第3章+戰(zhàn)略選擇

1、第三章 戰(zhàn)略(zhnl)選擇共一百六十一頁(yè)企業(yè)3個(gè)層次戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)(kif)方向共一百六十一頁(yè)企業(yè)應(yīng)該如何選擇戰(zhàn)略(zhnl)，才能獲得高績(jī)效？Child( 1972) 提出戰(zhàn)略權(quán)變理論。其基本思想是：環(huán)境影響企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)只有(zhyu)選擇與所處環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，才能取得高績(jī)效。共一百六十一頁(yè)本章(bn zhn)內(nèi)容第一節(jié) 總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位(dnwi)戰(zhàn)略第三節(jié) 職能戰(zhàn)略第四節(jié) 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略共一百六十一頁(yè)第一節(jié) 總體(zngt)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略的主要類型發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略的主要途徑共一百六十一頁(yè)第一節(jié) 總體(zngt)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)(mbio)：掌握總體戰(zhàn)略的主要類型，能

2、綜合運(yùn)用發(fā)展戰(zhàn)略分析，了解穩(wěn)定戰(zhàn)略，理解收縮戰(zhàn)略掌握發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，能綜合運(yùn)用并購(gòu)戰(zhàn)略分析，理解內(nèi)部發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟共一百六十一頁(yè)第一節(jié) 總體(zngt)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。 【任務(wù)】業(yè)務(wù)選擇和資源配置 公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)(jigu)和組織結(jié)構(gòu)(jigu)方面的問(wèn)題。注：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。業(yè)務(wù)組合分析工具波士頓矩陣和通用矩陣美國(guó)學(xué)者錢德勒提出了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則，即組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。共一百六十一頁(yè)一、總

3、體戰(zhàn)略的主要(zhyo)類型發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部(nib)的優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)展壯大企業(yè)。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)(yush)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。共一百六十一頁(yè)共一百六十一頁(yè)作業(yè)展示(zhnsh)：前向、后向與橫向一體化戰(zhàn)略例子12共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略供應(yīng)商（上游(shngyu)）生產(chǎn)商中間商（下游）縱向一體化企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)

4、的戰(zhàn)略。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)(jiqing)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）前向一體化共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【前向一體化的適用條件】現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要；中間商數(shù)量少而供應(yīng)方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；中間商所在(suzi)產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；具備前向一體化所需的資金、人力資源等；銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略獲得(hud)原材料供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)的戰(zhàn)略。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）后向一體化共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fz

5、hn)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【后向一體化的適用條件】現(xiàn)有供應(yīng)(gngyng)商供應(yīng)(gngyng)成本較高、可靠性較差難以滿足企業(yè)需求；供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較大；具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略 前向一體化例子: 戴爾計(jì)算機(jī)公司在2003年開(kāi)始實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略(zhnl)，即在西爾斯這樣的商店中建立店中店。在購(gòu)物中心的專賣店里，顧客可以在購(gòu)買前現(xiàn)場(chǎng)試用戴爾計(jì)算機(jī)。在店中店或?qū)Ｙu店中都不擁有計(jì)算機(jī)庫(kù)存。顧客可以通過(guò)電話或上網(wǎng)直接訂購(gòu)產(chǎn)品。后向一體化例子: 上海光明乳業(yè)有限公司在內(nèi)蒙呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕

6、建立奶源基地型合資企業(yè)； 廣東健力寶飲料公司建立自己的易拉罐生產(chǎn)線。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)】節(jié)約與上下游企業(yè)(qy)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買或銷售的交易成本；通過(guò)控制關(guān)鍵投入要素的來(lái)源或分銷渠道，對(duì)潛在進(jìn)入者設(shè)置進(jìn)入壁壘；保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或獲得新客戶。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)】不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。注：資產(chǎn)專用性是指資產(chǎn)被用于特定用途后，具有“鎖定”的效應(yīng)，很難改作他用，或者是即使改作他用，會(huì)使資產(chǎn)的效用大大

7、縮減，甚至可能(knng)變得毫無(wú)價(jià)值。資產(chǎn)專用性描述的是資產(chǎn)轉(zhuǎn)移難易程度狀況。共一百六十一頁(yè)小組討論：除此之外，縱向(zn xin)一體化還有什么風(fēng)險(xiǎn)和成本？共一百六十一頁(yè)小組討論：除此之外，縱向一體化還有什么風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)和成本？?jī)?nèi)部交易賣方提供的產(chǎn)品價(jià)格也許比從外部市場(chǎng)獲得(hud)更高；技術(shù)變革迅速時(shí)，縱向一體化可能給企業(yè)帶來(lái)技術(shù)老化的風(fēng)險(xiǎn)；科層成本（bureaucratic costs），即內(nèi)部交易的管理成本；內(nèi)部上游單位與下游單位供求不平衡導(dǎo)致生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)問(wèn)題。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略收購(gòu)、兼并(jinbng)或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間

8、商（下游）競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)橫向一體化共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【橫向一體化的適用條件】企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈(jli)；企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位；企業(yè)所在行業(yè)增長(zhǎng)潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。共一百六十一頁(yè)一、發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略 橫向一體化例子: 青島啤酒集團(tuán)耗資約4億元收購(gòu)了全國(guó)各地的8家啤酒廠。其中最為著名的有兩起：斥資1.5億元收購(gòu)上海嘉士伯75%股權(quán)、以2250萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)美國(guó)亞洲戰(zhàn)略投資(tu z)公司在“五星”62.46%的股權(quán)和在“三環(huán)”54%的股權(quán)。由此，青島啤酒集

9、團(tuán)通過(guò)并購(gòu)使自己的生產(chǎn)能力達(dá)到180萬(wàn)噸，約占全國(guó)啤酒市場(chǎng)的8%，成為全國(guó)市場(chǎng)上的“啤老大”。共一百六十一頁(yè)小組討論：橫向(hn xin)一體化有什么風(fēng)險(xiǎn)？共一百六十一頁(yè)小組討論：橫向(hn xin)一體化有什么風(fēng)險(xiǎn)？管理協(xié)調(diào)問(wèn)題；政府法規(guī)(fgu)限制。共一百六十一頁(yè)供應(yīng)商（上游(shngyu)）生產(chǎn)商中間商（下游(xiyu)）競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)縱向一體化橫向一體化后向一體化前向一體化共一百六十一頁(yè) 安索夫“產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略(zhnl)組合”矩陣共一百六十一頁(yè)也稱加強(qiáng)型戰(zhàn)略，是指企業(yè)(qy)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略密集

10、型戰(zhàn)略共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng) 充分開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，通過(guò)改善經(jīng)營(yíng)(jngyng)手段、方法，擴(kuò)大銷售，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?！緦?shí)施方法】擴(kuò)大市場(chǎng)份額，例如地理和營(yíng)銷滲透；開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)（niche market）；保持市場(chǎng)份額。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略【市場(chǎng)滲透適用條件】整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)或可能產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)；若一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；其他企業(yè)離開(kāi)了市場(chǎng)；企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并能利用經(jīng)驗(yàn)和能力(nngl)來(lái)獲得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

11、對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，該戰(zhàn)略也會(huì)比較適用。共一百六十一頁(yè)提高(t go)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。小組討論：市場(chǎng)(shchng)滲透戰(zhàn)略的核心？共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng) 發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域(dy)市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略?！緦?shí)施方法】進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)；為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的用途；將產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過(guò)的新的地域市場(chǎng)，尋找潛在用戶。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略【市場(chǎng)開(kāi)發(fā)(kif)采用原因】企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品；現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和。【市場(chǎng)開(kāi)發(fā)適用條件】

12、存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng) 在原有市場(chǎng)上，通過(guò)技術(shù)改進(jìn)與開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品?？梢匝娱L(zhǎng)產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場(chǎng)新的需求，從而改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。 【實(shí)施方法】開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行(jnxng)改進(jìn)；產(chǎn)品組合創(chuàng)新。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略【產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采用原因】充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解；保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有

13、產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位(dwi)【產(chǎn)品開(kāi)發(fā)適用條件】企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域，擴(kuò)大(kud)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。 共一百六十一頁(yè)共一百六十一頁(yè)作業(yè)(zuy)展示：多元化40共一百六十一頁(yè)采用多元化戰(zhàn)略(zhnl)的三大原因在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)

14、經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。（發(fā)展到頭了?。┢髽I(yè)以前由于現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。（錢富裕）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。（資本逐利性）共一百六十一頁(yè)哇哈哈產(chǎn)品:飲用水碳酸飲料含乳飲料茶飲料醫(yī)療保健品、罐頭食品果汁Hello-C、呦呦系列果乳利樂(lè)包植物飲料功能飲料奶粉、風(fēng)味飲料描述:從最初的兒童(r tng)營(yíng)養(yǎng)擴(kuò)展到兒童(r tng)果奶、成人飲用水、碳酸飲料等市場(chǎng)。戴爾產(chǎn)品：筆記本、臺(tái)式機(jī)、商用筆記本、商用臺(tái)式機(jī)、網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品、打印機(jī)、網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品描述：2003年初(ninch)，其步伐進(jìn)

15、一步加快，繼年初(ninch)在美國(guó)正式推出打印機(jī)產(chǎn)品后，下半年戴爾更是走出IT行業(yè)，大跨步邁入家電行業(yè)，生產(chǎn)戴爾電視機(jī)產(chǎn)品。兩個(gè)企業(yè)的多元化有什么差異？共一百六十一頁(yè)多元化戰(zhàn)略(zhnl) 共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述有利于獲得融合優(yōu)勢(shì)，即兩種業(yè)務(wù)(yw)或兩個(gè)市場(chǎng)同時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自經(jīng)營(yíng)時(shí)的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟(jì)）；相關(guān)性可以從多個(gè)方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷技能、用戶等。共一百六十一頁(yè)小組討論：相關(guān)多元化如何給企業(yè)帶來(lái)范圍經(jīng)濟(jì)？活動(dòng)（物質(zhì)資源或有形資源）共享有助于達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高資源利用率、形成學(xué)習(xí)曲線；核心競(jìng)爭(zhēng)力（無(wú)形的知

16、識(shí)）的傳遞使得競(jìng)爭(zhēng)者難以理解和模仿；通過(guò)兼并、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)（multipoint competition）和縱向一體化獲得市場(chǎng)勢(shì)力。注：對(duì)于賣方(mi fn)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)勢(shì)力是指賣方(mi fn)不適當(dāng)?shù)赜绊懮唐穬r(jià)格的能力，也就是賣方(mi fn)的壟斷傾向。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)配置資源；比起外部投資者，內(nèi)部管理者更了解企業(yè)的信息；企業(yè)無(wú)須將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)信息透露給外部投資者；在多元化業(yè)務(wù)中合理(hl)分配資源，降低風(fēng)險(xiǎn)。重組（收購(gòu)成熟、低技術(shù)含量的企業(yè)）。共一百六十一頁(yè)相關(guān)多元化適用

17、條件：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降非相關(guān)多元化適用條件：企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng)。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場(chǎng)失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場(chǎng)能為企業(yè)提供保護(hù)。能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資。在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。利用未被充分利用的資源。運(yùn)用(ynyng)盈余資金。獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)。共一百六十一頁(yè)發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

18、市場(chǎng)整體(zhngt)風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。共一百六十一頁(yè)一、總體戰(zhàn)略的主要(zhyo)類型發(fā)展戰(zhàn)略(zhnl)穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略共一百六十一頁(yè)穩(wěn)定(wndng)戰(zhàn)略 又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營(yíng)(jngyng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)致的經(jīng)營(yíng)(jngyng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 共一百六十一頁(yè)穩(wěn)定(wndng)戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源；減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過(guò)快、過(guò)急造成的失衡狀態(tài)。風(fēng)險(xiǎn)一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外

19、部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境；穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。共一百六十一頁(yè)一、總體戰(zhàn)略的主要(zhyo)類型發(fā)展戰(zhàn)略(zhnl)穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略共一百六十一頁(yè)作業(yè)(zuy)展示：收縮戰(zhàn)略共一百六十一頁(yè)收縮(shu su)戰(zhàn)略也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒(méi)有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。 主動(dòng)原因大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。小企業(yè)的短期行為。被動(dòng)原因外部原因。企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去(shq)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。共一百六十一頁(yè)緊縮與集中戰(zhàn)略集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施

20、制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果 機(jī)制變革 財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 削減成本戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)努力的改變 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù) 調(diào)整營(yíng)銷策略 放棄戰(zhàn)略企業(yè)（或子公司產(chǎn)權(quán)的變更 特許經(jīng)營(yíng)、分包、賣斷、管理層與杠桿收購(gòu)、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易共一百六十一頁(yè)收縮(shu su)戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的困難對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場(chǎng)狀況，以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。 識(shí)別騰下來(lái)的資源應(yīng)如何運(yùn)用。 尋找一個(gè)愿出合理價(jià)格的買主。 放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。 關(guān)于(guny)成本問(wèn)題。 準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在

21、整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢(shì)。 用其他產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會(huì)。 企業(yè)降低分散經(jīng)營(yíng)的程度所帶來(lái)的有形和無(wú)形的效益。 尋找合適的買主。 共一百六十一頁(yè)企業(yè)總體戰(zhàn)略(zhnl)選擇圖共一百六十一頁(yè)小組作業(yè)(zuy)：1個(gè)小組找一個(gè)并購(gòu)的例子，分析該并購(gòu)的類型、并購(gòu)動(dòng)機(jī)以及成功或失敗的原因。1個(gè)小組找一個(gè)中外戰(zhàn)略聯(lián)盟的例子，分析該聯(lián)盟的類型、基本特征和動(dòng)因。共一百六十一頁(yè)二、發(fā)展戰(zhàn)略(zhnl)的主要途徑共一百六十一頁(yè)并購(gòu)(bn u)案例展示共一百六十一頁(yè)外部(wib)發(fā)展外部發(fā)展是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。收購(gòu)(shugu)合并共一百六十一頁(yè)2010年吉利收購(gòu)沃爾沃20

22、07年工商銀行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行2010年五礦集團(tuán)(jtun)收購(gòu)OZMinerals2008年中國(guó)平安收購(gòu)富通2009年華菱集團(tuán)收購(gòu)FMG2011年中海油收購(gòu)OPTI2009年中國(guó)石化收購(gòu)Addax共一百六十一頁(yè)收購(gòu)，指一個(gè)企業(yè)(qy)以購(gòu)買全部或部分股票（或稱為股份收購(gòu)）的方式購(gòu)買了另一企業(yè)(qy)的全部或部分所有權(quán)，或者以購(gòu)買全部或部分資產(chǎn)（或稱資產(chǎn)收購(gòu)）的方式購(gòu)買另一企業(yè)(qy)的全部或部分所有權(quán)。共一百六十一頁(yè)合并，指將兩個(gè)或者兩個(gè)以上單獨(dú)的企業(yè)(qy)合并形成一個(gè)報(bào)告主體的交易或事項(xiàng)。共一百六十一頁(yè)66按并購(gòu)雙方(shungfng)的行業(yè)分橫向(hn xin)并購(gòu)縱向并購(gòu)混合并購(gòu)并購(gòu)

23、方與被并購(gòu)方處于同一行業(yè)。例子：2006年國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)前向并購(gòu)后向并購(gòu)沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購(gòu)，如生產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)銷售商。沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購(gòu)，如加工企業(yè)并購(gòu)原料供應(yīng)商。例子：2011年中糧收購(gòu)澳大利亞Tully糖廠處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。例子：美國(guó)在線收購(gòu)時(shí)代華納并購(gòu)的類型 共一百六十一頁(yè)并購(gòu)(bn u)的類型 分類標(biāo)準(zhǔn)類別前向并購(gòu)沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購(gòu)，如生產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)銷售商。后向并購(gòu)沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購(gòu)，如加工企業(yè)并購(gòu)原料供應(yīng)商。例子：2011年中糧收購(gòu)澳大利亞Tully糖廠混合并購(gòu)處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切

24、聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。例子：美國(guó)在線收購(gòu)時(shí)代華納共一百六十一頁(yè)按并購(gòu)(bn u)方的身份分友善(yushn)并購(gòu)敵意并購(gòu)產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)金融資本并購(gòu)杠桿收購(gòu)非杠桿收購(gòu)按被并購(gòu)方的態(tài)度分按收購(gòu)資金來(lái)源分并購(gòu)的類型 共一百六十一頁(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)類別按被并購(gòu)方的態(tài)度分類友善并購(gòu)并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過(guò)友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見(jiàn)基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu)。敵意并購(gòu)并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)。按并購(gòu)方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)并購(gòu)方為非金融企業(yè)。金融資本并購(gòu)并購(gòu)方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。按收購(gòu)資金來(lái)源分類杠桿收購(gòu)并購(gòu)方的主體資金來(lái)源為對(duì)外負(fù)債。非杠桿收購(gòu)并購(gòu)方的主體資金來(lái)源是

25、自有資金。并購(gòu)(bn u)的類型 共一百六十一頁(yè)并購(gòu)(bn u)的動(dòng)機(jī)避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。獲得協(xié)同效應(yīng)?！白饔昧Α钡臅r(shí)空排列得到(d do)有序化和優(yōu)化，獲得“聚焦效應(yīng)”。（統(tǒng)一調(diào)配）不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。（優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享）“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。 （互相促進(jìn)、再創(chuàng)新）共一百六十一頁(yè)并購(gòu)(bn u)的動(dòng)機(jī)避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)。獲得協(xié)同效應(yīng)。克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。注：負(fù)外部性，是指一個(gè)人的行為或企業(yè)的行為影響了

26、其他人或企業(yè)，使之支付了額外的成本費(fèi)用，但后者又無(wú)法獲得相應(yīng)補(bǔ)償?shù)默F(xiàn)象。共一百六十一頁(yè)全球(qunqi)并購(gòu)失敗率高達(dá)70%共一百六十一頁(yè)并購(gòu)(bn u)失敗的原因決策不當(dāng)（不該買的買了）波特的“吸引力測(cè)試”：理想的收購(gòu)應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中“進(jìn)入成本”測(cè)試。為收購(gòu)企業(yè)而支付的溢價(jià)是一個(gè)很重要的考慮因素?！跋嗟靡嬲谩睖y(cè)試。收購(gòu)必須能為股東帶來(lái)他們自己無(wú)法創(chuàng)造(chungzo)的好處。共一百六十一頁(yè)并購(gòu)(bn u)失敗的原因決策不當(dāng)（不該買的買了）并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行(jnxng)企業(yè)整合（企業(yè)文化）支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用（該買的買貴了）跨國(guó)并購(gòu)的政治風(fēng)險(xiǎn) 加強(qiáng)對(duì)東

27、道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)。 采取靈活的國(guó)際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國(guó)之間的矛盾和摩擦。共一百六十一頁(yè)聯(lián)想并購(gòu)IBM PC并購(gòu)模式：“蛇吞象”跨國(guó)并購(gòu)。聯(lián)想以12.5億美元并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，其中包括向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，同時(shí)承擔(dān)IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無(wú)償使用IBM品牌(pn pi)。聯(lián)想當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無(wú)起色。而IBM PC業(yè)務(wù)2003年銷售額達(dá)到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。并購(gòu)難點(diǎn)：1.面臨美國(guó)監(jiān)管當(dāng)局

28、以安全為名對(duì)并購(gòu)進(jìn)行審查，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)IBM PC老客戶的游說(shuō)；2.并購(gòu)后，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)典型經(jīng)驗(yàn)：1.改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，躍升為全球第三大個(gè)人電腦公司；2.把總部移至美國(guó)，選用老外做CEO，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； 3.先采取被并購(gòu)品牌，再逐漸過(guò)渡到自有品牌發(fā)展。共一百六十一頁(yè)內(nèi)部(nib)發(fā)展企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。新產(chǎn)品方面：從開(kāi)發(fā)過(guò)程中獲得必要技巧(jqio)和知識(shí)從而使企業(yè)能充分利用其產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)中立于不敗之地。新市場(chǎng)方面：企業(yè)通常通過(guò)直接參與來(lái)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的情況。共一百六

29、十一頁(yè)內(nèi)部(nib)發(fā)展采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因（1）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能深刻了解產(chǎn)品和市場(chǎng)。（2）不存在合適的收購(gòu)對(duì)象。（3）保持(boch)同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度。（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前。（5）可能需要的代價(jià)較低，無(wú)需為商譽(yù)支付溢價(jià)。（6）收購(gòu)?fù)ǔ４嬖陔[藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失。（7）可能是唯一合理、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法。（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，且成本可按時(shí)間分?jǐn)?。?）風(fēng)險(xiǎn)較低。共一百六十一頁(yè)內(nèi)部(nib)發(fā)展缺點(diǎn)（1）與購(gòu)買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭(zhēng)者，這可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。（2）企業(yè)并不能接觸到

30、另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)。（3）從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)營(yíng)曲線效應(yīng)。（4）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢。（5）進(jìn)入(jnr)新市場(chǎng)可能會(huì)面臨較高的障礙。共一百六十一頁(yè)內(nèi)部(nib)發(fā)展應(yīng)用(yngyng)條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙尚未完全建立起來(lái)。除進(jìn)入成本外，是否進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)還應(yīng)考慮如下因素：該產(chǎn)業(yè)是否存在足夠長(zhǎng)時(shí)間的超額利潤(rùn)何時(shí)進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)也是重要的戰(zhàn)略構(gòu)成部分企業(yè)是否有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)為后來(lái)者推升進(jìn)入壁壘（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。共一百六十一頁(yè)內(nèi)部(nib)發(fā)展

31、企業(yè)克服進(jìn)入障礙的能力往往表現(xiàn)如下：（1）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)(zchn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。（2）企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。（3）企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。共一百六十一頁(yè) 企業(yè)(qy)經(jīng)常面對(duì)的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（Make or Buy?），換句話說(shuō)？在這兩種完全相反(xingfn)的選擇后面，隱含的是相同的戰(zhàn)略邏輯如何更經(jīng)濟(jì)？共一百六十一頁(yè)科斯和威廉姆森的交易費(fèi)用理論企業(yè)和市場(chǎng)是兩種可以替代(tdi)的資源配置組織。交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為：有限理性、機(jī)會(huì)主義、不確定性、小數(shù)目條件使得市場(chǎng)交易費(fèi)

32、用高昂，為了節(jié)省這種交易費(fèi)用，代替市場(chǎng)的新的交易形式應(yīng)運(yùn)而生，這就是企業(yè)，而企業(yè)的不同組織結(jié)構(gòu)也是為了交易費(fèi)用節(jié)省的必然結(jié)果。共一百六十一頁(yè)2002年7月，奇瑞公司與萬(wàn)向集團(tuán)開(kāi)展汽車底盤零部件技術(shù)和供應(yīng)合作，實(shí)現(xiàn)了底盤系統(tǒng)的模塊化供貨。2004 年5 月，瑞與華晨金杯共同組建首家國(guó)內(nèi)合資(h z)零部件采購(gòu)公司，雙方對(duì)等持股。聯(lián)合采購(gòu)給雙方帶來(lái)約5左右的成本優(yōu)勢(shì)。2007 年1 月，奇瑞與武鋼簽訂了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，在鋼材剪切落料、物流配送、鋼材深加工等方面進(jìn)行更深入更廣泛的合作。2007 年8 月，奇瑞與亞普汽車部件有限公司共同出資設(shè)立了蕪湖亞奇汽車部件有限公司。2007 年10 月，奇瑞與

33、中國(guó)石化集團(tuán)建立了全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。中國(guó)石化將為奇瑞汽車的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供先進(jìn)的技術(shù)油品，并為奇瑞在綠色替代能源車型的研發(fā)上提供技術(shù)支持。2008 年8 月，奇瑞與中國(guó)郵政集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略合作。在未來(lái)郵政車輛的選購(gòu)中，優(yōu)先選擇奇瑞生產(chǎn)的汽車。奇瑞則可利用中國(guó)郵政集團(tuán)完善、龐大的物流網(wǎng)絡(luò)和郵政倉(cāng)儲(chǔ)資源，實(shí)現(xiàn)從整車到零部件再到配件的國(guó)內(nèi)、國(guó)際間的快速運(yùn)輸和及時(shí)配送；可利用郵政系統(tǒng)完備的金融產(chǎn)品獲得包括信貸支持、資金結(jié)算、資金籌集和代發(fā)工資在內(nèi)的多種金融服務(wù)；還可借助郵政系統(tǒng)跨越國(guó)界、友好協(xié)作的特點(diǎn)，使奇瑞在拓展國(guó)際市場(chǎng)的道路上獲得更多的支持。共一百六十一頁(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(linmng)案例展示共一百六

34、十一頁(yè)戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟從經(jīng)濟(jì)組織形式來(lái)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)(qy)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”。共一百六十一頁(yè)戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟從企業(yè)關(guān)系看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過(guò)(tnggu)事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。共一百六十一頁(yè)戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：互相往來(lái)的平等性合作關(guān)系(gun x)的長(zhǎng)期性整體利益的互補(bǔ)性組織形式的開(kāi)放性“零和”“正和”“競(jìng)爭(zhēng)”“競(jìng)合”共一百六十一頁(yè)戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟從企業(yè)行為來(lái)看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作(hzu)行為。聯(lián)盟不是對(duì)瞬間變化所做出的應(yīng)急反應(yīng)，而是著眼于

35、優(yōu)化企業(yè)為了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃。在高科技領(lǐng)域，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟取代“孤軍奮戰(zhàn)”已成為世界潮流。共一百六十一頁(yè)戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟聯(lián)盟形成的動(dòng)因促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。 分擔(dān)投入避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 信息溝通避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。 競(jìng)合，避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)(shxin)資源互補(bǔ)。開(kāi)拓新的市場(chǎng)。 產(chǎn)品增加，市場(chǎng)擴(kuò)張降低協(xié)調(diào)成本。 不用整合（相對(duì)于并購(gòu)）共一百六十一頁(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型：從股權(quán)參與和契約(qyu)聯(lián)結(jié)的方式來(lái)看合資企業(yè)：合資企業(yè)將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益。 體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強(qiáng)調(diào)股權(quán)對(duì)等 相互持股投資 少量持股 功能性協(xié)議 技術(shù)交流協(xié)議 聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過(guò)“知識(shí)”的學(xué)習(xí)以增

36、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議 分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢(shì)，共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議 通過(guò)制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議 建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見(jiàn)于高科技產(chǎn)業(yè)中 共一百六十一頁(yè)股權(quán)( qun)式聯(lián)盟VS契約式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定 無(wú)須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無(wú)須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無(wú)限制性的“意向備忘錄” 依各方出資多少有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定

37、著發(fā)言權(quán)的大小 各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營(yíng)中保持相對(duì)獨(dú)立性 利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益 各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取各自的收益 初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格 不存在這類問(wèn)題 有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過(guò)部分“擁有”對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長(zhǎng)久合作 不足之處是靈活性差 具有較好的靈活性 但也有一些先天不足，如企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等 共一百六十一頁(yè)第二節(jié) 業(yè)務(wù)(yw)單位戰(zhàn)略成本

38、領(lǐng)先(ln xin)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略共一百六十一頁(yè)第二節(jié) 業(yè)務(wù)(yw)單位戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略理解(lji)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜合分析共一百六十一頁(yè)第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位(dnwi)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是公司(n s)的中層戰(zhàn)略；是公司(n s)業(yè)務(wù)部門面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行廝殺，并藉此確?？藬持苿俚膽?zhàn)略。共一百六十一頁(yè)業(yè)務(wù)單位(dnwi)戰(zhàn)略共一百六十一頁(yè)一、成本(chngbn)領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部(nib)加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。共一百六十一頁(yè)一、成本(chngbn)領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)鍵

39、點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品產(chǎn)品特征為大多數(shù)典型顧客所接受(jishu)有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格如何達(dá)到成本領(lǐng)先？分析和確定哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)影響成本；重構(gòu)價(jià)值鏈：如何用不同的方式進(jìn)行某些活動(dòng)或者直接去除某些活動(dòng)？如何對(duì)一組有聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行重組或重新排序？?jī)?nèi)部化還是外部化？共一百六十一頁(yè)共一百六十一頁(yè)小組討論：成本領(lǐng)先者如何抵抗(dkng)產(chǎn)業(yè)中的五種力量？共一百六十一頁(yè)成本領(lǐng)先者能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種(w zhn)力量潛在(qinzi)進(jìn)入者供應(yīng)商替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買者購(gòu)買者將價(jià)格壓得過(guò)低將迫使其他競(jìng)爭(zhēng)者退出該行業(yè)，從而使得成本領(lǐng)先者的討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)。降價(jià)潛在進(jìn)入障礙：必須大規(guī)模進(jìn)入；學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)要花費(fèi)時(shí)間。

40、競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成本低，即便供應(yīng)商漲價(jià)也可以承擔(dān)；大批量購(gòu)買提高討價(jià)還價(jià)能力。共一百六十一頁(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情況 市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，難以實(shí)現(xiàn)差異化；購(gòu)買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。 共一百六十一頁(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能 在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。降低各種要素成本；提高生產(chǎn)率；改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；提高生產(chǎn)能力利用程度；選擇適宜的交易組織形式；重點(diǎn)集聚。 共一百六十一頁(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)的變化；產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者的模仿；市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的

41、品牌形象。 共一百六十一頁(yè)適用情況 （1）市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶。 （2）產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，難以實(shí)現(xiàn)差異化。（3）購(gòu)買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買者以同樣的方式使用產(chǎn)品。（4）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。 應(yīng)具備的資源和技能 （1）在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 （2）降低各種要素成本。 （3）提高生產(chǎn)率。 （4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。 （5）提高生產(chǎn)能力利用程度。 （6）選擇適宜的交易組織形式。 （7）重點(diǎn)集聚。 風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)的變化。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者的模仿。（3）市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象。 共一百六十一頁(yè)二、差異化戰(zhàn)

42、略(zhnl)企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)(ji ji)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過(guò)因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。共一百六十一頁(yè)二、差異化戰(zhàn)略(zhnl)關(guān)鍵點(diǎn)特色(ts)帶來(lái)價(jià)值高價(jià)優(yōu)質(zhì)的客服高質(zhì)有聲望或排他性創(chuàng)新如何通過(guò)差異化戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值提高產(chǎn)品性價(jià)比；獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：提高買方對(duì)產(chǎn)品差異化的感知；通過(guò)差異化提高轉(zhuǎn)換成本。共一百六十一頁(yè)小組討論：差異化企業(yè)如何抵抗產(chǎn)業(yè)(chny)中的五種力量？共一百六十一頁(yè)差異化企業(yè)(qy)能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量潛在(qinzi)進(jìn)入者供應(yīng)商替代品生產(chǎn)者

43、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買者差異化產(chǎn)品降低顧客對(duì)價(jià)格的敏感度品牌忠誠(chéng)度降低顧客試用新產(chǎn)品的概率和減少品牌更換潛在進(jìn)入障礙：新產(chǎn)品必須優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品；或者在同等性能下價(jià)格較低。品牌忠誠(chéng)度壓制價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)更高的利潤(rùn)水平可以承擔(dān)起供應(yīng)商提價(jià)；購(gòu)買者是品牌忠誠(chéng)者，可以把供應(yīng)商的提價(jià)轉(zhuǎn)移給購(gòu)買者。共一百六十一頁(yè)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；顧客的需求是多樣化的；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。 共一百六十一頁(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；具有從總體上提高

44、某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。 共一百六十一頁(yè)差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高；市場(chǎng)需求發(fā)生變化；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。 共一百六十一頁(yè)實(shí)施條件 （1）產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可； （2）顧客的需求是多樣化的； （3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn) 應(yīng)具備的資源和技能（1）具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力； （2）具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力； （3）有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化； （4）具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善

45、分銷渠道的能力。 風(fēng)險(xiǎn) （1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高。 （2）市場(chǎng)需求發(fā)生變化。 （3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。 共一百六十一頁(yè)三、集中化戰(zhàn)略(zhnl)針對(duì)某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來(lái)獲取(huq)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；集中差異戰(zhàn)略。共一百六十一頁(yè)集中化戰(zhàn)略(zhnl)甲公司是美國(guó)本土一家軟飲料公司，美國(guó)軟飲料市場(chǎng)幾乎被百事可樂(lè)和可口可樂(lè)兩大巨頭占領(lǐng)，而且甲公司企業(yè)規(guī)模較小，也無(wú)法通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，最終甲公司決定專門致力于果蔬飲品的生產(chǎn)，由于碳酸飲料容易使人發(fā)胖，人們也越

46、來(lái)越關(guān)注健康，甲公司果汁飲品始終強(qiáng)調(diào)“營(yíng)養(yǎng)健康”，并根據(jù)不同人群特征，研究開(kāi)發(fā)出不同的技術(shù)，生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，比如針對(duì)女性顧客，推出益氣補(bǔ)血的棗類飲品、富含維C的番茄汁、胡蘿卜汁等，針對(duì)一些肥胖人群推出一些低糖、減肥(jin fi)的果蔬飲品等，秉承“營(yíng)養(yǎng)健康”的理念，甲公司在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場(chǎng)為自己贏得了一席之地。共一百六十一頁(yè)集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來(lái)；避開(kāi)了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，可以增強(qiáng)中小企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中戰(zhàn)略避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。

47、共一百六十一頁(yè)116集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件 購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差異；目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力；在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略；企業(yè)資源和能力有限。 共一百六十一頁(yè)117集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；購(gòu)買者群體之間需求差異變??；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。 共一百六十一頁(yè)優(yōu)勢(shì) （1）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來(lái)。 （2）避開(kāi)了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，可以增強(qiáng)中小企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （3）對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中戰(zhàn)略避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。

48、實(shí)施條件 （1）購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差異。 （2）目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。 （3）在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略。 （4）企業(yè)資源和能力有限。 風(fēng)險(xiǎn) （1）狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。 （2）購(gòu)買者群體之間需求差異變小。 （3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。 共一百六十一頁(yè)四、基本戰(zhàn)略(zhnl)的綜合分析“戰(zhàn)略鐘”戰(zhàn)略鐘模型認(rèn)為，顧客購(gòu)買時(shí)選擇其中一家而不是(b shi)其他企業(yè)可能有以下原因：(1) 這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格比其他公司低；(2) 顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。共一百六十一頁(yè)共一百六十一頁(yè)1. 低價(jià)

49、低值戰(zhàn)略 關(guān)注對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)。降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。2. 低價(jià)戰(zhàn)略 在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，保持產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。3. 混合(hnh)戰(zhàn)略 為顧客提供可感知的附加值同時(shí)保持低價(jià)格。這種策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。四、基本(jbn)戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘”共一百六十一頁(yè)四、基本戰(zhàn)略(zhnl)的綜合分析“戰(zhàn)略鐘”4. 差別化戰(zhàn)略 以相同和略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過(guò)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)獲得更多的市場(chǎng)份額，或者通過(guò)稍高的價(jià)格提高收入。5. 集中

50、差別化戰(zhàn)略 采用高品質(zhì)高價(jià)格策略在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，即以特別高的價(jià)格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。只能在特定(tdng)的細(xì)分市場(chǎng)中參與經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)。共一百六十一頁(yè)四、基本戰(zhàn)略的綜合(zngh)分析“戰(zhàn)略鐘”6.7.8 高價(jià)撇脂戰(zhàn)略 采用途徑6、7、8的企業(yè)(qy)一般都是處在壟斷經(jīng)營(yíng)地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)的附加值。企業(yè)(qy)采用這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提是市場(chǎng)中沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。共一百六十一頁(yè)小組作業(yè)：找一個(gè)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際(guj)化的例子，分析該企業(yè)進(jìn)行國(guó)際(guj)化的動(dòng)因及其進(jìn)入國(guó)際(guj)市場(chǎng)的模式。共一百六十一頁(yè)國(guó)際化例子(l zi)展示125共一百六十

51、一頁(yè)第四節(jié) 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)(jngyng)戰(zhàn)略企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因(dn yn)鉆石模型分析國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型共一百六十一頁(yè)第四節(jié) 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)(jngyng)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解發(fā)展中國(guó)家企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因掌握(zhngw)鉆石模型分析理解并能對(duì)比國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式了解國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型共一百六十一頁(yè)一、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)(jngyng)的動(dòng)因發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)：（1）尋求市場(chǎng)進(jìn)入新市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模，規(guī)避(gub)貿(mào)易壁壘。（2）尋求效率相對(duì)較先進(jìn)（因而勞動(dòng)力成本較高）的發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)公司進(jìn)行這種投資。母經(jīng)濟(jì)體生產(chǎn)成本上漲，特別是勞動(dòng)力成本。來(lái)自低成本生產(chǎn)商的競(jìng)

52、爭(zhēng)壓力。共一百六十一頁(yè)一、企業(yè)(qy)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)：（3）尋求資源尋求資源型的外國(guó)(wigu)直接投資大多在發(fā)展中國(guó)家。（4）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)尋求現(xiàn)成資產(chǎn)型外向投資主要是發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司向發(fā)達(dá)國(guó)家投資。其主要?jiǎng)訖C(jī)是主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等現(xiàn)成資產(chǎn)。共一百六十一頁(yè)一、企業(yè)(qy)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：（1）創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力。（2）技術(shù)和經(jīng)營(yíng)模式比較接近于發(fā)展中東道國(guó)公司所用的技術(shù)和模式，這意味著有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大。（3）發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司在進(jìn)入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不

53、是(b shi)并購(gòu)。更有可能直接推動(dòng)提高發(fā)展中東道國(guó)的生產(chǎn)能力。共一百六十一頁(yè)二、國(guó)際市場(chǎng)(shchng)進(jìn)入模式出口 產(chǎn)品貼牌出口 例：溫州民營(yíng)企業(yè)自有品牌出口間接出口（將產(chǎn)品賣給國(guó)內(nèi)出口商或委托出口代理商代理出口，不享受國(guó)家出口退稅政策，例：義烏民營(yíng)企業(yè)）直接(zhji)出口（不通過(guò)國(guó)內(nèi)中間商(機(jī)構(gòu))，直接將產(chǎn)品銷往國(guó)外客戶，享受國(guó)家出口退稅政策，例：華為公司自主品牌出口）共一百六十一頁(yè)間接出口(ch ku)和直接出口(ch ku)的對(duì)比優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)間接出口利用出口商或出口代理商的國(guó)外渠道和外銷經(jīng)驗(yàn)，迅速打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)；不必增設(shè)外銷機(jī)構(gòu)和人員，節(jié)省直接渠道費(fèi)用；減輕資金負(fù)擔(dān)和減少風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)產(chǎn)品流

54、向和價(jià)格控制程度較低，甚至不能控制；難以迅速掌握國(guó)際市場(chǎng)信息，從而不利于提高產(chǎn)品對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力；無(wú)法獲得跨國(guó)營(yíng)銷的直接經(jīng)驗(yàn)；難以建立企業(yè)自己在國(guó)際市場(chǎng)上的聲譽(yù)。直接出口能較迅速地掌握國(guó)外市場(chǎng)動(dòng)向，從而有利于企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力；有利于積累跨國(guó)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和樹立企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的聲譽(yù)，從而有利于開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)；增加了企業(yè)對(duì)產(chǎn)品流向和價(jià)格的控制能力。需要增設(shè)專門的外銷機(jī)構(gòu)和人員，承擔(dān)直接渠道費(fèi)用；加重了資金周轉(zhuǎn)的負(fù)擔(dān)，增加了風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)一個(gè)初進(jìn)行直接出口的企業(yè)來(lái)說(shuō)，總要碰上如何尋找客戶，建立自己的國(guó)外渠道這樣一個(gè)困難。如果解決不好，企業(yè)將無(wú)法順利進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。共一百六十

55、一頁(yè)二、國(guó)際(guj)市場(chǎng)進(jìn)入模式出口（1）目標(biāo)市場(chǎng)選擇目標(biāo)市場(chǎng)的區(qū)域路徑(ljng)選擇目標(biāo)客戶 傳統(tǒng)方式【高新技術(shù)產(chǎn)品】發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平相類似的發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展中國(guó)家；發(fā)展中國(guó)家環(huán)境類似的發(fā)展中國(guó)家發(fā)達(dá)國(guó)家。發(fā)展中國(guó)家的農(nóng)產(chǎn)品、礦產(chǎn)品等初級(jí)產(chǎn)品和勞動(dòng)密集型的低端產(chǎn)品主要流向是發(fā)達(dá)國(guó)家。新型方式不論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，產(chǎn)業(yè)中的高新技術(shù)產(chǎn)品出口的國(guó)別路徑是先到發(fā)達(dá)國(guó)家（特別是美國(guó)），以占領(lǐng)世界最大市場(chǎng)，然后再走向發(fā)展中國(guó)家。共一百六十一頁(yè)二、國(guó)際市場(chǎng)(shchng)進(jìn)入模式出口（2）選擇進(jìn)入戰(zhàn)略最重要的戰(zhàn)略決策是：應(yīng)該在全球推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，還是針對(duì)不同國(guó)家的不同需求修改產(chǎn)品和營(yíng)銷組

56、合。 家公司(n s)也可能對(duì)同一產(chǎn)品同時(shí)采取兩種策略，它可能在一些國(guó)家銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而在另一些國(guó)家銷售改型產(chǎn)品。同樣，一家公司(n s)可以對(duì)一些產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品策略，而對(duì)另一些產(chǎn)品實(shí)施改造型策略。共一百六十一頁(yè)二、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入(jnr)模式出口（3）選擇分銷渠道與出口營(yíng)銷渠道特點(diǎn)：國(guó)際分銷渠道比國(guó)內(nèi)分銷渠道更復(fù)雜，涉及更多的中間環(huán)節(jié)。國(guó)際分銷渠道的成本通常比國(guó)內(nèi)分銷渠道的成本高。出口商有時(shí)必須通過(guò)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不同(b tn)的分銷渠道向海外市場(chǎng)進(jìn)行銷售。國(guó)際分銷渠道通常為公司提供海外市場(chǎng)信息，包括產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售情況及其原因。共一百六十一頁(yè)二、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入(jnr)模式出口（3）選擇分銷渠

57、道(qdo)與出口營(yíng)銷貿(mào)易中介可以從兩個(gè)方面加以歸類和描述。第一，商品的所有權(quán)：代理人分銷商第二，對(duì)銷售渠道的控制方法：直接法間接法直接法：公司擁有并管理分銷渠道（控制能力強(qiáng)，信息充分，成本高）間接法：分銷渠道獨(dú)立于公司之外（成本低，控制能力減弱，信息不足）共一百六十一頁(yè)二、國(guó)際(guj)市場(chǎng)進(jìn)入模式出口（4）出口市場(chǎng)上的定價(jià)定價(jià)偏高，以期獲得大于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的收益。制定使海外市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收益水平接近的價(jià)格。在短期內(nèi)定價(jià)較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜。只要(zhyo)在抵消變動(dòng)成本之后還能增加利潤(rùn)，就按能把超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求量的產(chǎn)品銷售出去的價(jià)格定價(jià)。此外，還有一些分銷成本與廠商定價(jià)有關(guān)，如

58、存貨成本、代理費(fèi)用和某些關(guān)稅等。共一百六十一頁(yè)二、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入(jnr)模式對(duì)外直接投資 企業(yè)將管理(gunl)、技術(shù)、營(yíng)銷、資金等資源以自己控制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國(guó)家（地區(qū)），以便能夠在目標(biāo)市場(chǎng)上充分地發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。共一百六十一頁(yè)二、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入(jnr)模式對(duì)外直接投資縮短了生產(chǎn)和銷售的距離，減少了運(yùn)輸成本；可利用當(dāng)?shù)乇阋说膭趧?dòng)力、原材料、能源等生產(chǎn)要素，降低制造成本；能隨時(shí)獲得(hud)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的信息和產(chǎn)品的信息反饋，從而可根據(jù)市場(chǎng)的需求來(lái)調(diào)整生產(chǎn)。使企業(yè)跨越東道國(guó)政府的各種貿(mào)易和非貿(mào)易壁壘，有時(shí)直接投資還能享受東道國(guó)提供的某種優(yōu)惠。投資進(jìn)入需要大量的資金、管理和其他資源的投入，這就意

59、味著風(fēng)險(xiǎn)更大，靈活性差。共一百六十一頁(yè)二、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入(jnr)模式對(duì)外直接投資并購(gòu) 例：聯(lián)想公司并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、 吉利公司收購(gòu)沃爾沃100%股權(quán)海外投資工廠合資設(shè)廠，例：奇瑞(q ru)在伊朗、白俄羅斯等國(guó)設(shè)立合資工廠獨(dú)資設(shè)廠，例：海爾在北美獨(dú)資設(shè)立家用電器生產(chǎn)基地共一百六十一頁(yè)二、國(guó)際市場(chǎng)(shchng)進(jìn)入模式創(chuàng)建合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)(qy)的動(dòng)因：加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)；將現(xiàn)有產(chǎn)品打入國(guó)外市場(chǎng)；將國(guó)外產(chǎn)品引入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；一種新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。共一百六十一頁(yè)獨(dú)資經(jīng)營(yíng)和合資經(jīng)營(yíng)的對(duì)比(dub)對(duì)外投資方式優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)獨(dú)資經(jīng)營(yíng)：母公司擁有子公司全部股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場(chǎng)上的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；

60、可以擺脫合資經(jīng)營(yíng)的沖突問(wèn)題。耗費(fèi)大量資金；風(fēng)險(xiǎn)高；難以獲得當(dāng)?shù)卣吆徒?jīng)營(yíng)資源的支持，難以規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)。合資經(jīng)營(yíng)：協(xié)議共同投資的各方各按一定比例的股份出資，共同組成一家具有法人地位，在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算，在業(yè)務(wù)上獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。減少資本投入；有利于吸收東道國(guó)企業(yè)的資源。合資各方目標(biāo)的差異；合資各方文化的差異；協(xié)調(diào)成本可能過(guò)大。共一百六十一頁(yè)二、國(guó)際(guj)市場(chǎng)進(jìn)入模式非股權(quán)形式合約進(jìn)入非股權(quán)形式包括合約制造、服務(wù)外包、訂單(dn dn)農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營(yíng)、許可經(jīng)營(yíng)、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。共一百六十一頁(yè)二、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入(jnr)模式非股權(quán)形式合約進(jìn)入企業(yè)價(jià)值鏈研發(fā)(yn f)環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如技