國有企業(yè)企業(yè)家選拔方式的經(jīng)濟學(xué)思考

1、 摘要 本文側(cè)重于從企業(yè)家的知識結(jié)構(gòu)這一獨特的角度來說明：現(xiàn)行“行政委任制”所選拔出的國有企業(yè)的“企業(yè)家”的知識結(jié)構(gòu)存在重大缺陷來自實踐經(jīng)驗的企業(yè)家能力部分的缺失。 而且， 選出之后的激勵結(jié)構(gòu)也不利于他們向市場型企業(yè)家的轉(zhuǎn)化和其知識結(jié)構(gòu)的改善。由這種“企業(yè)家”統(tǒng)領(lǐng)國有企業(yè)的直接結(jié)果，必然造成國有經(jīng)濟部門的低效率、資產(chǎn)流失和管理上的“人治”。要改變這種局面，根本的出路在于改革現(xiàn)行任命制度，切斷企業(yè)家與行政官員之間角色互換的通道，建立市場化的企業(yè)家選擇制度。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的選拔和任命制度是中國當前急需進一步研究的重大問題。雖然國有企業(yè)的改革已經(jīng)取得重大進展，例如，各項改革使 “企業(yè)家”實際上已擁有控

2、制企業(yè)的大部分權(quán)力（ 內(nèi)部人事任免權(quán)，決策權(quán)，財務(wù)處置權(quán)等），但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的選取仍然沒有擺脫行政任命制的傳統(tǒng)。按照現(xiàn)行的有關(guān)規(guī)定，對于國有企業(yè)，上級主管部門作為出資人有權(quán)選擇和委任經(jīng)理人員。根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會的一項最新調(diào)查，經(jīng)營者的就職方式中，實行主管部門任命的經(jīng)營者比例最高，為57 5；實行董事會任命，職代會選舉，投標競選，人才市場招聘和其他方式就職的經(jīng)營者，比例分別為31 5，2 5，2，2 5和4（ 中國工業(yè)聯(lián)合會和企業(yè)家協(xié)會，2002）。即使是董事會任命的方式，國有企業(yè)也未能脫離政府最終確認的程序。具體而言，不同級別或規(guī)模的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)基本上是由不同級別的各級政府或黨委組織部門來考核和任

3、命。從邏輯上，這似乎是完全合理的：既然是國有企業(yè)， 作為股東或大股東（ 合資之情形） ， 政府當然有權(quán)任命企業(yè)的經(jīng)營管理者。但是，這里的實質(zhì)性問題在于：由誰和如何選擇、任命國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最好?一、“行政委任制”會選出什么樣的“企業(yè)家”行政式“委任制”的最明顯特征是：行政官員與企業(yè)家之間的角色互換。 不少國有企業(yè)老總搖身一變而成為政府官員，或政府官員搖身一變而成為國有企業(yè)老總，其相通之處只在于行政級別。眾所周知，雖然呼吁取消國有企業(yè)行政級別已有多年，但實踐中不同的國有企業(yè)仍然具有不同的行政級別。一般而言，中央所屬企業(yè)的行政級別要比地方企業(yè)高，并且企業(yè)的級別會隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而升級；不同企業(yè)的領(lǐng)

4、導(dǎo)擁有與本企業(yè)對應(yīng)的行政級別，處級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)自然就是處級干部， 廳局級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是廳局級干部，省部級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是省部級干部。這就是行政官員與國有企業(yè)老總之間可以角色互換的制度基礎(chǔ)。 且不知： 這兩種角色所需要或擁有的知識結(jié)構(gòu)和激勵結(jié)構(gòu)是絕然不同的。中國政府擁有一支受過良好教育的公務(wù)員隊伍，但市場經(jīng)濟還要求其他類型的人力素質(zhì)。從理論上說，只需看一看MPAW MBA兩種培訓(xùn)的內(nèi)容，就大致可知政府官員與職業(yè)化企業(yè)家之間的知識結(jié)構(gòu)差異。MBA勺核心課程包括企業(yè)管理、人力資源開發(fā)與管理、國際貿(mào)易、市場營銷、財務(wù)分析、金融學(xué)，經(jīng)濟法等。而 MPA勺核心課程包括政治學(xué)、公共管理（ 行政管理） 、公共部門

5、經(jīng)濟學(xué)，公共政策分析、行政法學(xué)等。在企業(yè)家的知識結(jié)構(gòu)中，最基本的要素是資本運作和市場經(jīng)營的戰(zhàn)略性知識。作為一個合格的企業(yè)家，其職能就是熊彼特所概括的 “創(chuàng)新”，因而必須是富于進取精神，有目的地尋找創(chuàng)新的源泉，善于捕捉市場變化的機會，并敢于承擔(dān)風(fēng)險，把這種機會化為贏利的經(jīng)營者。因此，企業(yè)家的知識結(jié)構(gòu)中，除了 Know-what（知道是什么）和Know- why（知道為什么 ）的知識來自教育和培訓(xùn)之外，Know-how優(yōu)口道怎么做） 和Know-who卻道誰擁有知識）這類更重要的知識則來自“干中學(xué)” 的市場經(jīng)營實踐，包括自身經(jīng)營體會出的經(jīng)驗積累以及對所觀察到的成功者行為之學(xué)習(xí)。后兩類知識是企業(yè)家知

6、識結(jié)構(gòu)中的核心。中國絕大多數(shù)民營企業(yè)家雖然沒有很高的學(xué)歷卻能在市場經(jīng)濟中獲得成功，從知識結(jié)構(gòu)的角度看，正是得益于他們的經(jīng)驗知識。他們在市場的實戰(zhàn)中學(xué)會了經(jīng)營之道：根據(jù)自身所處的具體環(huán)境，進行市場預(yù)測、制定企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略策劃以及為實現(xiàn)這一切企業(yè)目標的組織指揮。與此不同，行政官員知識結(jié)構(gòu)中的最基本要素是政策和法規(guī)知識。這種知識基本上都可以通過各種培訓(xùn)而獲得。作為一個合格的官員，其工作環(huán)境對他的基本要求是：領(lǐng)會上級政策精神，并率領(lǐng)部屬完成既定的任務(wù)。因此，對他們來說，最實用的是程序化的辦事經(jīng)驗，最重要的是體會政策法規(guī)的能力和人際溝通能力。雖然有些在政府經(jīng)濟 管理部門工作的官員在長期的接觸實踐中對某些

7、企業(yè)的情況比較熟 悉，積累了一定的經(jīng)營管理知識，但那也只是間接地獲得的知識。要 實戰(zhàn)運用這種知識，還存在一個轉(zhuǎn)化過程。更何況，不同的產(chǎn)業(yè)特征對企業(yè)家的知識結(jié)構(gòu)會提出某些特殊的要 求。例如，鋼鐵產(chǎn)業(yè)以特大型企業(yè)為主，其產(chǎn)品的技術(shù)含量中等，設(shè) 備更新周期長，因而，雖然對企業(yè)家的專業(yè)知識水平的要求相對而言 只能算中等，但要求企業(yè)家具備較強的綜合管理能力、協(xié)調(diào)能力和審 慎的決策能力。信息產(chǎn)業(yè)以中小企業(yè)為主體，但卻是高科技行業(yè)，技 術(shù)革新和產(chǎn)品更新的速度非?？?，因而，對企業(yè)家，不僅要求具有很 好的專業(yè)知識和創(chuàng)新意識，而且能夠?qū)κ袌鲎兓鞒隹焖俜磻?yīng)， 有良 好的開拓市場意識。與這種實踐要求相適應(yīng)，企業(yè)家的

8、人力資本具有 很強的專用性：企業(yè)家的核心知識是在與本企業(yè)有關(guān)的環(huán)境中通過長 期的經(jīng)營實踐而形成的，它只適用于本企業(yè)或與之相類似的企業(yè)，而 不適用于其他跨度很大的產(chǎn)業(yè)的企業(yè)?？梢钥闯?，由政府任命而從行政官員轉(zhuǎn)化而來的“企業(yè)家”能“做 大”企業(yè)，因為轉(zhuǎn)型期的國有企業(yè)通常是以合并、兼并等方式來“做 大”的，且其運作機制充滿濃厚的政府行為色彩，他們的出身背景使 其恰好能利用原來擁有的特殊資源一一各種行政關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，打通關(guān) 系。但是，他們卻很難“做強”企業(yè)，因為其知識結(jié)構(gòu)使他們難于領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)闖蕩市場。他們擅長于利用行政關(guān)系來改善企業(yè)的某些經(jīng)營環(huán) 境，但卻拙于對市場運行的洞察，不善于研究和主動適應(yīng)市場的變化

9、， 缺乏組織以市場為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)新的能力。我們還可以用國外的一個經(jīng)驗作為旁證：在美國、 日本等發(fā)達國家，幾乎所有成功的企業(yè)家，其職業(yè)生涯都是在企業(yè)中度過的，而且有資料顯示， 大多數(shù)在事業(yè)上獲得成功的企業(yè)家，都長期服務(wù)于一家公司，即使改換過公司，也往往是同一行業(yè)或相近行業(yè)的公司，很難找到長期就業(yè)于非經(jīng)營性部門之后入商海而獲得成功的企業(yè)家。這些事實說明：即使是職業(yè)化的企業(yè)家，其知識結(jié)構(gòu)也只是適用于某一行業(yè)，并不具備普適性。由此可以想見，中國從行政類官員轉(zhuǎn)化而來的國有 “企業(yè)家”能有多大的成功概率呢 ?更進一步看，現(xiàn)行的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任命制對他們所提供的激勵也不利于他們向市場型企業(yè)

10、家的轉(zhuǎn)化，不利于他們在實踐中獲得企業(yè)家的核心知識。從行為動機看，職業(yè)化企業(yè)家的地位、榮譽和收入都與他所經(jīng)營的企業(yè)的品質(zhì)、規(guī)模和發(fā)展速度密切相關(guān)；而且，企業(yè)的品質(zhì)和發(fā)展規(guī)模， 不僅僅取決于他的經(jīng)營能力，更重要的是取決于外在的無形之力量市場，讓市場來評判他的企業(yè)。也就是說，市場對企業(yè)家的約束是硬性的，對他的經(jīng)營能力的評判是客觀的和可以度量的，惟一的標準是企業(yè)在市場中的贏利能力。所以， 面對激烈的競爭和多變的市場環(huán)境， 一方面， 職業(yè)化的企業(yè)家被迫不斷提高自己的綜合素質(zhì)和經(jīng)營管理藝術(shù)；另一方面，當工人希望增加工資，股東希望增加分紅時，企業(yè)家則希望多留存利潤，作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。在這里，企業(yè)家代表的是

11、與股東和工人的短期利益相抗衡的企業(yè)之長遠發(fā)展利益。相比之下，行政任命的國有企業(yè)老總很難成為企業(yè)長期發(fā)展的人格化代表。他作為哪一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，作為多大規(guī)模企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，在很大程度上是由外在的行政力量來決定的；他的工作和待遇基本上不是由他經(jīng)營企業(yè)之業(yè)績的好壞來決定，而是由他本身的行政級別和政府的相關(guān)政策決定的。說得更直白一點，國有企業(yè)“企業(yè)家”產(chǎn)生的機制是行政化的機制，其主要依據(jù)的是個人的政治資本（ 以行政級別為主 ） 和上級選舉人的偏好。例如，如果你有幸被選派到一家規(guī)模大且實現(xiàn)高額年薪制的企業(yè)，你就可以獲得很好的待遇；但被選派到一家小企業(yè)，就只能獲得很低的待遇。在這種行政化的選擇機制中，隨意性很大

12、，與被選人的企業(yè)家素質(zhì)水平基本上沒有什么必然的客觀聯(lián)系。對由此產(chǎn)生的“企業(yè)家”，談?wù)撍^的“企業(yè)家合理報酬”，除了能給他們自己帶來更高的待遇之外，對國有企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的改善實在沒有什么好處，也不能令人信服。而且， 不論被選派到什么樣的企業(yè)，國有企業(yè)老總們的業(yè)績并非主要由市場來評判，而是基本上由上級領(lǐng)導(dǎo)評定。在這里，利潤、產(chǎn)值等經(jīng)營指標只是實現(xiàn)經(jīng)營者和其上級部門的社會性、政治性目標的手段。 只要在政治上不犯錯誤和嚴重觸犯刑法，大中型國有企業(yè)的經(jīng)營者一般不會失去自己的官職。如果經(jīng)營不善，他們會被調(diào)到其他企業(yè)或政府部門任職。因此，這類行政型企業(yè)家，一方面，最看重的是上級的評價，往往把主要精力用于迎合上

13、級領(lǐng)導(dǎo)者的偏好或揣摩領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，沒有足夠的動機來提高自己作為真正的企業(yè)家的素質(zhì)；另一方面，對短期利益的追求重于對企業(yè)長期發(fā)展的考慮。于是，他們不是與職工的短期利益相抗衡，相反地， 倒是與職工結(jié)成利益共同體， 為工資收入、福利、保障等的最大化而實施“內(nèi)部人控制”。更有甚者，從自身利益最大化出發(fā)，相機選擇“官場”和市場，“在官場撈位子，在市場撈票子”，導(dǎo)致國有資產(chǎn)的大量流失。再從約束機制上看，對國有企業(yè)經(jīng)營者缺乏規(guī)范化的約束，形式上所寄予的約束主要體現(xiàn)于黨委和職工的力量。但事實上，黨委難以發(fā)揮監(jiān)督作用，因為最高經(jīng)營者或者就是黨委負責(zé)人，易導(dǎo)致自己監(jiān)督自己的尷尬局面；或者經(jīng)營者作為黨委成員，也可以

14、用集體的名義做出決策，很難追究個人責(zé)任。至于職工通過職代會進行監(jiān)督，也只是徒具形式。這種對經(jīng)營者的權(quán)力缺少有效約束的實情，必然會帶來極低的效率。上述分析絕不意味著行政委任制不可能產(chǎn)生優(yōu)秀的企業(yè)家，而只是說這種概率極低。原因就這樣簡單：它把對企業(yè)家的素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)要求等同于對行政管理官員的素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)要求，似乎只需把行政管理的經(jīng)驗應(yīng)用于企業(yè)即可。在全國數(shù)十萬個國有企業(yè)經(jīng)營者中，我們能找出多少個真正合格的企業(yè)家呢?其實，即使國有企業(yè)中存在許多潛在的、素質(zhì)良好的企業(yè)家，現(xiàn)行的選拔制度也難以把他們選拔出來。二、行政委任制給我們帶來了什么樣的經(jīng)濟結(jié)果中國政府把各種資源重點投向國有企業(yè)，但為近年中國經(jīng)濟

15、做出最大貢獻的卻是非國有經(jīng)濟部門，且非國有部門對經(jīng)濟增長所起的推動作用越來越大。根據(jù)測算，非國有經(jīng)濟部門（ 包括外資合資企業(yè)、私人企業(yè)、個體經(jīng)濟、股份公司、合作經(jīng)濟和集體經(jīng)濟）在 1998年已經(jīng)創(chuàng)造出73以上的工業(yè)總產(chǎn)值，63的GDP， 100以上的新增就業(yè)和80的經(jīng)濟增長（ 樊綱： 2000）。這就意味著，雖然國有經(jīng)濟部門占據(jù)著70左右的銀行信貸資金，但在工業(yè)總產(chǎn)值中它的貢獻率已不足30%,對 GDP勺貢獻率不到40%,對經(jīng)濟增長的貢獻不到20。這種對比充分說明兩個部門的微觀效率的差距。在中國目前這種“人治”環(huán)境中，一個經(jīng)濟實體的績效在很大程度上取決于是否有一個有能力的領(lǐng)導(dǎo)者。一個優(yōu)秀的企業(yè)

16、前面必定有一個杰出的企業(yè)家， 企業(yè)的發(fā)展在很大程度上是由企業(yè)家的素質(zhì)決定的。在這種意義上來說，兩種部門的效率差距也表明兩類經(jīng)營者的素質(zhì)之差距。從微觀上看，據(jù)有關(guān)部門對我國2000 家國有虧損企業(yè)的一項抽樣調(diào)查顯示，其中屬于政策性虧損的占9 9，由于不可抗拒的宏觀因素造成虧損的占9 2，而其余近80的企業(yè)都是因為經(jīng)營不善而虧損的（ 沈榮華，2000）。 這一事實可以作為行政委任制產(chǎn)生的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)缺陷的證明。但是，行政委任制使國有企業(yè)的“企業(yè)家”有了某些推卸責(zé)任的客觀理由。當在市場經(jīng)濟的競爭中敵不過民營企業(yè)時，經(jīng)行政任命而從行政官員轉(zhuǎn)換來的國有企業(yè)老總們（ 姑且稱之為行政型 “企業(yè)家”）

17、總是可以給自己找到似乎很有說服力的理由，把經(jīng)營狀態(tài)不好歸之于 “機制”不靈， 認為民營企業(yè)有搞歪門邪道的便利條件，國有企業(yè)被管得太嚴，沒法給客戶“回扣”，拉關(guān)系等等；或者歸之于債務(wù)多，包袱重，與民營企業(yè)不在一條起跑線上，等等。 這些客觀原因確實對國有企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成了較大的負面影響，這是不能否定的。但是，他們?yōu)槭裁淳涂床坏絿衅髽I(yè)自身的優(yōu)勢：與民營企業(yè)相比，許多國有企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場規(guī)模、經(jīng)濟資源、社會信譽等方面都有明顯的優(yōu)勢，而且政府對它們有各種特殊政策（例如， 技改資金的分配）。 這些優(yōu)勢絕不是一般民營企業(yè)可以得到的。其實， 國有企業(yè)最缺乏的是企業(yè)的各種“市場功能”，最薄弱的環(huán)節(jié)是經(jīng)

18、營，最欠缺的能力是創(chuàng)新。而國有企業(yè)老總們最不擅長的就是彌補國有企業(yè)的這類缺陷。于是， 只要民營企業(yè)能夠自由進入競爭領(lǐng)域，國有企業(yè)就無一例外地敗下陣來。這也難怪：國有企業(yè)的“企業(yè)家”們生存于其中的制度環(huán)境賦予他們的“遺傳基因”實質(zhì)上是企業(yè)管理官員，而不是經(jīng)營企業(yè)的“企業(yè)家”，他們習(xí)慣于把希望寄托在優(yōu)惠政策、地方保護、行業(yè)保護，習(xí)慣于在政策向自己傾斜的基礎(chǔ)上搞管理。行政委任制對國有企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的另一個直接不良影響就是阻礙公司的制度化。主要體現(xiàn)在兩個方面：承襲行政習(xí)慣，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于以專制和集權(quán)的方式運營企業(yè)，不同的內(nèi)部部門都向最高領(lǐng)導(dǎo)者直接報告。這種權(quán)威型的管理結(jié)構(gòu)不同于協(xié)商模式的日本

19、公司管理形式和經(jīng)典的美國多部門的公司權(quán)力下放管理風(fēng)格，隱含著家長主義的實質(zhì)不情愿接納專業(yè)型管理體制和否定管理權(quán)與所有權(quán)之分離。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一般都事必躬親，所有重要決定都必須經(jīng)他同意。這種專制的決策雖然有可能使公司較容易 “做大” ，但更可能意味著領(lǐng)導(dǎo)對決定未做適當?shù)膶彶?，且決定不是建立在充分了解情況的基礎(chǔ)之上，具有很強的隨意性。企業(yè)內(nèi)部的人事決策不是依靠客觀的業(yè)績和工作準則，而是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的私人關(guān)系，即使他們不是親屬關(guān)系。所有這類因素都是“人治”的證明，使國有企業(yè)的制度化管理步履艱難。這種“人治”化的管理模式，從最好的方面看，也容易形成企業(yè)的成敗維系于一人的情形，陷入“一換人，企

20、業(yè)就走下坡路”的局面。由于上述的各種原因，行政任命的國有企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)缺乏生死與共的情感基礎(chǔ)， 再加上轉(zhuǎn)軌時期對他們的激勵機制和約束制度處于不完善的狀態(tài)，致使其“權(quán)力”過大，容易滋生濫用手中權(quán)力的現(xiàn)象或形成內(nèi)部人控制的現(xiàn)象，造成國有資產(chǎn)的流失。據(jù)國家有關(guān)部門統(tǒng)計，20 世紀 80 年代至今，國有經(jīng)營性和非經(jīng)營性資產(chǎn)平均每年流失高達500 多億元；國有信貸資產(chǎn)約流失3000 多億元。據(jù)測算，因企業(yè)自身原因造成的國有資產(chǎn)流失，約占流失總量的70%80%,其中一個重要原因是經(jīng)營者權(quán)力過大（ 沈榮華， 2000）。三、出路何在諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主M H.米勒在談到國有企業(yè)對中國長期發(fā)展的重要性時曾經(jīng)指

21、出， “從本質(zhì)上來說， 研究改革等于是對經(jīng)濟學(xué)家所說的公司治理的各種可能方略作一番選擇。例如， 怎么樣才能確保企業(yè)經(jīng)理得到正好為其所需而不是更多的資金以完成有利可圖的項目?經(jīng)理應(yīng)遵循什么樣的準則來經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務(wù) ?誰來判斷經(jīng)理是否對公司資源運用得當?如果運用不當，誰有權(quán)決定替換這些經(jīng)理？（M. H.米勒：1996）。這些提問確實道出了國有“企業(yè)家”選擇機制和過程的要害。說得更具體一點，在國有企業(yè)的“企業(yè)家”選拔制度上，選什么樣的人是最重要的，而選什么樣的人主要取決于如何選人根據(jù)什么標準， 按什么程序和采取什么方式去選擇人。上述對國有企業(yè) “企業(yè)家”相關(guān)現(xiàn)象的探討表明，問題并非出在個人身上，而是

22、現(xiàn)行國有企業(yè)的“企業(yè)家”選擇制度的運行邏輯之結(jié)果。因此，關(guān)鍵是要改革現(xiàn)行的選拔制度。從短期來看，要切實取消企業(yè)的行政級別，不能按行政級別從政府官員中選取國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，沖破用人制度的行政級別“圍墻”，擴大選擇的范圍，實施跨地區(qū)、跨所有制的競爭上崗政策。在這方面，最重要的是要破除對企業(yè)國有制的僵化理解。行政委任制的觀念基礎(chǔ)是：既然是國有企業(yè)，作為股東或大股東（ 合資之情形） ，政府當然有權(quán)任命企業(yè)的經(jīng)營管理者，并用官位激勵企業(yè)家。近年來，又強調(diào)黨對國有企業(yè)經(jīng)營者的管理（ 即所謂“黨管干部”） ，這就使企業(yè)家更進一步地納入行政配置之中，使企業(yè)家人力資本的市場化配置更難以實施。 這種制度安排之初衷是控

23、制國有資產(chǎn)之流失，保障國有資產(chǎn)的增值。 從實踐結(jié)果看，這種制度并沒有扼制住對國有資產(chǎn)的流失或掠奪性經(jīng)營。從理論上看，這種制度安排的依據(jù)也是成問題的。按照企業(yè)理論的最新研究成果“所有權(quán)依附狀態(tài)”理論，企業(yè)的相關(guān)利益 者，主要是股東、債權(quán)人、工人和企業(yè)家共享企業(yè)所有權(quán)；至于誰在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中處于支配地位，取決于企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài) (AShion, Ph ilippe and Bohon, Patrick ,1992)。再者說，“黨管干部”原則的適用范圍應(yīng)限于政府行政部門和事業(yè)單位， 不要泛化到具體的企 業(yè)單位。要切斷國有企業(yè)家向政府官員過渡的途徑，？從長期來看，核心的問題是：如何使國有企業(yè)經(jīng)營者的選擇走向 市場化，通過市場來影響這些經(jīng)營者的升遷和社會地位，促使其盡職盡責(zé)。這種市場化的根本基礎(chǔ)，是要形成一種有利于企業(yè)家成長和選 擇的競爭性制度環(huán)境。一種流行的觀點認為，我國缺少企業(yè)家人才，政府應(yīng)承擔(dān)起“創(chuàng) 造企業(yè)家”的職責(zé)。其實，這種觀點有重大的缺陷。作為特殊的人力 資本，企業(yè)家才能的形成很特殊，是在其他類型人力資本的基礎(chǔ)上， 以“干中學(xué)”為主要方式形成的。教育和培訓(xùn)，包括 MBA只是