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1、評價后總經理總監(jiān)經理總分數崗位級別職位評價是確定職位薪酬的重要根底匯報關系崗位價值崗位評價的作用：采用一致、客觀的規(guī)范衡量一切職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強調職位奉獻，而不是頭銜，有助于構成講務虛效的文化拓展了專業(yè)人員的開展空間評價前職務6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789根據行業(yè)薪酬調查結果，對x的薪酬競爭性進展審視薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：x薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)x關鍵職位薪酬略低于市場平均程度，市場競爭力不強職級年收入(不含福利)單位：元結合x現(xiàn)狀，凱捷建議x未來采取以下薪酬定位戰(zhàn)略，加強對關鍵人

2、才的吸引力普通職員人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高 定薪原那么：低風險，低報答50p左右2.中層經理及專業(yè)人員公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需求吸引保管的人才 定薪原那么：中偏高風險，中偏高報答60P左右3.高層經理職位對公司的影響艱苦，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到適宜的人才，是公司需求重點保管和鼓勵的人才定薪原那么：高風險，高報答70p左右建議薪酬定位戰(zhàn)略建議調整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級年收入(不含福利)單位：元注：x薪酬現(xiàn)狀x建議薪酬根據職位價值及薪酬定位戰(zhàn)略，設計薪酬參數職級的中位值反映職

3、級的平均薪資程度，是薪資構造設計的根底，也是與市場進展比對的根底。440 41 42 43 44 職級 帶寬薪酬曲線32年收入萬元級差中位值級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，級差越大那么薪資構造中的級別數越少。在制定中位值級差時有兩個思索要素： 中位值級差過大：員工提升的本錢較高 中位值級差較?。杭墑e差別過小，使提升員工不能得到相應獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值閱歷豐富,有時機可思索提拔有閱歷，業(yè)績優(yōu)良才干到達崗位要求有潛力，需求更多開發(fā)新任職者個人薪資在構造中的位置45級46級對位入級規(guī)范評價內容評分標準5分4分3分

4、2分1分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標，表現(xiàn)杰出業(yè)績達到目標，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標有很大差距，結果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經常指導及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經驗相關工作資歷8年，或x司齡3年8年相關工作資歷5年或3年x司齡2年5年相關工作資歷3年或2年x司齡1年3年相關工作資歷1年或1年x司齡半年1年相關

5、工作資歷，且半年x司齡學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下入級規(guī)范評估得分職級分位5分評估得分4.5分最高值4.5分評估得分4分上四分值4分評估得分3.5分中位值3.5分評估得分3分下四分值3分評估得分最低值當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時紅圈 的處置：有認識地降低薪資增長幅度，使其漸漸納入薪資范圍將有潛力的員工提升至上一級別頒發(fā)一次性獎勵，而不是添加根本薪金；其緣由有：具有特殊才干或技藝的員工由于出色的業(yè)績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調整 32.5薪酬曲線 年收入萬元入級評價結果紅圈員工的薪資高于職級最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級 當員工

6、現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時綠圈員工的薪資低于職級最小值其緣由有： 1.尚在試用期或培訓期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調整綠圈 的處置：在作出調整決策之前，先估算調整所需本錢普通不建議作一次性調整，而建議企業(yè)可察看在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，經過添加調薪頻率，漸漸將其納入薪資范圍32.550 51 52 53 54 55 職位等級 薪酬曲線 年收入萬元綠圈入級評價結果凱捷建議x采取以下的薪酬構造固定工資績效工資福利中長期鼓勵年收入規(guī)劃確定根據職位重要性職位重要性外部薪酬程度浮動比例影響要素出勤出勤公司利潤/超

7、額利潤工程利潤/超額利潤個人績效職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利強迫性補充福利個性化固定收入每月支付；實踐收入與業(yè)績關聯(lián)表達薪酬鼓勵性以利潤或超額利潤為分配基準延期支付長期保管、鼓勵中心員工整體薪酬職位重要性外部薪酬程度浮動比例中心員工作用鼓勵吸引保證中長期鼓勵部分在后面專題引見績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金固定工資比例績效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%確定原那么決策層：集團總裁、房地產集團總經理、資產管理部經理、集團中心總監(jiān)和子公司總經理 高 層：房地產集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經理、子公司副總經理中 層：房地產集團

8、職能中心經理和子公司部門經理含副職操作層：主管及普通員工固定工資與績效工資比例決策層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現(xiàn)起到中心作用，績效工資比例應該較大高層職位：對集團及子公司業(yè)績目的的實現(xiàn)起到艱苦作用，績效工資比例應次之。中層職位及操作層職位：普通對區(qū)域業(yè)務單元或職能部門的部分目的擔任，績效工資比例過小，鼓勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層根據職位奉獻和業(yè)務特點，明確不同職位的績效工資比例80%20%操作層目錄工程回想中期報告要點回想x變革期組織架構、部門職責及授權體系薪酬鼓勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點工程實施方案績效管理改善指向主

9、要問題改善指向績效管理未成體系化集團總部績效管理短少考評目的，考評流于方式，考評結果的運用不充分子公司總經理的考評目的短少效益目的，各個目的權重不合理子公司對員工的考評目的過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務方案聯(lián)絡不嚴密，定性目的多，短少定量目的集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權 逐漸建立績效管理體系1 分析x集團年度運營目的的關鍵驅動要素，充分思索組織調整后的部門職責，設計績效目的體系和績效管理流程，提出績效結果運用的建議方案2根據x實踐情況，適當添加子公司的利潤和本錢考評目的，設計合理的目的權重將子公司的年度運營方案有效地分解到各個部門，合理添加量化目的4、子公司總經理擁有對子公司

10、各部門的主要考評權，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權凱捷將根據績效管理的四大環(huán)節(jié)協(xié)助x建立績效管理體系關鍵活動主要成果明確公司年度運營目的找出目的實現(xiàn)的關鍵驅動要素，并有效分解到部門，構成一套考核目的體系確定目的構造及權重考核目的體系制定衡量規(guī)范起草業(yè)績合同審批并簽署關鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核數據業(yè)績評價才干評價計算考核得分績效考評結果運用，如加薪、晉級等績效考核結果績效輔導/監(jiān)控簽署績效合同制定績效目的績效考評進展相關績效輔導，提高績效程度定時召開運營檢討會對績效目的完成情況進展監(jiān)控，并及時提出改良意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次工程的重點，第三環(huán)節(jié)那么須由x本身操作，凱捷可提供相應指點性建議績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的有效工具，而績效目的那么是x集團戰(zhàn)略目的的層層分解公