生產(chǎn)排程的平準(zhǔn)化

1、生產(chǎn)排程的平準(zhǔn)化生產(chǎn)排程的平準(zhǔn)化是在安定化和平衡化基礎(chǔ)之上的一個(gè)更高的境界。1.豐田公司的實(shí)踐成果平準(zhǔn)化的生產(chǎn)排程意味著流水線或者由后拉式看板系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來的各個(gè)生產(chǎn)車間之間每天的生產(chǎn)任務(wù)都是很平均的，消除了忙閑不均的狀況。 在這方面，豐田公司做出了積極努力的嘗試，也收到了非常好的效果，具體過程如下（詳見圖6 4所示）：iAAAAHHCHARAAHHC。1 DABACABADABACAKA進(jìn) fV.L .田”面的.準(zhǔn)化.方式j(luò) 圖6- 4 豐田公司生產(chǎn)排程平準(zhǔn)化發(fā)展歷程示意圖 最初的狀態(tài)在1947年，豐田公司的生產(chǎn)車間基本上是按照一個(gè)月來設(shè)定生產(chǎn)計(jì)劃的，例如計(jì)劃組裝500輛卡車，月初的時(shí)候只有前

2、面做零件機(jī)加工的車間很忙碌，而后續(xù)工序（如零部件組裝 車間以及總裝車間） 則無事可干；到了月中， 則輪到中間工序的車間開始忙碌，其他的都閑 置；而到了月末，則是總裝車間開始加班加點(diǎn)趕進(jìn)度。不難看出，這種方式是對(duì)各種資源的極大浪費(fèi)。進(jìn)程1通過對(duì)以上方式進(jìn)行反思，豐田公司安排了另外一種方法， 即把一個(gè)月的每一個(gè)工作日 的工作量都安排得基本一致。沿著這個(gè)思路，在大約40年以前，豐田公司能夠做到一天生產(chǎn) 400部的A型車，200部的B型車，100部的C型車以及100部的D型車。這就是說，其生產(chǎn)排 程的平準(zhǔn)化達(dá)到以天為單位來計(jì)算。進(jìn)程2通過進(jìn)一步的研究，在大概 30年前，豐田公司以上進(jìn)程 1的循環(huán)時(shí)間被

3、打破了。它不再 以一天來進(jìn)行循環(huán)，而改為以一個(gè)組合來進(jìn)行：即連續(xù)生產(chǎn)4部A型車之后，生產(chǎn)2部B型車，再生產(chǎn)1部C型車和1部D型車，這8部車子剛好形成一個(gè)循環(huán)。這種方式意味著豐田的一級(jí) 配套廠的平準(zhǔn)化也能達(dá)到這樣一個(gè)循環(huán)要求，從而實(shí)現(xiàn)了與上游供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃同步。進(jìn)程3時(shí)至今日，豐田公司的生產(chǎn)排程平準(zhǔn)化又更進(jìn)一步地得到了細(xì)化：形成了DA BA CA和BA的循環(huán)，盡管每8部車?yán)锩孢€是一樣有4部A、2部B、1部C和1部D,但是其分配的邏 輯更加細(xì)致了，從而進(jìn)一步壓縮了整個(gè)生產(chǎn)周期的時(shí)間。2.平準(zhǔn)化的關(guān)鍵成功因素分析平準(zhǔn)化的關(guān)鍵成功因素，可以發(fā)現(xiàn)具體包括以下幾點(diǎn)：市場(chǎng)需求信息的采集點(diǎn)愈接近消費(fèi)者，信息

4、就愈真實(shí)（被臆測(cè)迭加的風(fēng)險(xiǎn)越低），可以用來“組織生產(chǎn)”的時(shí)間愈充分，下達(dá)生產(chǎn)決策的效率和正確性就愈高；從接單到出貨的時(shí)間（OTD）愈短，被預(yù)測(cè)或臆測(cè)迭加的風(fēng)險(xiǎn)和數(shù)量就越低；平準(zhǔn)化接單的意識(shí)和行動(dòng)愈清晰，組織生產(chǎn)的時(shí)間愈充分，生產(chǎn)計(jì)劃就愈容易達(dá)到平準(zhǔn)化；平準(zhǔn)化程度愈高，生產(chǎn)資源閑置或等待的浪費(fèi)機(jī)會(huì)就愈小。流水線的彈性化和柔性化流水線的彈性化和柔性化實(shí)際上也是一種重組的概念，具體包括以下三個(gè)方面:.少人化一一靈活地適應(yīng)需求為了適應(yīng)需求的變化， 使作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員人數(shù)具有靈活性，豐田公司實(shí)行了 “少人化”的方法。所謂“少人化”就意味著在生產(chǎn)上的需求產(chǎn)生變化（減少或增加）的時(shí)候就變更（減少或增加）作

5、業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員的數(shù)目。例如，在某條生產(chǎn)線上，五名作業(yè)人員制造一定數(shù)量的產(chǎn)品；如果該生產(chǎn)線的生產(chǎn)量降低至80%作業(yè)人員也必須減少到四人；如果需求進(jìn)一步降低到20%作業(yè)人員就要減少到一個(gè)人。由此可見，少人化通過人力資源的調(diào)整和再配置，具有與提高生產(chǎn)率同樣的意義。為了實(shí)現(xiàn)少人化，必須滿足以下三個(gè)要素：合適的設(shè)備布置的設(shè)計(jì)；要有具備多方面能力的訓(xùn)練有素的作業(yè)人員，即所謂的多能工；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合不間斷地再評(píng)價(jià)和定期修訂。.U字型流水線布置實(shí)現(xiàn)少人化的設(shè)備布置是連接起來形成U字型的生產(chǎn)線，其要點(diǎn)是生產(chǎn)線的入口和出口處于相同的位置。在這種作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的內(nèi)部，追加作業(yè)人員或抽減作業(yè)人員都是可能實(shí)現(xiàn)的， 詳見圖65

6、所示：nrnrnrnTnT/圖6-5 U字型流水線實(shí)現(xiàn)少人化示意圖.多能工的培養(yǎng)多能工的含義在前文中已經(jīng)做了解釋，在豐田公司中培養(yǎng)多能工是通過特有的“工作崗 位輪換方式”來實(shí)現(xiàn)的。精益生產(chǎn)方式的不斷延伸（上）精益生產(chǎn)方式在豐田公司的不斷實(shí)踐和完善下，不僅在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中得到了最大限度的應(yīng)用，而且逐漸擴(kuò)大了能夠發(fā)揮作用的范圍。（一）精益化思想應(yīng)用的層次產(chǎn)生于生產(chǎn)實(shí)踐的精益生產(chǎn)方式，其思想的應(yīng)用領(lǐng)域是具有很大彈性的（詳見圖7-1只要能夠把握住其核心的要義，就能夠在更大的范圍內(nèi)發(fā)揮其巨大的作用。圖7 1精益化思想的應(yīng)用層次示意圖（二）精益級(jí)浪費(fèi)排除策略在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理流程中的應(yīng)用根據(jù)以上的思路，精益級(jí)浪費(fèi)

7、排除策略也是可以在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理流程中予以應(yīng)用的。.擴(kuò)大應(yīng)用的可行性分析離島式車間布局的情況在前文中已經(jīng)分析過，離島式車間之間的圍墻阻絕了工作的能見度（詳見圖7 2所示）相互之間缺乏對(duì)各自生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)度的了解與溝通，所以必須成立中轉(zhuǎn)調(diào)度部門來負(fù)責(zé)信息 和物料的傳遞，這樣，就不可避免地提高了半成品庫(kù)存，同時(shí)也延長(zhǎng)了生產(chǎn)周期時(shí)間。C車間）（B4W（C車間）口車間）*13 圖72 離島式車間布局的特點(diǎn)示意圖功能式部門分工的情況與此相比較不難發(fā)現(xiàn)，在很多制造型企業(yè)中，各個(gè)不同的管理部門由于責(zé)任分工的不同,導(dǎo)致很多工作計(jì)劃也缺乏相互銜接的脈絡(luò)， 并缺乏能夠充分發(fā)揮作用的、扮演好其調(diào)度角色 的部門或者人員，

8、所以同樣遮蔽了整體流程的透明度（詳見圖 7 3所示）。這樣的結(jié)果只能 是片面地由各個(gè)部門的主管來確認(rèn)工作的質(zhì)量 （決策）、追蹤工作流的轉(zhuǎn)移，從而造成工作的 積壓，也延長(zhǎng)了流程周期的時(shí)間，致使管理流程的效率非常低下。圖7 3 功能式部門分工的特點(diǎn)示意圖啟動(dòng)指令：T I.因此，應(yīng)用于離島式車間的精益級(jí)浪費(fèi)排除策略也應(yīng)該可以用來改善企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理流程，消除其中圍繞信息而存在的各種浪費(fèi)，例如等待、信息產(chǎn)生（制造過多/過早）、信息管理（庫(kù)存）、信息傳遞（搬運(yùn)）、工作錯(cuò)誤（制造不良）、多余的中間環(huán)節(jié)（多余的加工作業(yè)及動(dòng) 作）等。.具體的應(yīng)用方式精益級(jí)浪費(fèi)排除策略在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理流程中的應(yīng)用，是管理思想的一種

9、延伸和擴(kuò)展，可以按照以下的思路來進(jìn)行：重新設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體流程和分工方式正如前文所論述的， 在離島式車間中，排除可能存在的七大浪費(fèi)， 第一個(gè)最好的方法就 是積極進(jìn)行集結(jié)式流水線的設(shè)計(jì)（或者應(yīng)用后拉式看板系統(tǒng)），將各個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。對(duì)應(yīng)到管理流程中，應(yīng)該著手做的第一件事情也是一樣，需要首先識(shí)別企業(yè)現(xiàn)有的管理流程，明確所有的分工。之后，基于識(shí)別的結(jié)果、圍繞信息移動(dòng)的路徑進(jìn)行串連。通過這樣一種虛擬的流程概念，增強(qiáng)組織內(nèi)部諸多分工之間協(xié)作關(guān)系的透明度，實(shí)例詳見圖7 4所示：圖7-4重新設(shè)計(jì)的企業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)大流程實(shí)例示意圖把握五個(gè)基本原則在進(jìn)行了以上的基礎(chǔ)工作之后，接下來應(yīng)該把握住以下排除企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理流程

10、浪費(fèi)的五個(gè)原則：刪除即刪除存在于現(xiàn)有管理流程中的垃圾流程，徹底排除等待、信息傳遞、檢驗(yàn)等不必要的中間環(huán)節(jié)。鏈接在現(xiàn)在制造型企業(yè)的諸多分工協(xié)作環(huán)節(jié)中，有相當(dāng)多的是完全脫鉤開來的，對(duì)于這部分失落的環(huán)節(jié)應(yīng)該重新予以銜接，例如平準(zhǔn)化接單、初期流動(dòng)管理等。【案例1】制造型企業(yè)技術(shù)部門與生產(chǎn)部門的脫鉤通常在制造型企業(yè)中，技術(shù)部門的任務(wù)是為車間在大量生產(chǎn)之前做好工藝準(zhǔn)備。然而，在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)中，生產(chǎn)部門根本不看技術(shù)部門傳來的工藝單或者提供的圖紙，生產(chǎn)和設(shè)計(jì)完全風(fēng)馬牛不相及，這就是一種典型的管理環(huán)節(jié)脫鉤和缺失的現(xiàn)象?！景咐?】豐田公司的初期流動(dòng)管理“初期流動(dòng)管理”是豐田公司所提出的一個(gè)概念，所謂的“初期流動(dòng)期”是指當(dāng)一部新款的汽車設(shè)計(jì)完成準(zhǔn)備上線生產(chǎn)時(shí)，從上線生產(chǎn)的第一天開始為期 45天的時(shí)間。這45天是整個(gè)技術(shù)部門規(guī)劃出來的生產(chǎn)工藝以及設(shè)備部門創(chuàng)造出來的所有工裝治具最不穩(wěn)定的時(shí)候，很多意想不到的事情可能會(huì)發(fā)生?；谶@種考慮，豐田公司要求在這45天的時(shí)間