戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略評(píng)價(jià)(1)ppt課件

1、戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的框架3-2 戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)【戰(zhàn)略評(píng)價(jià)規(guī)范普通分為三類】1適用性suitability用來(lái)評(píng)價(jià)所提出的戰(zhàn)略對(duì)在戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的順應(yīng)程度；以及如何堅(jiān)持或改良組織的競(jìng)爭(zhēng)位置。評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)提出以下問(wèn)題：能否完全利用組織的優(yōu)勢(shì)或環(huán)境提供的時(shí)機(jī)？戰(zhàn)略分析中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題資源優(yōu)勢(shì)或環(huán)境要挾解決到什么程度？能否與組織目的一致？2可行性feasibility用來(lái)分析能否能勝利地實(shí)施該戰(zhàn)略，即組織資源的接受性。分析時(shí)應(yīng)提出許多重要問(wèn)題：該戰(zhàn)略有資金支持嗎？組織有才干到達(dá)要求的運(yùn)營(yíng)程度如質(zhì)量程度、效力程度嗎？能實(shí)現(xiàn)所必需的市場(chǎng)位置嗎？具有所必需的營(yíng)銷程度嗎？能處置競(jìng)爭(zhēng)性活動(dòng)嗎？組織如何保

2、證所要求的管理才干和運(yùn)營(yíng)才干是可得的？具有能有效地進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)關(guān)于產(chǎn)品和過(guò)程的技術(shù)嗎？能獲得所必需的資料和效力嗎？3可接受性acceptability可接受性與人們的期望親密相關(guān)，是一個(gè)很難的領(lǐng)域。需求仔細(xì)地分析以下問(wèn)題，以評(píng)判利益各方的接受程度，即對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)展定位：從利潤(rùn)率、費(fèi)用/效益的角度看組織的財(cái)務(wù)情況將會(huì)怎樣？財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)怎樣？流動(dòng)性會(huì)怎樣？對(duì)資本構(gòu)造capital structure負(fù)債比/財(cái)務(wù)杠桿會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響？所提出的變動(dòng)都符合組織內(nèi)的普通期望厭惡風(fēng)險(xiǎn)/風(fēng)險(xiǎn)成效嗎？各部門、團(tuán)體或個(gè)人的職能變化大嗎？組織與外部利益相關(guān)者如政府、供應(yīng)商、聯(lián)盟、顧客的關(guān)系要改動(dòng)嗎？組織的環(huán)境接受

3、這個(gè)戰(zhàn)略嗎如長(zhǎng)虹的壟斷戰(zhàn)略？【戰(zhàn)略邏輯strategic logic】50年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)不斷占據(jù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的中心位置。這些分析主要是將特定的戰(zhàn)略選擇3-1引見(jiàn)的戰(zhàn)略與組織的市場(chǎng)情況及它的相對(duì)戰(zhàn)略才干或中心才干core competences相匹配，旨在建立一種關(guān)于“為什么某類戰(zhàn)略會(huì)提高組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本實(shí)際。1組合分析Portfolio analysis評(píng)價(jià)新戰(zhàn)略會(huì)怎樣改善組織活動(dòng)的平衡。與“3-2 資源平衡情況評(píng)價(jià)中組合分析用于SBU不同，這里公司層評(píng)價(jià)的主要問(wèn)題是如何實(shí)現(xiàn)各SBU的組合平衡。邏輯：哪些戰(zhàn)略最能保證組織將“問(wèn)號(hào)轉(zhuǎn)向“明星，并最終變成“現(xiàn)金牛？公司破產(chǎn)的主要緣由

4、能夠是對(duì)快速增長(zhǎng)的產(chǎn)品投資過(guò)大，卻無(wú)可盈利的好產(chǎn)品或其他融資渠道為其提供資金。在組織內(nèi)，維持活動(dòng)的平衡balance很重要，如果失去這種平衡，就會(huì)使得各SBU或團(tuán)體間的協(xié)調(diào)產(chǎn)生問(wèn)題。最能夠的收買目的不是“明星和“現(xiàn)金牛，而是“問(wèn)號(hào)和“狗假設(shè)新的戰(zhàn)略可以提升它們的位置。2生命周期分析法life cycle analysis 產(chǎn)品/市場(chǎng)開(kāi)展分析法由企業(yè)顧問(wèn)阿瑟D利特爾Arther D.Little提出。假設(shè)要使這種方法能為特定組織的開(kāi)展方向提供一個(gè)戰(zhàn)略邏輯，最重要的是確定其在距陣中的位置，從而判別出哪種戰(zhàn)略最適宜該組織。生命周期組合距陣生命周期組合距陣生命周期的位置由八個(gè)外部要素或行業(yè)開(kāi)展階段的類

5、型來(lái)決議。這些要素的平衡決議了生命周期的階段市場(chǎng)增長(zhǎng)率；增長(zhǎng)的能夠性；產(chǎn)品線的寬度；競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目；競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率的分布；顧客忠實(shí)性；進(jìn)入妨礙；技術(shù)。3價(jià)值鏈分析法value system analysis 分析戰(zhàn)略選擇如何改善整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的情況產(chǎn)生協(xié)同作用。經(jīng)過(guò)價(jià)值系統(tǒng)的配置方式可以發(fā)現(xiàn)維持勝利的關(guān)鍵戰(zhàn)略邏輯：戰(zhàn)略在一定程度上會(huì)改動(dòng)價(jià)值鏈系統(tǒng)進(jìn)而改動(dòng)組織可以堅(jiān)持的競(jìng)爭(zhēng)位置?！窘M織文化的順應(yīng)性cultural fit】討論如何根據(jù)文化順應(yīng)程度特定戰(zhàn)略類型被組織認(rèn)可的程度來(lái)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的好壞。但要了解兩者之間是“大腦和心臟head vs heart的關(guān)系結(jié)合前述組織的文化網(wǎng)以及如何維護(hù)組織變化表等問(wèn)題

6、的分析，可以更好地了解此問(wèn)題。假設(shè)組織在當(dāng)前的當(dāng)前的變化表內(nèi)進(jìn)展開(kāi)展，這些分析有助于確認(rèn)那些最易被同化的戰(zhàn)略；相反，假設(shè)需求改動(dòng)變化表，那么分析有助于建立一些途徑和方法，使文化可以包含新的戰(zhàn)略類型。決議文化怎樣影響戰(zhàn)略選擇的主要要素，是組織在其生命周期中曾經(jīng)到達(dá)的階段。Schein的文化、生命周期和戰(zhàn)略選擇的關(guān)系表【研討證據(jù)research evidence】分析戰(zhàn)略選擇與組織運(yùn)營(yíng)情況的關(guān)系并提供一些研討證據(jù)。市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響PIMSProfit Impact of Market Strategy數(shù)據(jù)庫(kù)由戰(zhàn)略規(guī)劃研討所SPI: Strategic Planning Institute提出。

7、該數(shù)據(jù)庫(kù)包括大約3000家制造和效力企業(yè)的閱歷。1市場(chǎng)占有率的重要性見(jiàn)圖 P.171大多運(yùn)用市場(chǎng)份額market share來(lái)衡量市場(chǎng)才干。證聽(tīng)闡明：市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率是相關(guān)的。緣由分析：大部分與市場(chǎng)份額所帶來(lái)的本錢效益采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力、規(guī)模、經(jīng)濟(jì)等有關(guān)。2穩(wěn)定戰(zhàn)略見(jiàn)圖質(zhì)量對(duì)改善企業(yè)的利潤(rùn)情況非常重要；a依托添加營(yíng)銷費(fèi)用marketing spending來(lái)穩(wěn)定組織在市場(chǎng)中的位置和改善運(yùn)營(yíng)情況，并不是令人稱心的方法；b營(yíng)銷費(fèi)用高并不能替代質(zhì)量的作用；c添加資本密集度能夠會(huì)破壞投資報(bào)答率，對(duì)市場(chǎng)位置較弱的公司尤其如此；d、e組織能否堅(jiān)持其盈利程度取決于長(zhǎng)期的真正的市場(chǎng)增長(zhǎng)。f3相關(guān)的開(kāi)展見(jiàn)圖獲得市場(chǎng)份額

8、的過(guò)程市場(chǎng)浸透market penetration是有本錢和代價(jià)的，尤其是在市場(chǎng)份額很低時(shí)。a產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要求添加R&D費(fèi)用，這會(huì)對(duì)對(duì)不同市場(chǎng)位置者產(chǎn)生不同影響。b故許多公司用技術(shù)轉(zhuǎn)讓technology transfer或收購(gòu)acquisition小型公司等方式，來(lái)替代本人的研發(fā)力量50年代以來(lái)，許多日本公司就是以此獲得勝利的。過(guò)快引入新的產(chǎn)品也會(huì)降低公司的獲利才干，對(duì)市場(chǎng)跟隨者尤其如此。c4多樣化和運(yùn)營(yíng)情況70年代的研討闡明：經(jīng)過(guò)相關(guān)多樣化開(kāi)展的公司比那些專業(yè)化公司和經(jīng)過(guò)無(wú)關(guān)多樣化開(kāi)展的公司業(yè)績(jī)都要好。但總體上講：關(guān)于多樣化對(duì)運(yùn)營(yíng)情況影響的各種闡明都不是結(jié)論性的由于，在實(shí)踐中很難勝利地實(shí)現(xiàn)多樣

9、化。研討結(jié)論一覽：獲利才干隨多樣化而提高，但多樣化只能提高到一定的復(fù)雜限制，過(guò)之那么獲利才干反而下降；實(shí)際上，企業(yè)可從多樣化協(xié)同作用中獲益，但實(shí)踐中很難做到這一點(diǎn)，經(jīng)過(guò)收買尤其如此至今的研討結(jié)果尚無(wú)法證明收買的協(xié)同作用；多樣化能否勝利很大程度上取決于組織的情況如行業(yè)增長(zhǎng)程度、市場(chǎng)構(gòu)造、公司規(guī)模等和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)周期情況；一個(gè)主要的依賴的要素是：組織的資源情況尤其是未被充分利用的現(xiàn)有資源?！痉桨柑暨x技術(shù)】1挑選基準(zhǔn)基準(zhǔn)方案：-什么都不做do-nothing-繼續(xù)實(shí)行當(dāng)前戰(zhàn)略。方法：差距分析gap analysis2排隊(duì)法ranking是一種系統(tǒng)分析方法：它根據(jù)假設(shè)干關(guān)鍵要素指在戰(zhàn)略分析中所確認(rèn)的與組織環(huán)境、資源和文化有關(guān)的要素來(lái)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案，對(duì)它們的優(yōu)劣進(jìn)展排隊(duì)。復(fù)雜的排隊(duì)方法：為每個(gè)關(guān)鍵要素設(shè)定一個(gè)權(quán)重。3決策樹(shù)法decision treesP.179根據(jù)一些列關(guān)鍵戰(zhàn)略要素來(lái)評(píng)價(jià)特定的戰(zhàn)略方案。作為評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，決策樹(shù)經(jīng)常可以提供有用的思想邏