績效管理體系與操作的指南

1、WORD.61/61績效管理手冊試行版目 錄第一部分：績效管理體系總則一、績效管理目的二、績效管理原則三、績效考核機(jī)構(gòu)四、績效考核分工五、績效考核容六、績效考核標(biāo)準(zhǔn)七、績效考核圍八、績效考核周期九、績效考核面談十、績效考核申訴第二部分：績效管理操作指南流程一：績效目標(biāo)計(jì)劃的制定流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)流程三：績效考核的綜合評估流程四：績效考評結(jié)果的運(yùn)用第三部分：績效管理工具表格 績效管理工具：平衡積分卡年度績效考核表格三、月度績效考評表格四、各部門關(guān)鍵指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)算公式第一部分：績效管理總則績效管理理念績效管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)，通過讓各級管理者和員工設(shè)定各自目標(biāo)，上司提供指導(dǎo)與評估，

2、對各自業(yè)績予以與時認(rèn)可、反饋的一個持續(xù)溝通、改進(jìn)過程。傳統(tǒng)的績效管理，對員工的績效評價標(biāo)準(zhǔn)主要來自上司事后的裁判，而不是雙方事先協(xié)商的承諾；員工改善績效的動力，主要來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕；員工把考核當(dāng)作是“秋后算帳”，把抵制的矛頭，直接針對充當(dāng)警察的管理者?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理，越來越強(qiáng)調(diào)員工是考評的“主體”，而不是“宰體”；管理者是“教練”，不僅僅是員工業(yè)績和能力的“評判者”，更是業(yè)績改善和提高的推動者；管理者的成功不是靠單一的考核工具，更不是靠單個人的業(yè)績，而是靠建立、健全系統(tǒng)的績效管理體系，靠團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體績效目標(biāo)?？冃Э己四康奶岣咂髽I(yè)績效和競爭力，提升員工能力和價

3、值：1、通過業(yè)績導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，使公司、部門與員工個人目標(biāo)達(dá)到高度統(tǒng)一，以保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2、理順公司各職能部門的職責(zé)，明確員工各崗位的崗位目標(biāo)，提高工作效率；3、強(qiáng)化管理者的日常管理職能，促使其養(yǎng)成過程監(jiān)督、充分溝通、正確引導(dǎo)職員行為的工作方法和習(xí)慣；4、通過對員工的業(yè)績與素質(zhì)的評價，促使員工養(yǎng)成“自我管理”、“自我約束”的習(xí)慣，在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的同時，達(dá)到提升員工工作能力的目的；5、為獎金分配、職務(wù)升降、員工培訓(xùn)等人事管理工作提供依據(jù)?？冃Э己嗽瓌t自我考核與上級考核相結(jié)合；職責(zé)考核與計(jì)劃考核相結(jié)合；定量考核與定性考核相結(jié)合；過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合；業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合；

4、考評結(jié)果與分配任用相結(jié)合?？己私M織機(jī)構(gòu)考評小組：負(fù)責(zé)組織部門月度、年度績效考核工作。組長：人力中心總經(jīng)理 (公司績效考評的總決策人)；副組長：人力資源經(jīng)理(公司績效考評的總執(zhí)行人)；組員：各部門經(jīng)理(本部門績效考評的總負(fù)責(zé)人)；特別成員：績效主管(提供考評數(shù)據(jù)、考核服務(wù))；職能部門：負(fù)責(zé)組織本部門員工月度、年終考核?？冃Ч芾砺氊?zé)分工績效考核容A. 個人年度績效目標(biāo)責(zé)任書 個人月度計(jì)劃業(yè)績考評表B部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書 部門月度計(jì)劃績效考核表績效等級標(biāo)準(zhǔn)等級類別目標(biāo)級別定量級別定性級別考評級別 A挑戰(zhàn)值5分很滿意4.6-5分 B目標(biāo)值4分滿意4.1-45分 C門檻值3分基本滿意3.6-4分 D門

5、外值2分待提高3-35分A加分標(biāo)準(zhǔn)：1、超出部門(個人)月(季、年)度考核制定的最高評價標(biāo)準(zhǔn)；2、超出部門(個人)當(dāng)月(季、年)制定的計(jì)劃之外的重要工作；3、為公司在政府、行業(yè)、社會各界贏得榮譽(yù)；B減分標(biāo)準(zhǔn)：1、沒有達(dá)到部門(個人)月(季、年)度考核制定的最低評價標(biāo)準(zhǔn)；2、給公司造成經(jīng)濟(jì)損失和不良后果的；3、在月(季、年)度考評中有弄虛作假行為，經(jīng)查屬實(shí)的?？冃Э己藝己藝ü靖鞑块T和全體員工。員工考核分類如下：A類員工：公司總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理助理。B類員工：公司部門負(fù)責(zé)人(包括部門副經(jīng)理)。C類員工：主管以下各級員工。(包括部門助理)績效考核周期結(jié)果考核：以年度綜合考核作為一個完整周期

6、；過程考核：以月(季)度業(yè)績考核作為一個階段周期。類別階段考核周期結(jié)果考核周期部門考核1月1次/12次1年1次A級(總經(jīng)理)1季度1次/4次1年1次B級(部門負(fù)責(zé)人)1月1次/12次1年1次C級(主管以下員工)1月1次/12次1年1次績效考核面談A考核結(jié)束，考核人應(yīng)與時向被考核人反饋和說明考核結(jié)果，在兩個工作日進(jìn)行績效面談；B績效面談應(yīng)做到與時、客觀，力求與事件緊密相關(guān)，著眼于未來績效提高而進(jìn)行的雙向溝通，重點(diǎn)在于培養(yǎng)能力和提高總體績效水平，幫助員工獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識；C績效面談應(yīng)有書面記錄，被考核人與考核人須填寫完善考核評分表并在評分表上簽字，交至辦公室歸檔?？冃Э己松暝V考核結(jié)

7、束后，被考評人若對考評結(jié)果有異議，可在辦公室將考核結(jié)果反饋后的3個工作日填寫考核申訴表，書面向辦公室提出申訴。辦公室對申訴資料進(jìn)行調(diào)查，在將調(diào)查結(jié)果和處理意見報主管領(lǐng)導(dǎo)審核與董事長審批后確定維持原評議結(jié)果或調(diào)整原評議結(jié)果。第二部分 績效管理操作指南公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)部門制定年度績效目標(biāo)計(jì)劃個人制定年度績效目標(biāo)計(jì)劃簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書制定績效目標(biāo)12月初12月中12月底1月 中績效管理是上司與下屬圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)，進(jìn)行持續(xù)溝通、提供正式或非正式的跟蹤反饋意見，并通過評估、回報，不斷提升能力、改善績效的雙贏過程。一般的操作流程如下：績效跟蹤反饋部門周例會月考評會部門協(xié)調(diào)會跨部門協(xié)調(diào)檢查績效目標(biāo)

8、實(shí)現(xiàn)進(jìn)度分析績效目標(biāo)偏差原因制定調(diào)整目標(biāo)跟蹤計(jì)劃召開公司協(xié)調(diào)會撰寫年終績效總結(jié)報告評估年度績效目標(biāo)結(jié)果評議個人職業(yè)綜合素質(zhì)舉辦述職報告會年終績效考評12月中12月底12月底12月底底考評結(jié)果運(yùn)用1月初1月中1月底1月底公布月年考評排名榜確定晉升、晉級人員 評選先進(jìn)員工、部門舉行總結(jié)表彰會績效管理體系的每一個流程都應(yīng)達(dá)到一定的目的，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的成果。每一流程操作的過程中，有相應(yīng)的工具幫助管理者完成流程的容。具體如下圖所示：流程一:績效目標(biāo)計(jì)劃的制定公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)部門制定年度績效目標(biāo)計(jì)劃個人制定年度績效目標(biāo)計(jì)劃簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書制定績效目標(biāo)12月初12月中12月底1月 中第一步：公司制定年度績

9、效目標(biāo)一、公司制定年度績效目標(biāo)的目的在各部門和個人設(shè)定目標(biāo)之前，公司應(yīng)向所有員工清楚地傳達(dá)公司的經(jīng)營目標(biāo)、工作重點(diǎn)、實(shí)施策略和公司所遵循的價值觀，使所有員工對公司的經(jīng)營方向和理念有一個共同的認(rèn)識。共同的目標(biāo)和方向感，使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。因此，在整個年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。二、公司制定年度績效目標(biāo)的程序步驟1：高層回顧總結(jié)，確定中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)公司高層在新財年目標(biāo)制定前，應(yīng)認(rèn)真回顧總結(jié)公司上一年度績效目標(biāo)的達(dá)成率，確定公司是否將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。進(jìn)而制定或修改企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)(必須是可衡量的，以指導(dǎo)今后年度

10、計(jì)劃的制定)，這是制定公司年度績效目標(biāo)計(jì)劃的前提條件。因此，這個階段的工作往往需要與股東進(jìn)行充分的溝通。步驟2：高層聘請外腦提供咨詢服務(wù)，建立科學(xué)決策機(jī)制這一步的重點(diǎn)是細(xì)致分析公司的外部機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以與部管理的優(yōu)劣勢。高層通?？梢裕夯蚱刚埻獠款檰柤嫒喂惊?dú)立董事，或經(jīng)常邀請各路專家針對各個項(xiàng)目召開專業(yè)評審會，為制定詳細(xì)的年度績效目標(biāo)計(jì)劃提供專業(yè)性指導(dǎo)建議，借此逐步建立公司部的科學(xué)決策機(jī)制。步驟3：公司成立計(jì)劃編制小組，編制公司年度績效目標(biāo)計(jì)劃根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和平衡記分卡(詳見附件績效管理工具：平衡記分卡)，每年12月1日前，由行政人事部牽頭組織成立下一年度公司工作計(jì)劃編制小組，分工起草下年

11、度公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)（附件一）。12月1日至15日間，行政人事部組織各部門負(fù)責(zé)人與主管領(lǐng)導(dǎo)共同就下年度公司年度績效目標(biāo)進(jìn)行討論修改；12月20日前，工作計(jì)劃編制小組將公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)提交公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會討論定稿。三、公司制定年度績效目標(biāo)的方法戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定年度績效目標(biāo)計(jì)劃的前提條件，公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以前必須對公司外部的環(huán)境作充分的分析，充分體現(xiàn)客戶的需求。在進(jìn)行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，應(yīng)采用討論會方式來回答下列四類問題：1公司在未來一年，將致力于實(shí)現(xiàn)哪些財務(wù)指標(biāo)才能使股東滿意？應(yīng)如何區(qū)分他們的輕重緩急？2公司期望在客戶心中樹立怎樣的企業(yè)形象？客戶最期望公司從那些方面

12、為他們提供增值服務(wù)？如何才能留住核心客戶？3通過怎樣的部運(yùn)作流程，才能實(shí)現(xiàn)財務(wù)與客戶目標(biāo)？公司需要在那些方面作出調(diào)整？4、為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新? 需要具備哪些戰(zhàn)略能力與員工素質(zhì)？如何衡量我們是否具備了這些能力？四、公司績效目標(biāo)成功實(shí)施的關(guān)鍵在對四個維度進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，高層可以將均衡計(jì)分卡作為監(jiān)控、管理公司業(yè)績的晴雨表。公司績效目標(biāo)是否能夠成功實(shí)施，主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：1、高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定；2、公司的目標(biāo)是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識；3、每個目標(biāo)是否有明確的負(fù)責(zé)人，并輔以相應(yīng)的激勵獎懲機(jī)制；4、每個目標(biāo)是否有合理的資源配置；5、

13、每個目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動方案；6、高層是否會對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對偏離作出與時的調(diào)整。第二步：制定部門年度績效目標(biāo)計(jì)劃一、制定部門績效目標(biāo)計(jì)劃的目的公司年度績效目標(biāo)明確后，企業(yè)僅僅完成了年度績效管理的第一步，目標(biāo)的執(zhí)行必須依靠各個部門的通力合作。因此，各部門必須結(jié)合公司年度績效目標(biāo)對本部門的工作要求，制定出能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)年度績效目標(biāo)的部門績效目標(biāo)計(jì)劃。二、制定部門績效目標(biāo)計(jì)劃程序步驟1：高層與部門經(jīng)理召開年度績效目標(biāo)協(xié)調(diào)會高層與部門經(jīng)理召開年度績效目標(biāo)協(xié)調(diào)會，高層向部門經(jīng)理溝通、解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，各部門考慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以與行動計(jì)劃，即部門

14、年度績效目標(biāo)計(jì)劃。協(xié)調(diào)會上高層應(yīng)與中層討論：1)如何將公司目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)、策略分解；2)如何保證部門之間共同對相關(guān)目標(biāo)負(fù)責(zé)，明確每個目標(biāo)的行動計(jì)劃與完成時間等；3)實(shí)施公司戰(zhàn)略目標(biāo)對各個部門的影響與期望，討論確定下一個年度的財務(wù)預(yù)算。步驟2：各部門編制部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書、部門年度計(jì)劃/完成情況表各部門根據(jù)公司年度績效目標(biāo)、部門職責(zé)指導(dǎo)書，在12月25日前，編制部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書（附件三），并在此基礎(chǔ)上，編制部門年度計(jì)劃/完成情況表（附件五），報行政人事部匯總復(fù)核，總經(jīng)理審核、董事長審批，保證部門績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠得到有力支持。步驟3：召開年度計(jì)劃工作會議，簽訂績效目標(biāo)責(zé)書1月15日前，

15、召開年度計(jì)劃工作會議，公司高層和各部門經(jīng)理共同討論、確定公司和各部門年度計(jì)劃。公司董事長和總經(jīng)理簽署公司（總經(jīng)理）年度目標(biāo)責(zé)任書；總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人簽署部門（經(jīng)理）年度目標(biāo)責(zé)任書，以此作為公司考核各部門年度績效的依據(jù)。三、制定部門績效目標(biāo)計(jì)劃的方法在討論公司績效目標(biāo)分解時，應(yīng)平衡計(jì)分卡規(guī)定的緯度，確定對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承擔(dān)最主要責(zé)任的主導(dǎo)部門，然后確定哪些部門參與、協(xié)助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，多頭主導(dǎo)的結(jié)果往往是無部門負(fù)責(zé)，詳見下表。維度關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵指標(biāo)財務(wù)部/成本部營銷/客服部設(shè)計(jì)/工程部行政人事部財務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助客戶協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助部流程協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助成長能力協(xié)助協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)當(dāng)公司平衡計(jì)分卡中的所有指標(biāo)

16、分解到各個部門以后，每個部門仍需要進(jìn)一步分析其它關(guān)鍵的部門業(yè)績目標(biāo)。一般來說部門績效指標(biāo)的來源有兩個部分：1、企業(yè)平衡計(jì)分卡目標(biāo)分解后部門承擔(dān)的目標(biāo)；2、根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點(diǎn)。四、部門績效目標(biāo)成功實(shí)施的關(guān)鍵部門績效目標(biāo)是公司績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，高層必須對部門績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況密切關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。部門績效目標(biāo)能否成功實(shí)施主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定；目標(biāo)是否在各個部門負(fù)責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的；公司目標(biāo)在各部門的分解是否合理；高層與每個部門負(fù)責(zé)人之間是否對目標(biāo)達(dá)成共識；高層是否給予合理的資源配置；是否有相應(yīng)的激勵獎懲機(jī)制；每個目標(biāo)是否

17、有明確的、可實(shí)施的行動方案；高層和各部門是否會對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對偏離作出與時的調(diào)整。第三步：制定個人績效目標(biāo)計(jì)劃一、制定個人績效目標(biāo)計(jì)劃目的在確定部門績效目標(biāo)之后，各部門經(jīng)理必須根據(jù)每一個人的崗位職責(zé)，把部門的績效目標(biāo)逐一分解、落實(shí)到每一個人頭上，這既是保證實(shí)現(xiàn)部門績效目標(biāo)的需要，也是個人通過創(chuàng)造業(yè)績，獲得獎勵回報、能力提升，求得生存與發(fā)展的需要。個人績效目標(biāo)通常由以下兩部分組成：1業(yè)績目標(biāo)：反映崗位職責(zé)中最重要、部門目標(biāo)分解中最關(guān)鍵的部分，通常每年制定3至5個關(guān)鍵績效目標(biāo)為宜。業(yè)績目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，以利于員工的發(fā)展。2 發(fā)展目標(biāo)：發(fā)展目標(biāo)往往與員工的任職技能、或公司倡導(dǎo)的

18、某種核心勝任能力相關(guān)。發(fā)展目標(biāo)的制定可以參考職位說明書的任職資格、核心素質(zhì)模型、技術(shù)勝任能力模型。一般以每年確定2至3個目標(biāo)為宜。它對于公司取得長期經(jīng)營成功而言至關(guān)重要。二、制定個人績效目標(biāo)計(jì)劃程序步驟1：召開部門績效目標(biāo)計(jì)劃協(xié)調(diào)會部門經(jīng)理在12月初組織員工召開部門會議，溝通部門的年度績效目標(biāo)和工作重點(diǎn)，檢查員工對部門和公司目標(biāo)的理解程度，幫助員工了解來年部門的工作方向。討論：如何分解部門關(guān)鍵績效指標(biāo)；2)明確跨部門協(xié)作中最難界定的責(zé)任主體；個人如何為實(shí)現(xiàn)公司和部門目標(biāo)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。步驟2：部門經(jīng)理與下屬共同制定員工個人年度績效目標(biāo)在十二月中旬，直接主管應(yīng)該與下屬員工完成一對一談話，對下一年度的業(yè)

19、績目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)與達(dá)成業(yè)績/發(fā)展目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。在12月31日前，讓員工根據(jù)本部門的年度目標(biāo)責(zé)任書、年度計(jì)劃編寫員工年度績效目標(biāo)責(zé)任書（附件六）、個人員工年度工作計(jì)劃（附件八）報部門經(jīng)理審批。步驟3：簽訂員工年度績效目標(biāo)責(zé)任書部門經(jīng)理在審批完員工年度績效目標(biāo)責(zé)任書后，召開部門會議，與每一個員工簽訂員工年度績效目標(biāo)責(zé)任書，作為每個員工月度、年度業(yè)績和綜合素質(zhì)考核的主要依據(jù)。并由個人、部門經(jīng)理、行政人事部各留一份。三、制定績效目標(biāo)的方法1、SMART法?？冃繕?biāo)中制定的每一個目標(biāo)必須是“聰明的(SMART)”，都具備以下特點(diǎn)：具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有

20、何觀察到的結(jié)果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？可實(shí)現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門目標(biāo)和個人的主要職責(zé)相關(guān)？有時限(Time-Based)實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過程中對進(jìn)展進(jìn)行追蹤？具體性：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，對于目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。這樣的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評者制定相應(yīng)行動計(jì)劃?？珊饬啃裕核O(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)

21、數(shù)據(jù)，而造成事實(shí)上的不可衡量。當(dāng)然，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過定性標(biāo)準(zhǔn)來衡量。實(shí)現(xiàn)性：對于被考評者來說，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實(shí)現(xiàn)性。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵與改進(jìn)績效的作用。相關(guān)性：對于員工來說，其績效目標(biāo)必須和公司、部門的績效目標(biāo)相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配。這樣的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。時限性：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須是有時限性的。只有設(shè)定有時間檢查點(diǎn)的目標(biāo)，才便于考評者檢查與評估進(jìn)度。2權(quán)重分配法：權(quán)重的作用在于體現(xiàn)不同目標(biāo)對公司/團(tuán)隊(duì)/個人整體業(yè)績的重

22、要性的不同，它幫助員工確立工作重點(diǎn)。分配權(quán)重的基本原則是：1、權(quán)重通常是由公司年度工作重點(diǎn)，崗位職責(zé)，以與個人發(fā)展重點(diǎn)決定的；2、權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對均衡，即某個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低，通常來講，任何一個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過30%，或低于5%；3 如果權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義，如果權(quán)重過大，可能會導(dǎo)致工作重點(diǎn)的失衡；4 業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)加大，非業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)減少；職能部門的職能指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)加大，非職能指標(biāo)應(yīng)適當(dāng)減少。3、數(shù)據(jù)收集法：數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計(jì)，是在績效管理體系中確保指標(biāo)值按時、正確獲得的重要步驟，也是促進(jìn)公司制度化規(guī)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)收集應(yīng)注意以下事項(xiàng)：在建立目標(biāo)的時候

23、，經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以與收集帶來的成本；雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率；如果數(shù)據(jù)收集涉與到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性，獲得職能部門的總經(jīng)理(或指定負(fù)責(zé)人)的確證；如果數(shù)據(jù)收集涉與建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性與成本；如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)；行政人事部與相關(guān)部門(如財務(wù)部門、IT部門)也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證。4清單檢驗(yàn)法績效計(jì)劃制定是否已完成以下容是否是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻(xiàn)的量化指標(biāo)?如果缺乏可量化的指標(biāo)，是否可找到反映該崗位貢獻(xiàn)的質(zhì)量指標(biāo)？

24、上下級是否對指標(biāo)有一樣的理解？上下級是否已對指標(biāo)值達(dá)成共識?值達(dá)成共識？找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？可由哪個部門提供？考核辦法與得分計(jì)算方法是否合理、明確？權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否對公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助作用？目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？是否找到了克服困難或障礙的方法？四、制定個人績效目標(biāo)成功實(shí)施的關(guān)鍵員工的績效目標(biāo)責(zé)任書是直接上級與員工之間對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。要使這種承諾對雙方具有約束力，達(dá)到理想的效果，必須：1、雙方應(yīng)在責(zé)任書簽訂以前，就目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算方法、權(quán)重等重要指標(biāo)“事先”達(dá)成共識，避免“事后”評價；2、在執(zhí)行過程中，如果雙方對目標(biāo)

25、出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，上級應(yīng)尊重員工的意見，積極為員工完成目標(biāo)提供各種資源和實(shí)際幫助，把精力花在解決當(dāng)前問題上，而不是把精力放在糾纏誰是誰非問題上；3、在目標(biāo)完成后，雙方應(yīng)對照年初制定的目標(biāo)值、評價標(biāo)準(zhǔn)，逐一打分評價，遇有指標(biāo)不明確的，上級應(yīng)主動與員工溝通、商協(xié)，盡可能達(dá)成一致意見。對考評結(jié)果，該獎的獎，該罰的罰，以建立考評在員工心目中的權(quán)威。流程二:業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)績效跟蹤反饋部門周例會月考評會部門協(xié)調(diào)會跨部門協(xié)調(diào)檢查績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度分析績效目標(biāo)偏差原因召開公司協(xié)調(diào)會一、業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)的目的為了確保公司年度績效目標(biāo)計(jì)劃的順利實(shí)施，公司一方面需要通過設(shè)立專職計(jì)劃督辦負(fù)責(zé)全程跟蹤檢查項(xiàng)目的總體進(jìn)度

26、，通過由公司領(lǐng)導(dǎo)主持召開各部門協(xié)調(diào)會與時處理執(zhí)行過程中發(fā)生的各種偏差；另一方面需要通過對部門和個人實(shí)施月度績效考評，對被評估者當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)/或打分，通過績效面談的輔導(dǎo)反饋和正負(fù)激勵，確保實(shí)現(xiàn)公司年終績效目標(biāo)。二、業(yè)績跟綜和反饋輔導(dǎo)程序步驟1：編制部門周計(jì)劃，召開部門周例會各部門為了準(zhǔn)確掌控工作進(jìn)度，在制定了部門月度計(jì)劃的基礎(chǔ)上，需制定容更加詳細(xì)的周工作計(jì)劃，并且每周召開部門例會，分析、處理計(jì)劃執(zhí)行過程中的各種問題，確保月度計(jì)劃的完成。步驟2：編制部門月度計(jì)劃，召開公司部門考評會各個部門根據(jù)年初與公司簽訂的部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書，每月初制定部門月計(jì)劃進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表（見附件十

27、三）報公司董事長審批。次月初，公司考評小組召開公司部門考評會，根據(jù)各部門上月部門月計(jì)劃進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表實(shí)際完成率和部門月度考評表（見附件十四）容進(jìn)行考評；各部門則根據(jù)每個員工每月初制定的員工月計(jì)劃進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表（見附件十五）、員工月度考評表（見附件十六），按照當(dāng)月實(shí)際完成計(jì)劃的各項(xiàng)指標(biāo)，給每位員工量化打分，既作為考量員工當(dāng)月業(yè)績的評價依據(jù)，也作為員工年度績效考核的積累分?jǐn)?shù)。通過以上兩種月度考評形式，與時分析計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種偏差的原因。步驟3：召開跨部門協(xié)調(diào)會，與時制定目標(biāo)調(diào)整計(jì)劃對于考評中發(fā)現(xiàn)的各類無法由單個部門獨(dú)立完成的任務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)要與時主持召開跨部門協(xié)調(diào)會，召集各部門負(fù)責(zé)人討論解

28、決措施，提供相應(yīng)的資源，制定調(diào)整目標(biāo)的計(jì)劃，確保公司年度績效目標(biāo)計(jì)劃的順利完成。三、部門、員工月度考核方法A、部門月度考核方法：1、每月初，各部門經(jīng)理根據(jù)年度績效目標(biāo)計(jì)劃、部門職責(zé)，填寫本部門月計(jì)劃進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。2、公司總經(jīng)理審核各部門上報的部門月計(jì)劃進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表后報董事長審批，然后，再將審批后的各部門月計(jì)劃進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表匯總打印成文下發(fā)，或掛在公司部局域網(wǎng)上公布，作為考核各部門當(dāng)月業(yè)績的主要依據(jù)。3各部門在月底前，由部門經(jīng)理將填寫完的部門月計(jì)劃進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表交給計(jì)劃督辦復(fù)核計(jì)劃完成率，將填寫的部門月度考評表交給考核專員復(fù)核、填寫相關(guān)數(shù)據(jù)，并計(jì)算得分。4、計(jì)劃督辦在月

29、底前填寫本月度各部門工作計(jì)劃完成率得分和工作質(zhì)量加減分(+-1)建議，交總經(jīng)理審核、考評小組討論、審批。5、次月初的三個工作日，公司考評小組組長負(fù)責(zé)主持召開考評會議，對各部門完成的月度績效計(jì)劃進(jìn)行考評。6、考評小組職責(zé)：1)組長職責(zé)：主持公司月度、年度考評會；對考評小組有爭議的問題行使最終裁決權(quán)；對投訴經(jīng)核實(shí)有效的部門的考核分進(jìn)行調(diào)整；對公司下月度、下年度工作計(jì)劃進(jìn)行審批；簽發(fā)部門、員工月度、年度考績獎金分配表；簽發(fā)各部門、全體員工績效考核月度、年度成績排行榜。2)副組長職責(zé)：在組長缺席期間，受組長委托，代行組長職責(zé)；對各部門上月度重點(diǎn)工作進(jìn)行總體評價和重點(diǎn)說明；提出對各部門加減分的建議；組織

30、編制、落實(shí)公司月度、年度工作計(jì)劃。3)組員(部門負(fù)責(zé)人)職責(zé)：向考評小組匯報本部門月度工作；.對其他部門的工作配合進(jìn)行評議；對各部門的加減分事項(xiàng)發(fā)表意見；對相關(guān)事項(xiàng)提出建議。4)計(jì)劃督辦職責(zé)：各部門月度計(jì)劃督查、編寫督辦月報；統(tǒng)計(jì)各部門月度、年度計(jì)劃完成率；根據(jù)各部門月度、年度計(jì)劃完成率打分。5)秘書(考評專員)職責(zé)：月、年度考評會的有關(guān)資料準(zhǔn)備、收集；會議時間、人員、場地、事項(xiàng)落實(shí)；考評意見記錄、考評會議紀(jì)要；各部門每月、年度質(zhì)量考評分?jǐn)?shù)匯總、統(tǒng)計(jì)；6)職能部門職責(zé)行政人事部：負(fù)責(zé)績效考評的組織實(shí)施；收集、統(tǒng)計(jì)部門部協(xié)作分；評部門管理分、部門負(fù)責(zé)人“團(tuán)隊(duì)建設(shè)和下屬培養(yǎng)”分；員工月度、年度績效

31、工資、獎金計(jì)算；處理員工考評申訴。計(jì)劃財務(wù)部：負(fù)責(zé)評部門管理費(fèi)用控制分，為相關(guān)部門提供考評數(shù)據(jù)；員工月度、年度績效工資、獎金核發(fā)。成本管理部：負(fù)責(zé)評設(shè)計(jì)工程部成本控制分。設(shè)計(jì)工程部：負(fù)責(zé)評成本管理部招標(biāo)、合同管理分。營銷部：負(fù)責(zé)評設(shè)計(jì)工程部設(shè)計(jì)投訴、工程返修率分。各部門數(shù)據(jù)提供、評分項(xiàng)目見田禾月度考評提供數(shù)據(jù)表（見附件二十一）。7、考評會議議程：1）部門負(fù)責(zé)人用5分鐘作部門月度工作總結(jié)匯報；2）計(jì)劃督辦對該部門作3分鐘計(jì)劃完成情況和加減分建議說明；3）正、副組長分別對該部門進(jìn)行2分鐘點(diǎn)評；4）部門負(fù)責(zé)人退場； 5）考核小組討論審核考核專員提交的各部門月度考核表和計(jì)劃督辦提交的加減分建議，確認(rèn)該

32、部門月度考核得分；6）當(dāng)考核小組評分有爭議時，采用少數(shù)服從多數(shù)的原則，爭議雙方人數(shù)一樣時，由組長裁決；7)討論、通過各部門提交的下月部門月計(jì)劃進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表。8、考評會結(jié)束后，考核專員統(tǒng)計(jì)算出部門月度考評得分，1日整理出會議紀(jì)要報行政人事部經(jīng)理審核，2日報總經(jīng)理審核，3日由董事長審批簽發(fā)。9、部門月度考評分計(jì)算公式：部門月度得分=部門月度考核表得分40%+工作計(jì)劃完成率評分60%+(+-1分)10、考評組長審批各部門考績分、簽署考評意見后，由行政人事部將考核結(jié)果反饋至各部門負(fù)責(zé)人，由副組長在2個工作日安排與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效面談，在部門負(fù)責(zé)人填寫完反饋意見后，交至行政人事部歸檔。B員工月(

33、季)度考核方法A類員工(總經(jīng)理)季度考核方法1）個人在上季度末，根據(jù)公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書填寫下季度田禾總經(jīng)理季度考評表（附件十七），報董事長審批。2）考核小組收集、填寫個人指標(biāo)完成數(shù)據(jù)；3)本人在本季度末根據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)填寫得分；4）董事長進(jìn)行審核評分。5）考核計(jì)算公式：A類員工季度得分=個人季度業(yè)績考核分80%+5個部門3個月“部門管理”平均分10%+指導(dǎo)下屬分(由主管和部門負(fù)責(zé)人評價反饋)10%+(+-1分)B類員工(含目前公司A級中的總監(jiān)、總助)月度考核方法1）個人在上月末，根據(jù)部門（經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書填寫下月計(jì)劃進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表報總經(jīng)理審核、董事長審批；2）行政

34、人事部評“團(tuán)隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)下屬”分；3）被考核人在本月末，根據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)，填寫員工月計(jì)劃進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表和員工月度考評表得分；4）考核工作小組進(jìn)行復(fù)核；5）總經(jīng)理進(jìn)行審核評分；6）董事長進(jìn)行審批評分。 7）考核計(jì)算公式：B類員工月度得分=個人月度業(yè)績分40%+部門月度得分60%+(+-1分)C類員工月度考核方法1）個人在上月末，根據(jù)員工年度績效目標(biāo)責(zé)任書填寫下月計(jì)劃進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表報部門經(jīng)理審批；2）被考核人在本月末，根據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)，填寫員工月計(jì)劃進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表和員工月度考評表得分；3）直接上級進(jìn)行審核評分；4）間接上級進(jìn)行審核評定分?jǐn)?shù)。 5）考核計(jì)算公式：C類員工季度得分=個

35、人月度業(yè)績分80%+部門月度得分20%+(+-1分)四、月度業(yè)績跟綜與反饋輔導(dǎo)成功的關(guān)鍵1跟蹤與反饋要從回顧年度個人工作和發(fā)展目標(biāo)開始個人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的目標(biāo)與行動方案。2分析員工的成績與目標(biāo)偏差要展開雙向討論對目標(biāo)和行動方案逐一對照分析，對于員工的成績，要給予充分的肯定和認(rèn)可；同時，尋求員工表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。對于那些可能影響年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或影響其他員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。3要善于通過推廣經(jīng)驗(yàn)，提高整個公司的績效對階段考評中發(fā)現(xiàn)的問題，主要回答兩個問題：“為什么？”與“如何

36、？”對于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗(yàn)，然后，介紹給團(tuán)隊(duì)的其他成員，從而提高他們的績效。4找出計(jì)劃偏差原因，必須制定績效改進(jìn)計(jì)劃對于偏差，雙方要開誠布公地探討原因，主管與下屬員工需要根據(jù)上期績效完成情況制定下期的績效改進(jìn)計(jì)劃。績效改進(jìn)計(jì)劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。績效改進(jìn)計(jì)劃可與下月度工作計(jì)劃結(jié)合同時制訂。5調(diào)整目標(biāo)不應(yīng)頻繁發(fā)生績效改進(jìn)計(jì)劃一旦確定，每一個項(xiàng)目都應(yīng)該包括：“誰？做什么？到何時完成？”然后雙方要確定階段性跟蹤的時間表。同時主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，主管應(yīng)適當(dāng)調(diào)整員工個人績效目標(biāo)。但是，調(diào)整目

37、標(biāo)必須經(jīng)過仔細(xì)的分析，并得到上級經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。階段考評檢驗(yàn)單是 否主管是否與員工進(jìn)行了一對一會談？主管是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否有經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與推廣？是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動方案？對調(diào)整后的目標(biāo)計(jì)劃是否有跟蹤措施？流程三:年終績效和素質(zhì)考評撰寫年終績效總結(jié)報告評估年度績效目標(biāo)結(jié)果評議個人職業(yè)綜合素質(zhì)制定調(diào)整目標(biāo)跟蹤計(jì)劃12月中12月底12月底12月底一、績效考評的目的績效考評是績效管理中最受員工關(guān)注的一個環(huán)節(jié)，它既不針對人性“善”，也不針對人性“惡”，只針對人性“懶”。通過對員工業(yè)績和綜合素質(zhì)進(jìn)行定量或定性評價，一般都能對員

38、工作出比較公正、客觀的評價。如果將業(yè)績與年度獎金、工資晉升、發(fā)展機(jī)會以與特殊福利計(jì)劃掛鉤，就會使本來懶得不想干活的員工變得想多干活；使本來勤快的員工變得更想搶著多干活；使本來想多干活的人，變得想干好每一件活；一句話，使絕大多數(shù)員工從過去“要我干活”變?yōu)椤拔乙苫睢?。員工年度考核分由業(yè)績分+素質(zhì)分兩部分組成，年度業(yè)績分由本人12個月考評平均分構(gòu)成，素質(zhì)分根據(jù)參與評議本人崗位素質(zhì)的員工集體打分結(jié)果計(jì)算。在次年初10個工作日，考核小組主持實(shí)施全員年終綜合考核。二、年終績效考評的程序步驟1：撰寫年終績效總結(jié)報告每年12月中旬，公司發(fā)出關(guān)于年年終績效評估工作總結(jié)安排的通知，對公司年終考評的時間、人員、

39、容等事項(xiàng)作出統(tǒng)一安排，要求各部門根據(jù)年初與公司簽訂的部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書和部門與員工簽訂的員工年度績效目標(biāo)責(zé)任書容，組織部門員工進(jìn)行部門、個人年終工作總結(jié)，每個人撰寫個人年終績效評估報告（見附件十二）交直接上級簽署意見，再上報行政人事部。步驟2：評估年度績效目標(biāo)結(jié)果12月下旬開始，公司召開部門年終考評會，對照每個部門年初與公司簽訂的部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書中的各項(xiàng)指標(biāo)，結(jié)合部門12個月的考評結(jié)果，進(jìn)行綜合評估。每個部門負(fù)責(zé)人按照年初與員工簽訂的員工年度績效目標(biāo)責(zé)任書中的各項(xiàng)指標(biāo)，結(jié)合個人12個月的考評結(jié)果，進(jìn)行綜合評估。步驟3：評議個人職業(yè)綜合素質(zhì)在完成個人年終工作總結(jié)和全年業(yè)績評估之后，按照

40、公司統(tǒng)一安排，總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人分別向全體員工作個人述職報告，然后，全體員工對總經(jīng)理“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”進(jìn)行360度評議，并進(jìn)行全員信任投票；對部門負(fù)責(zé)人“管理素質(zhì)”進(jìn)行360度評議。員工則在部門考評會上作完個人述職報告后，由上級和同事對他的“職業(yè)素質(zhì)”進(jìn)行評議打分。三、部門、員工年度績效考核方法部門年度考核方法1、在第12個月度考核結(jié)束的3個工作日，考核專員收集各部門年度目標(biāo)評分的相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫部門年度目標(biāo)責(zé)任書考核表的完成情況和計(jì)算得分。2、計(jì)劃督辦根據(jù)各部門年度目標(biāo)完成情況和加減分標(biāo)準(zhǔn)，提出加減分(+-1)建議，報考評小組正、副組長審核。2、在考核表數(shù)據(jù)收集完的3個工作日，考核組長主持召開公司年

41、終考評會議，對部門年度目標(biāo)責(zé)任書評分。3、考評會議議程1）部門負(fù)責(zé)人作10分鐘部門年度工作總結(jié)匯報；2）總經(jīng)理、董事長分別點(diǎn)評3分鐘；3) 計(jì)劃督辦作2-4分鐘各部門年度考核加減分說明；4）部門負(fù)責(zé)人退場； 5）考核小組討論審核考核專員提交的部門（經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書考核評分表（見附件四）和各部門年度考核加減分說明，確認(rèn)部門年度考核得分；6）當(dāng)考評小組評分有爭議時，采用少數(shù)服從多數(shù)的原則，爭議雙方人數(shù)一樣時，由董事長裁決。7)考核專員在會后1個工作日統(tǒng)計(jì)算出各部門的年度考評得分，2個工作日整理好會議紀(jì)要報行政人事部經(jīng)理審改，3個工作日報總經(jīng)理審核，5個工作日由董事長審批簽發(fā)。4、部門年度考

42、核分?jǐn)?shù)計(jì)算考核評分計(jì)算公式：部門年度得分=12個月度部門考核平均分40%+年度目標(biāo)責(zé)任書完成得分60%+(+-1分)。A類員工考核考核方法1）本人根據(jù)年初與董事長簽訂的年度績效目標(biāo)責(zé)任書完成情況，撰寫個人年終績效評估報告，交董事長審核；2)在公司年終考評會上向全體員工作述職報告(30分鐘)；3)接受全體員工360度A級員工領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)評議表（見附件九）打分和信任投票；4）考核工作小組收集相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)考核表（見附件二）；5）被考核人根據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)填寫得分；6）考核小組復(fù)核；7）報董事長審核評分。8）考核計(jì)算公式：A類員工領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)評議分=董事長60%+部門負(fù)責(zé)人30

43、%十員工10%A類員工年度綜合得分=4個季度個人考核平均分20%+年度目標(biāo)責(zé)任書完成情況評分60%+領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)評議分20% +(+-1分)。B類員工(含目前公司A級中的總監(jiān)、總助)考核方法1）根據(jù)年初與總經(jīng)理簽訂的部門（經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書完成情況，撰寫個人年終績效評估報告，交總經(jīng)理審核；2)向全體員工在公司年終考評會上作述職報告(20分鐘)；3) 接受全體員工360度B級員工管理素質(zhì)評議表（見附件十）打分4）考核工作小組收集相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫年度績效目標(biāo)考核表；3）被考核人根據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)填寫得分；4）考核工作小組復(fù)核；5）報總經(jīng)理審核評分；6）報董事長審定。7）考核計(jì)算公式：B類員工管

44、理素質(zhì)評議分=上級60%+平級20%十下級20%B類員工年度得分=12個月度個人考核平均分30%+部門年度績效目標(biāo)考核表60%+B類管理素質(zhì)評分10%+(+-1分)C類員工考核考核方法1）根據(jù)年初與部門經(jīng)理簽訂的員工年度績效目標(biāo)責(zé)任書完成情況，撰寫個人年終績效評估報告，交部門經(jīng)理審核。2) 在部門年終考評會上作述職報告(10分鐘)。3）進(jìn)行C級員工職業(yè)素質(zhì)評議表（見附件十一）180度考評；4) 部門收集相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫年度績效目標(biāo)考核表；5）被考核人根據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)填寫得分；6）部門負(fù)責(zé)人審核評分；7）報主管領(lǐng)導(dǎo)審核；8) 考核計(jì)算公式：C類員工職業(yè)素質(zhì)評議分=上級70%+同事30%C類員

45、工年度得分=12個月度個人考核平均分30%+年度績效目標(biāo)考核表60%+個人職業(yè)素質(zhì)得分10%+(+-1分)四、年度績效考核成功的關(guān)鍵因素1保證績效得分的公正性、準(zhǔn)確性?？冃Э己俗罱K會落實(shí)到計(jì)算得分，但分?jǐn)?shù)公正的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。根據(jù)績效目標(biāo)建立時確定的數(shù)據(jù)收集方式，數(shù)據(jù)應(yīng)在規(guī)定的時間生成。人力資源部在評估流程開始時協(xié)調(diào)相關(guān)部門，督促各部門提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。經(jīng)理人員應(yīng)對統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行審核，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。2確保績效面談的質(zhì)量。在績效管理的各個階段，上下級之間的“溝通”始終處于中心位置，并貫穿整個績效管理流程的始終。在業(yè)績考評期間，員工和經(jīng)理要召開一對一會議評估員工的每個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。如果年初合理地

46、制定了目標(biāo)，并且經(jīng)理和下屬在整個績效循環(huán)當(dāng)中不斷地進(jìn)行了反饋與輔導(dǎo)以與年中評估，那么年終績效面談應(yīng)該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺。績效面談的步驟與方法如下：準(zhǔn)備績效面談同員工確定會談時間和地點(diǎn)，選擇一處不受干擾的地方；進(jìn)行會談之前，請員工填寫績效規(guī)劃和評估表，進(jìn)行自我評估；審閱績效規(guī)劃和評估表中員工的目標(biāo)以與他員工對自己實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的情況總結(jié)；從其它人那里收集反饋意見；在績效評估表上提出評語；為員工準(zhǔn)備一份此評估的復(fù)印件；與人力資源部探討如何與績效不好的員工進(jìn)行會談；準(zhǔn)備有關(guān)員工的優(yōu)勢和需改進(jìn)之方面的建議。進(jìn)行績效面談問候員工，并讓他/她放松；通過使用您練習(xí)過的收

47、集反饋與如何傾聽等技巧來鼓勵員工參與對話；總結(jié)員工的總體績效；仔細(xì)討論績效規(guī)劃和評估表的每個部分；對得到不令人滿意績效評估的員工，表示在任何時候與其討論績效/向其提供反饋意見和指導(dǎo)；詢問員工對評估的總體反應(yīng)；不要討論評分和薪酬，只需提到這些是另外進(jìn)行的程序。結(jié)束績效面談充分肯定員工的成績發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)在總結(jié)員工工作中，善意地指出需要改進(jìn)的地方討論下一年的規(guī)劃，探討個人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟假如員工同意評估結(jié)果，請完成評估并簽名，同時請員工也在評估表上簽名假如員工不同意評估結(jié)果，請員工也在評估表上簽名確認(rèn)其已知悉評估結(jié)果并已與主管進(jìn)行溝通，同時在評估表中注明自己的意見，行政人事部將對此類意見進(jìn)

48、行跟蹤處理，并確定可最好的調(diào)解分歧的方案。績效面談主管自我檢驗(yàn)單評估者應(yīng)確保是否是否與員工進(jìn)行了一對一會談？會談中是否進(jìn)行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點(diǎn)？是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？是否討論出解決這些績效問題的初步方案？是否與員工就行為能力作出評估，并確定了下一年度發(fā)展方向和領(lǐng)域？是否作出了最后的評分？通過一對一績效面談，員工是否提高了做好工作的動力？流程四:績效考評結(jié)果的運(yùn)用考評結(jié)果運(yùn)用1月初1月中1月底1月底公布月年考評排名榜確定晉升、晉級人員 評選先進(jìn)員工、部門舉行總結(jié)表彰會一、績效考評結(jié)果運(yùn)用的目的績效結(jié)果的運(yùn)用，包括根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)而獲得的績效工資

49、、獎金、晉升、培訓(xùn)等等獎勵，它既是整個績效管理系統(tǒng)的終點(diǎn)，又是開始新一輪績效管理的起點(diǎn)。績效考核到底有沒有作用?究竟能起多大作用?最后的關(guān)鍵，就看考評結(jié)果能不能同工資、獎金、晉升、培訓(xùn)掛起鉤來！掛鉤的程度到底有多大！績效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一，便是能否將高績效員工與低績效員工的回報拉開差距。工資、獎金、晉升、培訓(xùn)獎勵的核心容是回報員工對公司作出的貢獻(xiàn)，但其最終目的是通過獎勵更為有效地向員工明確傳達(dá)：“什么樣的行為是公司鼓勵和提倡的，什么樣的行為是公司反對和禁止的”，使員工對公司業(yè)績更為關(guān)注，對制定下一年度具有挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)更有信心、更有闖勁!二、績效考評結(jié)果運(yùn)用的程序步驟

50、1：公布月度、年度績效考評排名榜每月考評結(jié)束后，由考評小組根據(jù)考評成績，全部公布當(dāng)月部門、個人成績排名；年度考評結(jié)束后，全部公布部門、個人成績排名。步驟2：確定晉升、晉級人員根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以與公司當(dāng)年的獎金總額，決定個人獎金額度；根據(jù)員工綜合考評成績和公司的勞動成本預(yù)算，確定公司獎勵性調(diào)薪幅度和圍；根據(jù)考評成績決定職務(wù)晉升和人員降職、降級、淘汰。步驟3：開展評選先進(jìn)部門、員工活動，舉辦年終總結(jié)表彰大會根據(jù)各部門和員工在全年績效考評中的表現(xiàn)，以各部門為單位，在全公司圍開展評選先進(jìn)部門、先進(jìn)員工活動，報公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會議討論決定。在次年1月份隆重舉辦公司年終總結(jié)表彰大會，給先進(jìn)部門、員工頒發(fā)獎品、

51、獎金。三、考核結(jié)果運(yùn)用方法A考核業(yè)績與獎金掛鉤方法從公司效益中按個人工資總額的一定比例提取獎金，分成4個等級，各人每月按考評結(jié)果的等級，獲得相應(yīng)等級的獎金。月度獎金計(jì)算公式：月度獎金= 獎金系數(shù)獎金額度A級：(4.6-5分) 獎金系數(shù)為1B級：(4.1-4.5分) 獎金系數(shù)為0.7.5C級：(3.6-4分) 獎金系數(shù)為0.5D級：(3-3.5分) 獎金系數(shù)為0.25季度獎金：根據(jù)3個月度考核獲A級數(shù)，再獎1個月獎年度獎金：根據(jù)12個月度考核獲A級個數(shù)，獎勵 個月的績效獎。B年終考核業(yè)績與晉升、晉級掛鉤方法10A-12A：職務(wù)晉升一級(如崗位無空缺，晉升工資一級，并作為提拔候選人)；8A-9A：

52、晉升工資一級，并作為重點(diǎn)培養(yǎng)對象；5A-7A：工資、職務(wù)保持不變；4A-1A：工資、職務(wù)降一級；全年無A：淘汰處理。四、績效管理體系實(shí)施成功的關(guān)鍵員工的成就感。績效管理的根本目的，不是簡單地讓每個員工努力地完成本職工作，而是實(shí)現(xiàn)個人與公司目標(biāo)的統(tǒng)一性，即每個員工的目標(biāo)都直接或間接地支持公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。高層管理者的支持與參與。高層應(yīng)該充分重視目標(biāo)制定對與業(yè)績管理的影響，積極參與績效管理的全過程。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面：1 充分向各個部門的員工傳達(dá)公司的業(yè)績目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)情況；2、協(xié)助部門制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作性；3、跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，與時向部門經(jīng)理提出反饋；4、公平、公正的評價

53、。管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)績效管理不是通過科學(xué)推算而得出預(yù)期業(yè)績結(jié)果的算術(shù)過程，而是上下級圍繞企業(yè)目標(biāo)持續(xù)溝通的雙贏過程。績效管理盡管采用了大量的量化技術(shù)，避免了傳統(tǒng)考核量的“定性”評價造成的個人偏見，但對一些諸如態(tài)度、能力指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，仍不可避免地帶有一定的主觀性，要求各級管理者本身就要具備以下這些基本素質(zhì)：1、服眾的公信力2、嫻熟的溝通能力3、良好的判斷能力4、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃能力5、極強(qiáng)的執(zhí)行能力6、培養(yǎng)員工的能力績效管理體系是否能夠有效地實(shí)施，在很大程度上取決于公司管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)與能力。因此，績效管理體系在一定程度上是對管理團(tuán)隊(duì)水平的檢驗(yàn)。第三部分 績效管理工具表格一、績效管理工具：平衡計(jì)分卡平衡計(jì)

54、分卡是績效管理中最常使用的一個戰(zhàn)略管理的工具，它從財務(wù)、客戶/市場、部流程、學(xué)習(xí)/成長4個維度，將關(guān)鍵績效領(lǐng)域與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，幫助公司簡潔明了地向員工溝通工作重點(diǎn)和企業(yè)最關(guān)注的方面，企業(yè)在制定公司、部門年度績效目計(jì)劃時，應(yīng)充分借鑒這一工具。目標(biāo)維度相關(guān)解釋財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時間將要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標(biāo)。如銷售額、利潤、投資回報率、資產(chǎn)回報率等?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)如何為股東創(chuàng)造價值?？蛻?市場目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時間在市場、客戶方面的目標(biāo)。如市場份額、市場滲透力、客戶滿意度、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等?；卮鸬闹饕獑栴}是如何通過市場和客戶方面的工作來確保滿足財務(wù)目

55、標(biāo)。部流程目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時間在部流程改造方面的目標(biāo)。如改造銷售流程、激勵機(jī)制、客戶服務(wù)流程等?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)的部流程改造如何支持客戶和市場目標(biāo)的達(dá)成。學(xué)習(xí)/成長目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時間在部能力建設(shè)方面的目標(biāo)，包括科學(xué)技術(shù)、員工能力、企業(yè)文化等方面?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在技術(shù)、人員能力等方面的投入和建設(shè)能夠支持到公司在部流程方面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成，以與最終如何支持財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。二、年度績效考評表格公司(總經(jīng)理)年度績效目標(biāo)責(zé)任書考核維度關(guān)鍵領(lǐng)域主要任務(wù)衡量指標(biāo)指標(biāo)值權(quán)重數(shù)據(jù)來源挑戰(zhàn)值目標(biāo)值門檻值財務(wù)利潤利潤額銷售收入銷售額銷售回款回款額可結(jié)轉(zhuǎn)銷售可結(jié)轉(zhuǎn)銷售額客戶市場外部客

56、戶管理客戶滿意度項(xiàng)目品牌建設(shè)品牌認(rèn)知率項(xiàng)目管理能力項(xiàng)目總進(jìn)度偏差率成本控制偏差率質(zhì)量控制工程質(zhì)量合格率學(xué)習(xí)成長能力公司制度建設(shè)完成率公司員工培訓(xùn)小時/人公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)關(guān)鍵崗位流失率公司員工管理滿意率總經(jīng)理簽字： 董事長簽字： 年 月 日公司(總經(jīng)理)年度績效目標(biāo)考核表考核維度主要任務(wù)衡量指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重實(shí)際結(jié)果計(jì)算得分考評得分5432財務(wù)客戶市場核心業(yè)務(wù)能力 學(xué)習(xí)成長能力被考核人簽字： 考評組長簽字： 年 月 日部門(經(jīng)理)年度績效目標(biāo)責(zé)任書考核維度關(guān)鍵領(lǐng)域主要任務(wù)衡量指標(biāo)指標(biāo)值權(quán)重數(shù)據(jù)來源挑戰(zhàn)值目標(biāo)值門檻值財務(wù)管理費(fèi)用控制節(jié)約率客戶/市場外部客戶管理 滿意率核心業(yè)務(wù)能力學(xué)習(xí)成長能力 本部制度建

57、設(shè)完成率公司制度執(zhí)行合格率員工培訓(xùn)時數(shù)時數(shù)/人業(yè)務(wù)骨干使用流失率注：表中的空格由各部門經(jīng)理根據(jù)本部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)填寫部門負(fù)責(zé)人簽字： 總經(jīng)理簽字： 年 月 日部門(經(jīng)理)年度績效目標(biāo)考核表考核維度主要任務(wù)衡量指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重實(shí)際結(jié)果計(jì)算得分考評得分5432財務(wù)客戶市場核心業(yè)務(wù)能力 學(xué)習(xí)成長能力被考核部門負(fù)責(zé)人簽字： 考評組長簽字： 年 月 日附件五_年度部門工作計(jì)劃/完成情況表部門：序號年度工作計(jì)劃容計(jì)劃完成時間實(shí)際完成情況完成率1年度預(yù)算（詳見年度費(fèi)用預(yù)算）22.12.233.13.244.14.2435516部門管理6.1部門培訓(xùn)6.2部門制度建設(shè)63管理提升6.4部門人力資源計(jì)劃年初計(jì)劃制

58、定審批： 部門負(fù)責(zé)人： 計(jì)劃督辦復(fù)核： 總經(jīng)理 董事長審批： 編制時間：年月日年底完成情況審結(jié)：部門負(fù)責(zé)人： 計(jì)劃督辦復(fù)核： 總經(jīng)理 董事長審批： 審結(jié)時間：年月 日附件六員工年度績效目標(biāo)責(zé)任書考核維度主要任務(wù)(事項(xiàng))衡量指標(biāo)指標(biāo)值權(quán)重數(shù)據(jù)提供挑戰(zhàn)值目標(biāo)值門檻值關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)能力發(fā)展目標(biāo)注：個人“關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)”根據(jù)個人崗位職責(zé)指導(dǎo)書中的要求和個人年度工作計(jì)劃中的重點(diǎn)填寫；“能力發(fā)展目標(biāo)”由部門經(jīng)理根據(jù)員工在“職業(yè)道德、職業(yè)技能、專業(yè)知識”方面的具體情況協(xié)議決定后，由員工填入表中。員工簽字： 上級簽字： 年 月 日附件七員工年度績效目標(biāo)考核表考核維度主要任務(wù)衡量指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重實(shí)際結(jié)果計(jì)算得分考評

59、得分5432關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)能力發(fā)展目標(biāo)員工簽字： 部門經(jīng)理簽字： 年 月 日附件八員工年度工作計(jì)劃/完成情況表員工：序號年度工作計(jì)劃容計(jì)劃完成時間實(shí)際完成情況完成率123456789101112員工簽字： 部門經(jīng)理審批： 日期： 年 月 日附件九A級員工年終領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)評議表(上級、同級、下級)被評議人：類別權(quán) 重評議容容解釋評價標(biāo)準(zhǔn)分類合計(jì)5分4分3分2分職業(yè)品德40%誠實(shí)守信待人誠實(shí)、寬厚，做事信守承諾公正公平表揚(yáng)、批評人和處理事令人信服廉潔自律嚴(yán)于律己，不利用工作職權(quán)徇私舞弊心胸開寬聽得進(jìn)不同意見，并善于團(tuán)結(jié)人工作顧全大局工作中顧全大局，不計(jì)較個人得失秉公執(zhí)言勇于發(fā)表自己不同意見，不隨聲附和開

60、拓進(jìn)取不安于現(xiàn)狀， 勇于開拓，事業(yè)心強(qiáng)率先垂凡要求員工做到的，自己首先做到領(lǐng)導(dǎo)能力40%預(yù)見能力能預(yù)見未來變化，且會提前做好準(zhǔn)備決策能力處理問題決策果斷，不猶豫不決計(jì)劃能力明確工作的輕重緩急，辦事效率高組織能力善于把不同的人組織起來完成任務(wù)控制能力遇到危難情況，能很快控制局面專業(yè)能力熟悉自己分管業(yè)務(wù)，處理問題到位學(xué)習(xí)能力時刻保持學(xué)習(xí)心態(tài)，接受新知知快創(chuàng)新能力工作上不因循守舊，勇于創(chuàng)新 培養(yǎng)下屬20%激勵能力善于鼓舞士氣，讓下屬達(dá)到挑戰(zhàn)性目標(biāo) 大膽授權(quán)既懂得向下屬授權(quán)，又能承擔(dān)責(zé)任勤于指導(dǎo)下屬工作遇到困難時，能隨時指導(dǎo)敢于批評對不良言行勇于批評，且能自我批評總計(jì)100%分級總分說明：A。評定等級