第6、7章項(xiàng)目管理組織ppt課件

1、第6章 工程管理組織工程管理與其他相關(guān)方的關(guān)系投資多元化中外共同投資國(guó)外貸款BOT國(guó) 內(nèi) 建 筑 市 場(chǎng) 對(duì) 外 開 放進(jìn)入中國(guó)建筑市場(chǎng)國(guó)外財(cái)務(wù)公司國(guó)外投資公司國(guó)外建筑師事務(wù)所國(guó)外設(shè)計(jì)事務(wù)所國(guó)外咨詢公司國(guó)外中介機(jī)構(gòu)國(guó)外承包商國(guó)外建材供應(yīng)商國(guó)外建筑機(jī)械設(shè)備.根底設(shè)備城市改建工業(yè)工程高級(jí)賓館高級(jí)辦公樓高級(jí)公共建筑.根底設(shè)備房地產(chǎn)工業(yè)工程投資商業(yè)工程投資教育工程投資中國(guó)建筑業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)在國(guó)外投資在國(guó)外承包工程技術(shù)勞務(wù)出口建材出口.進(jìn) 入 國(guó) 際 建 筑 市 場(chǎng)中國(guó)投資公司中國(guó)設(shè)計(jì)院中國(guó)建筑公司中國(guó)建材進(jìn)出口公司.建筑師/咨詢工程師進(jìn)展可研、設(shè)計(jì)等任務(wù)業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包

2、商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供 應(yīng) 商貸款方工程工程通用管理方式根本關(guān)系簡(jiǎn)圖工程師咨詢、監(jiān)理業(yè)主規(guī)劃設(shè)計(jì)單位承包商I承包商II分包商分包商分包商分包商合同關(guān)系 協(xié)調(diào)管理關(guān)系 “魯布革閱歷: “低本錢競(jìng)爭(zhēng)，高質(zhì)量管理 建筑業(yè)的工程管理由消費(fèi)方式的變革，進(jìn)入了提升國(guó)際先進(jìn)工程管理根本閱歷的新走向 圓形斷面一次開挖成型，與馬蹄形開挖方法相比，減少了6萬(wàn)立方米的開挖量和混凝土回填量。1.4米“魯布革閱歷中，表達(dá)“低本錢競(jìng)爭(zhēng)，高質(zhì)量管理這一國(guó)際工程管理根本閱歷的新穎做法，即優(yōu)化施工方案，減少實(shí)物工程量，給人以欣喜和興奮，但是并沒有引發(fā)對(duì)工程建立管理體制的深化思索，從而產(chǎn)生對(duì)其

3、管理體制的沖擊。這是由于舊有的“拖家?guī)Э诘氖┕はM(fèi)方式，難以產(chǎn)生“低本錢競(jìng)爭(zhēng)，高質(zhì)量管理的新機(jī)制，所以把沖擊力主要集中在了消費(fèi)方式的變革上；二是由于我國(guó)工程建立管理體制中，無(wú)論是設(shè)計(jì)，還是施工都是以工程量來(lái)計(jì)算費(fèi)用的，因此是工程量越多越有效益，而不是越合理、越科學(xué)，越有益處。所以不會(huì)產(chǎn)生優(yōu)化施工技術(shù)方案，減少工程量的鼓勵(lì)機(jī)制，這是不順應(yīng)“節(jié)約型經(jīng)濟(jì)開展要求的。 1.傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)建造方式Design-Build D/B) 業(yè) 主工程師或業(yè)主代表進(jìn)展工程可行性研討，確定工程采購(gòu)戰(zhàn)略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢?cè)O(shè)計(jì)分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系 建筑業(yè)的工程管理由消費(fèi)

4、方式的變革，進(jìn)入了提升國(guó)際先進(jìn)工程管理根本閱歷的新走向 LG大廈擴(kuò)展初步設(shè)計(jì)招標(biāo)工程總承包優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)第一節(jié) 工程工程管理機(jī)構(gòu)的組織方式一、建立工程工程的組織方式管理方式 業(yè)主設(shè)計(jì)單位施工單位物資供應(yīng)單位委托設(shè)計(jì)合同供應(yīng)合同工程承包合同建立各方關(guān)系表示 (一)業(yè)主全權(quán)管理 一、建立工程工程的組織方式管理方式 (二)工程指揮部方式 一、建立工程工程的組織方式管理方式 (三)工程總承包方式 一、建立工程工程的組織方式管理方式 四)委托工程管理公司委托工程管理公司是國(guó)際工程工程管理的一種新的趨勢(shì)，由于專業(yè)機(jī)構(gòu)有豐富的工程管理閱歷，不僅可以大大減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)，而且可以獲得較好的投資效果。一、建立工程

5、工程的組織方式管理方式 (五)三角管理方式這是國(guó)內(nèi)、國(guó)際上通行的傳統(tǒng)的工程管理方式。 新型PM組織格局( 三角管理方式 ) 政 府 有 關(guān) 部 門項(xiàng) 目 業(yè) 主工 程 項(xiàng) 目 監(jiān) 理 單 位承 建 單 位合同合同監(jiān)視管理監(jiān)視管 理監(jiān) 督 管 理監(jiān) 督 管 理建立單位業(yè)主咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國(guó)際上通行的工程管理方式三角管理方式 工程管理的類型業(yè)主方的PMOPM設(shè)計(jì)方的PMDPM承包方的PMCPM供貨方的PMSPMDM - Development ManagementPM - Project ManagementFM - Facility Management決策階段實(shí)施階段設(shè)

6、計(jì)預(yù)備設(shè)計(jì)施工運(yùn)營(yíng)階段運(yùn)用期的管理方FM開發(fā)商DMPM設(shè)計(jì)方PM施工方PM供貨方PM投資方DMPMFM工程管理涵蓋工程各參與方的管理 PM 的類型 (工程參與主體的工程管理) OPM 承包方CPM設(shè)計(jì)方DPM供貨方SPM工程工程管理系統(tǒng) = OPM + DPM + DPM + SPM工程工程目的業(yè)主方監(jiān)理工程建立的勝利業(yè)主方的工程管理設(shè)計(jì)方的工程管理供貨方的工程管理施工方的工程管理業(yè)主方的工程管理建立工程管理系統(tǒng)一個(gè)工程的建立能否勝利，取決于工程實(shí)施各方PM的效果第二節(jié) 工程經(jīng)理部一、工程部設(shè)置的目的和原那么 (一)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的 為了充分發(fā)揚(yáng)工程管理功能，提高管理整體效率，以到達(dá)工程管理

7、的最終目的。 (二)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原那么高效精干的原那么因事設(shè)崗、按崗定人、以責(zé)授權(quán)的原那么管理跨度與管理分層一致的原那么業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理和協(xié)作一致的原那么工程組織彈性、流動(dòng)的原那么工程經(jīng)理部的作用工程經(jīng)理部的作用：完成工程管理和專業(yè)管理義務(wù)等；要具有凝聚管理人員的力量并調(diào)動(dòng)其積極性；協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系；貫徹承包或目的責(zé)任制；溝通工程經(jīng)理部與企業(yè)部門、作業(yè)隊(duì)、建立單位、分包單位、消費(fèi)要素市場(chǎng)等之間的關(guān)系。企業(yè)工程經(jīng)理業(yè)主 二 、工程經(jīng)理部的構(gòu)造對(duì)常規(guī)的工程 設(shè)置工程經(jīng)理部或工程小組。它們的組織或人員設(shè)置與所承當(dāng)?shù)墓こ坦芾砹x務(wù)相關(guān)。普通工程管理小組職能不能分得太細(xì)，否那么不僅信息多，

8、管理程序復(fù)雜，組織成員能動(dòng)性小，而且容易呵斥摩擦。 對(duì)大型的，特大型的工程，經(jīng)常必需設(shè)置一個(gè)管理集團(tuán)(如工程指揮部)，例如某大型工程工程經(jīng)理部的構(gòu)造見圖6-3。 二、工程部(工程管理機(jī)構(gòu))的主要方式 (一)直線制式 項(xiàng) 目經(jīng) 理工區(qū)擔(dān)任人工區(qū)擔(dān)任人施工現(xiàn)場(chǎng)1施工現(xiàn)場(chǎng)3施工現(xiàn)場(chǎng)2工區(qū)擔(dān)任人施工現(xiàn)場(chǎng)1施工現(xiàn)場(chǎng)3施工現(xiàn)場(chǎng)2施工現(xiàn)場(chǎng)1施工現(xiàn)場(chǎng)3施工現(xiàn)場(chǎng)2二、工程部(工程管理機(jī)構(gòu))的主要方式 (一)直線制式 特征：機(jī)構(gòu)中各職位都按直線陳列，工程 經(jīng)理直接進(jìn)展單線垂直指點(diǎn)。運(yùn)用范圍：適用于中小型工程。優(yōu)點(diǎn)：人員相對(duì)穩(wěn)定，接受義務(wù)快，信息 傳送迅捷，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。缺陷：專業(yè)分工差；橫向聯(lián)絡(luò)困難。二、工程

9、部(工程管理機(jī)構(gòu))的主要方式 (二)混合任務(wù)隊(duì)制式 施工企業(yè)二、工程部(工程管理機(jī)構(gòu))的主要方式 (二)混合任務(wù)隊(duì)制式特征：普通由公司任命工程經(jīng)理，工程經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成，由工程經(jīng)理指揮，獨(dú)立性大；管理班子成員與原部門脫離指點(diǎn)與被指點(diǎn)關(guān)系；管理機(jī)構(gòu)與工程施工期同壽命。運(yùn)用范圍：大型工程、工期緊迫的工程，以及要求多工種多部門親密配合的工程。優(yōu)點(diǎn)：人員均為各職能專家，可充分發(fā)揚(yáng)專家作用；工程經(jīng)理權(quán)益集中，有利于提高任務(wù)效率；不打亂企業(yè)原建制，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，防止行政干涉，工程經(jīng)理易于開展任務(wù)。缺陷：由于暫時(shí)組合，人員配合任務(wù)需一段磨合期；各類人員集中在一同，同一時(shí)期任務(wù)量能夠差別很大

10、；由于同一專業(yè)的人員分配在不同工程上，相互交流困難，致使在一個(gè)工程早已處理的問題，在另一個(gè)工程上反復(fù)探求、研討。二、工程部(工程管理機(jī)構(gòu))的主要方式 (三)部門控制式 施工企業(yè)二、工程部(工程管理機(jī)構(gòu))的主要方式 (三)部門控制式特征：是按職能原那么建立的工程機(jī)構(gòu)，不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制。運(yùn)用范圍：適用于小型的、專業(yè)性強(qiáng)、不需涉及眾多部門的施工工程。例如煤氣管道施工 。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)啟動(dòng)快；職能明確，職能專注，關(guān)系簡(jiǎn)單，便于協(xié)調(diào)；工程經(jīng)理無(wú)需專門訓(xùn)練便能進(jìn)入形狀。缺陷：人員固定，不利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，不能順應(yīng)大型復(fù)雜工程或者涉及各個(gè)部門的工程，因此局限性較大。工程指揮部是由專業(yè)部門和地方高級(jí)行政指點(diǎn)人兼任正

11、副指揮長(zhǎng)，用行政手段組織指揮工程建立，由所屬的設(shè)計(jì)和施工隊(duì)伍承當(dāng)工程工程的設(shè)計(jì)與施工。 工程指揮部對(duì)工程工程建立不承當(dāng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，業(yè)主在指揮部中處于次要的位置，也無(wú)明確的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。設(shè)計(jì)和施工單位與建立指揮部的關(guān)系都屬于行政隸屬關(guān)系，無(wú)嚴(yán)厲的承包合同，不承當(dāng)履行合同的責(zé)任，這是當(dāng)時(shí)歷史條件下的產(chǎn)物。 二、工程部(工程管理機(jī)構(gòu))的主要方式 (四)矩陣式 二、工程部(工程管理機(jī)構(gòu))的主要方式 (四)矩陣式特征：矩陣式中每個(gè)結(jié)合部都接受雙重指點(diǎn)；工程經(jīng)理任務(wù)有各職能部門支持，有利于信息溝通、人事調(diào)配、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。運(yùn)用范圍：適用于同時(shí)承當(dāng)多個(gè)工程管理的企業(yè)；適用于大型、復(fù)雜的施工工程。優(yōu)點(diǎn)：兼有部門控制式和

12、混合任務(wù)隊(duì)控制式兩者的優(yōu)點(diǎn)，處理了企業(yè)組織和工程組織的矛盾；能以盡能夠少的人力實(shí)現(xiàn)多個(gè)工程管理的高效率。缺陷：雙重指點(diǎn)呵斥的矛盾；身兼多職呵斥管理上顧此失彼。對(duì)企業(yè)管理程度、工程管理程度有較高要求二、工程部(工程管理機(jī)構(gòu))的主要方式 (五)事業(yè)部制施工企業(yè)綜合工程處地域工程處專業(yè)化工程處工程A工程B工程A工程B工程A工程B二、工程部(工程管理機(jī)構(gòu))的主要方式 (五)事業(yè)部制特征：事業(yè)部對(duì)企業(yè)內(nèi)來(lái)說是職能部門，對(duì)企業(yè)外是一個(gè)獨(dú)立單位；在事業(yè)部下邊設(shè)置工程經(jīng)理部，工程經(jīng)理由事業(yè)部選派。 運(yùn)用范圍：適用于大型運(yùn)營(yíng)性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠(yuǎn)離公司本部的工程承包。 優(yōu)點(diǎn)：不僅有利于延伸企業(yè)的運(yùn)營(yíng)職

13、能，擴(kuò)展企業(yè)的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，開辟企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還有利于迅速順應(yīng)環(huán)境變化以加強(qiáng)工程管理。缺陷：企業(yè)對(duì)工程經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指點(diǎn)的時(shí)機(jī)減少，會(huì)呵斥企業(yè)構(gòu)造松散，必需加強(qiáng)迫度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)才干。二、工程部(工程管理機(jī)構(gòu))的主要方式 (六)工程部機(jī)構(gòu)的選擇思緒選擇工程組織機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)同時(shí)思索：1企業(yè)的：類型、素質(zhì)、條件、根底2工程工程的：規(guī)模、性質(zhì)、內(nèi)容、要求的管理方式表 可供選擇項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)形式時(shí)參考。項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目性質(zhì)施工企業(yè)類型企業(yè)人員素質(zhì)企業(yè)管理水平混合工作隊(duì)式大型項(xiàng)目、復(fù)雜項(xiàng)目、工期緊的項(xiàng)目大型綜合建筑企業(yè)，有得力項(xiàng)目經(jīng)理的企業(yè)人員素質(zhì)較強(qiáng)，專業(yè)人才多，職工和技術(shù)素質(zhì)高管理水平

14、較高，基礎(chǔ)工作較強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富部門控制式小型項(xiàng)目、簡(jiǎn)單項(xiàng)目，只涉及少數(shù)部門的項(xiàng)目小建筑企業(yè)，事務(wù)單一的企業(yè)，大中型基本保持直線職能制的企業(yè)素質(zhì)較差，力量薄弱，人員構(gòu)成單一管理水平較低，甚至工作較差，項(xiàng)目經(jīng)理難找矩陣式多工種、多部門、多技術(shù)配合的項(xiàng)目，管理效率要求很高的項(xiàng)目大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍很寬、實(shí)力很強(qiáng)的建筑企業(yè)文化素質(zhì)、管理素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)很高，但人才緊缺，管理人才多，人員一專多能管理水平很高，管理渠道暢通，信息溝通靈敏，管理經(jīng)驗(yàn)豐富事業(yè)部式大型項(xiàng)目，遠(yuǎn)離企業(yè)基地項(xiàng)目，事業(yè)部制企業(yè)承攬的項(xiàng)目大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營(yíng)能力很強(qiáng)的企業(yè)，海外承包企業(yè)，跨地區(qū)承包企業(yè)人員素質(zhì)高，項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)，專業(yè)

15、人才多經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)，信息手段強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，資金實(shí)力大三、工程經(jīng)理部的運(yùn)作建立有效的組織是工程經(jīng)理的首要職責(zé)，它是一個(gè)繼續(xù)的過程，需求指點(diǎn)技巧，以及對(duì)組織構(gòu)造、組織界面、權(quán)益構(gòu)造和鼓勵(lì)的了解。1.成立工程經(jīng)理部。 2.工程經(jīng)理的目的是要把人們的思想和力量集中起來(lái)，真正構(gòu)成一個(gè)組織，使他們了解工程目的和工程組織規(guī)那么，公布工程的任務(wù)范圍、質(zhì)量規(guī)范、預(yù)算及進(jìn)度方案的規(guī)范和限制。 3.明確和磋商經(jīng)理部中的人員安排，宣布對(duì)成員的授權(quán)，指出職權(quán)運(yùn)用的限制和留意問題。 4.工程管理者各方有有效的符合方案要求的投入，上層指點(diǎn)能積極支持工程。 5.各方互置信任，具有很好的溝通和公開的交流，構(gòu)成調(diào)和的相互依賴關(guān)

16、系。 6.工程經(jīng)理部成員經(jīng)常變化，過于頻繁的流動(dòng)不利于組織的穩(wěn)定，沒有凝聚力，呵斥組織摩擦大，效率低下。 7為了確保工程管理的需求，應(yīng)對(duì)管理人員有一整套招聘、安頓、報(bào)酬、培訓(xùn)、提升、考評(píng)方案。 四、工程管理中的人 工程的人力資源管理 1工程工程人力資源管理的概念 工程工程人力資源管理(Project Human Resource Management)就是對(duì)工程工程開發(fā)建立過程中所需的人力資源進(jìn)展規(guī)劃、選聘和合理配置，并定期對(duì)他們的任務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)展評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)，以提高他們對(duì)工程工程開發(fā)建立的敬業(yè)精神、積極性和發(fā)明性，最終保證工程工程目的的實(shí)現(xiàn)。 2工程工程人力資源管理的特點(diǎn) 工程工程人力資源管理的對(duì)

17、象包括工程團(tuán)隊(duì)的一切成員和工程團(tuán)隊(duì)本身，由于工程工程的一次性或暫時(shí)性及系統(tǒng)性特征，工程工程人力資源管理在遵照企業(yè)組織人力資源管理的原理同時(shí)，還有以下特點(diǎn)： (1)工程工程人力資源管理強(qiáng)調(diào)高效快捷。 (2)工程工程人力資源管理強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建立 。3. 工程工程人力資源管理的主要包括如下內(nèi)容： (1)工程工程組織的任務(wù)分析。 (2)工程工程人員的獲得與配備。 (3)工程工程人員的培訓(xùn)。 (4)績(jī)效評(píng)價(jià)與鼓勵(lì)。 4.工程工程人員的獲得與配備 工程工程人員的獲得工程人員的獲得是指工程人員的招聘任務(wù)，這是工程人力資源管理任務(wù)中非常重要的一項(xiàng)任務(wù)。工程人員的獲得任務(wù)的主要目的是確保工程組織可以獲得所需的人力資

18、源。工程工程人員的獲得主要有兩種方式：外部招聘和內(nèi)部選拔。工程工程人員的配備原那么 ：因事?lián)袢撕鸵虿钠魇乖敲础?精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約原那么。 合理安排各類人員的比例原那么。 5績(jī)效評(píng)價(jià)與鼓勵(lì) 績(jī)效評(píng)價(jià)就是任務(wù)行為的丈量過程，即用過去制定的規(guī)范來(lái)比較任務(wù)績(jī)效的記錄及將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反響給員工的過程。 1績(jī)效評(píng)價(jià)原那么公開原那么。 客觀、公正原那么。 多渠道、多層次、全方位評(píng)價(jià)原那么。 2績(jī)效評(píng)價(jià)目的與評(píng)價(jià)方法?？?jī)效評(píng)價(jià)目的體系?？?jī)效評(píng)價(jià)目的體系是在任務(wù)分析的根底上建立的，也就是說，必需明確某一職務(wù)或崗位的任務(wù)職責(zé)和任務(wù)要求，才干建立客觀、公正和全面的績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系。 績(jī)效評(píng)價(jià)方法。a. 評(píng)分表法。

19、 b. 排序法。 c. 任務(wù)規(guī)范法。 d. 描畫法。 (3)工程工程人員的鼓勵(lì)鼓勵(lì)簡(jiǎn)單地說就是激發(fā)人的積極性、自動(dòng)性和發(fā)明性。鼓勵(lì)是多種要素的結(jié)合，沒有任何一個(gè)要素，可以一直占主導(dǎo)位置。鼓勵(lì)普通分為三種：物質(zhì)上的鼓勵(lì)、精神上鼓勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下的鼓勵(lì)。工程工程人員鼓勵(lì)的原那么。 a. 目的原那么。 b. 客觀、公正原那么。 c. 按需鼓勵(lì)原那么。 d. 及時(shí)鼓勵(lì)原那么。 e. 團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)與個(gè)人鼓勵(lì)有效結(jié)合的原那么。 工程工程人員鼓勵(lì)的方法。 a. 物質(zhì)鼓勵(lì)。 b. 精神鼓勵(lì)。 c. 典范鼓勵(lì)。 d. 參與鼓勵(lì)。 e. 提升鼓勵(lì)。 f. 自我鼓勵(lì)。 五、工程團(tuán)隊(duì) 工程團(tuán)隊(duì)1. 工程團(tuán)隊(duì)的定義團(tuán)隊(duì)是指在

20、任務(wù)中嚴(yán)密協(xié)作并相互擔(dān)任的一小群人，他們擁有共同的目的、績(jī)效目的以及任務(wù)方法，且以此自我約束?；蛘哒f團(tuán)隊(duì)就是指為了到達(dá)某一確定目的，由分工與協(xié)作及不同層次的權(quán)益和責(zé)任構(gòu)成的人群。團(tuán)隊(duì)的概念包含以下幾點(diǎn)：1必需具有明確的目的。2進(jìn)展有效的分工與協(xié)作。3有不同層次的權(quán)益與責(zé)任。2工程團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)由于工程本身的獨(dú)特性，任何兩個(gè)工程團(tuán)隊(duì)都不能夠會(huì)一模一樣。但是，工程團(tuán)隊(duì)能否有效地開展工程管理活動(dòng)，主要表達(dá)在以下五個(gè)方面：1共同的目的。2合理分工與協(xié)作。3高度的凝聚力。4團(tuán)隊(duì)成員互置信任5有效的溝通3工程團(tuán)隊(duì)的組建與類型 團(tuán)隊(duì)組建的方法，除了我們要利用WBS去決議所要招聘的人員外，關(guān)鍵是人員來(lái)了以后，如何

21、使他們情愿投入。團(tuán)隊(duì)有各種不同的類型。在傳統(tǒng)工程管理中，傳統(tǒng)的工程團(tuán)隊(duì)主要是來(lái)自建筑和國(guó)防工業(yè)中，團(tuán)隊(duì)的思索和行為方式來(lái)自過去的實(shí)際。它有如下特征： (1)存在一個(gè)重要的知識(shí)體系，它描畫了這些團(tuán)隊(duì)是如何和為什么生存的以及它們?nèi)绾文鼙挥糜诓煌袠I(yè)的產(chǎn)品開發(fā)。 (2)這些工程主要包括物理實(shí)體的設(shè)計(jì)、開發(fā)、和消費(fèi)(建造)，這些實(shí)體在支持客戶的產(chǎn)品和根底構(gòu)造時(shí)有特殊的作用。 (3)在這些工程中，都有一個(gè)明確的生命周期，從一個(gè)想法開場(chǎng)。經(jīng)過設(shè)計(jì)、開發(fā)、消費(fèi)(建造)過程，再轉(zhuǎn)給客戶。 4這些工程的管理需求安排重要的財(cái)務(wù)、人力和其他資源。 (5)各種大型的建筑工程是這些傳統(tǒng)工程的例子。(6)在概念化和把工程

22、的結(jié)果帶給客戶組織時(shí)，運(yùn)用工程管理過程和技術(shù)的非正式實(shí)際往往會(huì)有一個(gè)較長(zhǎng)的歷史。 (7)最后，當(dāng)人們想到用于現(xiàn)代的組織中的團(tuán)隊(duì)時(shí)他們往往會(huì)想到傳統(tǒng)的工程團(tuán)隊(duì)由于這引起在今天的組織中是最多見的。 六、有效工程團(tuán)隊(duì)的建立工程能否按著工程有關(guān)各方面的希望完成，不僅取決于工程經(jīng)理的才干、任務(wù)作風(fēng)，也取決于工程團(tuán)隊(duì)的建立。工程團(tuán)隊(duì)建立就是工程經(jīng)理根據(jù)人力資源管理的思想、原那么和做 法，努力抑制有效任務(wù)的妨礙，將工程團(tuán)變成一個(gè)強(qiáng)有力的整體。1. 工程團(tuán)隊(duì)有效性主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：1工程團(tuán)隊(duì)必需明確一個(gè)工程活動(dòng)的目的和目的。 2明確目的后，必需能正確、清楚地了解相互間的關(guān)系。 3一個(gè)有效的工程團(tuán)隊(duì)為完成

23、工程目的需進(jìn)展高度的協(xié)作互助。4一個(gè)有效的工程團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該建立一種公開信任的任務(wù)關(guān)系。2 有效工程團(tuán)隊(duì)建立的手段和技術(shù)工程團(tuán)隊(duì)建立要根據(jù)工程方案、人員配備方案、進(jìn)展報(bào)告和外部對(duì)工程團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的反響來(lái)進(jìn)展。工程團(tuán)隊(duì)建立的手段和技術(shù)主要有開展團(tuán)隊(duì)建立活動(dòng)，溝通與交往、建立合理的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)制度、人員安排技巧、進(jìn)展培訓(xùn)及績(jī)效評(píng)價(jià)。 6.3 項(xiàng) 目 經(jīng) 理一工程經(jīng)理的重要性 二現(xiàn)代工程工程對(duì)工程經(jīng)理的要求 三工程經(jīng)理的來(lái)源及特點(diǎn) 一工程經(jīng)理的重要性 工程經(jīng)理部是工程組織的中心，而工程經(jīng)理指點(diǎn)著工程經(jīng)理部任務(wù)。所以工程經(jīng)理居于整個(gè)工程的中心位置。 工程實(shí)際證明，一個(gè)強(qiáng)的工程經(jīng)理指點(diǎn)一個(gè)弱的工程小組，比一個(gè)弱的工

24、程經(jīng)理指點(diǎn)一個(gè)強(qiáng)的工程小組工程成就會(huì)更大。 工程經(jīng)理的位置建立部頒發(fā)的指出“施工企業(yè)工程經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托，對(duì)工程工程施工過程全面擔(dān)任的工程管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程工程的代表人。工程經(jīng)理在工程管理中處于中心位置。工程經(jīng)理在工程中是最高的責(zé)任者、組織者，是工程決策的關(guān)鍵人物。工程經(jīng)理是施工企業(yè)法人代表在施工工程中派出的全權(quán)代理。 在現(xiàn)代工程工程中，由于工程技術(shù)系統(tǒng)更加復(fù)雜化，實(shí)施難度加大，業(yè)主越來(lái)越趨向把選擇的競(jìng)爭(zhēng)移向工程前期階段，從過去的純施工技術(shù)方案的競(jìng)爭(zhēng)，逐漸過渡到設(shè)計(jì)方案的競(jìng)爭(zhēng)，如今又以管理為重點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)主在選擇工程管理單位和承包商時(shí)非常注重對(duì)他們的工程經(jīng)理的閱歷

25、、閱歷和才干的審查，并將它作為定標(biāo)授予合同的目的之一，賦予一定的權(quán)重。而許多工程管理公司和承包商將工程經(jīng)理的選擇、培育作為一個(gè)重要的企業(yè)開展戰(zhàn)略。二現(xiàn)代工程工程對(duì)工程經(jīng)理的要求按照工程和工程管理的特點(diǎn)，對(duì)工程經(jīng)理有如下幾個(gè)根本要求： (一)素質(zhì) (二)才干 (三)知識(shí) 工程經(jīng)理的素質(zhì) 品格素質(zhì) 決策才干 組織才干 創(chuàng)新才干 協(xié)調(diào)與控制才干 社交才干 鼓勵(lì)才干才干素質(zhì)知識(shí)素質(zhì)體格素質(zhì)現(xiàn)代工程工程管理的矛盾性：工程經(jīng)理的重要作用；工程經(jīng)理的職權(quán)益不平衡；工程管理任務(wù)難以評(píng)價(jià)；工程經(jīng)理與工程的最終效益無(wú)關(guān)；工程管理任務(wù)是咨詢性和職能性任務(wù)的一致；工程管理任務(wù)的創(chuàng)新性和嚴(yán)謹(jǐn)性。一素質(zhì) 1.他必需具有很

26、好的職業(yè)品德，必需有任務(wù)的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承當(dāng)責(zé)任，努力完本錢人的職責(zé)。 2.由于工程是一次性的，工程管理是常新的任務(wù)，富于挑戰(zhàn)性，所以他應(yīng)具有創(chuàng)新精神開展精神，有劇烈的管理愿望，勇于決策，勇于承當(dāng)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，并努力追求任務(wù)的完美，追求高的目的，不安于現(xiàn)狀 。 .為人老實(shí)可靠，講究信譽(yù)，有敢于承當(dāng)錯(cuò)誤的勇氣，言行一致，耿直，辦事公正，公平，實(shí)事求是。 .任勞任怨，忠于職守。 .具有協(xié)作精神，可以與他人共事，可以公開、公正、公平地處置事務(wù) 。 6.具有很高的社會(huì)的責(zé)任感和品德觀念，高瞻遠(yuǎn)矚，具有全局的觀念。 二才干 1.具有長(zhǎng)期的工程管理任務(wù)閱歷和閱歷，特別有同類工程勝利的

27、閱歷，對(duì)工程任務(wù)有成熟的判別才干、思想才干、隨機(jī)應(yīng)變才干。 2.處置人事關(guān)系的才干。 3.有較強(qiáng)的組織管理才干 。4.較強(qiáng)的言語(yǔ)表達(dá)才干，談判技巧；個(gè)性和壓服才干。 5.在工程中可以發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，可以從容地處置緊急情況，具有應(yīng)付突發(fā)事變的才干，及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)復(fù)雜景象的籠統(tǒng)才干和抓住關(guān)鍵問題的才干。6.必需具有應(yīng)變才干，任務(wù)需求靈敏性。個(gè)人指點(diǎn)風(fēng)格的可變性，可以順應(yīng)不同的工程和不同的工程組織。7.綜合才干。對(duì)整個(gè)工程系統(tǒng)作出全面察看并能預(yù)見到潛在的綜合問題。 三知識(shí) 工程經(jīng)理通常要接受過大學(xué)以上的專業(yè)教育，他必需具有專業(yè)知識(shí)，普通來(lái)自工程的主要專業(yè)，如為土木工程或其它專業(yè)工程方面的專家，否那

28、么很難在工程中被人們接受和真正介入工程，要接受過工程管理的專門培訓(xùn)或再教育。 他需求廣博的知識(shí)面，可以對(duì)所從事的工程迅速設(shè)計(jì)處理問題的方法、程序，能抓住問題的關(guān)鍵、主要矛盾，識(shí)別技術(shù)和實(shí)施過程邏輯上的聯(lián)絡(luò)，具有系統(tǒng)的知識(shí)概念。 目前興隆國(guó)家有一整套工程經(jīng)理的教育培訓(xùn)的途徑和方法，有比較好的、成熟的閱歷。 美國(guó)提出工程管理知識(shí)體系見圖6-4。 工程經(jīng)理的來(lái)源及特點(diǎn)1軍隊(duì)指揮員。 特點(diǎn)：忠實(shí)，原那么性強(qiáng)，辦事干練，采用軍隊(duì)式的管理方式管理工程，用軍事命令指揮工程施工；但經(jīng)濟(jì)觀念比較薄弱，目的和方案的彈性較小。比較適宜方案經(jīng)濟(jì)體制下的工程工程管理。 2政府行政指點(diǎn)。 特點(diǎn)：全局把握較好，任務(wù)中煽動(dòng)性

29、強(qiáng)，對(duì)政績(jī)要求高，追求工程的籠統(tǒng)，工程目的的剛性大；但不太注重技術(shù)問題，經(jīng)濟(jì)觀念淡薄，喜歡搞大會(huì)戰(zhàn)，以行政命令的方式指揮工程實(shí)施。3企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理者。 特點(diǎn)：有經(jīng)濟(jì)思想，對(duì)市場(chǎng)敏感，思想靈敏，經(jīng)常按照市場(chǎng)要求制定工程目的；較少思索工程技術(shù)的特殊性和要求，目的容易多變。4工程技術(shù)人員 。 特點(diǎn)：有成熟的技術(shù)閱歷，熟習(xí)工程過程，作為工程專家，在工程實(shí)施中有發(fā)言權(quán)和權(quán)威；但經(jīng)常過于嚴(yán)謹(jǐn)，注重?cái)?shù)據(jù)，對(duì)工程中的軟信息不敏感，對(duì)市場(chǎng)也不敏感，工程戰(zhàn)略上的把握性較差。第七章 企業(yè)中的工程組織管理7.2工程工程組織方式 一寄生式工程組織方式 二獨(dú)立的工程組織方式 三直線式工程組織 四矩陣式工程組織 一寄生式工程

30、組織方式寄生式工程組織的優(yōu)點(diǎn) 1由于工程寄生于企業(yè)組織之上，不需求建立新的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)原組織機(jī)構(gòu)影響小。 2工程管理本錢較低。寄生式工程組織的缺陷 1.工程經(jīng)理沒有組織上的權(quán)益，無(wú)法對(duì)最終目的擔(dān)任，工程目的無(wú)法保證。2.由于工程由職能部門擔(dān)任，工程中的決策能夠有助于工程經(jīng)理本人的職能部門，而不反映工程和公司的總目的；3.對(duì)環(huán)境變化的順應(yīng)性差； 4. 工程管理缺乏挑戰(zhàn)性，企業(yè)和工程的人員對(duì)它都不注重，限制了管理人員的開展；5.存在其它方面對(duì)工程的非正式影響，有拖延決策的危險(xiǎn)，短少對(duì)工程的指點(diǎn)和有序的工程實(shí)施，無(wú)法進(jìn)展有效的控制。 僅適用較小的不重要的工程類型 。在國(guó)際上有把它稱為“職能式的工

31、程組織。二獨(dú)立的工程組織方式獨(dú)立的工程組織的優(yōu)點(diǎn) 1.加強(qiáng)指點(diǎn)，一致指揮;工程目的能得到保證，指令獨(dú)一;組織義務(wù)、目的、權(quán)益、職責(zé)透明且易于落實(shí)。2.能迅速有效地對(duì)工程目的和顧客需求作出反響，更好地滿足顧客的要求。 3.適用于企業(yè)進(jìn)展特別大的、繼續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的工程，或要求在短時(shí)間內(nèi)完成且費(fèi)用壓力大，經(jīng)濟(jì)性要求高的工程。在國(guó)際 上，又被稱為“工程型工程組織獨(dú)立的工程組織的缺陷1. 獨(dú)立的工程組織效率低，本錢高昂。2. 由于工程是義務(wù)動(dòng)搖的不平衡的，帶來(lái)資源方案和供應(yīng)的困難。 3. 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)展工程。 4. 組織可變性和順應(yīng)性不強(qiáng)。5 .在工程開場(chǎng)和終了時(shí)會(huì)對(duì)原組織產(chǎn)生沖擊 通常純獨(dú)

32、立式的工程組織是不存在的，也是行不通的，除了特殊的軍事工程，如我國(guó)曾進(jìn)展的“兩彈一星工程，對(duì)工程組織進(jìn)展全封鎖式的管理才屬于這種情況。三直線式工程組織直線式工程組織的優(yōu)點(diǎn) 1.保證單頭指點(diǎn)。2.它具有獨(dú)立的工程組織的優(yōu)點(diǎn)。3.信息流通快，決策迅速，工程容易控制。 4.組織構(gòu)造方式與工程構(gòu)造分解圖式根本一致。 5.工程義務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)益關(guān)系清楚。 直線式工程組織的缺陷1.當(dāng)工程比較多、比較大時(shí)，每個(gè)工程對(duì)應(yīng)一個(gè)組織，使企業(yè)資源不能到達(dá)合理運(yùn)用。 2.工程經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他才干強(qiáng)、知識(shí)全面、閱歷豐富，否那么決策較難、較慢，容易出錯(cuò)。3.不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)益爭(zhēng)論會(huì)使工程和企業(yè)部門間協(xié)作困難。 4.企