六西格瑪管理培訓講義1課件

1、背景簡介客戶導向/客戶驅動時代客戶需求的品種越來越多客戶需求的批量越來越少客戶要求的時間越來越短客戶要求的價格越來越低我們需要一個柔性生產系統(tǒng)應對之策為適應多品種小批量的、而且交貨期短、客戶不斷壓價的市場環(huán)境我們必須：減少在制品庫存、縮短生產周期/生產提前期（PLT）降低成本，維持利潤率甚至提高利潤率或者增加有效產出、擴大利潤額我們如何做到這些？單元生產概念是由大型流水線反向引申出來的。其提倡把復合式協(xié)作生產改為個體式自助生產，以適應多品種小批量以及不定化市場需求。人工效率已經不再是唯一的努力方向，縮短生產周期成了新的課題案例中方負責管理公司的生產很多訂單無法完成美方負責財務和市場什么訂單都接

2、，不然盈虧平衡都達不到上海某工業(yè)集團以前是生產閥門的老牌國有企業(yè)，后來與美國公司合資，雙方各出資50%；合資后不久競爭對手林立，訂單也越來越刁鉆，交期越來越短。生產情況說明：閥門生產主要經過ABCD四個車間，生產批量100個、經過A車間加工完后一起運到B車間加工依次類推直至到成品從采購原料到生產出成品總共需要12天大部分訂單要求6天交貨案例方案一：增加庫存成品庫存標準件庫存方案二：提高產能增加設備、人力投入內部潛力挖掘庫存意味著風險庫存意味著資金大量占用投資收益率降低銷售未增加且要增加投入成本過高造成效益下降，當務之急是壓縮庫存中方經理意見美方經理意見企業(yè)盈利降低成本縮短交期降低庫存增加庫存沖

3、突專家的建議縮短交期的途徑，不僅限于增加庫存，縮短生產周期是另外一個途徑生產與轉移批量工序間平衡能力WIPWIP生產周期交期實施改善改善過程中似曾相識的現(xiàn)象-跟單員的作用改善過程：單元化布局 多能工培訓 減少中間在制品、消滅批量周轉改善結果： 生產周期縮短58.33% WIP庫存減少82.11% 人員生產效率提高32.39% 財務狀況改善明顯一.幾個重要概念交貨期從顧客發(fā)出定單到收到產品的時間從二十世紀90年代開始，交貨期也變成了一個活躍的競爭因素給傳統(tǒng)企業(yè)帶來一系列新問題（加急訂單、計劃變更、生產切換）生產周期是指從原材料進入工廠到定單所要求之成品全部流出工廠的時間，它包含：等待時間搬運時間

4、測試/檢驗時間加工時間（process time）交貨期與生產周期、在制品庫存的關系交貨期=采購周期+生產周期+產品在途時間 在制品數(shù)量 等待時間 生產周期 交貨期什么因素影響在制品數(shù)量各工序能力不平衡批量加工/轉移方式布局生產周期生產周期加工時間檢查時間搬運時間停滯時間決定了我們從哪幾個方面作改善，使生產周期最小化從上例可以看出，生產周期不僅僅有加工時間長短決定，還有等待、.提前期Lead Time在生產和控制領域，我們統(tǒng)一用“提前期”來統(tǒng)一描述采購周期、生產周期等等時間概念。制造提前期PLT也稱為生產提前期、生產周期，即從開工到完成為止的時間周期時間Cycle Time周期CT時間通俗的講

5、就是每隔多長時間產出1個產品，理解為節(jié)奏?？煞譃楣ば虻腃T，生產線的CT（區(qū)別于生產周期）。它不是制造時間PT (process time)也不等于人工工時（可能需要多人合作完成1個產品）客戶需求節(jié)拍時間TT-指客戶多長時間需要一個產品。由客戶的需求數(shù)量和可用于生產的時間決定可用生產時間=交貨期-采購周期-驗收周期-交付運輸時間指導生產的依據周期時間Cycle Time工序的CT指該工序多長時間產出1個產品。等待時間加工時間PT等待時間加工時間PT第二個產品工序CT工序的CT= PT + 等待時間=人的加工時間+設備加工時間-重疊時間+等待時間生產線的CT指整個生產線多長時間產出1個產品。它等

6、于瓶頸工序的CT不是各工序的CT之和通常表述為生產節(jié)奏或生產節(jié)拍，速度的倒數(shù)不是需求節(jié)拍TT確定生產周期的方法試流法試錯法流程分析法利特爾法則確定測量流程選擇物料標記物料跟蹤記錄時間計劃員不斷減少提前期天數(shù)直到被“猜對”為止流程分析法調查準備生產流程的實際步驟周轉庫存標準數(shù)量各步驟所用時間移動距離填寫分析表按照各作業(yè)特性分類填寫數(shù)據時間一項就是計算lead time 所需要的利特爾法則PLT或生產周期 = 存貨數(shù)量生產節(jié)奏該法則明確指出縮短生產周期的方向：提高產能、減少在制品產能（生產節(jié)奏）-不能大于客戶需求節(jié)拍影響生產周期的因素生產周期 = 存貨數(shù)量生產節(jié)奏 =加工時間檢查時間搬運時間停滯等

7、待時間這些因素主要有：生產/轉移批量，在制品數(shù)量訂單優(yōu)先順序（目標產品前有多少訂單）生產切換時間加工本身時間/能力已經投入的任務數(shù)量1天工作時間的長短快速大幅度壓縮生產周期從利特爾法則導出一個流概念，縮小轉移批量不存在技術上的障礙。批量的減少還能及時發(fā)現(xiàn)品質問題、降低成本工廠要壓縮轉移批量、甚至達到單件流必須具備下列條件搬運距離短，甚至沒有 造成WIP庫存的一大原因生產能力平衡 前面的案例證實了能力不平衡必然產生WIP積壓，延長生產周期不可以產生混料問題 由于減少了單次轉移量，在公共資源/加工工序，必然有各種產品/訂單的在制品，發(fā)生混料及錯料的機會自然增加，管理難度增加，所以必須克服不可增加生

8、產進度控制的復雜性 常規(guī)企業(yè)都以一個批次或一張生產任務單為控制單位；縮小轉移批量，會使同一批次/任務單的物料散落在各個工序，增加管理難度精益生產的核心模塊單元生產可以達成上述條件生產周期或 LT的主要構成要素和縮短途徑等待時間的縮短同步化生產搬運Lot的最小化單件流生產和移動如確實無法避免搬運SET UP TIME的縮短機器的Layout小Lot生產多能工生產Lead Time的縮短搬運時間的縮短加工時間的縮短準備時間的縮短迅速的搬運手段加工時間的縮短作業(yè)標準化Lot Size的縮小制定有順序的計劃來分散負荷平準化生產是指部品平均而準確地從供應商購入，平均而準確地投入生產線，要注重多品種、少數(shù)

9、量化，確保產出的完成品是數(shù)量比較平衡、品種比較齊全的。精益生產的核心模塊單元生產可以達成上述條件生產線的設置方法當前生產線的常見設置方法傳送帶流水線設置工位按照工藝順序排列傳送帶作為工序間的連接每個工人負責一段固定的工作按照設備類型布局常見于機加工行業(yè)按照設備類型分為不同的車間車間之間存在大量的搬運作業(yè)每位作業(yè)員負責一臺固定的設備單元生產機器設備與工具按照工藝順序流水化布局員工是多能工，1人操作多個工序或全部工序工序間的在制品最少設備低速小型化WHY？什么叫單元Cell生產CELL是細胞/單元的意思，意味著可以像細胞分裂或死亡一樣隨意增加或減少生產線以適應需求量的變化將流水線的作業(yè)合并給較少的

10、操作員做。每個人的作業(yè)都是部分或全部產品單元由工作臺組成，小而靈活每個人都是一個基本單元，其操作可以被拆分或合并，是多能工CELL的思想是：同一部件盡量由一人完成減少傳遞與準備動作隨意增加和減少幾條小生產線是單元生產的本意專業(yè)化分工的利弊專業(yè)化分工作業(yè)，能迅速提高新員工的熟練程度，作業(yè)效率得到提高，但工序間平衡越難做到，在制品積壓嚴重。市場環(huán)境的變化，時間就是金錢，專業(yè)化分工帶來的人工效率不再是唯一努力的方向，快速的響應市場多變的需求成了新的競爭熱點既然過度分工是產生在制品的一個重要原因，那么讓一位作業(yè)員負責一個產品的加工生產（一人完結方式）豈不是在制品最少，生產周期最短嗎？單元生產從現(xiàn)場生產

11、線設計層面來達到壓縮在制品的目的布局消除搬運減少WIP；平衡工序能力減少WIP：單元生產方式壓縮生產周期的同時、因放棄專業(yè)化分工而降低了生產效率了嗎？消除疑慮我們通過一個示例來說明將一個大的流水線、放棄過度的專業(yè)化，拆分成小線的好處單元生產如何通過減少庫存從而縮短生產周期減少生產能力不平衡造成的在制品過多問題按功能/設備類型布局的生產方式，各部門為成本最小化驅動下各自發(fā)揮最大能力生產，而各部門的加工能力不可能一致大型流水線生產方式，分工細、專業(yè)化程度非常高，這就很難使各個步驟的能力達到平衡；如一個鎖緊操作，與一個焊接工作。如果分給2個人操作，那么鎖緊操作的生產能力就會過剩。單元生產方式，通過工

12、程流程分析，可以靈活的實現(xiàn)各單元的能力平衡6”/pc12”/pc3”/pc單元生產如何通過減少庫存從而縮短生產周期消除工序間因為較遠的距離而設置的庫存按設備類型布局的生產方式，如果強制實行單件流或小批量流動，勢必要增加人員進行頻繁運送單元生產從布局上避免了搬運1鋸床磨床車床壓床23121234123P1P2熱 處 理按照設備功能布局單元生產如何通過減少庫存從而縮短生產周期消除生產順序不一致而造成的混亂按設備類型布局的生產方式下，各加工車間按照自己的最優(yōu)化作業(yè)排序，這樣到組裝車間就會發(fā)現(xiàn)零件正雜亂無章的用向自己的車間，正要裝配的產品缺乏零件，暫時不裝配的產品其零件堆積。單元生產按照工藝要求布局，

13、1個或幾個單元生產某個訂單，訂單與訂單間互不干擾可最大限度減少生產順序帶來的困擾。即使對于不可細分的公共資源，可以通過設立看板規(guī)則消除生產加工順序問題。單元生產的其他優(yōu)點可減少切換次數(shù)在大批量流水生產方式下，當產品由ABC時，必須重新編排產線舉例：一條大型生產流水線一個月正好能滿足A、B、C三個產品每月3000pcs的產出需求1000個A產品上旬生產1000個B產品中旬生產1000個C產品下旬生產切 換切 換切 換單元生產方式預測型生產時，報廢損失風險很大流水線生產方式單元生產的其他優(yōu)點減少故障損失在大批量流水生產方式下，一旦某個生產工序出現(xiàn)嚴重故障，整條生產線都會受到影響，如果為了避免這種全

14、面影響，只有加大在制品庫存（這也是流水線生產庫存來源之一）ProcessAProcessBProcessC單元生產方式下，只會影響某個單元，損失小單元生產的其他優(yōu)點更靈活的應對市場變化縮短了生產周期后，對市場變化的反映加快，加急訂單減少。對于預測型生產企業(yè)，生產周期短了以后，預測時間自然變短，預測精度提高生產能力變更靈活FEGDHIJCBA78910465FEGDHIJCBA1111111231111FEGDHIJCBA2333211112高速運轉中速運轉低速運轉單元生產的其他優(yōu)點減少了手取放的浪費流水作業(yè)的每個工位都有取放零件的操作分工越細，傳遞、取放所用的時間越多提高生產能力利用率生產能力

15、利用率的一個重要指標-生產能力平衡率減少生產場地取消傳送帶節(jié)省空間縮減工位間隙節(jié)省空間在制品少節(jié)省空間布局優(yōu)化節(jié)省空間單元生產的類型屋臺式單元生產線定義：指的是一位操作員擁有一條生產線。作業(yè)方法：典型的“一人完結”方式，每次只加工1個產品，物料流動1個流生產布局：U型布局，一個產品加工完成后，轉身就能回到起點，避免空手走動123456成品優(yōu)點： 平衡率最高，100%缺點： 員工技能全面，培訓難度大 要求機器設備數(shù)量充足材料單元生產的類型逐兔式單元生產線定義：多人共有1條生產線，作業(yè)方法：一人完結+你追我趕物流：1個流布局：U型123456材料7優(yōu)點： 彌補了屋臺式對設備數(shù)量要求高的缺陷缺點：

16、由于依舊為一人完結方式，依然要求員工技能全面，培訓難度大 出現(xiàn)了不平衡問題單元生產的類型分割式單元生產線定義：放棄了一人完結方式，依據員工技能合并作業(yè)作業(yè)方式：分工作業(yè)+互相協(xié)助物料流動：1個流生產布局：U型FEGDHIJCBA2333211112優(yōu)點： 彌補了屋臺式對設備數(shù)量要求高的缺陷 員工技能要求相對要低缺點： 平衡率相對較低三種單元生產方式的共性作業(yè)員巡回、站立作業(yè)在制品隨作業(yè)員移動為相互協(xié)助提供可能，提高分割式作業(yè)的平衡率逆時針流水化排布一定程度上達到巡回作業(yè)的強制性效果出入口同方向、且臨近。設備小型化（當前已不再盲目追求大型高速自動化設備 ）設計單元生產線一、把握現(xiàn)狀P/Q分析P/

17、Q分析：（Product/Quantity）找出哪些產品對工廠至關重要，值得我們設置專用生產線。哪些產品我們可以設置通用生產線把握現(xiàn)狀產品分族產品分族（小批量多品種環(huán)境下的應用工具）在單一產品大批量生產環(huán)境下往往單獨設立專用生產線；T型車當市場環(huán)境轉為小批量多品種，一些企業(yè)無法為每個產品都設立一條生產線，所以就形成了按照加工設備類型布局的生產方式；訂單投入后，誰都不知道何時能夠出來精益生產方式的起步階段正是決心重整流水化適應小批量多品種的市場環(huán)境。鋸床車床1磨床車床2壓床熱處理鋸床車床1磨床車床2壓床A族產品B族產品把握現(xiàn)狀產品分族產品分族的依據：關鍵的機器設備把握現(xiàn)狀確定標準工時確定標準工時

18、為每一單元分配工作負荷提供依據（首要用途）標準工時=在規(guī)定的作業(yè)條件下，用標準方法進行作業(yè)所必需的作業(yè)凈時間制定標準工時的步驟：1. 獲取相關作業(yè)標準， 將作業(yè)員的完整作業(yè)分割成獨立的作業(yè)要素（時間觀測所研究的最小對象單位） 分割作業(yè)要素的3項要求 保持作業(yè)的連貫性和完整性 易于觀測，不低于2.5秒 區(qū)分手動作業(yè)和機器自動作業(yè)、規(guī)則要素與不規(guī)則要素2. 依據作業(yè)要素編制時間觀測表把握現(xiàn)狀確定標準工時制定標準工時的步驟：3. 求取合理的觀測次數(shù)-要觀測的周期越長，次數(shù)越多； 一般對某個工序進行預觀測，依據這一數(shù)值、確定觀測次數(shù)該表為95%的置信度要求下的觀測事件與次數(shù)對照表把握現(xiàn)狀確定標準工時制

19、定標準工時的步驟：選定觀測對象：不能選取速度特別快或特別慢的操作員作為被測對象正式觀測并記錄： 注意事項：不給被觀測者施加任何壓力（必要時可以不讓作業(yè)員知道自己被觀測） 如果發(fā)現(xiàn)某作業(yè)員省去某個動作，則需要用”/”標記出時間研究數(shù)據處理 這一步的主要工作是剔除異常值 計算標準差，將3s外的數(shù)值作為異常值剔除 剔除異常值之后，計算平均值 把握現(xiàn)狀確定標準工時制定標準工時的步驟：進行速度評定得出作業(yè)凈時間 上述獲得的平均時間，依然不能作為所有人、所有環(huán)境下的標準，必須考慮如下4個因素：熟練程度、努力程度、工作環(huán)境、穩(wěn)定性，并賦予系數(shù)才能求得標準的作業(yè)凈時間?！懊绹魑莨舅囊厮俣仍u定參數(shù)表”作業(yè)

20、凈時間=測量平均值*（1+系數(shù)）把握現(xiàn)狀制作裝配表制作裝配表裝配表中符號的意義 -零件 -操作作業(yè)； # -組裝作業(yè)-質的檢查-量的檢查-組件，由零件構成把握現(xiàn)狀制作裝配表制作裝配表制作步驟取得作業(yè)凈時間（前述內容）改善作業(yè)：通過5W1H手法對每個作業(yè)思考是否有改善余地制作作業(yè)要素順序表制作作業(yè)要素順序圖制作裝配表把握現(xiàn)狀制作裝配表作業(yè)要素順序表把握現(xiàn)狀制作裝配表例：作業(yè)要素順序圖把握現(xiàn)狀制作裝配表依據標準工時表和作業(yè)要素順序圖制作裝配表裝配表提供五項信息制造流程全貌產品零件組成各工序如何作業(yè)各工序的標準工時各工序的先后順序把握現(xiàn)狀工程圖工程圖是以簡潔的方式把整個產品的加工工藝匯聚在一份圖紙上

21、,細小簡單的步驟可以合并在一起 3#20.4 54.4#3.5#65.4#44.4#156#20#18#15LD軟片LD齒輪螺絲20.477# 20.4# 44IZ框凸輪框2Z框-1游動鍵106快門2Z框-2LD本體把握現(xiàn)狀工程圖另一圖例把握現(xiàn)狀產能負荷分析這一部分，主要是找出瓶頸，為生產安排做好前期數(shù)據準備工廠中有很多情況無法為每一個產品單獨配備一臺設備，并須共享制造資源。對這些設備，需要作出詳細的負荷分析。制作制造途程表。途程表包含了每個產品的制造流程所需要的制造資源、標準作業(yè)時間。產能負荷分析。二、標準WIP標準WIP指的是在單元內所需要的最少WIP，包括：生產必須的冷且、老化過程的WI

22、P流水化不徹底造成的單元間WIP滿足質量因素所需要的如干燥過程的WIP老化工序標準WIP的算法：老化工序WIP=老化工序生產周期/生產線節(jié)奏標準WIP數(shù)量=在老化時間內、后工程需要消耗的數(shù)量利特爾法則：生產周期=存貨數(shù)量*生產節(jié)奏老化過程-指產品經過某工序加工后不能立刻轉入下一工序，必須等待一段時間操作可以（如打膠水，需要經過一段時間，待其性能穩(wěn)定）老化過程5分鐘1個/分鐘1個/分鐘FIFO標準WIP控制關鍵路徑上的標準WIP單元生產采用1個流來壓縮生產周期，但在實踐中往往發(fā)現(xiàn)試圖控制所有工序都采用1個流作業(yè)是不現(xiàn)實的。對生產周期起決定作用的是關鍵路徑上的工序？哪條是關鍵路徑三、生產線編程生產

23、線編程是指在設計單元生產線時，設計每個單元的人員配置、設備配置，以及作業(yè)員在單元內如何工作生產線編程一般分為兩種類型：裝配型單元生產線機加型單元生產線生產線編程裝配型設計步驟：劃分工作單元，單元生產的基本原理是產品的所有工序全部連接在1個單元內但不太容易實現(xiàn)所有工序連接在1個單元內，原因：作業(yè)熟練度布局-工藝流程復雜ACB焊接剪腳焊接焊接插板工程圖導線話筒導線套頭焊接ABC花瓣形布局完整的工序被劃分為3個單元生產線編程裝配型單元劃分的標準：流水化布局單元總工時不超過35分鐘劃分單元內工作站工作站一張工作臺上包含所有工序的操作總和，一張工作臺就是一個工作站。工作站工作量分配各作業(yè)臺的工作量盡可能

24、平均分配工作站工作負荷標準：Cycle Time工站=Takt Time單元內人員配備作業(yè)員人數(shù)=單元總工時Takt Time裝配型生產時，CT=人員工時生產線編程裝配型AFCBDEG元件基板插板 15剪腳 510 焊接15 焊接15 焊接 5 焊套頭 焊接 10導線導線6排導線套頭話筒如果將其看作一個單元節(jié)拍時間=15秒工作單元內安排多少作業(yè)員？時間單位：秒生產線編程裝配型單元內作業(yè)方式選擇：不用移動的“站立式” x需要移動的“巡回式”151051015515生產線編程機加型機加型單元生產線特點：主題是設備，在滿足客戶產能要求下實現(xiàn)1人多機。加工時間分為：手動時間、設備自動運行時間CT=手動

25、時間+自動時間-重疊時間走動時間在設備自動時間內流程設計的輔助工具：標準操作組合表利用組合表進行流程設計的步驟如下：計算節(jié)拍時間，確定需要人員確定標準作業(yè)順序確定標準在制品生產線編程機加型計算節(jié)拍時間、確定需要人員：按照客戶的需求確定節(jié)拍時間。 Takt Time=可用時間/客戶需求數(shù)量 客戶多長時間需要一個產品 需要人員=（人工加工時間）/TT 包含必要的走動時間依據標準作業(yè)、確定標準作業(yè)順序在標準作業(yè)組合表中畫出每設備的手動作業(yè)時間、自動加工時間、走動時間。計算每位作業(yè)員能夠看管的機器數(shù)量，確定標準操作順序員工的標準操作順序可以不同于加工工藝順序（這是單元生產的特點之一）但是，單元生產線的

26、工站排列順序應該與加工工藝順序一致它是在規(guī)定的節(jié)拍時間內完成操作的活動順序一個組合作業(yè)的標準操作順序總時間=手動時間+走動時間； =節(jié)拍時間 同時，標準操作順序的重點在于：單個工站的手動時間+自動加工時間=節(jié)拍時間。生產線編程機加型模擬練習假定：節(jié)拍時間=56秒各設備的操作時間參數(shù)和單元布置如左圖如何安排人員（多少人）設計標準操作順序生產線編程機加型模擬練習然后確定操作順序生產線編程機加型模擬練習-結果1-標準操作順序如圖； 2人操作=Total人工工時/節(jié)拍；包含走動時間結論：生產線編程機加型確定標準在制品數(shù)量：一臺機器上一個在制品數(shù)量，機器之間不必設置在制品。下述兩種情況需要設置在制品：工

27、藝流程中存在老化工藝WIP=老化時間/節(jié)拍作業(yè)順序不同：如操作順序正好與工藝順序相反，則設備與設備之間需要有個在制品。單元生產線布局整體布局原則：2個遵守：逆時針排布、出入口一致2個回避：孤島型布局、鳥籠型布局避免孤島型布局單元于單元之間相互隔離，無法相互協(xié)助單元生產線布局避免鳥籠式布局單元于單元之間相互協(xié)助困難，物流不順暢單元生產線布局花瓣形布局CAB有助于提高單元間的互相協(xié)助，從而提高生產線的平衡率這里有3個在制品了，該去幫忙了單元生產線布局“非”字形布局（與流水線結合方式）單元生產線布局單元生產線與自動線的結合FEGDHIJCBA2333211112如：自動的噴涂加老化工藝物流方向單元生

28、產線布局一筆畫布置整體上呈一筆畫布置單元生產線工站間的物料補充貨架工站作業(yè)臺和物料補充貨架都有滑輪，可以實現(xiàn)單元生產線的快速拆分或重組標準操作書單元生產線編程的最后一部分是制作標準操作書在“操作書中”包含下列各項要素：節(jié)奏時間、用工標準（多種人員配置適應多個節(jié)奏，體現(xiàn)柔性）操作順序標準WIP進行質量檢驗的位置提醒作業(yè)人員注意安全的位置。34251MCMCMCMCMC標準作業(yè)指導書應張貼在作業(yè)員能夠看到的地方多能工培訓交叉培訓卡區(qū)分為：不同的制程、不同的設備多能工培訓之學習曲線由于單元生產對員工的技能要求非常高，所以員工的技能培訓工作就顯得尤為重要。管理者需要知道新產品生產周期何時能夠達到設計值

29、戰(zhàn)時，美國康奈爾大學副校長T.P.Wright博士提出學習曲線理論是指同一產品隨著生產重復次數(shù)的增加，其單位產品生產工時必然呈下降趨勢，且這種趨勢是有規(guī)律的。學習曲線表示了產品生產工時與累計產量之間的曲線100生產工時50累積產量學習曲線90%80%70%多能工培訓之學習曲線Yx=axm,Y：生產第x臺時所要用的工時a：生產第一臺時的工時m: 學習系數(shù)c: 生產產品的學習率如第一遍生產用時10分鐘，第二次重復生產用時8分鐘，那么我們說學習率為80%。學習系數(shù)與學習率的關系：m=lgc/lg2學習率越大，說明隨著累計產量增加，工時下降緩慢；學習率低，熟練程度提高就快學習曲線在單元生產的運用在單元

30、生產中的運用：單元生產鼓勵給作業(yè)員分配較多的工作內容，如果分配較多，需要很長時間才能達到標準工時；分配太少、生產線平衡率低。-需要合理設置作業(yè)員工作內容。也就是說管理者需要知道新操作員何時能夠達到設計能力單元生產運作方法要點機動作業(yè)員：解決單元間的平衡問題例：2條單元生產線、在加工工藝上是前后相聯(lián)的，生產節(jié)拍要求是30秒，A單元線的標準工時是100秒，B單元線的標準工時是110秒。計算：A單元線需要人工=100/30=3.3人B單元線需要人工=110/30=3.67人。如果單獨看每個單元，都需要用4個人，但從全局看，只需用(210/30=) 7個人。我們可以采用單元間相互協(xié)助的方法設置機動人員

31、來實現(xiàn)7人工作。AB這里有3個在制品了，該去幫忙了單元生產運作方法要點彈性化的布置流線的彈性設備的彈性作業(yè)人員的彈性U字型布置逆時針方向小型化設備裝設推輪多工序操作能走動作業(yè)能相互協(xié)助單元生產運作方法要點機加型單元的同步化生產單元生產會降低非瓶頸設備的利用率必然的，非瓶頸設備的忙碌只會降低整體效率：在制品增加生產周期延長非瓶頸意味著有高于需求節(jié)拍的產能，如果任其發(fā)揮100%的利用率一定時間后工序間的 WIP=時間(1/CT非瓶頸-1/CT瓶頸)在裝配型單元線，可以通過人員的調配和增減實現(xiàn)生產能力的平衡在機加型產線、機器設備自身很難調節(jié)平衡，因此能夠調節(jié)的就是物流平衡，所有工序按照相同的節(jié)拍生產

32、-同步化生產，而不考慮某一設備的利用率有多低單元生產運作方法要點績效指標：設備利用率=實際運行/可運行時間；建議在瓶頸工序使用設備綜合效率OEE=可用水平*運行水平*質量水平建議在瓶頸工序使用可動率：當設備需要使用時，它可以使用的比率可動率=為客戶創(chuàng)造價值的時間實際運行時間 =（客戶需求量/生產能力） 實際運行時間例：客戶需求每天60個產品，A設備生產能力每小時15個，實際運行了5小時完成上述需求數(shù)量，問：可動率是多少？可動率=60/15/5=80%可動率沒有達到100%、說明出現(xiàn)了下列情況：設備故障、設備調整、性能損失、質量問題二、生產線平衡生產線平衡對生產線的各工序的作業(yè)時間進行平均化，調

33、整各作業(yè)負荷，使差距很小。線平衡的計算 平衡率=各工序時間總和工位數(shù)瓶頸工序CT 100%各工序時間總和 = T1+T2+T3+T4+T5=單件標準時間(流程中各工站所有動作標準時間之和)T1T2T3T4T5時間工站S1S2S3S4S5瓶頸時間標準時間Standard Time關于標準時間的概念及確定見本教材P3942頁生產線平衡分析的目的提高作業(yè)員及設備工裝的工作效率，消除等待減少工序之間的預備時間減少工序間的在制品，實現(xiàn)單件流在平衡的生產線基礎上實現(xiàn)單元生產，提高應變能力，實現(xiàn)柔性生產系統(tǒng)如何降低CT時間調整生產線平衡的4類手法線平衡的手法/工具簡介CT衡量山積表優(yōu)先圖、工序排程分析2損失

34、分析作業(yè)分析Mod法打破平衡線平衡的途徑流程改善-通過各工序的重新拆分、合并、重新組合等實現(xiàn)生產線平衡作業(yè)改善-通過分解各操作的動作要素，優(yōu)化、取消、某些作業(yè)要素，并重新組合、形成新的操作方法和步驟，達到平衡生產線的目的，比較適合流水線平衡改善。線平衡的手法CT衡量工具: 秒表 鉛筆 時間記錄表、計算器 山積表方式: 作業(yè)時間分析1將缺乏規(guī)則性的作業(yè)事先劃分若干個獨立單位然后用秒表測量每個單位的作業(yè)時間 作業(yè)時間分析2比較有規(guī)則的作業(yè)事先分成若干單位進行測量 簡易時間分析先測得“多少時間里完成了多少產品”，然后計算每一個大致的作業(yè)時間 膠片分析線平衡的手法CT衡量CT測量流程選定測試工站時間測

35、試拆解動作時間測量流程選定工站,閱讀SOP和觀察作業(yè)員操作,了解該工站全部操作內容;并詢問作業(yè)員加以確認;將工站動作拆解成若干個單一操作內容，并填入 分解動作時間的測量,測量次數(shù)見本教材P39; 兩側人員一般站在作業(yè)員后面1米外，以能看清全部操作動作為準則; 測試中不能中斷作業(yè)員操作，和引起作業(yè)員緊張;作業(yè)內容線平衡的手法CT衡量數(shù)據與信息記錄數(shù)據整理和計算資料分析與處理 測試中判斷作業(yè)員速度水平、努力程度、穩(wěn)定性等，不可修改數(shù)據; 若有其他特殊情況，也應加以實錄; 測試完畢，對數(shù)據進行整理和計算，補充測量有懷疑或錯漏的數(shù)據; 對兩側記錄的所有數(shù)據將進行分析，對比標準時間的差異程度，解決發(fā)現(xiàn)的

36、問題; 若分析發(fā)現(xiàn)標準時間制定不當，應及時修改，必要時調整制程.時間測量流程作業(yè)內容線平衡的手法山積表山積表的使用: 山積表:將各動作的分解時間,以疊加式直方圖表現(xiàn)的一種研究作業(yè)時間結構的方法.是作業(yè)改善的基礎樣式:線平衡的手法山積表識別需要改善的工站線平衡的手法損失分析目的:計算分析生產中所發(fā)生的損失,并加以阻止.損失的種類: 平衡損失(流程排位所造成的損失) 操作損失(生產中異常及不良所造成的損失) 稼動損失(計劃停線損失) 總損失=稼動損失+平衡損失+操作損失 平衡損失 =(瓶頸作業(yè)人數(shù)-單件標準時間)設定產能操作損失 =(設定產能-實際產量)單件標準時間-額外產出時間 =不良品損失+計

37、劃外的停機（線）工時 (下例:產品A時間損失分析)線平衡的手法損失分析2. 平衡損失計算: 平衡損失=(瓶頸時間人數(shù)-ST)設定產能 =(10*40-340)/3600*(9*3600/10)=54小時3. 操作損失計算: 操作損失= (設定產出-實際產出)*ST =( 9*3600/10-3017)*340/3600=21小時1. 基本數(shù)據:實際產量3017臺單件標準時間340秒投入時間9小時實測時間377秒瓶頸時間10秒工人數(shù)40人設定產量=9*3600/10=3240臺線平衡流程改善六大步驟: 選擇確定研究對象 記錄用程序圖/路線圖等記錄工作 分析用5W1H、ECRS分析改進 建立建立新

38、方法的模擬圖 實施按模擬圖實施新方法 維持將有效的方法標準化線平衡流程改善1一般來說，工作研究的對象主要集中在系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)、薄弱環(huán)節(jié)，或帶有普遍性的問題方面 從實施角度，容易開展、見效的方面 。線平衡流程改善2電視機投入及外觀檢查12取出廠編號標簽并貼上3取塑料袋，將電視機套入4取襯套，套入電視機遙控器投入及外觀檢查6取塑料袋，將遙控器套入5附件投入及外觀檢查78取塑膠袋，將附件套入9箱子成型箱子投入及外觀檢查1011將附件/遙控器放入電視機襯套12電視機連襯套裝箱，去干燥劑放入箱內13封裝及貼廠標簽搬運到暫存區(qū)暫存等待出貨熟悉流程程序線平衡流程改善3通過5WIH的方法系統(tǒng)的分析程序的組成是

39、否合理和必要附：5W1H方法原則表開始點或指定工作總疑問為甚麼WHY疑問部分為什么WHY如 何HOW四項行動何 人WHO何 時WHEN何 地WHERE何 事WHAT簡化Sinmplification剔除Elimination取消Elimination合并Combination重排Rearrangement 線平衡流程改善3程序分析針對如下5個方面內容： 工藝流程分析取消/合并/重排工序,減少浪費 搬運分析考量重量、距離、方法、工具、路線，是否可以重新布局 檢驗分析按產品要求設計合理站點和方法 儲存分析使物料及時供應 等待分析減少和消除引起等待的因素線平衡流程改善4任務 緊前任務ANoneBAC

40、NoneDA, C任務 緊前任務EDFEGBHE, GACBDEFGH23.2511.2.511.41 哪一個工序決定了最大產出率？畫優(yōu)先圖線平衡流程改善4假定：每日有效工作時間為7小時任務時間(Mins)任務描述緊前任務A2裝配外框無B1安裝開關AC3.25裝配馬達架無D1.2將馬達架裝入外框A, CE0.5安裝扇葉DF1安裝格柵EG1安裝電纜BH1.4測試F, G線平衡流程改善4假定我們每天要裝配100臺風扇。節(jié)拍時間應是多少？需要多少工位？線平衡流程改善4生產線工站排程規(guī)則主規(guī)則: 以其后跟隨任務數(shù)目最多的次序安排工位。 可以同時開始的不安排在同一工位附加規(guī)則: 最長作業(yè)時間的任務先排任

41、務后續(xù)任務時間 (Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4ACBDEFGH23.2511.2.511.41C (4.2-3.25)=0.95Idle = 0.95D (4.2-1.2)=3E (3-.5)=2.5F (2.5-1)=1.5H (1.5-1.4)=0.1Idle = 0.1任務后續(xù)任務時間 (Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4A (4.2-2=2.2)B (2.2-1=1.2)G (1.2-1= .2)Idle= 0.2工位 1工位 2工位 3后工序H=1.4，無法再減TT=4.2線平衡流程改善4工

42、作站分配，建立新的流程方法模擬圖ACBDEFGH23.2511.2.511.41工作站1工作站2工作站3線平衡流程改善5生產線平衡結果: 裝配線的效率平衡率最大工位CT=D+E+F+H=4.1實施并評價新的方法，標準化工作線平衡流程改善6標準化工作（略）線平衡作業(yè)改善作業(yè)改善步驟：改善準備工作作業(yè)條件改善方法研究山積表平衡建立新的仿真流程實施新的仿真流程改善總結報告和標準化產品xxx工時山積表263.50.523.51.8150.51122.56.5141.51131.522221.5421.5240.51.5231234130.5212021.501201.31002.51121010001

43、.500.50001.55000.5000246810S1S2S3S4S5S6S7S8S9S10S11S12S13S14S15S16工站秒A5A4A3A2A1線平衡作業(yè)改善1. 改善準備工作選擇產品，了解流程時間測量掌握現(xiàn)況：設定產能、實際產能操作效率損失分析、質量分析改善前山積表制作分析所謂山積表就是將某條生產線的每個工站的標準工時分別測試出來；并在一張圖表上畫成柱狀圖。其中每個工站都應該按照作業(yè)內容分成若干個作業(yè)單元，并分別測試出每個作業(yè)單元的工時，單個工站的工時都是由多個作業(yè)單元的時間疊加而成的。 線平衡作業(yè)改善2. 作業(yè)條件改善-生產治具，夾具的改善生產現(xiàn)場的5S工作，快速消除顯而易見

44、的浪費，排除改善干擾。治具加工說明: 在產線上完成一個動作 裝入治具完成另一個動作治具加工說明: 在治具上完成兩個動作線平衡作業(yè)改善3. 方法研究3.1 操作分析人機操作聯(lián)合操作雙手操作應用生理學、心理學、工程技術的方法研究人與機器、人與環(huán)境之間的關系，以求設計一個最佳的人、機、環(huán)境系統(tǒng)，使生產效率得到改善與提高涉及產品的工效標準設計人機分工及適應人機信息交互安全工程與產業(yè)疲勞人因工程線平衡作業(yè)改善3.1 操作分析-優(yōu)化人機操作（改善前）12345678910準備下一工件裝上工件空閑卸下工件完成件放箱內空閑空閑人機時間單獨工作空閑共同工作被裝上工件加工卸下工件工作：銑平面 圖號：B239/1產

45、品：B239鑄件機器：4號立銑速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： MIKE日期： 2000/08/18 After 改善后 - 空閑12345678910準備下一工件裝上工件空閑卸下工件完成件放箱內空閑空閑人機時間單獨工作共同工作被裝上工件加工卸下工件123456準備下一工件裝上工件卸下工件完成件放箱內人機時間被裝上工件加工卸下工件線平衡作業(yè)改善動作經濟原則（人機工學）：整體的軀干動作盡可能減少或避免（彎腰、轉身等）取放時盡可能用重力代替人力取放高度應適合操作習慣常用物品盡可能就近放置，并減少取放困難。按順序擺放所用工具和材料運動頻率穩(wěn)定，盡可能避免“之”字形運動和急劇變向握

46、持、操作把手舒適，便于使用必要時考慮動力或升降裝置代替人力。3. 2 動作分析線平衡作業(yè)改善動素分析：Mod法介紹它是預定時間標準法PTS的一種。它是一種工作衡量技術，利用預先為各種操作所制定的時間標準來確定進行各種操作所需要的時間，而不是通過直接觀察和測定來確定按下列程序進行：確定某作業(yè)的固定方法；將每一方法分解成基本要素動作；把預先確定的時間標準應用到各要素動作上，再求出時間值；把這些時間值進行匯總。線平衡作業(yè)改善PTS的特點在作業(yè)測定中，不需要對操作者的速度、努力程度等進行評價，就能預先客觀地確定作業(yè)地標準時間；可以詳細記述操作方法，并得到各項基本動作時間值，從而對操作進行合理的改進；可以不用秒表，在工作前就決定標準時間，并制定操作規(guī)程；當作業(yè)方法變更時，必須修訂作業(yè)的標準時間，但所依據的預定動作時間標準不變；用PTS法平整流水線是最佳的方法MODAPTS的特點1) 把手指的動彈作為一個單位，其他動作是以手指動作的整數(shù)倍來表示。2) 把使用的身體部位用21個記號來分類。3) 時間單位以MOD表示。 *1 MOD = 0.129秒 = 0.00215分(經濟速度時)4) 記號和時間值是一致的。5) 是很容易使用的基本圖。6) 因為是數(shù)字式的記號，也可以用漢字來表示。7)