某集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)管理咨詢項目1課件

1、本文內(nèi)包含的資料屬于*管理咨詢公司(BearingPoint, Inc.)的商業(yè)機密，一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對*管理咨詢公司作評估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復制文檔的任何內(nèi)容。如果*管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復制的權利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對文中包含數(shù)據(jù)的使用授權的情況。版權為*管理咨詢公司所有。目錄*管理咨詢公司簡介*對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認識管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析*對*集團管理咨詢項目的理解*為*集團管理咨詢項目制定的工作方法項目時間安排和項目

2、小組結(jié)構(gòu)附錄BearingPoint (*管理咨詢英文原名), 意味著設定目標并且最終達到目標*在全球40個國家和地區(qū)有17,000余名咨詢顧問，平均擁有超過12年的行業(yè)經(jīng)驗*于2001年2月8日在美國納斯達克上市， 2002年10月3日轉(zhuǎn)至紐約，證券交易所交易代碼（BE）*管理咨詢，公司總部設在美國弗吉尼亞州麥克林市，是世界上最大的商業(yè)咨詢、系統(tǒng)集成和管理外包服務提供商之一。為客戶創(chuàng)造真實和穩(wěn)定持久的價值，為員工提供成長機遇，為股東創(chuàng)造長期價值。*提供具有靈活的方法論及快速解決方案的全面完整的服務從戰(zhàn)略的貫徹到日常運作, *幫助客戶有效利用技術以獲得穩(wěn)定的投資回報*的目的是幫助客戶快速提高生

3、產(chǎn)力，增大收益和獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 縱覽*管理咨詢 與全球知名客戶持久長期的合作關系超過 2,500家客戶430 家財富前1000強企業(yè)811 家全球前 2000強企業(yè)72家財富前100強企業(yè)，其中包含前5家財富100強銀行和金融機構(gòu)*前100家客戶有97%的保持率 美國聯(lián)邦政府、州及當?shù)卣南到y(tǒng)整合17個州及10 個市政當局美國聯(lián)邦政府全部14個內(nèi)閣級別的部門穩(wěn)定增長的年收入$95m$1.43b$1.98b*$2.37b$2.86b$2.37bCAGR = 20%* Combined (Partnership Basis)$3.1b*在全球的發(fā)展$3.4b*全球的支持與投入令*中國迅速發(fā)展

4、*在中國*管理咨詢進入中國，總部設于上海辦事處分布于北京、廣州、大連與香港2001年8月成為中國最大的國際性咨詢公司2002年5月第一家在中國設立開發(fā)中心的咨詢機構(gòu)2002年12月2004年6月*GDC 通過了CMM 5 認證2004年7月2004年12月*成為中國規(guī)模最大的咨詢公司完成對安達信中國咨詢業(yè)務的收購*全球開發(fā)中心（GDC）在上海成立*GDC大連分公司開業(yè)中國地區(qū)擁有超過1000名專業(yè)咨詢顧問連續(xù)三年被評選為“最受尊敬企業(yè)”在大中國區(qū)提供本地化的解決方案企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略組織設計、企業(yè)管控及內(nèi)部重組兼并收購管理流程及業(yè)務流程組織績效管理體系戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施商

5、業(yè)智能作業(yè)成本法/作業(yè)成本管理共享服務中心全面預算管理財務變革資產(chǎn)/資本管理風險管理（內(nèi)部管控）盡職調(diào)查Sox財務流程改進財務管理信息技術戰(zhàn)略/總體規(guī)劃信息技術項目管理信息技術標準信息技術管控及流程信息技術外包服務信息技術咨詢?nèi)肆Y源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)及崗位設計崗位評估薪酬管理績效管理能力素質(zhì)模型人力資源管理流程員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃變革管理人力資源管理推行大規(guī)模系統(tǒng)集成規(guī)劃 / 項目管理變革 / 風險管理運營應用與處理外包商務流程外包構(gòu)建流程與功能解決方案 (如: CRM, SCM)軟件包的實施完備的外包開發(fā)人員補充戰(zhàn)略商務策略IT 策略轉(zhuǎn)型服務設計商務體系商務流程管理IT 架構(gòu)* ProvenCour

6、seSM 方法論幫助客戶獲得成功ProvenCourseSM是*向全球客戶提供服務的基準方法*是最先按行業(yè)分類的管理咨詢公司之一 我們將19個主要市場整合為三大全球業(yè)務線 金融服務商業(yè)服務政府事業(yè)銀行保險資本市場全球多樣化市場 電信 無線技術和電纜 共用事業(yè) 汽車與交通運輸 化工與自然資源 消費品 高科技 工業(yè)品市場 生命科學 石油與天然氣 零售業(yè)和批發(fā)業(yè)中央政府及其下屬機構(gòu)地方政府高等/非盈利性教育機構(gòu)國際政府醫(yī)療保健服務機構(gòu)*的戰(zhàn)略、流程及業(yè)務改造團隊將致力于為*的三大核心行業(yè)客戶提供服務客戶需求 *的優(yōu)勢實施就是戰(zhàn)略戰(zhàn)略必須是可執(zhí)行的。 實施是創(chuàng)造價值的關鍵。 強大的從戰(zhàn)略到實施“端到端

7、”的服務能力 受到高度認同的變革管理能力 集中專業(yè)服務為*客戶提供最好的解決方案全球最佳方案的本土化表達全球最佳方案必須根據(jù)不同的環(huán)境做出調(diào)整。 本土化的解決方案 90% 本土化的團隊, 10% 海外專家 理解我們的客戶對服務客戶做出承諾持續(xù)的服務很重要。 關鍵客戶管理 全公司資源管理 豐富的專業(yè)人才資源 限制轉(zhuǎn)包合同以提高質(zhì)量和持續(xù)性 執(zhí)行層面的溝通貼近客戶并積極對其做出相應客戶要求快速的響應并迅速地做出決定。 中國本土擁有決策權 *表達承諾并以此為榮*與眾不同之處經(jīng)驗豐富的團隊注重實效及客觀建議熟悉行業(yè)知識深入的解決方案公認的思維領導最好的方案深入了解眾多的合作伙伴正確的硬件正確的軟件正確

8、的基礎構(gòu)造合作伙伴行業(yè)解決方案不同的客戶需求同時，*有經(jīng)驗豐富的顧問團隊，針對不同客戶的需求定制解決方案*管理咨詢的部分全球大客戶*中國戰(zhàn)略、流程及業(yè)務改造團隊的部分客戶*在國內(nèi)相關項目一覽表注：具體案例請參見附錄*相關案例介紹*通過其卓越的服務贏得了重要的市場聲譽*管理咨詢被美國財富雜志連續(xù)三年（2002年，2003年，2004年）評為： “最受尊敬的企業(yè)”之一（IT及數(shù)據(jù)服務行業(yè)） *管理咨詢連續(xù)三年（2002年，2003年，2004年）成功進入“中國最受尊敬企業(yè)”前一百位2005年7月，*管理咨詢在全球獨立調(diào)查公司Forrester發(fā)布的“咨詢公司客戶滿意度的調(diào)查報告”中排名第一2003

9、年10月，*憑借其大獲成功的全球品牌再造活動，獲得由美國信息技術服務市場營銷協(xié)會（ ITSMA ）授予的“ 2003 市場杰出表現(xiàn)鉆石獎” （ 品牌管理與市場聲譽類） 2003年1月18日，在由上海市外經(jīng)貿(mào)委、外資委等單位主辦的“2003 上海長江三角洲名企優(yōu)才洽談會”上，經(jīng)過近萬名應聘者的現(xiàn)場及網(wǎng)上的投票，*在參展的數(shù)百家企業(yè)中被評選為五大“最具吸引力企業(yè)”之一目錄*管理咨詢公司簡介*對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認識管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析*對*集團管理咨詢項目的理解*為*集團管理咨詢項目制定的工作方法項目時間安排和項目小組結(jié)構(gòu)附錄本項目涉及三個課題，公司治理結(jié)構(gòu)、集團管控

10、模式和組織架構(gòu)設計公司治理結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu)設計集團管控模式公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵公司治理結(jié)構(gòu)設計的一般原則公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢總部的管控角色定位模式總部為業(yè)務單元創(chuàng)造價值的方式總部和業(yè)務單元的集權/分權方式組織架構(gòu)設計理念集團管控模式對總部特征的影響業(yè)務部門的設置模式管理部門的設置要求組織的定義不僅僅局限于“結(jié)構(gòu)” 它包括系統(tǒng)、流程、操作程序、人員的職責及組織文化領導/協(xié)調(diào)將通過共享價值與愿景來實現(xiàn)而非通過由上自下的指導與控制組織將成為以客戶為中心的組織（而非以CEO為中心）將運營方面的控制能力下放到各事業(yè)部，使總公司的人員降到最少是相當普遍的個人&團隊將對達到某個特定的目標

11、負有更多的責任隨著變化節(jié)奏的不斷加快，維持原狀的結(jié)構(gòu)意味著將很快被淘汰逐漸認識“軟性”問題對于組織有效性的影響（如：變革管理服務的高速發(fā)展）越來越多的分權現(xiàn)象給集中控制造成難度人員流動性高，這些人掌握了關鍵的公司資產(chǎn)（知識和技能） 對于他們的激勵是成功的關鍵日益復雜的需求與期望競爭程度日益激勵需要對地方市場的響應能力需要適應不斷變化的業(yè)務環(huán)境的靈活性更少的管理層面形成了更短的反饋路徑，縮短了與客戶之間的距離基于項目的工作趨勢 明晰的定義、一次性的目標、定制的時間進度組織設計方面九個擁有最深遠的影響力的理念積進的分權以客戶為中心共享價值與愿景一體化的組織 構(gòu)架設計職責明晰描述原因資料來源：*公司

12、分析對組織設計的理解保留核心的技能與知識；并將其它職能/工作外包出去 “Shamrock” 理念分享及利用公司知識積累的能力將日益重要組織結(jié)構(gòu)將更容易基于經(jīng)常性的變化而調(diào)整對于組織的理解也將日益靈活 (“虛擬公司”)在特特殊的技能和專業(yè)技術上，不同的組織單元相互依賴，而非依賴于總部需要控制成本并在不確定性很高的環(huán)境中保持靈活性知識作為關鍵公司資產(chǎn)的重要性日益提高導致了“核心專業(yè)人員”的發(fā)展需要發(fā)展并保護核心競爭能力以提高競爭優(yōu)勢知識作為公司資產(chǎn)的重要性投資 包括人員、發(fā)展，而非局限于固定資產(chǎn)需要對環(huán)境中的變化、客戶需求的變化和新的機會比競爭對手更早地作出響應對“必須的組織解體”方法的接受知識而

13、非建筑、機器等有形資產(chǎn)已成為組織的主要資產(chǎn)對于獨一無二的地方能力、知識和優(yōu)勢的認識需要利用組織中各方面的技能來提升競爭優(yōu)勢描述原因相互依存動態(tài)組織結(jié)構(gòu)學習型組織“分類化”資料來源：*公司分析組織設計方面九個擁有最深遠的影響力的理念（續(xù)）對組織設計的理解組織機構(gòu)設計需要遵循的主要原則戰(zhàn)略上激進而不是在組織設計上沒有完*組織結(jié)構(gòu)設計需要從對外界現(xiàn)實環(huán)境的清晰理解出發(fā)而同時需要考慮自身企業(yè)文化和能力水平組織架構(gòu)并不能解決基礎設施的問題無論哪種組織架構(gòu)都在簡化一些工作的同時令另一些工作更加困難關鍵在于辨別出最關鍵的因素，并圍繞它進行設計在機構(gòu)整合過程中需要對妥協(xié)方進行補償市場機會和客戶需求來自標竿企業(yè)

14、的啟示管理隊伍和變革意愿組織的接受程度和能力溝通障礙系統(tǒng)問題對組織設計的理解在設計過程中需要重點對以下因素進行論證組織架構(gòu)設計的主要考慮因素戰(zhàn)略重點是否組織架構(gòu)能夠支持并促進組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標？集權/分權決策應該采用集權還是分權？管理幅度向每個經(jīng)理匯報的人數(shù)是多少？組織架構(gòu)應該是“扁平化” 還是“多層級式”？部門劃分組織架構(gòu)設計中劃分部門的主要緯度是什么（職能、區(qū)域、產(chǎn)品、客戶或渠道）？工作的劃分組織架構(gòu)定義的工作職責需要緊密合作還是獨立運作？業(yè)務線與職能線的權力平衡業(yè)務線與職能線之間權力劃分實施風險是否實施新的組織架構(gòu)將帶來業(yè)務中斷、人員流失、行業(yè)內(nèi)和/或公共關系上的風險？2461357對組

15、織設計的理解業(yè)務部門內(nèi)部的組織架構(gòu)有多種設置模式對組織設計的理解每個業(yè)務單元可以采用子公司/事業(yè)部/分公司/運營部門等不同形式弱強總部的掌控程度對組織設計的理解總部與下屬業(yè)務單元的管理職能的設置（劃分）應該基于公司所采用的管控模式法律行政秘書秘書服務文檔管理行政督辦來訪接待后勤管理合同審核法律糾紛處理公關企業(yè)形象媒體管理展會管理戰(zhàn)略市場研究戰(zhàn)略規(guī)劃編制監(jiān)控評估經(jīng)營計劃編制執(zhí)行監(jiān)控評估考核人力資源規(guī)劃人力資源年度計劃招聘管理普通招聘內(nèi)部招聘/調(diào)動試用期管理職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯規(guī)劃人才培養(yǎng)晉升管理績效管理績效管理體系員工績效管理薪酬管理薪酬規(guī)劃薪資體系福利設計人事檔案管理人事政策檔案/合同管理離職

16、/退休管理人力資源管理投資項目的審批和立項管理投資項目實施的監(jiān)控子公司運作評估股權管理投資收益分析董事會委派管理資產(chǎn)清理投資管理流程體系建設企業(yè)制度管理質(zhì)量管理體系風險控制體系流程管理財務管理會計內(nèi)部會計政策會計核算總帳/應收應付合并報表內(nèi)部銀行內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部貸款計劃和管理分析計劃預算運營和業(yè)務分析管理報表/決策支持費用控制成本分析費用報銷資金管理投資評估融資管理稅務稅務籌劃稅務審查內(nèi)部審計項目審計管理審計離任審計同級審計審計企業(yè)文化黨委/團委工會企業(yè)文化建設信息技術信息系統(tǒng)規(guī)劃IT項目實施管理供應商管理信息系統(tǒng)維護信息系統(tǒng)支持服務網(wǎng)站信息管理風險管理對組織設計的理解從總體上看，總部對下屬業(yè)務單

17、元的管理與控制功能主要圍繞四個層面展開資料來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調(diào)各業(yè)務 單元的運作2管理單一業(yè)務 單元的發(fā)展3職能及共享服務4可能影響價值的方面創(chuàng)造價值的前提舉例創(chuàng)造價值的基礎對管控模式的理解掌控力度低運營干預度決策制定的重要性/ 風險/時間跨度機構(gòu)成熟度業(yè)務競爭力行業(yè)動態(tài)業(yè)務協(xié)同程度業(yè)務組合組織機構(gòu)資源共享性協(xié)同效應企業(yè)管控模式運營 管理型戰(zhàn)略 設計型多元業(yè)務財務方面運作層面戰(zhàn)略 控制型財務 控制型同一業(yè)務系統(tǒng)共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略設計根據(jù)企業(yè)業(yè)務整合情況和總部對

18、下屬業(yè)務單元運營過程的參與程度，公司總部的管控模式可細分為四種類型資料來源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987對管控模式的理解掌控力度高在不同的管控模式下，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功能表現(xiàn)出不同的特征對管控模式的理解對應于四種不同的管控模式，集團總部在創(chuàng)造價值的行為方式上也具有不同的表現(xiàn)D. 財務控制型C. 戰(zhàn)略設計型B. 戰(zhàn)略控制型A. 運營管理型戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調(diào)各業(yè)務 單元的運作2管理單一業(yè)務 單元的發(fā)展3職能及共享服務4總部創(chuàng)造價值的關鍵活動整體戰(zhàn)略管理投資管

19、理業(yè)務單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理總部職能服務整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務單元戰(zhàn)略管理總部增值服務整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務單元協(xié)同投資管理資料來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander對管控模式的理解總之，在不同的管控機制下，集團總部在不同程度上對其下屬業(yè)務單元的經(jīng)營過程實施不同力度的決策性管理及控制資料來源：“Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48對管控模式的理解 總部制定并監(jiān)控下屬業(yè)務

20、單元運營目標 總部制定戰(zhàn)略目標，同時監(jiān)控運營目標的執(zhí)行情況 總部僅制定戰(zhàn)略目標，不追蹤運營目標表現(xiàn) 總部僅作出投融資決定，完全不涉及下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略及運營決策過程從另一個方面看，集團總部對業(yè)務單元的管理機制又可相對分為集權式管理和分權式管理分權管理（松散型管理）集團總經(jīng)理職能部門A業(yè)務單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務單元直接管理間接管理集權管理（緊密型管理）集團總經(jīng)理職能部門A業(yè)務單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務單元直接管理間接管理對管控模式的理解集權或分權的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮各職能管理模式選擇的考慮因素適宜采用集權（緊密）管理適宜采用分權

21、（松散）管理溝通復雜程度低職能標準化程度高管理與執(zhí)行的可分離度高變化少決策點少溝通復雜程度高職能標準化程度低管理與執(zhí)行的可分離度低變化多決策點多對管控模式的理解不同的總部管控定位角色對應著五大職能的不同集權及分權方式戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財務管理人力資源管理信息管理對管控模式的理解企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)指的是由權力機構(gòu)、經(jīng)營管理機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)三者組成的一種組織形式經(jīng)濟合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（OECD）公司治理是一套監(jiān)管和管理公司業(yè)務的系統(tǒng)。公司治理架構(gòu)列明公司內(nèi)各個參與者的權利和責任分布，例如董事會、經(jīng)理、股東和其他利益關系者，并說明公司事務的決策規(guī)則和程序。這套系統(tǒng)不但提供一個架構(gòu)讓公司定立目標

22、，也提供各項達致目標和監(jiān)察表現(xiàn)的方法。權力機構(gòu)經(jīng)營管理機構(gòu)監(jiān)督機構(gòu)對治理結(jié)構(gòu)的理解企業(yè)的發(fā)展對公司治理結(jié)構(gòu)的要求越來越高非上市公司上市公司合伙制企業(yè)低高市場對公司治理結(jié)構(gòu)的要求所有者即經(jīng)營者所有者擁有一切的經(jīng)營信息無董事會等機構(gòu)無公司治理結(jié)構(gòu)企業(yè)所有者是數(shù)目有限的股東只需向股東定期披露經(jīng)營信息可以根據(jù)經(jīng)營規(guī)模大小考慮是否設置董事會及監(jiān)事會對公司治理結(jié)構(gòu)的要求高企業(yè)所有者是廣大的社會公眾公司的所有權/股權高度分散社會公眾對公司的各類信息披露要求很高必須依法設置股東大會、董事會及監(jiān)事會對公司治理結(jié)構(gòu)的要求最高對治理結(jié)構(gòu)的理解高低股權集中程度所有權、決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權四權分立，縱向授權、層層負責

23、，為提高信息透明度和決策質(zhì)量提供了路徑對股東會負責作為公司的經(jīng)營管理機構(gòu)委托經(jīng)理進行公司經(jīng)營決定董事會和監(jiān)事會人選對董事會、監(jiān)事會工作進行授權不隨便干預董事會工作對股東會負責代表股東會監(jiān)督公司經(jīng)營對董事會負責進行公司經(jīng)營的執(zhí)行工作股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層對治理結(jié)構(gòu)的理解公司治理結(jié)構(gòu)遵循的一般原則保護性：公司治理結(jié)構(gòu)的首要目標就是保護股東的各項權益，股東有能力通過董事會、監(jiān)事會對公司經(jīng)營層進行有效監(jiān)控。公平性：保證公平合理地對待公司所有的股東，包括小股東及外方股東，所有股東都有機會糾正其不當行為。責任性：承認利益相關者的合法權利，遵守相關法律法規(guī)，并通過與利益相關者的密切合作，提高企業(yè)的社會效益

24、并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。透明性：確保公司信息得到及時準確地披露，包括公司的財務狀況、經(jīng)營績效、所有權信息以及監(jiān)管信息等。職責性：明確董事會的角色與職責，董事會既要對公司負責，也要對股東負責，確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導及對經(jīng)營層的有效監(jiān)督。對治理結(jié)構(gòu)的理解良好的公司治理的特征衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標準：如何使公司最有效地運行如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展如何保證公司各方面的利益相關者的利益得到維護和滿足一個能夠保護股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應具有以下特征：董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會監(jiān)督機構(gòu)對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督股東通過總公司董事會、監(jiān)督機構(gòu)對總公司高級

25、管理層有足夠的監(jiān)控能力股東、董事會、監(jiān)督機構(gòu)的職責和權限有清晰的界定符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進行相應管理能夠及時、充分地進行重要信息的報告對治理結(jié)構(gòu)的理解世界上通行的治理模式有兩種基本架構(gòu)，一種是英美模式股東大會董事會外部董事 內(nèi)部董事監(jiān)督職能報酬委員會審計委員會執(zhí)行委員會提名委員會公共政策委員會CEO執(zhí)行層選任監(jiān)督選任委任薪酬激勵監(jiān)督審計監(jiān)督輔助提名任免監(jiān)督輔助執(zhí)行職能以英美為代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股權分散在大量個人投資者和部分機構(gòu)投資者中由于股權分散，股東之間不能進行有效溝通與合作，對企業(yè)管理人員的約束

26、最終是通過資本市場實現(xiàn)的這種模式下，企業(yè)的董事長或總裁擁有相對較大的權力，采用這種模式的前提條件是資本市場有效而且存在高素質(zhì)的企業(yè)家人才對治理結(jié)構(gòu)的理解英美治理模式另一種是歐洲模式歐洲治理模式股東大會監(jiān)事會執(zhí)行董事會執(zhí)行職能監(jiān)督職能經(jīng)理層以歐洲大陸國家為代表的公司治理模式，采用的是“內(nèi)部治理”模式，通常由與企業(yè)有長期穩(wěn)定關系的利益相關者實現(xiàn)，如股東、家族、銀行、工會、行業(yè)等在以德國為代表的歐洲模式中，監(jiān)事會是權力核心，類似于通常意義上的董事會，而董事會則是一個執(zhí)行機構(gòu)，是通常意義上的管理層這種模式下利益群體間權力的制衡是相對的，利益群體可以通過改變公司結(jié)構(gòu)、簽訂股東協(xié)議、建立歧視性投票權或更改

27、決策程序等手段降低少數(shù)股東參與決策的有效性在資本市場不成熟的區(qū)域，以及具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)，比較容易形成歐洲模式的治理結(jié)構(gòu)對治理結(jié)構(gòu)的理解目前，公司治理模式從“管理型”向“治理型”轉(zhuǎn)變管理型雇傭、監(jiān)督并在必要時撤換管理層擁有足夠的權力控制管理層確保獨立、公正地考核公司管理層的經(jīng)營業(yè)績董事長與經(jīng)理的角色分開有獨立的財務及法律顧問治理型促成有效決策，并能糾正錯誤決策擁有足夠?qū)I(yè)知識提高決策效率建立適當?shù)募畲胧┍Ｕ隙聲凶銐虻膭訖C參與公司價值創(chuàng)造支持開放式的信息溝通有充足的工作時間公司治理結(jié)構(gòu)如何提高信息透明度與決策質(zhì)量對治理結(jié)構(gòu)的理解公司治理準則和改革建議在全球各地不斷演進，世界各國均在評估各種

28、受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準則及已制定的法規(guī)英國在公司治理方面的變化美國在公司治理方面的變化鑒于財務報表不符合要求的事件及企業(yè)丑聞的發(fā)生，英國政府進行了一系列檢討工作，其中第一項是要確保財務報告和審計監(jiān)管工作的效率，并重點處理下列事項：審計工作的素質(zhì)，特別是加強審計師的獨立性財務報告與審計要求公司治理，特別是審計委員會的角色第二項檢討工作旨在研究非執(zhí)行董事的角色及效率在英國非執(zhí)行董事的人數(shù)，包括名單、委任程序及被委任的原因非執(zhí)行董事的獨立性和效率非執(zhí)行董事與企業(yè)投資者之間的實際和潛在關系如何加強非執(zhí)行董事的素質(zhì)、獨立性和效率 安然事件的發(fā)生，觸發(fā)了美國國會屬下的部分委員會、法務部和證交會展開了一系

29、列檢討工作。準則和措施上的重大改變將對各企業(yè)及其董事會、外部審計師以及負責編制及向投資者提供財務信息的其他人士構(gòu)成影響。這些事件增加了部分股東對董事、審計委員會成員、高級管理層和審計師在審慎履行職務方面的期望，也開始影響企業(yè)的公司治理程序。主要事項包括：審計委員會與管理層及審計師的相互影響股東對披露財務及非財務信息方面期望的轉(zhuǎn)變在日益復雜的商業(yè)環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢面臨的種種挑戰(zhàn)美國兩家主要證券交易所也提出了有關公司治理規(guī)則的新準則及修訂，這些建議將會增加審計委員會的權力和責任。紐約證券交易所的建議主要包括：審計委員會擁有挽留及罷免外部審計師的“唯一權力”由審計委員會審批所有獨立審計師的費用及期限

30、，包括一些重大非審計項目所有在紐約證券交易所上市的公司均須設立內(nèi)部審計部門把審計委員會成員的酬金只限于董事會服務費必須每年評估審計委員會的表現(xiàn)對治理結(jié)構(gòu)的理解公司治理準則和改革建議在全球各地不斷演進，世界各國均在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準則及已制定的法規(guī)（續(xù)）歐盟在公司治理方面的變化日本在公司治理方面的變化公司治理一直是歐盟成員國關注的課題，然而，由于有關行政人員薪酬、重整財務報告而引發(fā)的爭議，以及一些大企業(yè)倒閉事件，進一步加強了歐盟要確保歐洲公司都擁有良好公司治理工作的決心。除了對歐盟現(xiàn)行采用的43條公司治理守則進行研究外，歐盟還設立了“公司法專家高層次小組”，以研究如何改革歐洲的公司

31、法。研究事項包括：如何改善公司治理模式，以促進各成員國企業(yè)的有效運作歐洲證券市場的整合工作。建議包括要求企業(yè)向股東和債權人提供更高質(zhì)量的信息；披露更多有關公司治理架構(gòu)及其實際應用的資料、公司治理守則的遵守情況，以及股東對于制訂董事酬金的角色。其他關于公司治理的建議還包括：增加股東的權利、保護少數(shù)股東的權益、“特別調(diào)查”程序賦予的股票權及在企業(yè)資不抵債時促使董事繼續(xù)負責業(yè)務運作的企業(yè)日本政府制訂日本商務法規(guī)以執(zhí)行公司治理，由國會通過的改革建議提出單一董事會制度的方案。根據(jù)單一董事制度，公司必須：在董事會內(nèi)設立審計、提名及薪酬委員會，而外部董事須占每個委員會成員人數(shù)中的大多數(shù)行政人員由董事會委任和

32、監(jiān)察日本的司法界也發(fā)表了有關公司治理的意見，指出企業(yè)的董事在法律上須負責確立公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)。另外，日本公司治理論壇也發(fā)表了公司治理修訂原則，當中強調(diào)了董事會的監(jiān)督角色和董事會內(nèi)各委員會的責任、行政總裁的職責、股東的相應行動、內(nèi)部監(jiān)控與披露，以及公司與股東、投資者之間的關系。對治理結(jié)構(gòu)的理解目錄*管理咨詢公司簡介*對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認識管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析*對*集團管理咨詢項目的理解*為*集團管理咨詢項目制定的工作方法項目時間安排和項目小組結(jié)構(gòu)附錄成立時間：1892年愛迪生通用電器公司及Thomson-Houston電氣公司合并,新公司命名為通用電氣公司公司C

33、EO：Jeffrey R. Immelt公司地址: 1 River Road, Schenectady, NY 12345-6999, USA業(yè)務收入：1524億美元(2004年底)利潤：166億美元(2004年底)公司總資產(chǎn):約7500億美元(2004年底)員工人數(shù)：約300,000人（2005年 ）核心業(yè)務：GE的產(chǎn)品和服務范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備、水處理和安防技術，到醫(yī)療成像、商務和消費者融資、媒體以及高新材料，客戶遍及全球100多個國家公司戰(zhàn)略定位：GE正從其傳統(tǒng)的制造業(yè)領域轉(zhuǎn)型，逐步變成一家多元化的科技、媒體和金融服務公司戰(zhàn)略目標及舉措：GE致力于在其經(jīng)營的每個業(yè)務領域取得全

34、球領先地位。為了實現(xiàn)這一目標，公司的長期戰(zhàn)略方向為推動新技術的發(fā)展，向以客戶為中心的服務型機構(gòu)轉(zhuǎn)型，打造全球化業(yè)務實施能力公司的價值觀：想象、解決、營造、領先。過去幾十年來，公司領導層竭力培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)新能力，將公司打造成為一個“學習型”的有機組織數(shù)據(jù)來源：GE， *分析商業(yè)案例1 GE公司：經(jīng)過幾十年的變革歷程，GE公司最終取得了非凡的成就，并超越了其商業(yè)領域的邊界，成為全球最具有影響力的超大型公司信息來源：GE；*分析1876年，發(fā)明家愛迪生在新澤西的門洛帕克建立了自己的一家新的、設備精良的實驗室187618921896年，GE推出了世界上第一臺X光機1912-1913年，GE發(fā)明了世界上第一

35、只真空管1912-131892年，愛迪生通用電氣公司與托馬斯-休斯敦公司合并成立了通用電氣公司18961955年，GE成功研制出了人造鉆石以及第一臺用于飛行和航天領域的密封式超小型繼電器195519621962年，建成了第一個超導磁鐵，并發(fā)明了固體激光-使后期應用產(chǎn)品如光盤播放機、激光打印機和現(xiàn)代光纖通訊的發(fā)明成為可能1996-991978至1978年，GE在其技術革新的100年，創(chuàng)紀錄地共獲得了865項美國新專利1930年，GE塑料部門成立。1932年，成立空調(diào)部門及GE信貸公司。同年，GE表面化學領域科學家Irving Langmuir獲得諾貝爾獎1930-321940-411940年，建

36、立了世界上第一個電視網(wǎng)。1941年，研制出了美國第一臺噴氣發(fā)動機2000年，GE研究開發(fā)中心成立一百周年；2001年，GE RevealTM系列照明燈泡成為其照明史上投放市場量最大的產(chǎn)品；2002年，開發(fā)了世界上第一套醫(yī)療超聲4D成像系統(tǒng)2000及以后1981年，發(fā)明了世界上第一只光纖；1983年，GE工程師研制出Signa 磁源成像系統(tǒng)；1989年，開通了消費者新聞和商業(yè)頻道-CNBC從其百年發(fā)展軌跡來看，不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新是GE建立并保持強大競爭力的基礎1996年開播MSNBC；1998年， Six Sigma活動實施后推出了新型的LightSpeed QX/1 CT系統(tǒng)；1999 年，GE的

37、電子商務年銷售額達到20億美元1981-89CAGR=8.7%從市場表現(xiàn)來看，不論外部環(huán)境及行業(yè)內(nèi)部競爭形勢如何變化，GE公司都能夠取得業(yè)務規(guī)模及利潤的平穩(wěn)發(fā)展GE公司銷售收入及年增長率GE公司凈利潤及年增長率單位:百萬美元單位:百萬美元CAGR=4.8%GE公司全球2004年銷售收入構(gòu)成美洲 980億美元歐洲 330億美元亞洲 180億美元中東 40億美元中國 約40億美元(總共約USD1530億)公司自2001年以來營業(yè)收入，尤其是凈利潤不斷上升-這充分反映了GE對于提高公司盈利能力的不懈追求相對于利潤的變動趨勢，營業(yè)收入具有更大的波動性從總體上看，GE的業(yè)務在整體上可能經(jīng)歷了一系列的提價

38、-利潤率上升-銷量下降-降價-利潤率下降-銷量上升的循環(huán)往復過程GE市場表現(xiàn)評述數(shù)據(jù)來源：GE; *分析然而在最近幾年中，其總體盈利水平卻停滯不前。尤其是，GE過去5年來的盈利回報能力持續(xù)下滑盡管GE的營業(yè)收入及利潤水平增長幅度存在著不同步的現(xiàn)象，但從2002年到2004年，GE公司的毛利率、經(jīng)營利潤率以及凈利潤率保持了高度的穩(wěn)定性這意味著GE公司能夠?qū)碜孕袠I(yè)上游領域的成本壓力完美地傳送給下游市場，與此同時對內(nèi)部運營成本水平的控制實現(xiàn)完*一致從GE盈利回報能力來看，公司在過去5年來的表現(xiàn)不斷走低（ROE、ROCI、ROA分別下降36%、42%、23%GE盈利回報能力綜述備注：ROCI指標中未

39、包含GE Capital的表現(xiàn)GE公司整體業(yè)務盈利回報指標CAGR (ROE) = -10.6%CAGR (ROCI) = -12.6%CAGR (ROA) = -6.7%GE公司整體業(yè)務盈利能力數(shù)據(jù)來源：GE; *分析在常規(guī)意義上，任何公司都將不可避免地面臨來自外部上游產(chǎn)業(yè)原材料供應價格、產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行的競爭及下游市場需求的較大波動性這種波動性對公司的經(jīng)營會帶來影響，其最直接的表現(xiàn)是公司利潤空間的變化相對于GE公司營業(yè)收入增長率及凈利潤增長率的變化所反映的市場波動性，以及過去5年中公司總體盈利回報能力持續(xù)下降的現(xiàn)實，GE在過去3年中的毛利潤率、經(jīng)營利潤率及凈利潤率等盈利能力指標方面異常平穩(wěn)的表現(xiàn)

40、難以從正常運營的角度加以解釋GE盈利及回報能力分析從GE增長模式來看，公司內(nèi)部價值創(chuàng)造的有機增長動力逐漸衰弱GE公司資產(chǎn)規(guī)模及增長2003年營業(yè)收入=1346億美元2004年營業(yè)收入=1529億美元-7%+1215%GE公司業(yè)務增長方式CAGR (資產(chǎn)) = 14.5%單位:10億美元GE公司過去5年來規(guī)模的增加幅度更多地體現(xiàn)在資產(chǎn)總量的擴大。其資產(chǎn)量增幅約為其營業(yè)收入年均增長率的3倍從其業(yè)務增長方式的本質(zhì)上看，盡管GE來自于內(nèi)部增長的動力仍為推動公司業(yè)務增長的主要力量，但從趨勢上看，其增長能力越來越多地依重于外部無機增長方式，尤其是，通過并購的手段來實現(xiàn)公司規(guī)模及盈利水平的提高GE增長能力綜

41、述從企業(yè)運營有效性的角度判斷，來自企業(yè)內(nèi)部的有機增長能力具有遠遠高于來自外部的無機增長能力的價值。企業(yè)尋求增長的途徑通常都遵循先內(nèi)部，后外部的順序過去20年來，GE公司因其卓越的增長能力使其自身從一家普通的機電公司成長為全球具有領導地位的巨型公司。但是，可能因其近年來盈利回報能力的持續(xù)下降，并且缺少從內(nèi)部扭轉(zhuǎn)這一趨勢的有效手段，因而其正逐漸加大對外進行并購的力度GE增長能力分析數(shù)據(jù)來源：GE; *分析GE公司總負債與長期負債占比=26.4%占比=34.1%2003-2004年長期負債規(guī)模增長= 23.7%單位:10億美元GE公司對其資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整在幫助改善償債能力風險的同時，也增大了公司整體上

42、的資本成本從GE實現(xiàn)增長所需資本的性質(zhì)來看，盡管該公司目前的負債水平仍然處于較高水平，但其近年來資本構(gòu)成中負債比例逐漸降低，權益投資所占比例相應逐漸加大其總體負債水平的降低主要是通過短期負債的減少。與此同時，其長期負債自2000年至2004年間年均增長率達到27%左右GE資本結(jié)構(gòu)綜述數(shù)據(jù)來源：GE; *分析GE公司負債及權益規(guī)模D/E=8.2D/E=5.6負債規(guī)模增長 = -4.4%權益規(guī)模增長= 39.2%2002年2004年在過去5年中GE資產(chǎn)總量中總體負債水平具有穩(wěn)定下降的趨勢，反映了GE公司在并購活動中債務融資手段向逐漸讓位于權益融資在公司高水平總體負債規(guī)模緩慢下降的同時，長期負債快速

43、地取代短期負債-這一現(xiàn)象意味著公司在財務風險得以緩解的同時，融資成本會逐漸上升GE資本結(jié)構(gòu)分析從GE業(yè)務性質(zhì)分類來看，公司的增長越來越依賴服務業(yè)務在其領域的表現(xiàn)GE長期以來推動公司向服務領域轉(zhuǎn)型的努力成效已經(jīng)顯現(xiàn)-從業(yè)務收入總量上看，GE已經(jīng)成為名副其實的服務型公司從運營效率來看，GE內(nèi)部增長的真正動力來自于服務領域業(yè)務的表現(xiàn)雖然在過去幾年中，GE服務領域業(yè)務勞動生產(chǎn)率有了大幅提高，但來自市場的競爭將其努力抵消，因此GE持續(xù)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型以及不斷提升服務型業(yè)務勞動生產(chǎn)率的戰(zhàn)略舉措未能充分地幫助實現(xiàn)公司整體盈利能力的加強GE業(yè)務盈利能力評述GE公司總銷售收入構(gòu)成GE公司產(chǎn)品及服務毛利潤率備注：服務

44、未包括GE Capital之業(yè)務部分備注：服務銷售包含GE產(chǎn)品服務銷售及GE Capital業(yè)務銷售GE公司產(chǎn)品及服務系統(tǒng)勞動生產(chǎn)率數(shù)據(jù)來源：GE; *分析+125%+65%產(chǎn)品銷售增長 = -14.3%服務銷售增長= 10.5%2002年2004年GE向服務業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意圖不可避免地導致了公司對研發(fā)投入重視程度的不足數(shù)據(jù)來源：GE; *分析GE公司研發(fā)資金構(gòu)成從產(chǎn)品制造領域來看，GE在新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入有逐年上升的趨勢。然而，從集團整體上看，GE每年對研發(fā)的投入與集團營業(yè)收入進行嚴格掛鉤從研發(fā)資金的來源看，GE自投入部分在過去兩年中逐漸下降，而來自于更加關注“社會效益”的政府的資金支持則快

45、速上升GE研發(fā)資金的主要流向交通運輸業(yè)務板塊。除此以外，能源及醫(yī)療板塊也是主要使用者GE研發(fā)投入綜述GE公司研發(fā)投入與銷售收入對比（1）2002年：US132,2 billion（2）2003年：US134.6 billion（3）2004年：US152.9 billion公司總營業(yè)收入CAGR(自有研發(fā)資金) = -3.1%CAGR(政府資助資金) = 15.1%2002年2004年從表面上看，GE公司對其產(chǎn)品制造業(yè)務的研發(fā)投入日漸重視，但事實上此情形的產(chǎn)生是由于其產(chǎn)品制造業(yè)務在集團不斷萎縮而帶來的相對性增長從GE公司研發(fā)費用占總因營業(yè)收入的比例數(shù)年保持不變的情況判斷，GE公司對下屬業(yè)務板塊

46、的管控力要遠遠超過其他大型多產(chǎn)業(yè)集團不根據(jù)下屬業(yè)務板塊的自身需要在制定研發(fā)預算，加之自有研發(fā)資金投入的比例不斷下降的事實，與GE逐漸遠離產(chǎn)品制造領域的戰(zhàn)略定位相吻合GE研發(fā)投入分析GE公司各業(yè)務板塊銷售額/公司總銷售額GE公司各業(yè)務板塊凈利潤率數(shù)據(jù)來源：GE; *分析從2000年到2004年，GE在營業(yè)收入及凈利潤方面均表現(xiàn)了出較大波動性從各業(yè)務領域的表現(xiàn)（營業(yè)收入及利潤增長率）來看，業(yè)績從優(yōu)到差可依次為：基礎設施、消費者金融、醫(yī)療、NBC環(huán)球、商務融資、交通運輸、能源、設備服務、消費與工業(yè)產(chǎn)品、高新材料、保險在過去5年中，基礎設施業(yè)務業(yè)績穩(wěn)定上升，與此相反，新材料業(yè)務的表現(xiàn)持續(xù)惡化GE各業(yè)務

47、板塊表現(xiàn)綜述GE研發(fā)投入的有效性方面存在著較明顯的不足-在研發(fā)資金投入最密集的交通運輸、能源及醫(yī)療三個領域里，僅有醫(yī)療業(yè)務表現(xiàn)在整個集團中處于中上游，其余表現(xiàn)平庸根據(jù)GE運營情況分析，研發(fā)資源的不充分可能是導致GE新材料業(yè)務領域盈利能力持續(xù)惡化的重要原因之一盡管基礎設施板塊投入并不高，但其在公司內(nèi)部卓越的增長能力為其在今年6月發(fā)生的公司重組中贏得了發(fā)展的空間GE各業(yè)務板塊表現(xiàn)分析GE研發(fā)管理有效性的不足可能成為其主要產(chǎn)品業(yè)務在過去5年中逐漸喪失競爭力的重要原因之一2005年6月，GE公司對原有組織架構(gòu)進行全面重組-公司原有11個主要業(yè)務集團被縮并為6個在原有組織架構(gòu)中的新材料、能源、保險、交通

48、運輸及設備服務業(yè)務集團被撤消，其中大部分業(yè)務被并入新架構(gòu)中的基礎設施及工業(yè)產(chǎn)品板塊與此同時，在原有服務領域中，商業(yè)金融板塊中的部分業(yè)務被劃歸產(chǎn)品部門（主要是基礎設施集團）信息來源：GE; *分析GE新組織架構(gòu)評述GE最近將總部直接管理的全球業(yè)務部門的數(shù)量從11個大幅減少到6個，以期重新明晰自己的核心業(yè)務領域作為總部對下屬業(yè)務實行高度集權式管理的代表性公司，GE正面臨著由于業(yè)務領域擴大及市場競爭加劇對總部集權模式帶來的挑戰(zhàn)在總部放權或是收縮下屬業(yè)務板塊自我管理權限范圍的取舍過程中，GE最終選擇了后一方案，此舉措充分反映了GE現(xiàn)任總裁充分遵循GE前任總裁杰克.韋爾奇長期以來奉行的強勢管理風格實際上

49、，GE原有業(yè)務領域并未大幅收縮（大多數(shù)被“縮減”的業(yè)務其實是被分拆并轉(zhuǎn)入新業(yè)務板塊）。但新架構(gòu)將使公司自上而下的管理更具效率，并同時保留了未來進一步實施實質(zhì)上的業(yè)務精簡的可能GE重組戰(zhàn)略分析GE公司2005年新組織架構(gòu)全球總部基礎設施集團人力資源部總部職能部門事業(yè)部消費者金融航空發(fā)動機能源石油及天然氣鐵路水處理能源金融服務航空金融服務歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)澳大利亞工業(yè)產(chǎn)品建筑和工業(yè)塑料硅樹脂及石英安全防護傳感Fanuc自動化檢測技術設備服務NBC環(huán)球網(wǎng)絡電影電視臺娛樂有線網(wǎng)電視節(jié)目制作體育/奧運會主題公園醫(yī)療診斷成像生物科學門診系統(tǒng)信息技術服務商業(yè)金融 服務租賃房地產(chǎn)企業(yè)金融服務健康保健金融

50、服務保險集團業(yè)務發(fā)展部法律及公共 事務部其它職能 支持部門從而進一步強化了公司總部對其下屬業(yè)務單元的控制力。其管控模式從總體上判斷應屬于戰(zhàn)略控制型數(shù)據(jù)來源：*分析弱高財務回報股東價值廣泛且戰(zhàn)略性小強有限職能表現(xiàn)職能性標準 (如：質(zhì)量)細節(jié)且職能性大多元化單一總部干預業(yè)務單元與產(chǎn)品相似性評估因素業(yè)務單元獨立性業(yè)務單元的責任總部價值觀/重點總部員工角色總部人員規(guī)?？毓尚?戰(zhàn)略設計型 戰(zhàn)略控制型 經(jīng)營型GE公司總部不僅親自參與下屬具有利潤中心地位的業(yè)務單元業(yè)務戰(zhàn)略的制定，并對其經(jīng)營業(yè)績進行嚴格考察在推動下屬業(yè)務單元業(yè)務發(fā)展的同時，還通過業(yè)務并購及出售等舉措，對公司業(yè)務組合進行戰(zhàn)略性調(diào)整通過GE公司對

51、其長期擴張戰(zhàn)略導致的龐雜的業(yè)務組合進行大力度的疏理的戰(zhàn)略舉措，可以推測GE公司正在重新理解并確定其更加集中的核心業(yè)務領域在GE過去5年的經(jīng)營過程中，其服務領域的發(fā)展并未有效推動公司盈利回報能力的提高，尤其是保險及設備服務業(yè)務的低劣表現(xiàn)嚴重影響了GE公司的整體業(yè)績，導致公司過去5年來的股價從其2000年最高峰值下跌將近50%從其最近的重組努力判斷，其服務業(yè)務不盡人意的表現(xiàn)及某些制造領域（基礎設施）的異軍突起可能是導致GE在向服務領域轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)倒退的主要原因（部分服務業(yè)務被重新劃歸強勢產(chǎn)品集團管理，以支持其發(fā)展。預計在未來幾年里，GE公司產(chǎn)品業(yè)務的比重會有所上升GE戰(zhàn)略定位變化分析GE公司戰(zhàn)略

52、舉措成效綜述產(chǎn)品技術領先客戶服務能力領先產(chǎn)品成本領先盡管其業(yè)務及利潤規(guī)模在不斷擴大，但GE盈利回報能力正加速下降GE公司正逐漸表現(xiàn)出越來越多地依靠外部無機增長的方式來實現(xiàn)業(yè)績的上升，創(chuàng)造價值的能力不斷降低GE長期以來過于耽溺于追求服務業(yè)務的短期發(fā)展，以期獲得實現(xiàn)規(guī)模及利潤水平的快速且持續(xù)增長的能力，但這一舉措導致了GE公司忽略對其賴以立足的制造領域競爭力進行維護及提高的必要性技術領先是成長于制造業(yè)公司的競爭力源泉。雖然GE公司目前正在重新構(gòu)筑其核心領域，但其從新技術業(yè)務的退出暗示著其領導層在其舊策略及新問題之間猶疑不決，這將導致公司在未來長期競爭力的進一步下降GE戰(zhàn)略發(fā)展及市場表現(xiàn)業(yè)務盈利回報

53、能力公司業(yè)務多元化程度高低大小80至90年代末80年代以前2000至2004年GE未來理想定位GE公司戰(zhàn)略定位價值取向面對其產(chǎn)品領域競爭力不斷降低的現(xiàn)實，GE多元化發(fā)展及整體向服務領域轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略構(gòu)想正面臨較為嚴峻的考驗信息來源：*分析商業(yè)案例2 伊萊克斯公司：伊萊克斯是全球最大的廚房、清潔以及戶外用途的家電制造商，2004年銷售收入為164.6億美元，稅前收入為5.9億美元伊萊克斯于1919年在瑞典斯德哥爾摩成立，是全球最大的廚房、清潔以及戶外用途的家電制造商，產(chǎn)品包括冰箱、洗衣機、廚房用具、真空吸塵器、鏈鋸、剪草機以及園藝拖拉機等伊萊克斯2004年銷售收入為164.6億美元，稅前收入為5.9

54、億美元伊萊克斯情況簡介伊萊克斯地區(qū)銷售構(gòu)成北美39%歐洲47%太平洋5%亞洲4%非洲1%拉丁美洲4%資料來源：Electrolux， *分析發(fā)明全世界第一臺家用真空吸塵器(LUX1)19121919生產(chǎn)第一臺吸收式冰箱，將食品保鮮技術引入廚房，解決了家庭食物保鮮難題出產(chǎn)第一臺廚房嵌入式冰箱1930伊萊克斯公司在瑞典斯德哥爾摩成立1925在瑞典成立專業(yè)廚具制造廠19651973 開始生產(chǎn)廚房配套設備2001年及以后1984收購意大利扎努西公司，成為全球最大的廚房設備供應商之一食品加工機進入市場194050年代 50年代末推出第一款洗碗機D10悉尼奧運會廚房設備供應商從其發(fā)展軌跡來看，創(chuàng)新是伊萊克

55、斯不斷發(fā)展和壯大的基礎在瑞典推出全新闡釋集成微波爐概念的“聯(lián)合”(Integration)炊具，榮獲瑞典消費者協(xié)會和瑞典能源管理總局頒發(fā)一等獎；雅典奧運會廚房設備供應商2000從其產(chǎn)品構(gòu)成來看，其個人產(chǎn)品占主導地位資料來源：Electrolux， *分析占總收入的比例收入和營業(yè)利潤占總收入的比例收入和營業(yè)利潤個人產(chǎn)品專業(yè)產(chǎn)品伊萊克斯的個人產(chǎn)品占其總收入的87，主要分布在歐洲和南美，其專業(yè)產(chǎn)品僅占總收入的13在最近幾年，伊萊克斯盈利水平總體為上升趨勢，但是期間起伏程度比較大從2002年到2004年，伊萊克斯公司的毛利率、經(jīng)營利潤率以及凈利潤率保持了高度的穩(wěn)定性意味著伊萊克斯公司能夠?qū)υ牧蠞q價以

56、及產(chǎn)品降價等因素采取了有效的措施。比如：與零售商保持良好的關系；降低生產(chǎn)和銷售渠道的成本等伊萊克斯盈利回報能力伊萊克斯公司整體業(yè)務盈利回報指標伊萊克斯公司整體業(yè)務盈利能力數(shù)據(jù)來源：年報伊萊克斯的資產(chǎn)回報率在2001年達到谷底后，開始呈上升趨勢，2004年有所回落這種波動性的產(chǎn)生，在其利潤率比較穩(wěn)定的前提下，主要使由于伊萊克斯近年所采取的一系列戰(zhàn)略舉措引起其內(nèi)部管理的動蕩所導致。比如：關閉高成本國家的分支機構(gòu)，進軍低成本國家；由于對新市場的不熟悉，頻繁更換新市場總裁；頻繁調(diào)整銷售組織架構(gòu)等伊萊克斯盈利及回報能力分析從增長模式來看，伊萊克斯通過成本削減提高資本回報率公司資產(chǎn)規(guī)模及增長銷售收入增長伊

57、萊克斯公司過去5年來實施的成本削減戰(zhàn)略具體反映在其低回報資產(chǎn)的處置上，由此雖然造成銷售收入在2002，2003年有較大遞減，仍能使公司資產(chǎn)回報率上升。從其業(yè)務增長方式的本質(zhì)和趨勢上看，伊萊克斯公司增長能力越來越多地依重于核心競爭產(chǎn)品的增長方式，其戰(zhàn)略意圖是實現(xiàn)公司盈利水平的提高伊萊克斯增長能力綜述從企業(yè)運營有效性的角度判斷，企業(yè)將經(jīng)營不良或收益不高的資產(chǎn)從公司主營業(yè)務中剝離，集中于優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，有利于公司核心競爭力的提高伊萊克斯公司有選擇性的削減品牌，專著于著名品牌的經(jīng)營，進一步增強品牌的國際知名度伊萊克斯增長能力分析數(shù)據(jù)來源：年報負債69%少數(shù)股權0%權益31%伊萊克斯公司將資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)定于一定水

58、平從伊萊克斯實現(xiàn)增長所需資本的性質(zhì)來看，該公司目前的負債水平和權益資本比例變化不大，其近年來資本構(gòu)成中少數(shù)股東權益比例略有減少其總體負債中長期負債比例下降較快，其長期負債自2002年至2004年間下降16.4%左右伊萊克斯資本結(jié)構(gòu)綜述數(shù)據(jù)來源：年報公司負債及權益規(guī)模D/E=8.22002年2004年伊萊克斯實現(xiàn)增長所需資本的性質(zhì)來看，該公司保持其資本結(jié)構(gòu)于穩(wěn)定的水平在公司資本成本不變的情況下，長期負債下降較快-這一現(xiàn)象意味著公司的財務風險有所放大伊萊克斯資本結(jié)構(gòu)分析負債67%權益32%少數(shù)股權1%伊萊克斯總負債與長期負債從伊萊克斯業(yè)務性質(zhì)分類來看，公司的增長越來越依賴個人產(chǎn)品的表現(xiàn)伊萊克斯公司

59、戰(zhàn)略略向個人產(chǎn)品領域傾斜，2002年至2004年間，個人產(chǎn)品銷售收入已從85%略增至87%從利潤率來看，伊萊克斯專業(yè)產(chǎn)品對公司利潤的貢獻率相當良好伊萊克斯業(yè)務盈利能力評述公司總銷售收入構(gòu)成毛利潤率2002年2004年專業(yè)產(chǎn)品15%個人產(chǎn)品85%專業(yè)產(chǎn)品13%個人產(chǎn)品87%產(chǎn)品毛利率增長為了增強其市場競爭力，伊萊克斯在2004年采取了一系列重要的戰(zhàn)略舉措伊萊克斯市場地位綜述與組織架構(gòu)調(diào)整相關的舉措資料來源：Electrolux， *分析戰(zhàn)略舉措舉例：為了降低成本，優(yōu)化產(chǎn)能，伊萊克斯對其組織架構(gòu)進行了調(diào)整，逐步擴大低成本國家的市場份額資料來源：Electrolux， *分析在2004年組織架構(gòu)調(diào)整

60、后，伊萊克斯擁有43家器材和地板保養(yǎng)品分支機構(gòu)，其中16家在低成本國家。此項舉措，使伊萊克斯預計每年節(jié)約成本達2535億瑞典克朗20032004年在低成本國家的投資2004年組織架構(gòu)重組決定數(shù)據(jù)來源：*分析弱高財務回報股東價值廣泛且戰(zhàn)略性小強有限職能表現(xiàn)職能性標準 (如：質(zhì)量)細節(jié)且職能性大多元化單一總部干預業(yè)務單元與產(chǎn)品相似性評估因素業(yè)務單元獨立性業(yè)務單元的責任總部價值觀/重點總部員工角色總部人員規(guī)?？毓尚?戰(zhàn)略設計型 戰(zhàn)略控制型 經(jīng)營型伊萊克斯的管控模式從總體上判斷應屬于戰(zhàn)略控制型資料來源：Electrolux， *分析伊萊克斯采取有效的措施來保證其公司運作的穩(wěn)定性股東和投資者顧客零售商和