戰(zhàn)略推進(jìn)方式（43頁)ppt課件

1、第八章戰(zhàn)略推進(jìn)方式黃嫚麗 博士、副教授華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院中國企業(yè)戰(zhàn)略管理研討中心戰(zhàn)略管理過程投入input戰(zhàn)略strategy第二章外部環(huán)境external environment第三章內(nèi)部條件internal condition戰(zhàn)略 意圖/愿景Strategic Intent/Vision戰(zhàn)略 目的Strategic Mission戰(zhàn)略 strategy行動(dòng) action戰(zhàn)略制定 strategy formulation第五章競爭動(dòng)態(tài)Competitive Dynamics 第六章公司級別戰(zhàn)略Corporate-level strategy第七章 國際化戰(zhàn)

2、略 International strategy第八章 戰(zhàn)略推進(jìn)方式 收買 、重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟Acquisitions, restructuring and strategic alliances第四章運(yùn)營級別戰(zhàn)略Business-level strategy公司治理構(gòu)造corporate governance structure組織構(gòu)造&控制organizational structure& control第九章戰(zhàn)略指點(diǎn)Strategic leadership 企業(yè)文化CorporateCulture競爭優(yōu)勢 competitive advantage 超越平均水準(zhǔn)的報(bào)答Above avera

3、ge return反響 feedback戰(zhàn)略strategy結(jié)果output戰(zhàn)略執(zhí)行strategy implementation一旦企業(yè)選定了增長戰(zhàn)略，無論是選擇集中于一個(gè)行業(yè)開展，還是選擇在多個(gè)行業(yè)或者多個(gè)市場開展，企業(yè)戰(zhàn)略管理者都必需選擇適宜的增長方式。在其他條件一樣的情況下，戰(zhàn)略方向的不同決議了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式的不同，增長方式的選擇將決議增長戰(zhàn)略實(shí)施的效果。在增長方式的選擇上，企業(yè)戰(zhàn)略管理者首先需求決議是本人單干還是與其他企業(yè)協(xié)作去實(shí)施增長，不論這種增長是提高某個(gè)運(yùn)營活動(dòng)的競爭力，還是進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)或者市場。8.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟等要素捆綁在一同并追求雙方的利益進(jìn)展：產(chǎn)品效力企業(yè) A企業(yè) B中

4、心才干才干資源當(dāng)同伴企業(yè)將：企業(yè)之間的同伴關(guān)系協(xié)作戰(zhàn)略(cooperative strategy)可以定義為：經(jīng)過企業(yè)間長期和穩(wěn)定的協(xié)作以實(shí)現(xiàn)共同目的的一種戰(zhàn)略；有些協(xié)作安排發(fā)生于相對次要的領(lǐng)域、出于戰(zhàn)略性或者是短期性的思索；還有一些安排那么發(fā)生在相對重要的領(lǐng)域、出于戰(zhàn)略性的思索或者是長期性的。戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliance)是企業(yè)間戰(zhàn)略性協(xié)作的根本方式；8.1.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)生戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念：兩個(gè)以上的企業(yè)在堅(jiān)持本人法人位置的前提下將各自的一部分資源、才干和中心特出息展某種方式的整合，以實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的。這種協(xié)作可以發(fā)生在銷售、研發(fā)、制造、采購等假設(shè)干職能領(lǐng)域，也可以發(fā)生

5、在某個(gè)詳細(xì)的業(yè)務(wù)、區(qū)域上，還可以是兩個(gè)企業(yè)的整體層次上。戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種方式：合資企業(yè)(joint venture)：兩家企業(yè)對等出資建立一家新的企業(yè)，聯(lián)盟投資雙方共享收益，同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)相互持股(equity strategic alliance)：兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)經(jīng)過共同參股建立企業(yè)，或者相互持股現(xiàn)有企業(yè)而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟(non-equity strategic alliance)：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)經(jīng)過簽署協(xié)議或合同，以實(shí)現(xiàn)雙方共享資源或才干為目的，從而提升雙方的競爭優(yōu)勢。普通情況下，有三種方式： 1戰(zhàn)略性外購 2特許運(yùn)營 3協(xié)作開發(fā)Business-LevelCompet

6、ition Reduction 聯(lián)盟Competition Response 聯(lián)盟Uncertainty Reduction 聯(lián)盟公司級別多元化聯(lián)盟綜合效益型聯(lián)盟授權(quán)運(yùn)營戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型運(yùn)營級別互補(bǔ)型聯(lián)盟減少競爭型聯(lián)盟呼應(yīng)競爭型聯(lián)盟減少不確定型聯(lián)盟范例：日本制造商依托與供應(yīng)商嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)實(shí)現(xiàn) 實(shí)時(shí) 庫存系統(tǒng)。供應(yīng)商的價(jià)值鏈客戶的價(jià)值鏈垂直聯(lián)盟包括分銷商，供應(yīng)商或外協(xié)資源聯(lián)盟，在這些聯(lián)盟中企業(yè)依賴上游或下游的同伴關(guān)系建立競爭優(yōu)勢 運(yùn)營級別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型企業(yè)經(jīng)過互相互補(bǔ)來建立同伴關(guān)系加強(qiáng)各自的競爭力互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟在微軟和夢工廠之間關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)議或 Delta和瑞士航空之間的市場營銷協(xié)議橫向聯(lián)盟用來

7、加強(qiáng)同伴的戰(zhàn)略競爭勢態(tài)供應(yīng)商的價(jià)值鏈客戶的價(jià)值鏈運(yùn)營級別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟利用聯(lián)盟 減少風(fēng)險(xiǎn)和不確定要素影響減少不確定型戰(zhàn)略聯(lián)盟ATT收買 Teleport, 后者是為商業(yè)客戶提供資訊效力企業(yè)結(jié)合對其他競爭對手的行動(dòng)作出呼應(yīng)呼應(yīng)競爭型戰(zhàn)略聯(lián)盟DirecTV與 Time Warner達(dá)成兩家單獨(dú)制造節(jié)目的協(xié)議運(yùn)營級別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型利用協(xié)議比如固定價(jià)錢防止競爭 減少競爭型戰(zhàn)略聯(lián)盟石油消費(fèi)國之間的石油卡特爾在無需大量資本投資的情況下， 使企業(yè)生長而且堅(jiān)持相對有力的中央集權(quán)控制授權(quán)運(yùn)營McDonald走向二十一世紀(jì)在兩個(gè)或更多的企業(yè)之間利用范疇經(jīng)濟(jì)發(fā)明橫跨多個(gè)運(yùn)營領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢綜合效益戰(zhàn)略聯(lián)

8、盟Sony與很多小企業(yè)共同進(jìn)展產(chǎn)品開發(fā)公司級別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型此類聯(lián)盟經(jīng)過收買使企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域或市場多元化聯(lián)盟三星集團(tuán)參與日產(chǎn)共同建造新型汽車戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次：公司級戰(zhàn)略聯(lián)盟(Corporate-level Cooperative Strategy)：多元化企業(yè)總部為了實(shí)施多元化戰(zhàn)略而與其他企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 1多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟； 2協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟； 3特許運(yùn)營；運(yùn)營級戰(zhàn)略聯(lián)盟(Business-level Cooperative Strategy)：兩個(gè)單一行業(yè)的企業(yè)或者事業(yè)部為了提高企業(yè)在特定產(chǎn)品市場中的競爭優(yōu)勢而建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 1互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟； 2競爭反響戰(zhàn)略： 3降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略；

9、 4減少競爭戰(zhàn)略。8.1.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟的緣由市場類型戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因靜態(tài)市場1. 獲得進(jìn)入限制市場的渠道2. 在新市場建立特許經(jīng)營3. 保持市場穩(wěn)定性，如建立市場標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)市場1. 加快新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)速度2. 加快新產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入市場的速度3. 保持市場領(lǐng)先地位4. 形成行業(yè)技術(shù)規(guī)范5. 分擔(dān)產(chǎn)品研究開發(fā)所需要的大量投入6. 減少市場的不確定性標(biāo)準(zhǔn)市場1. 爭取市場權(quán)利2. 資源互補(bǔ)3. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)4. 貿(mào)易壁壘5. 應(yīng)對其他競爭者的挑戰(zhàn)6. 為大型投資項(xiàng)目籌集各種資源7. 學(xué)習(xí)新的營運(yùn)技術(shù)8.1.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)協(xié)作目的的沖突1一些企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的并不是為了獲取聯(lián)盟所產(chǎn)生的共同利益，

10、而是為了利用協(xié)作方的中心技術(shù)或其他獨(dú)特的競爭優(yōu)勢為己所用；2一些企業(yè)建立聯(lián)盟的目的并不是戰(zhàn)略性的，而是戰(zhàn)術(shù)性的，它們并沒有長久和明確的戰(zhàn)略意圖，也沒有預(yù)備為了實(shí)現(xiàn)長久和明確的戰(zhàn)略意圖而進(jìn)展足夠的投入，甚至接受能夠的虧損。協(xié)作合同不完善1協(xié)作雙方不能夠在協(xié)作沒有開場之前就可以預(yù)測到未來一切能夠發(fā)生的事情，因此合同不能夠非常的詳細(xì)；2沒有方法在合同中將一切能夠的事宜都用準(zhǔn)確的言語描畫出來，并且加以嚴(yán)厲地界定。協(xié)作雙方的傳統(tǒng)和文化沖突1由于合資和協(xié)作企業(yè)的股權(quán)過于集中，企業(yè)的運(yùn)作直接受協(xié)作雙方總部的影響很大；2假設(shè)協(xié)作雙方原來的管理傳統(tǒng)和企業(yè)文化很強(qiáng)，那么就很容易在合資或協(xié)作企業(yè)的運(yùn)作過程中產(chǎn)生矛盾

11、；3假設(shè)協(xié)作雙方不能在協(xié)作中表現(xiàn)出應(yīng)有的寬容和尊重，不具備必要的順應(yīng)和學(xué)習(xí)才干，那么這種傳統(tǒng)和文化上的沖突就會最終導(dǎo)致聯(lián)盟的解體。雙方的投入不對等1假設(shè)協(xié)作的企業(yè)有一方進(jìn)展了公用資產(chǎn)Specific Assets的投資，而另一方?jīng)]有進(jìn)展公用資產(chǎn)投資，那么進(jìn)展公用資產(chǎn)投資的一方就處于優(yōu)勢，其獲得的收益也會遭到負(fù)面影響；2公用性資產(chǎn)是指只需當(dāng)某種資產(chǎn)和某項(xiàng)特殊的用途結(jié)合在一同的時(shí)候，這種資產(chǎn)才是有價(jià)值的。8.2 企業(yè)并購8.2.1并購的概念合并指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，以根本平等的方式組合成一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的買賣；兩個(gè)以上的企業(yè)在股權(quán)或資產(chǎn)發(fā)生買賣后構(gòu)成了新的企業(yè)，原來的企業(yè)都消逝了；收買是指一個(gè)公

12、司購買了另一公司從而獲取其控制權(quán)的買賣，被收買企業(yè)有能夠獨(dú)立存在，也有能夠被整合進(jìn)入收買企業(yè)之中。兩個(gè)以上的企業(yè)在買賣后只需一家存留下來成為新企業(yè)的主體，其他企業(yè)不復(fù)存在。8.2.3 并購的動(dòng)因1.突破行業(yè)和市場進(jìn)入的妨礙：企業(yè)需求進(jìn)入一些受行業(yè)政策限制、地方政策限制的行業(yè)或者市場的時(shí)候，并購有能夠成為獨(dú)一的選擇；某些地域政府對進(jìn)入本地域建立新的企業(yè)有特定的限制或者不鼓勵(lì)，希望挽救當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或者穩(wěn)定工人就業(yè)等，在這種情況下以并購現(xiàn)有企業(yè)的方式進(jìn)入就成為進(jìn)入企業(yè)必需或者可以取悅地方政府的最優(yōu)選擇。2.加快行業(yè)和市場進(jìn)入的速度：企業(yè)需求進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)或者新的地域市場的時(shí)候，經(jīng)過本人建立的方式能夠需

13、求更多的時(shí)間。在市場變化比較快的情況下，時(shí)間就是時(shí)機(jī)，此時(shí)并購的益處就更明顯。3.添加市場份額和影響力：在一個(gè)供求關(guān)系根本平衡的行業(yè)中，采用本人建立的方式，將使得整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)添加，行業(yè)構(gòu)造惡化，全行業(yè)有能夠在相當(dāng)長的時(shí)期里出現(xiàn)供過于求的形狀和價(jià)錢戰(zhàn)；假設(shè)經(jīng)過并購那么不需求添加供應(yīng)和突破現(xiàn)有的供需平衡，只是改動(dòng)現(xiàn)有企業(yè)的一切權(quán)。行業(yè)構(gòu)造會得到優(yōu)化，主并企業(yè)的市場分額和企業(yè)影響力都會更快擴(kuò)展。4.加快新產(chǎn)品和新技術(shù)開發(fā)速度：大企業(yè)在新產(chǎn)品或者新技術(shù)的開發(fā)方面會面臨著特殊的困難；小企業(yè)，尤其是科技創(chuàng)新的小企業(yè)那么在新產(chǎn)品和新技術(shù)開發(fā)方面具有特殊的優(yōu)勢，投入小，產(chǎn)出大；國外大型企業(yè)就專門采取收買小企

14、業(yè)的方法來加快新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)。5.抑制多元化的難處：當(dāng)企業(yè)經(jīng)過多元化而進(jìn)入本人不熟習(xí)行業(yè)時(shí)，采用本人建立的方式通常會在獲得人才、渠道、技術(shù)以及上下游和地方關(guān)系等方面遇到特殊的困難或者需求支付大量的學(xué)費(fèi)；雖然采取并購方式購買到的資產(chǎn)不一定完全符合要求，但是可以讓企業(yè)迅速整合和利用現(xiàn)有的人才、渠道和各種關(guān)系，大大提高進(jìn)入的速度和減少過程中的風(fēng)險(xiǎn)。8.2.4 勝利實(shí)施并購有效的并購應(yīng)該留意以下問題： 1精心選擇和合理評價(jià)目的企業(yè)； 2全力爭取友好并購； 3并購和整合要留有余地； 4“己所不欲，勿施于人； 5不要并購成癮。精心選擇和合理評價(jià)目的企業(yè)：明確戰(zhàn)略目的，清楚戰(zhàn)略需求；自動(dòng)、全面和精心地

15、尋覓目的企業(yè)；仔細(xì)評價(jià)兩個(gè)企業(yè)資源和才干的互補(bǔ)性；客觀評價(jià)并購所帶來的范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)關(guān)注能夠產(chǎn)生的不經(jīng)濟(jì)性。全力爭取友好并購：選擇正確的方式去接觸正確的人；給對方正確的并購理由；不要對目的企業(yè)的缺陷橫加指摘；不要在談判的細(xì)節(jié)上糾纏過多。并購和整合要留有余地：不需求把收買的進(jìn)程安排得太緊；主并和目的公司的負(fù)債率不可以太高；不需求立刻改動(dòng)品牌；不要對外宣布整合任務(wù)的時(shí)間表；不需求把原來的管理團(tuán)隊(duì)換掉；不要想一天就改動(dòng)一切的事情；留意信息披露?！凹核挥?，勿施于人：了解對方的心境；替被收買企業(yè)員工想出路；選派適宜的人去接受被收買方；不要高方式主義或者文化運(yùn)動(dòng)侮辱對方；防止歧視和誤解；耐心進(jìn)

16、展整合。不要并購成癮：防止過分多元化；防止多分關(guān)注收買；防止規(guī)模擴(kuò)展太快。買家：財(cái)務(wù)投資者和企業(yè)買家賣家：被收買方財(cái)務(wù)顧問買方或賣方：通常出如今大的買賣盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)：財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律市場、運(yùn)營、人力資源信息系統(tǒng)并購“游戲的參與者首先，要不停地尋覓并購，就像一場婚姻身邊的同窗、同事、朋友供應(yīng)商、客戶、同行交友中介財(cái)務(wù)顧問協(xié)助搜索各種文體活動(dòng)、聯(lián)誼會各種商業(yè)活動(dòng)、座談會發(fā)現(xiàn)目的后，進(jìn)展初步試探平常有什么活動(dòng)嗎？最近業(yè)務(wù)還好吧？這個(gè)周末有空嗎？資金方面有沒有需求？我有兩張電影票我有兩億美金試探勝利之后，初步確定關(guān)系看完這場電影，他就不能約其他的女/男孩子啦簽了這份初步意向書，他就不好和他人談入股的事

17、啦并購目的的相關(guān)性：戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理風(fēng)格、并購前績效、目的市場、市場定位下一步要相互了解家庭背景、父母兄弟姐妹歷史沿革、集團(tuán)架構(gòu)、關(guān)聯(lián)方職業(yè)/專業(yè)、收入程度主要產(chǎn)品、銷售、盈利性格喜好、理想志向企業(yè)文化、管理風(fēng)格、戰(zhàn)略目的有沒有買賣殺手未來婆婆控制財(cái)政大權(quán)現(xiàn)有股東持有艱苦期權(quán)大量購買名牌手袋業(yè)務(wù)款待費(fèi)程度居高不下不愿生兒育女研發(fā)投入嚴(yán)重缺乏除了買賣殺手，其他問題都是可以談結(jié)婚前男方要買車買樓原股東需完成設(shè)備更新?lián)Q代女方擔(dān)任裝修家私電器投資方必需以關(guān)鍵技術(shù)入股結(jié)婚后兩年內(nèi)生三個(gè)兒子入股后稅后利潤三年翻兩番辦證、擺酒簽定正式協(xié)議、工商登記婚姻磨合-并購后整合整合程度整合機(jī)制：人際整合、義務(wù)整合、系統(tǒng)

18、整合整合速度整合公平性8.3 企業(yè)重組重組Restructure是一種收縮；那些增長太快、多元化程度過高和過分依托并購的企業(yè)通常需求重組，需求經(jīng)過重組來減少業(yè)務(wù)范圍、減少管理層次和減少企業(yè)人員；常見的重組方式有三種：精簡、收縮、杠桿收買。風(fēng)險(xiǎn)高負(fù)債本錢高杠桿收買提高績效減少負(fù)債本錢強(qiáng)調(diào) 戰(zhàn)略控制減少范圍減少勞動(dòng)本錢削減規(guī)模重組的效果活動(dòng)短期效果長期效果失去 人力資本降低績效 人員精簡Down size ：在不對企業(yè)運(yùn)營范圍進(jìn)展艱苦調(diào)整的前提下，減少企業(yè)的雇員人數(shù)；詳細(xì)的裁減方法有三種： 1“先進(jìn)先出：會嚴(yán)重?fù)p傷企業(yè)員工的忠實(shí)度； 2“后進(jìn)先出：會影響企業(yè)的長期開展和創(chuàng)新； 3“按照績效：會給企業(yè)中低層管理者帶來時(shí)機(jī)，最終讓一部分能夠?qū)λ麄儤?gòu)成要挾或者具有創(chuàng)新才干的人分開了企業(yè)以人員精簡為中心的重組方式在短期內(nèi)可以迅速地降低勞動(dòng)力本錢；但從長久來看存在兩個(gè)副作用： 1失去人力資本，尤其是優(yōu)秀人才會流失，由于裁減員工會被以為是由于企業(yè)運(yùn)營情況不佳或者出路存在問題； 2長期績效會遭到負(fù)面影響，由于裁員總是會損傷企業(yè)員工的忠實(shí)度。業(yè)務(wù)收縮Down scope：針對企業(yè)繼續(xù)開展中存在的多元化程度和債務(wù)負(fù)擔(dān)過高的問題，業(yè)務(wù)收縮的主要義務(wù)是以業(yè)務(wù)范