《組織職能》PPT課件

1、第三章 組織職能實施PK鉆石石墨為什么學(xué)習(xí)組織職能？ 構(gòu)成元素相同，都是碳原子硬度和價值相差千里。同異石墨是層狀結(jié)構(gòu)；而鉆石是金剛石結(jié)構(gòu)原子間結(jié)構(gòu)不同2022/7/19管理學(xué)-05組織 高曉勤4金剛石石墨在軍隊，一隊士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現(xiàn)出質(zhì)的差異。不同的組織結(jié)構(gòu)，其效率會大不一樣。 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建直接影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)2022/7/19管理學(xué)-05組織 高曉勤5建立精簡高效的組織結(jié)構(gòu)，對組織非常重要第三節(jié) 理順規(guī)章制度第二節(jié) 進行人員配備第一節(jié) 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)第三章 組織職能實施第四節(jié) 營造和諧企業(yè)文化 任務(wù)一 設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 管理學(xué)基礎(chǔ)案例1：CMP

2、出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手中。這樣的安排在早些年頭運作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早上8點就在他們辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)

3、常被耽誤。對于當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。 利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30的年增長率目標(biāo)不斷地增加

4、。問題 CMP出版公司的例子說明了什么呢？答案制定的良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。 CMP出版公司的例子說明，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)在組織演進過程中起著至關(guān)重要的作用。 作坊式企業(yè)或一般意義的個體戶企業(yè)不需要復(fù)雜的結(jié)構(gòu)就能完成信息的傳遞、搜集和整理。隨著企業(yè)的發(fā)展、壯大，簡單的組織形式就越來越適應(yīng)不了企業(yè)運作的要求，于是需要構(gòu)建其組織結(jié)構(gòu)來強化管理。15案例2大雁遷徙為什么要排 V型？ 鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。16遷徙大雁排成“V

5、”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu) 科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨飛行的1.73倍。因為大雁在飛行過程中，一般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領(lǐng)頭雁時常發(fā)出叫聲，以此鼓勵其他的大雁不要掉隊。當(dāng)領(lǐng)頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團結(jié)協(xié)作的精神才完成長達1至2個月的飛行。系統(tǒng)優(yōu)化行為科學(xué)這就是管理學(xué)中“組織職能”的原理啟示部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計后， 產(chǎn)生1+12的效果。一人難挑千斤擔(dān)，眾人能移萬座山 ”一種重要的組織文化-“雁文化”你開著一輛車

6、。 在一個暴風(fēng)雨的晚上。 你經(jīng)過一個車站。有三個人正在等公共汽車。一個是快要死的老人，好可憐的。一個是醫(yī)生，他曾救過你的命，是大恩人，你做夢都想報答他。 還有一個女人/男人，她/他是那種你做夢都想嫁/娶的人，也許錯過就沒有了。但你的車只能坐一個人，你會如何選擇那？請解釋一下你的理由。測試題最讓人滿意的答案就是把車鑰匙給醫(yī)生，讓他開車送老人去醫(yī)院，然后你和那個心儀的女（男）子一起等公交車陪她（他）去辦事。組織職能一個組織的目標(biāo)、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。 這就要求管理者按照目標(biāo)和計劃要求，設(shè)計出能保證計劃順利實施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是要做好組織工

7、作。 為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織職能的目的。 哈羅德孔茨一、組織的含義、 要素和職能組織的含義作為一個名詞，組織是作為實體本身的組織，即按照一定目的、任務(wù)和形式建立起來的社會集團。作為一個動詞，組織是一個過程，主要指人們?yōu)榱诉m應(yīng)環(huán)境的變化達到預(yù)期的目標(biāo)而維持或變革組織結(jié)構(gòu)，對組織的活動進行合理的分工與協(xié)作，從而使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機整體。組織的含義組織的要素1）組織必須具有共同的目標(biāo)；2） 每一個組織都由一定人群組成；3）組織派生出相應(yīng)的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)；組織職能組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與建立適度分權(quán)和正確

8、授權(quán)人員的選擇和匹配組織運作和組織變革2022-07-1925二、 組織結(jié)構(gòu)的類型多維立體組織結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu) 直線制結(jié)構(gòu) 直線職能結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)26直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長特點：無職能機構(gòu)高度集權(quán)統(tǒng)一指揮優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單權(quán)責(zé)明確溝通方便統(tǒng)一指揮缺點：橫向聯(lián)系差領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問題；管理工作簡單粗放適用：小型企業(yè)、個體工商戶職能制 職能制組織結(jié)構(gòu)形式 職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)經(jīng) 理工 段 或 班 組工 人1含義 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2優(yōu)點

9、有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。適應(yīng)現(xiàn)代復(fù)雜管理分工3缺點 破壞統(tǒng)一指揮原則。直線職能制 直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠 長1含義 直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2優(yōu)點 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3缺點 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。高度集權(quán)、橫向聯(lián)系差、信息傳遞慢適用：中型企業(yè)普遍適用2022-07-1929學(xué)校的組織機構(gòu)圖直線職能結(jié)構(gòu)30 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠工廠職能部門職能部門職

10、能部門職能部門董事會按產(chǎn)品或地區(qū)劃分 最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之稱也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制2022-07-1931結(jié)構(gòu)特征：按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下實行獨立的經(jīng)濟核算，自負盈虧。事業(yè)部的三個要素：獨立的產(chǎn)品和市場、實行獨立核算、自主經(jīng)營。事業(yè)部結(jié)構(gòu)2022-07-1932優(yōu)點：企業(yè)最高管理層可擺脫日常事務(wù)，集中精力搞好戰(zhàn)略決策有利于培養(yǎng)經(jīng)營管理人才（事業(yè)部經(jīng)理）。改善了組織的決策決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行目標(biāo)分解和決策管理；各事業(yè)部經(jīng)濟責(zé)任明確

11、，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性；缺點：如果控制不利，事業(yè)部的利益可以“高過”企業(yè)整體利益機構(gòu)重疊使管理活動重復(fù)、增加管理成本適應(yīng)范圍：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈；具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。事業(yè)部結(jié)構(gòu) 美國通用汽車 在變革以前，而通用汽車公司則更象是一個H型結(jié)構(gòu)的控股公司。1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因為該公司的規(guī)模太大、活動太多、太復(fù)雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個事業(yè)部管理人員基本享有針對各細分市場

12、的經(jīng)營決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負責(zé)研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，使其超越了福特公司。1、凱迪拉克事業(yè)部（Cadillac）賽威（Seville）、帝威（Deville） 2、別克事業(yè)部（Buick） 皇朝（Regal）、林蔭大道（Parkavenue）3、雪佛蘭事業(yè)部（Chevrolet）美宜堡（Malibu）、萬程（Venturo）4、旁蒂克事業(yè)部（Pontiac）格蘭艾姆（GrandAm）、火鳥（Firebird）5、奧茲莫比爾事業(yè)部（Oldsmobile）Aurora（曙光）、短劍（Cutlass）

13、6、土星事業(yè)部（Saturn）豪華轎車SL、旅行轎車SW和跑車SC 歐寶和伏克斯豪爾兩個子公司擁有瑞典紳寶汽車公司的一半股份 事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的本質(zhì)差別是什么？課堂討論事業(yè)部制與直線職能制的本質(zhì)差別 事業(yè)部是以利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自計盈虧。 而直線職能制的車間只是以成本中心，不自計盈虧。37矩陣制組織總經(jīng)理技術(shù)科銷售科車間A車間B生產(chǎn)科A項目負責(zé)人B項目負責(zé)人C項目負責(zé)人D項目負責(zé)人2022-07-1938含義。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：機構(gòu)設(shè)置和人員安排比較靈

14、活，有較強的應(yīng)變性克服了部門之間相互脫節(jié)的現(xiàn)象，協(xié)調(diào)條塊關(guān)系容易協(xié)調(diào)，發(fā)揮職能專家的優(yōu)勢缺點：發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會面臨兩難困境； 穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念； 決策效率較低。適用。主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。矩陣結(jié)構(gòu)三維立體組織結(jié)構(gòu)，一是按產(chǎn)品（項目或者服務(wù)）劃分的事業(yè)部（部門），是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。三 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù) 組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)

15、劃和設(shè)計組織中各個部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書 典型的組織結(jié)構(gòu)圖 二、組織設(shè)計的原則 長期的管理實踐活動中，人們逐漸認識到由人構(gòu)成的組織群體要高效而有序地工作，就必須遵循一定的原則。組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則適用這些原則是在大量的實踐的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的 ，凝聚了前人成功的經(jīng)驗與失敗的教訓(xùn)，具有重要的借鑒意義。范圍：主要適用于那些從事重復(fù)的穩(wěn)定的例行工作的組織。 目標(biāo)統(tǒng)一原則管理幅度原則統(tǒng)一指揮原則責(zé)權(quán)一致原則精干高效原則分工協(xié)作原則 以人為本原則 適應(yīng)創(chuàng)新原則組織設(shè)計的 原則32目標(biāo)統(tǒng)一原則 組織目標(biāo)層層分解，部門目標(biāo)層層設(shè)置，直到

16、每一個部門和每一個都了解自己在組織總目標(biāo)實現(xiàn)中的具體目標(biāo)和應(yīng)完成的具體任務(wù)。上級是誰，下級是誰，對誰負責(zé)怎樣合理的開展自己的工作1自己的崗位、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責(zé)，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。 這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴(yán)格遵守它。1.心理學(xué)研究表明，許多領(lǐng)導(dǎo)人忽視該原則，是因為：習(xí)慣于下命令，不習(xí)慣于磋商；習(xí)慣于直接指揮，不習(xí)慣于間接指揮。領(lǐng)導(dǎo)者不信任或者不完全信任下級，事必躬親，造成不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者同時指揮的現(xiàn)象 2.派性和權(quán)力之

17、爭也會引起多頭指揮 統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常被破壞的原因2022/7/19管理學(xué)-05組織 高曉勤49王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的請同學(xué)們思考：你對王廠長的做法是否可行？ 返回 】 案例王廠長的等級鏈 管理學(xué)-05組織 高曉勤50管理幅度原則 一個管理者能夠有效地指揮多少下屬? 苛希納定律與組織如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間

18、就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。 在管理上，并不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個最合適的人數(shù)，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到組織的利益最大化，管理才能收到最好的效果。2022/7/19 權(quán)責(zé)一致原則職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé):與管理職權(quán)相對應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會給濫用職權(quán)創(chuàng)造機會，沒有人應(yīng)當(dāng)對他不擁有權(quán)力的事負責(zé)。子賤放權(quán) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管

19、轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)這個故事對你有什么啟發(fā)？案例分析 一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔(dān)。 當(dāng)然前提是建立了一個高效靈活的組織結(jié)構(gòu) 評 論2022/7/19管理學(xué)-05組織 高曉勤54 在實際運用中要注意： B闖入C的領(lǐng)地，向F、G發(fā)布

20、命令 （） A越級，對D、E或F、G發(fā)布命令 （）BCFEDGA精干高效原則精簡、統(tǒng)一、效率是組織設(shè)計的最重要原則。機構(gòu)精簡、人員精干，才能實現(xiàn)高效率。同時實現(xiàn)管理成本的下降。 發(fā)達國家的“百人律”發(fā)達國家流行的一種組織規(guī)模規(guī)律：即任何一個組織的總部，管理人員的總數(shù)不得多于100人，否則就是低效率的組織。 按不同專業(yè)和性質(zhì)進行合理的分工，并規(guī)定各個部門之間或部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法，這是提高組織效率的有效手段 分工協(xié)作原則 以人為本原則 設(shè)計結(jié)構(gòu)前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的需求，以人為本進行分析。 適度創(chuàng)新原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部

21、環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實狀況。并且，隨著組織的成長和發(fā)展需要，組織機構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。 案例 巴恩斯醫(yī)院 事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。 “院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的

22、事每天都在發(fā)生。 昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護士杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進來問我為什么有兩位護士不在班上。 我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？立即讓這些護士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了 。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？”【思考題】1.這家醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)有沒有問題，如有請指出問題？2.有

23、人越權(quán)行事了嗎？3.如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢? 問題1 巴恩斯醫(yī)院的機構(gòu)設(shè)置職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則，政黨情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同時，上級領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級也不得越級請示，但可以越級反映情況和提出建議。 在本案例中，護士長黛安娜有兩個主管，直接主管是基層護士監(jiān)督員喬伊斯，高級主管是醫(yī)院主任護士杰克遜。護士長黛安 娜必須同時聽從這兩個主管的指揮，而這兩個主管又經(jīng)常分配給戴安娜不同的任務(wù)，導(dǎo)致戴安娜的工作安排混亂。 這是典型的多頭領(lǐng)導(dǎo)問題，違背了組織結(jié)構(gòu)設(shè)

24、計的統(tǒng)一指揮原則。 問題2因為黛安娜只能接受其直接上級喬伊斯的工作指令，任何 與其上級同級或更上級對黛安娜工作的要求都必須通過喬 伊斯的允許和安排。顯然，杰克遜（醫(yī)院主任護士）和雷 諾茲（外科主任）都越級指揮了。 在上述案例中，醫(yī)院主任護士越過基層護士監(jiān)督員對護士 長作了越級命令，這就是對指揮鏈原則的違背；護士長直接向院長提出辭職也是越級行事。 外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨系統(tǒng)指揮。問題3她首先應(yīng)該做根據(jù)事情的輕重來一件件的完成事情，過于急躁只會帶來不僅不能處理問題而且還能使問題變的更復(fù)雜化。她應(yīng)該發(fā)現(xiàn)了問題之后像她的直接領(lǐng)導(dǎo)發(fā)應(yīng)和說明他的看法，之后由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)來完善和處理這些問題，討

25、論出解決方案，下次出現(xiàn)了問題就可即使解決。職務(wù)分析是對每種工作作出明確界定，確定完成這種工作需要有什么行為，并未這種工作需要有什么行為，并為這種工作手機所有與它相關(guān)的信息并進行評價的系統(tǒng)工程 二、職務(wù)分析與設(shè)計 職務(wù)分析 明確職位要求 明確候選人應(yīng)具備的條件和資質(zhì)職務(wù)專業(yè)化 1職務(wù)輪換 2職務(wù)擴大化3職務(wù)豐富化4職務(wù)設(shè)計工作團隊51）職務(wù)專業(yè)化 職務(wù)專門化意味著將職務(wù)劃分為細小的、專業(yè)化的崗位，管理者要盡可能的將職務(wù)設(shè)計得簡單。 但過分的專業(yè)化很容易讓員工產(chǎn)生厭煩感，導(dǎo)致工作效率降低，現(xiàn)在它有著被逐漸改進的趨勢。2）職務(wù)輪換職務(wù)輪換是指讓員工先后承擔(dān)不同的、但在內(nèi)容上很相似的工作。職務(wù)輪換是避

26、免職務(wù)專業(yè)化及其缺陷的一種早期努力，這一職務(wù)設(shè)計方法使工人的活動得以多樣化，從而避免產(chǎn)生厭倦。 3）職務(wù)擴大化 職務(wù)擴大化是指擴大員工的工作范圍，將幾種工作納入一個職務(wù)中，增加了一項職務(wù)所完成的不同任務(wù)數(shù)目。 優(yōu)點：增加員工的責(zé)任感，提高了工作的多樣性和工作質(zhì)量，使員工感到工作更加充實。缺點：缺乏挑戰(zhàn)性。4）職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化是加深工作的深度，讓員工除完成職務(wù)規(guī)定的工作以外，還擔(dān)負一些通常由管理者完成的任務(wù)。職務(wù)豐富化能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低員工的離職率和缺勤率。 5） 工作團隊當(dāng)職務(wù)設(shè)計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團隊。工作團隊有多種類

27、型，自主管理工作團隊是其中最具代表性的一種。這種團隊享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排工作進度、決定工作方法之外，團隊還可以自主挑選成員、自主考評工作績效以及決定對于團隊成員的獎懲。 案例 劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓之后，君臣有一段對話。 劉問：“你看我能領(lǐng)兵多少？” 韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬：” 劉問：“你可領(lǐng)兵多少？” 韓答：“多多益善：” 劉不悅，問道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我所擒？” 韓答：“那是因為我們兩人不一樣呀，陛下善于將將，而我則善于將兵。” 這個故事說明了什么道理？ 組織需要確立管理層次,不同管理層次的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身能力的不同，管理工作的性質(zhì)不同，所管轄的人員素質(zhì)不同，所管

28、理的幅度也不同。 三、管理幅度的設(shè)計（一）管理幅度 所謂管理幅度，就是一單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。 一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計的一條基本原則的緣由。 如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B的管理幅度為5，C為7，D為8。 ABCD（二）管理層次 亦稱組織層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織層次。它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。組織層次的副作用： 1層次多意味著費用也多。 2層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性。 3眾多的部門和層次使得計劃和控制活動更為復(fù)

29、雜。 （三）管理幅度、管理層次、管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度管理層次 = 組織規(guī)模 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比 管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比 思考： 一般公司總經(jīng)理的管理幅度是多少呢？林德爾厄威克對管理幅度的觀點 英國著名的顧問林德爾厄威克發(fā)現(xiàn)：對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時人數(shù)可以8-12人； 美國管理協(xié)會對100家公司所做的一項調(diào)查表明，大型公司（5000人以上）總經(jīng)理的管理幅度為114人不等，平均為9人，中型公司

30、總經(jīng)理管理幅度為317人，平均為7人。高聳型和扁平型組織作業(yè)人員均為4096人的兩個組織，如果一個組織的管理跨度是4，另一個組織的管理跨度是8，那么其相應(yīng)的管理層次為6和4，所需的管理人員數(shù)為1365名和585名。高聳型和扁平型組織管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織（如圖1）；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織（如圖2）。1、高聳結(jié)構(gòu)的特征高聳型結(jié)構(gòu)是指組織的管理跨度較小，從而形成管理層次較多的組織結(jié)構(gòu)。高聳結(jié)構(gòu)具有管理

31、嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點。但層次越多，需要從事管理的人員也迅速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加。 2、扁平結(jié)構(gòu)的特征扁平型結(jié)構(gòu)是指組織的管理跨度較大，從而形成管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)。 扁平結(jié)構(gòu)具有信息縱向流通快、管理費用低，下述具有較大的自主性、積極性的特點； 但由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，管理幅度加大，也加重了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。 扁平結(jié)構(gòu)：管理跨度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)；高聳結(jié)構(gòu)：管理層次多而管理跨度小的結(jié)構(gòu)。上下級關(guān)系 信息溝通上下級 同級員工自主性管理監(jiān)督性扯皮現(xiàn)象扁平密切快難高差少高聳疏遠 慢易差好多（四）影響管理幅度的因素 計劃制定的完善程度組織環(huán)境的

32、不確定性 授權(quán)的情況 溝通手段和方法上下級雙方的素質(zhì)與能力 面對問題的種類職權(quán)是管理人員在職務(wù)范圍內(nèi)所擁有的管理權(quán)限，是履行管理職能的前提。 直線職權(quán)（Line Authority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。這種上級下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（Chain of Command），如下圖。五、職權(quán)設(shè)計首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁指揮鏈參謀職權(quán)：一種顧問性的或服務(wù)性的職權(quán)。個人參謀（私人助理或顧問）和專業(yè)參謀（專業(yè)性建議或服務(wù)的獨立機構(gòu)或部門）；職能職權(quán)：直線管理者把一些原屬于自己的指揮和命

33、令直接下屬的權(quán)力授予參謀人員或參謀部門的管理人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個特例，它介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。直線職權(quán)、參謀職權(quán)的相互關(guān)系 參謀職權(quán)的類別：1）建議權(quán)；2）強制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問參謀人員的意見）；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。通常在參謀人員的專門知識和技能是開展某項工作的重要條件的情況下采用。 直線與參謀的矛盾：往往

34、是造成組織運行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系首先，確保直線職權(quán)的有效運用：要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；參謀職權(quán)和職能職權(quán)的運用要以不削弱直線職權(quán)的權(quán)威性和有效性為前提；其次，注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用：必要時授予參謀機構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性；要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持，二者相互尊重、相互配合；最后，要適當(dāng)限制職能職權(quán)：職能職權(quán)往往會帶來多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端，權(quán)力的

35、濫用。然而，在任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是我手下主管人員居然直接聽令于嚴(yán)高工的指揮，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！?案例：誰擁有權(quán)力？案例：誰擁有權(quán)力？【問題】1. 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？2. 嚴(yán)高工在實際工作

36、中行使的是什么權(quán)力？你認為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于直線職位和參謀職位。嚴(yán)高工在實際工作中行使的是直線職權(quán)。作為顧問嚴(yán)高工應(yīng)該行使參謀職權(quán)。 管理學(xué) 第五章 組織這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。相應(yīng)建議：明確參謀人員的參謀職權(quán)和參謀作用，并理順和直線間的關(guān)系；明確直線人員的直線職權(quán)并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權(quán)。在管理工作中，應(yīng)處理好二者的關(guān)系：參謀職權(quán)無限擴大，容易削弱直線人員

37、的職權(quán)和威信。2022/7/19管理學(xué)-05組織 高曉勤97六、集權(quán)、分權(quán)、授權(quán) 權(quán)力：是指能夠影響他人的、個人所擁有并施加于他人的控制能力。權(quán)力是指改變個人或團體行為的能力。某一個人或團體有能力影響另一個人或團體的行為，這種能力就是權(quán)力。2022-07-1998案例 教授不耐煩了 劉教授應(yīng)邀到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)的張總在辦公室熱情接待了教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出來一下，于是張總就說：“對不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來繼續(xù)介紹情況；不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出來一下，這回張總又出去1

38、0分鐘。整個下午3小時張總共出去了10多次，企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這暴露出該企業(yè)什么問題？ A.張總不重視管理咨詢 B.張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況 C.張總可能過于集權(quán) D.張總重視民主管理 2022/7/19管理學(xué)-05組織 高曉勤99集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征1集權(quán)與分權(quán)的概念集權(quán)：把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門只能依據(jù)上級決定和指示辦事。分權(quán)：組織領(lǐng)導(dǎo)層把決策權(quán)分配給下級各層次，使其自主解決問題。2.集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì) 集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。2022/7/19管理學(xué)-05組織 高曉勤1003集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點。集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。而分