第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(同名41)

1、第七章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業(yè)績度量與評價反饋戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃 戰(zhàn)略性計劃 是指應用于整體組織的，為組織未來較長時間（通常為5年以上）設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。 戰(zhàn)略性計劃的任務在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。第七章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 第一節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 第二節(jié) 戰(zhàn)略性計劃選擇第三節(jié)計劃的組織實施 天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身知天知地知利弊知彼知己識長短揚長避短趨利避害滿足顧客目標市場地彼己顧客深諳顧客第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析知己知彼，勝乃不殆，知天知地，勝乃不窮。（孫子）企業(yè)的目的創(chuàng)造顧客（德魯克）第一

2、節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析案例一、一般環(huán)境（PEST分析）二、行業(yè)環(huán)境三、競爭對手四、企業(yè)自身五、顧客（目標市場）案例 美國通用汽車公司：70年代第一次石油危機（小型車），74年結(jié)束（恢復大型汽車）。通用對影響汽車行業(yè)的石油因素的未來走勢進行分析。開發(fā)出車身小、不費油的新型汽車。79年伊朗國內(nèi)政局大動蕩、石油危機、福特、克萊斯勒陷入困境-通用卻在展銷時不到兩天庫存一掃而光，并且訂購數(shù)量達到22000多輛，給其帶來了巨大利益。 2000年春節(jié)，美國聯(lián)邦食品和藥物管理局的一個顧問委員會緊急建議:應把含苯丙醇胺(英文縮寫“PPA”)的藥物列為禁藥。感冒藥市場由于禁止使用PPA而使原有的格局被打破，康泰克等一批

3、傳統(tǒng)強勢品牌突然推出市場，給許多生產(chǎn)感冒藥的企業(yè)帶來一個市場機會。正是這次大洗牌，使得象海王銀得菲等品牌一下躍出。一、一般環(huán)境（PEST分析） 一般環(huán)境，或稱宏觀環(huán)境，由比較強大的社會力量所構(gòu)成，它可以影響微觀環(huán)境中的各種力量，它包括人口統(tǒng)計、經(jīng)濟、自然、技術(shù)、政治、法律及文化環(huán)境等。 1、政治與法律環(huán)境 2、經(jīng)濟環(huán)境 3、社會文化環(huán)境 4、技術(shù)環(huán)境 5、自然環(huán)境1、政治與法律環(huán)境 政治與法律環(huán)境包括社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策、法律法規(guī)、政府機構(gòu)以及各種組織，它們都會影響和支配社會各種組織及個人的行為，如管制企業(yè)的法令增多、政府機構(gòu)執(zhí)行法律更為積極、公眾利益團體迅速成長等。2、經(jīng)

4、濟環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境是指影響消費者購買能力和支出模式的因素，它包括收入的變化（人均GNP），消費者支出模式的變化等。3、社會文化環(huán)境 文化環(huán)境由影響社會的基本價值觀、觀念、偏好和行為的各種機構(gòu)和力量所組成，如文化價值觀的高度持續(xù)性和變遷、亞文化等。4、技術(shù)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境是指影響新技術(shù)、創(chuàng)造新產(chǎn)品和營銷機會的力量，如技術(shù)變革的加速、創(chuàng)新的機會增加、研究開發(fā)的預算加大、注重小的改良、技術(shù)革新的管制法規(guī)增多等。5、自然環(huán)境 自然環(huán)境主要指企業(yè)經(jīng)營所處的地理位置、氣候條件和資源稟賦狀況等自然因素。二、行業(yè)環(huán)境（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型（二）行業(yè)環(huán)境：五力模型 (Five Forces Model)1、入

5、侵者2、替代品生產(chǎn)商3、買方4、供應商5、現(xiàn)有競爭者（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷 行業(yè)壁壘是指某行業(yè)成員為了限制其他人加入而設(shè)置的各種障礙。 行業(yè)集中度通?？煞譃榻^對集中度和相對集中度。 絕對集中度 =（二）五力模型 一個行業(yè)內(nèi)的競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量。這五種力量的合力決定了該行業(yè)的最終利潤潛力。五力模型圖（1）新進入者威脅Threat ofNew Entrants（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手Industry Comp

6、etition and Rivalry（4）供應商談價能力Bargaining Power of Suppliers （3）買方談價能力BargainingPower of Buyers（2）替代威脅Threat of Substitutes1、入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于：行業(yè)進入障礙行業(yè)產(chǎn)品價格水平行業(yè)對入侵者的報復能力入侵者對報復的估計。行業(yè)進入障礙（壁壘）第一、規(guī)模經(jīng)濟 第二、產(chǎn)品差別化 產(chǎn)品差別化是指現(xiàn)有企業(yè)通過廣告、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客服務等建立起的商標及顧客信譽上的優(yōu)勢。第三、控制銷售渠道第四、專有技術(shù)第五、最佳原材料來源的控制第六、政府政策 行業(yè)產(chǎn)品價格水平（扼制價格）

7、第一、行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設(shè)想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平 第二、進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預期。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。 第三、所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。行業(yè)對入侵者的報復能力影響行業(yè)報復能力的因素：第一、行業(yè)的所處的發(fā)展階段。第二、行業(yè)的集中程度。第三、行業(yè)的退出障礙。入侵者對報復的估計 影響入侵者對報復估計的因素：第一、行業(yè)過去對入侵者的行為反應第二、入侵者對自身能力的估計2、替代品生產(chǎn)商替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代

8、品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅？ 在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導致價格（總成本）改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。 3、買方 討價還價能力影響因素主要有：買方是否大批量或集中購買？買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大??？產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品？買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大??？本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入？買方是否有采取“后向一體化”的策略？買方行業(yè)獲利狀況。買方對產(chǎn)品是否具有充分信息？ 4、供應商 討價還價能力影響因素主要有：要素供應方行業(yè)的集中化程度。要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。本行業(yè)是否是供方集團

9、的主要客戶？要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？要素供應者是否有“前向一體化”的策略？5、現(xiàn)有競爭者當：大量且力量均等的競爭者；低的產(chǎn)業(yè)增長速度；高固定或庫存成本；產(chǎn)品缺乏特色或無轉(zhuǎn)移購買成本；生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；形形色色的競爭對手；高戰(zhàn)略利益相關(guān)性；高退出障礙。 現(xiàn)有競爭者競爭激烈！三、競爭對手 1、競爭對手研究的第一步是識別競爭對手。 2、競爭對手分析的目的是，認識行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對不同戰(zhàn)略可能作出的反應以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。1.競爭對手研究的第一步是識別競爭對手 識別行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭對手并非難事

10、，但是識別潛在的競爭對手并非易事。 （1）不在本行業(yè)、但可以克服進入壁壘進入本行業(yè)的企業(yè) （2）進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè) （3）其戰(zhàn)略實施會自然進入本行業(yè)的企業(yè) （4）那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或賣方波特的競爭對手分析基本框架競爭對手的分析分析法四要素競爭對手的分析分析法四要素競爭對手長遠目標競爭對手能做些什么及正在作什么將來的目標我們的目標和競爭對手相比如何未來目標的重點在哪里對待風險的態(tài)度現(xiàn)行戰(zhàn)略目前的競爭策略和模式如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化 目前的戰(zhàn)略能夠適應嗎？競爭對手反擊戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手弱點在哪里？迫使競爭對手采

11、取報復行動的因素有哪些？假設(shè)對未來戰(zhàn)略環(huán)境變化的意識研究競爭對手對自己和行業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢與弱點和對手相比的綜合能力如何四、企業(yè)自身1、波特的價值鏈模型2、基本活動的構(gòu)成與評價指標3、輔助活動的構(gòu)成與評價指標1、波特的價值鏈模型2、基本活動的構(gòu)成與評價指標內(nèi)部后勤(inbound logistics)與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動；生產(chǎn)作業(yè)(operations) 與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動；外部后勤(outbound logistics) 與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動；市場營銷和銷售(marketing and sales) 與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關(guān)

12、的各種活動；服務(service) 與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動。內(nèi)部后勤的評價指標（1）物資和庫存控制系統(tǒng)健全性； （2）原材料入庫工作的效率。生產(chǎn)作業(yè)的評價指標（1）與主要競爭對手相比，設(shè)備的生產(chǎn)率（2）生產(chǎn)過程的適當自動化程度 （3）用以提高質(zhì)量和降低成本的生產(chǎn)控制系統(tǒng)的效果（4）工廠、車間設(shè)計和工作流動設(shè)計的效率外部后勤的評價指標（1）產(chǎn)成品交貨和服務的及時性和效率（2）產(chǎn)成品入庫工作的效率市場營銷和銷售的評價指標 （1）用以識別目標顧客和顧客需求的市場研究的效果（2）在銷售促進和廣告方面的創(chuàng)新（3）對可供選擇的分銷渠道的評價（4）銷售隊伍的能力及其激勵（5）關(guān)于質(zhì)量形

13、象和名譽的發(fā)展（6）顧客對品牌的忠誠度（7）在細分市場或整個市場中的優(yōu)勢程度服務的評價指標（1）促使顧客對產(chǎn)品改進進行投入的方法（2）對顧客意見反應的及時性（3）企業(yè)擔保和保證政策的合理性（4）對顧客進行教育和培訓的質(zhì)量（5）企業(yè)提供零部件和維修服務的能力3、輔助活動的構(gòu)成與評價指標企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firm infrastructure)包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。人力資源管理(human resource management)包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。技術(shù)開發(fā)(technology development)包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計、媒介研

14、究、工藝與裝備設(shè)計等價值活動；采購(procurement)指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的評價指標 （1）對新產(chǎn)品市場的機會和潛在環(huán)境威脅識別的能力 （2）用以實現(xiàn)企業(yè)目標的戰(zhàn)略計劃體系的質(zhì)量 （3）對價值鏈內(nèi)及價值鏈間的各價值活動協(xié)調(diào)和整合的能力 （4）獲得成本相對低廉的資本的能力 （5）信息系統(tǒng)對制定戰(zhàn)略的或日常的決策的支持水平 （6）有關(guān)企業(yè)一般環(huán)境和競爭環(huán)境的信息獲取的及時性和準確性 （7）與公共政策制定者和企業(yè)利益相關(guān)者間的關(guān)系 （8）企業(yè)公共形象和組織公民行為人力資源管理的評價

15、指標（1）各級員工的招聘、培訓和激勵程序和政策的效果（2）組織報酬制度的合理性（3）良好的工作環(huán)境，以使保證員工缺勤最小化和員工在理想崗位間的流動（4）與工會的關(guān)系（5）管理人員和技術(shù)人員的積極性（6）一般員工積極性和工作滿意度技術(shù)開發(fā)的評價指標（1）在引導產(chǎn)品和過程創(chuàng)新上，研究與開發(fā)的成功性（2）研究開發(fā)人員與企業(yè)其他部門間工作關(guān)系的質(zhì)量（3）技術(shù)開發(fā)的及時性(能否按時完成)（4）實驗室和其他設(shè)施的質(zhì)量（5）實驗室工程師和科學家的資格和經(jīng)驗（6）激勵創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的工作環(huán)境采購的評價指標 （1）以降低對單一供應商依賴性而開發(fā)多采購渠道的能力（2）原材料采購： 以最恰當?shù)臅r間、以盡可能低的成本

16、、以可接受的質(zhì)量水平進行采購的能力（3）有關(guān)工廠、機器和廠房采購的程序和制度（4）租賃與購買標準合理性五、顧客（目標市場）市場容量分析市場交易便利程度分析1、總體市場分析確定細分變量并細分市場細分結(jié)果描述2、市場細分評價各細分市場選擇目標市場3、目標市場確定為各細分市場確定可能 的定位概念產(chǎn)品定位選擇4、產(chǎn)品定位市場細分的含義： 市場細分是根據(jù)消費群體的某些特征，將整個市場劃分為一個一個的子市場。市場細分的方法：（1）按一個主要影響需求的因素劃分；（2）按兩個以上影響需求的因素劃分。高低低高0年齡收入市場細分的目的市場細分 確定目標市場 市場定位 目標市場是某企業(yè)的服務對象及范圍。 市場定位，

17、就是給一種產(chǎn)品安排一個在目標市場的顧客心目中獨特的、理想的位置，也就是解決如何進入目標市場并占據(jù)什么地位的問題。市場定位的方法： 根據(jù)產(chǎn)品特色定位 根據(jù)專門用途定位 與同類產(chǎn)品對比定位 第二節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇戰(zhàn)略環(huán)境分析認識了企業(yè)所面臨的機遇于威脅，了解了企業(yè)的實力與不足及企業(yè)能為何種顧客進行服務。戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略I: 核心能力企業(yè)內(nèi)擴張 一體化戰(zhàn)略: 前向/后向/橫向 多元化戰(zhàn)略: 同心/橫向/混合 加強型戰(zhàn)略: 市場滲透,市場/產(chǎn)品開發(fā)成長戰(zhàn)略II: 核心能力企業(yè)外擴張

18、戰(zhàn)略聯(lián)盟; 虛擬運作; 出售核心產(chǎn)品 企業(yè)成長戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢（差異化戰(zhàn)略）目標集聚（集中化戰(zhàn)略）企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型第二節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇一、基本戰(zhàn)略二、成長戰(zhàn)略三、成長戰(zhàn)略四、防御戰(zhàn)略企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。 目標集聚（集中化戰(zhàn)略）企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。 特色優(yōu)勢（差異化戰(zhàn)略）企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略（揭示企業(yè)如何為顧客

19、創(chuàng)造價值） 定義戰(zhàn)略分類一、基本戰(zhàn)略1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。 成本領(lǐng)先的優(yōu)勢有利于建立起行業(yè)壁壘，有利于企業(yè)采取靈活的定價策略，將競爭對手排擠出市場。選擇總成本領(lǐng)先的基本原則：一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略持續(xù)資本投資和良好融資能力對工人嚴格監(jiān)督低成本的分銷體系結(jié)構(gòu)和責任分明的組織嚴格以定量目標為基礎(chǔ)的激勵制度嚴格的成本控制和經(jīng)常、詳細的控制報告2、差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高的邊際效益補償因追求差別化而增加的成本。選擇差異化戰(zhàn)略

20、的基本原則：既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略強大的生產(chǎn)營銷能力敏銳的創(chuàng)造性鑒別能力很強的基礎(chǔ)研究能力質(zhì)量或技術(shù)上具有領(lǐng)先的公司聲譽悠久的傳統(tǒng)或獨特的業(yè)務組合在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評價、創(chuàng)新精神，而不僅以定量指標為基礎(chǔ)德激勵制度輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才3、集中化戰(zhàn)略 是指企業(yè)以一個細分市場為目標，針對這個市場進行生產(chǎn)或銷售。 選擇這種市場戰(zhàn)略一般有以下幾種情況： A該公司本來就具備在該細分市場獲勝所必需的條件。 B資金有限，只能在一個細分市場經(jīng)營。 C這個細分市場中還沒有競爭對手。 D這個細分市場可能會成為促進細分市場繼續(xù)發(fā)展的開始。選擇

21、集中化戰(zhàn)略的基本原則：一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略公司的實力不足以在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣的范圍內(nèi)競爭公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手針對成本或特色不同目標，相應的對上述原則組合二、 成長戰(zhàn)略一項能力能成為企業(yè)的核心能力必須通過三項檢驗1、用戶價值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價值。2、獨特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的。3、延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品。 4、不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合。 5

22、、不是物理性資產(chǎn)。只有核心能力才能創(chuàng)造持續(xù)的動態(tài)的競爭優(yōu)勢。二、 成長戰(zhàn)略（一）一體化戰(zhàn)略（二）多元化戰(zhàn)略（三）加強型戰(zhàn)略企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。橫向一體化 企業(yè)獲得供應商的所有權(quán)或加強對他們的控制。后向一體化 企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。前向一體化 一體化戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分類（一）一體化戰(zhàn)略（一）一體化戰(zhàn)略 后向一體化：指企業(yè)繼續(xù)保持原有生產(chǎn)性質(zhì)外，又向原材料生產(chǎn)的方向發(fā)展，以減少企業(yè)對供應商的依賴性。 前向一體化：指原先向加工企業(yè)提供原材料、半成品的企業(yè)向加工企業(yè)方向發(fā)展，或是原加工企業(yè)購買若干個批發(fā)商品或零售企業(yè)的發(fā)展策略。 水

23、平一體化：指企業(yè)兼并一個或幾個競爭者，或者另建同類型新廠的發(fā)展策略。 康師傅：育新塑料包裝公司：面碗頂正印刷包材有限公司：包裝材料頂盛塑料制品有限公司：面叉頂信紙業(yè)有限公司：包裝紙箱頂峰淀粉開發(fā)有限公司：變性淀粉頂芳脫水蔬菜有限公司：脫水蔬菜頂嘉機械有限公司：機械制造及安裝頂通物流有限公司：物流配送統(tǒng)一：“7-11”便利店企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關(guān)的產(chǎn)品或服務?；旌隙嘣?企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的，與原有業(yè)務不相關(guān)的產(chǎn)品或服務橫向多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關(guān)的產(chǎn)品與服務。同心多元化 多元化戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分類（二）多元化戰(zhàn)略（二）多元化戰(zhàn)略 同心多元化：指企業(yè)開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)或

24、營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品來吸引新客。 水平多元化：指企業(yè)開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的，但與現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)關(guān)系不大的新產(chǎn)品。 混合多元化：指企業(yè)進入與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)和市場完全無關(guān)的新領(lǐng)域。 這三種多元化的區(qū)別主要是技術(shù)的聯(lián)系緊密程度。 同心多元化：在技術(shù)上有緊密的協(xié)同關(guān)系。 水平多元化：技術(shù)上有一定聯(lián)系，但關(guān)系不是很大。 混合多元化：技術(shù)上完全沒有聯(lián)系。企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務而提高銷售。產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的區(qū)域市場。市場開發(fā) 企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場滲透 加強型戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分類（三）加強型戰(zhàn)略（三）加強型戰(zhàn)略市場產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場

25、市場滲透策略產(chǎn)品開發(fā)策略市場開發(fā)策略新市場企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，并將產(chǎn)品或服務通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。出售核心產(chǎn)品 企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運作企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動進行合作，以相互利用對方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴張 定義戰(zhàn)略分類企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與

26、公司其他活動不相適宜的業(yè)務。剝離戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。收縮戰(zhàn)略 防御戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分類 收縮戰(zhàn)略就是企業(yè)從原有經(jīng)營領(lǐng)域逐漸收縮甚至完全退出，另謀出路的戰(zhàn)略。 當企業(yè)在原有經(jīng)營領(lǐng)域處于不利地位，而又無法改變這種狀況時，應當采用這種戰(zhàn)略。 例: 通用汽車從80年代開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，97年始變多元化為專營，以增強競爭實力。第三節(jié) 計劃的組織實施一、目標管理（Peter F.Drucker）（一）目標管理基本思想（二）目標的性質(zhì)（三）目標管理的過程二、滾動計劃法（一）滾

27、動計劃法的基本思想（二）滾動計劃法的評價三、網(wǎng)絡計劃技術(shù)一、目標管理（Peter F.Drucker）目標管理（Management by objectives)是組織內(nèi)部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標，自上而下地制定各自的目標并自主地確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實現(xiàn)和對成果嚴格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。目標管理由美國著名管理專家彼得德魯克(Peter Drucker)在1954年首先提出，其積極意義在于提供了一種將組織的整體目標轉(zhuǎn)換為組織單位和每個成員目標的有效方式。后被廣泛地應用于企業(yè)、醫(yī)院、學校和政府機構(gòu)中，取得了明顯的效果，被認為是一種科學的管理方法。目標管理在指導思想上以Y

28、理論為基礎(chǔ)，認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠煟瑢嵭凶晕铱刂?。在具體方法上是泰羅科學管理吸取行為科學成果之后的進一步發(fā)展。它的實質(zhì)有兩點：(1)重視人的因素。目標管理是一種強調(diào)參與、民主和自我控制的管理方法，也是一種把個人目標與組織目標結(jié)合起來的管理方法。(2)建立目標鎖鏈與目標體系。德魯克認為主要目標和分目標之間、各分目標之間都要相互配合，方向一致。每個人的分目標，就是企業(yè)目標對他們的要求，同時也是他對總目標的貢獻。分目標的完成是完成總目標的保證。（一）目標管理基本思想企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。目標管理是一種程序，

29、它要求一個組織中的上下各級管理人員一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求。管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。作為任務分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：1、層次性2、網(wǎng)絡性3、多樣性4、可考核性5、可實現(xiàn)性6、富有挑戰(zhàn)性7、伴隨信息反饋性 （二）目標的性質(zhì)1.目標的層次性：組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。頂層：包含組織的遠景和使命的陳述第二層次：組織的任務體

30、系基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等2.目標網(wǎng)絡從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作。內(nèi)涵4點： 目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡主管人員必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)3.目標的多樣性 任務和企業(yè)的主要目標通常是多種多樣的。同樣，在目標層次體系中的每個層次的具體目標也可能是多種多樣的。4.目標的可考核性 目標考核的途經(jīng)是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標已經(jīng)完成了？”5.

31、目標的可接受性 對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。6.目標的挑戰(zhàn)性根據(jù)弗魯姆的期望理論激勵力量=效價期望值7.目標的伴隨信息反饋性 信息反饋：是把目標管理過程中目標的設(shè)置、目標實施情況不斷地反饋給目標設(shè)置和實施的參與者，讓人員時刻知道組織對自己的要求和自己的貢獻。 孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標。 1、制定目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標，總目標指導分目標，分目標保證總目標 ） 2、明確組織的作用3、執(zhí)行目標4、評價成果5

32、、實行獎懲6、制定新目標并開始新的目標管理循環(huán) （三）目標管理的過程 （一）滾動計劃法的基本思想： 根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。 具體使用近細遠粗的辦法制定計劃。 2009 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019具體 較 細 較 粗 具體 較 細 較 粗 具體 較 細 較 粗滾動計劃法滾動計劃法的特點：“分段編制，近細遠粗”具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃本年實際績效計劃與實際差異計劃修正

33、因素差異客觀條企業(yè)戰(zhàn)分析件變化略調(diào)整2019201920092009201920192019201920192019（二）評價：優(yōu)點：計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際；滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接；滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性缺點：計劃編制的工作量較大三、網(wǎng)絡計劃技術(shù)（一）網(wǎng)絡計劃技術(shù)概述 （二）網(wǎng)絡圖的構(gòu)成及畫法 （三）網(wǎng)絡時間參數(shù)計算 （四）網(wǎng)絡計劃技術(shù)的評價 （一）網(wǎng)絡計劃技術(shù)概述 網(wǎng)絡計劃技術(shù)是在關(guān)鍵路徑法(Critical path Method，CPM)和計劃評審技術(shù)(Program Evaluation

34、and Review Technique即PERT)兩種技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 網(wǎng)絡計劃技術(shù)能夠幫助人們在眾多的項目環(huán)節(jié)中，找到影響項目工期的關(guān)鍵作業(yè)和關(guān)鍵路線，抓住其中的主要矛盾，確保項目在最短時間內(nèi)按期完工。 （二）網(wǎng)絡圖的構(gòu)成及畫法 1、網(wǎng)絡圖的構(gòu)成 （1）事項（2）工序（3）線路 2、網(wǎng)絡圖的畫法（1）繪制網(wǎng)絡圖的規(guī)則（2）繪制網(wǎng)絡圖的步驟（1）事項 事項表示某個工序的開始或結(jié)束。在網(wǎng)絡圖中用 表示。 是兩條或兩條以上箭線的交接點，故又稱為“結(jié)點”。 結(jié)點不消耗資源，也不占用時間，是表示某個工序開始或結(jié)束的符號。 網(wǎng)絡圖中第一個事項叫網(wǎng)絡的始點事項，它表示項目的開始；最后一個事項叫網(wǎng)

35、絡的終點事項，它表示項目的結(jié)束；介于始點事項與終點事項之間的事項叫中間事項，所有中間事項代表雙重意義，它既表示前一個工序的結(jié)束，又表示后一個工序的開始。為了方便區(qū)別，在圓圈內(nèi)寫上編號。 （2）工序 工序是指一個需要消耗人力、物質(zhì)和時間的實踐過程。 但也有一種既無人力、物質(zhì)消耗，也不占用時間的特殊工序，稱為“虛工序”。虛工序表明一個工序與另一些工序之間的邏輯關(guān)系，指明工序的前進方向。 在網(wǎng)絡圖中，工序用一根箭線來表示，虛工序則用一根虛箭線表示。箭線所指的方向代表工序前進的方向。 一般在箭線的上方標明工序的名稱或代號，箭線的下方則標明完成該工序的時間，虛工序的工序時間為零。如工序2A (3)線路

36、線路是指從始點事項開始，順著箭線所指方向，連續(xù)不斷地到達終點事項的一條道路。在一條線路上各工序時間之和，就是該線路所需要的時間周期。在一張網(wǎng)絡圖上，完成一個項目或任務可以有許多同時進行的線路，其中周期最長的線路稱為關(guān)鍵線路。 例：做家務的工序與時間工序名稱時間工序名稱時間洗菜4炒菜12切菜5燒飯25淘米2整理3例：做家務的網(wǎng)絡圖淘米燒飯炒菜洗菜切菜2254512整理3請找出下圖從到的所有線路H5I30F5G6E2C3DB51A網(wǎng)絡圖圖56中共有八條線路：1)一一一2)一一一一3)一一一一一4)一一一一5)一一一6)一一一一7)一一一8)一一一一 八條線路的時間周期分別為： 1)1+2+5天=

37、8天 2)1+3+6+5天=15天 3)1+3+6+0+3天=13天 4)1+3+5+3天=12天 5)5+6+5天=16天 6)5+6+0+3天=14天 7)5+5+3天=13天 8)1+2+0+3天= 6天H5I30F5G6E2C3DB51A網(wǎng)絡圖（1）繪制網(wǎng)絡圖的規(guī)則 兩個事項之間只能有一個工序 在網(wǎng)絡圖中，如果同時存在幾個工序并聯(lián)作業(yè)，不允許直接連箭線，必須設(shè)置新的事項，并使用虛工序。如圖a是錯誤的，b、c是正確的。BACDABCDDCBAa)c)b)網(wǎng)絡圖必須是非循環(huán)的 在網(wǎng)絡圖中，不允許出現(xiàn)返回到已走過的事項上去的工序，即不能形成回路。網(wǎng)絡圖中的箭線應從左至右排列，如圖a、b所示。

38、a)b)a)錯誤 b)正確網(wǎng)絡圖只能有一個始點事項和一個終點事項。 a)b)a)不允許出現(xiàn)的始點事項 b)不允許出現(xiàn)的始點事項代表工序的每一條箭線必須連接兩個結(jié)點，不能從一條箭線的中間引出另一條箭線，如圖a、b所示。a)錯誤 b)正確a)b)（2）繪制網(wǎng)絡圖的步驟 任務分析 第一、劃分工序，列出全部工序明細表，即根據(jù)實際情況，將任務分解成許多具體工序。 第二、確定工序之間的關(guān)系，列工序分析表。 繪制網(wǎng)絡圖 將下面的任務表繪制成網(wǎng)絡圖 緊前工序工序時間/天工序ABCDEFGIHKJL-A-B、CB、CB、CCGD、E、FH、IGK、J5462243525442D04B5A3G2H2E4C（11）

39、5I4J5K4LF網(wǎng)絡圖6（三）網(wǎng)絡時間參數(shù)計算1、工序時間的計算 2、事項時間參數(shù)的計算3、工序時間參數(shù)的計算 4、時差和關(guān)鍵線路1、工序時間的計算 （1）單一時間估計法（2）三種時間估計法（1）單一時間估計法 這種方法就是在估計各項工序作業(yè)時間時，只確定一個時間值。這種方法適用于有同類作業(yè)或類似產(chǎn)品或服務的時間做參考。（2）三種時間估計法 這種方法就是對工序的作業(yè)時間，預計三個時間值，然后求出可能完成的時間值。 最樂觀時間，指在最有利的條件下順利完成一項作業(yè)所需要的時間，常用a表示；最可能時間，指在正常情況下，往常一項作業(yè)所需要的時間，以m表示；最保守時間，指在最不利的條件下完成一項作業(yè)所

40、需要的時間，以b表示。 2、事項時間參數(shù)的計算 （1）事項最早開始時間的計算 （2）事項最遲結(jié)束時間的計算 事項本身不占用時間，它表示工序應在某一個時刻開始或結(jié)束。 （1）事項最早開始時間的計算 這是指從該事項開始的各工序最早可能開始工作的時刻，在此時刻之前不能開工。事項最早開始時間以TE(j)表示。計算事項最早開始時間是從網(wǎng)絡的始點事項開始，自左向右，順箭線所指方向逐個計算，直至終點事項。始點事項的最早開始時間一般為零，即TE(1)=0 計算事項最早開始時間一般有兩種情況：當一支箭線指向箭頭事項時，即，i j 則 箭頭事項的最早開始時間 = 箭尾事項的最早開始時間 + 工序時間 即 TE(j

41、)=TE(i)+T(i，j) j=2，3，n當多支箭線指向箭頭事項時，如 TE(j)=maxTE(i)十T(i，j) j=2，3，n (11)2D04B5A3G2H2E4C5I4J5K4LF網(wǎng)絡圖620202424151513131311131376109559900（2）事項最遲結(jié)束時間的計算 這是指以該事項為結(jié)束的各工序最遲必須完工的時刻，在此刻若不完工，就會影響后續(xù)工序的按時開工。事項最遲結(jié)束時間以TL(i)表示。計算事項最遲結(jié)束時間，應從網(wǎng)絡圖的終點事項開始，自右向左，逆箭線所指方向逐個計算，直至始點事項。 計算事項最遲結(jié)束時間有兩種情況：當一個事項引出一支箭線時，即i j，TL(i)

42、=TL(j) T(i，j)，i = n1，n2，當一個事項引出多支箭線時，如TL(i)=minTL (j)一T(i，j)，i= n1，n2，1 (11)2D04B5A3G2H2E4C5I4J5K4LF網(wǎng)絡圖620202424151513131311131376109559900 3、工序時間參數(shù)的計算 工序最早開始時間的計算(2)工序最早結(jié)束時間的計算(3)工序最遲結(jié)束時間的計算(4)工序最遲開始時間的計算 （1）工序最早開始時間的計算 工序最早開始時間是指工序具備了條件，最早允許開始的時刻。以ES(i，j)表示。計算工序最早開始時間應由網(wǎng)絡圖的始點事項開始，順箭線所指方向，由左向右逐個計算，

43、直至終點事項。 計算工序最早開始時間的方法是：工序最早開始時間就是其箭尾事項的最早開始時間，即 ES(i，j) = TE(i) (11)2D04B5A3G2H2E4C5I4J5K4LF網(wǎng)絡圖620202424151513131311131376109559900 (2)工序最早結(jié)束時間的計算 工序最早結(jié)束時間就是其最早開始時間加上工序時間，以EF(i，j)表示， 即 EF(i，j) = ES (i，j) + T (i，j) (11)2D04B5A3G2H2E4C5I4J5K4LF網(wǎng)絡圖620202424151513131311131376109559900 (3)工序最遲結(jié)束時間的計算 工序最

44、遲結(jié)束時間就是其箭頭事項的最遲結(jié)束時間，以LF(i，j)表示， 即 LF(i，j) = TL(j) (11)2D04B5A3G2H2E4C5I4J5K4LF網(wǎng)絡圖620202424151513131311131376109559900 (4)工序最遲開始時間的計算 工序最遲開始時間就是在不影響整個任務按期完成的條件下，最遲允許開始的時刻，以LS(i，j)表示。工序最遲開始時間就是其工序最遲結(jié)束時間減去其工序時間，即 LS(i，j) = LF(i，j) 一T(i，j) (11)2D04B5A3G2H2E4C5I4J5K4LF網(wǎng)絡圖6202024241515131313111313761095599004、時差和關(guān)鍵線路（1）事項時差（2）工序時差（3）關(guān)鍵線路 關(guān)鍵線路的確定 關(guān)鍵線路的特點(11)2D04B5A3G2H2E4C5I4J5K4LF網(wǎng)絡圖620202424151513131311131376109559900（1）事項時差 事項時差是指在不影響這個任務完工期的條件下，各事項最遲結(jié)束時間與最早開始時間之間可以推遲的最大延遲時間。事項時差以S(i)表示。 計算公式為：S(i)=TL(i)一TE(i) 時差大，說明機動時間