第八章人力資源規(guī)劃ppt課件

1、第八章 人力資源規(guī)劃凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。.引導(dǎo)案例在短短5年之內(nèi)，A公司由一家手任務(wù)坊開展成為國內(nèi)著名的食品制造商。公司最初從來不定什么方案，缺了人，就去人才市場招聘。公司日益正規(guī)后，開場每年年初制定方案：收入、產(chǎn)量、利潤多少，員工定編人數(shù)多少等。人數(shù)少的可以招聘，人數(shù)超編的就要求減人，普通在年初招聘新員工。可是，一年中不斷地有人升職、平調(diào)、降職、辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道該當多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭往人才市場跑。.引導(dǎo)案例2近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，消費線立刻癱瘓，公司總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源部經(jīng)理3天之內(nèi)招

2、到適宜的人員頂替空缺，恢復(fù)消費。人力資源部經(jīng)理頻繁奔走于各人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已退休的高級技術(shù)工人，使消費線重新開場了運轉(zhuǎn)。人力資源部經(jīng)理剛剛喘口氣，地域經(jīng)理又打來說本人公司曾經(jīng)超編了，不能接納前幾天分配過去的5名大學(xué)生，人力資源部經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是他本人說缺人，我才招來的，他如今又不要了！.引導(dǎo)案例3地域經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，他如今才給我，如今早就不缺了。人力資源部經(jīng)理分辨到：“招人也是需求時間的，我又不是孫悟空，他一說缺人，我就變出一個給他？隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，A公司出現(xiàn)了開展的瓶頸短少人才。A公司想要進一步開展壯大、長治久安就必需依托

3、源源不斷的人才。但是，A公司僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人以及如何處理這一問題。.第一節(jié) 人力資源規(guī)劃的概述一、含義是指在企業(yè)開展戰(zhàn)略和運營規(guī)劃的指點下進展人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同開展時期對人員的需求，為企業(yè)的開展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目的是為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目的和長期利益。.含義簡單地說，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供應(yīng)和人員需求進展預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。它包含三層含義：一是企業(yè)進展的人力資源規(guī)劃是一種預(yù)測；二是人力資源規(guī)劃的主要任務(wù)是預(yù)測供需關(guān)系，制定必要的人力資源政策和措施；三是人力資源規(guī)劃必需與企業(yè)的戰(zhàn)略相順應(yīng)，必

4、需反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目的。.經(jīng)過人力資源規(guī)劃，要處理的問題：1企業(yè)在某一特定時期對人力資源的需求是什么，即企業(yè)需求多少人，人員的構(gòu)成和要求是什么。2企業(yè)能得到多少與需求的層次和類別相對應(yīng)的人力資源的供應(yīng)。3企業(yè)人力資源供應(yīng)和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應(yīng)經(jīng)過什么方式到達人力資源供需的平衡。.二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1人力資源總體規(guī)劃指對方案期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描畫，包括預(yù)測的需求和供應(yīng)分別是多少，做出這些預(yù)測的根據(jù)是什么，供需的比較結(jié)果是什么，企業(yè)平衡供需的指點原那么和總體政策是什么，等等。2人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和詳細。包括人員補充方案、人員配置方案、人員接替和提升方案、人員培

5、訓(xùn)和開發(fā)方案、工資鼓勵方案、員工關(guān)系方案、退休解聘方案.例如根據(jù)某企業(yè)開展戰(zhàn)略，確定公司人員總數(shù)從目前的3000人擴展到5000人，其中專業(yè)技術(shù)人員比例占15%以上，90%以上員工應(yīng)到達高中或中技程度，勞動消費率到達人均5萬元?？偭x務(wù)包括舉行大規(guī)模培訓(xùn)、人員招聘等?？傉甙ㄌ岣邔I(yè)人員待遇、改革人事制度等。實施步驟，第1年補充500人，培訓(xùn)500人。第2年總預(yù)算為人力資源總額每年2500萬元包括工資總額的添加及培訓(xùn)費用等。.三、人力資源規(guī)劃的分類按照規(guī)劃的獨立性劃分按照規(guī)劃的范圍大小劃分按照規(guī)劃的時間長短劃分.四、人力資源規(guī)劃的意義和作用.第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的程序一那么對話“張經(jīng)理，他說我

6、將為需求一名排字工提供根據(jù)，是什么意思？我的10名排字工中有一個剛剛辭職了，而我如今需求一個人來頂替他。我在這個部門任務(wù)了13年，不斷有10名排字工，也許很早以前就是這樣。假設(shè)過去我們需求他們，那么未來我們一定也會需求他們。這段說話是在某印刷廠二車間主任與人力資源部張經(jīng)理之間進展的。張經(jīng)理該如何回答呢？.一那么對話續(xù)一個部門的人員補充方案不是車間主任按管理說了算的，由于需求的人數(shù)往往多于實踐需求的人數(shù)；也不是人力資源部的經(jīng)理可以決議的，它遭到諸如市場、戰(zhàn)略、人員、政策等很多要素的影響，因此企業(yè)要有一套科學(xué)的人力資源規(guī)劃。.人力資源規(guī)劃的程序一、調(diào)查、搜集和整理涉及組織的戰(zhàn)略決策與運營環(huán)境的各種

7、信息調(diào)查分析預(yù)備階段二、預(yù)測組織人力資源需求情況三、預(yù)測組織人力資源供應(yīng)情況四、確定組織人員凈需求量五、制定人員供求平衡規(guī)劃政策六、確定實現(xiàn)人員供求平衡的執(zhí)行方案七、執(zhí)行反響和控制八、評價人力資源規(guī)劃.1.調(diào)查分析預(yù)備階段這一階段的任務(wù)主要是調(diào)查企業(yè)內(nèi)外部的有關(guān)情況，分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源構(gòu)造和企業(yè)外部環(huán)境勞動力市場、商品市場等方面，為人力資源需求預(yù)測和供應(yīng)預(yù)測做好預(yù)備。分析對象包括：外部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境：.1.調(diào)查分析預(yù)備階段2外部環(huán)境：指企業(yè)開展運營活動所處的經(jīng)濟、法律、人口、社會環(huán)境等。其中，最重要的是勞動力市場要素、勞動力擇業(yè)意向及政府的有關(guān)政策。內(nèi)部環(huán)境：包括企業(yè)的運營戰(zhàn)略、企業(yè)的組織環(huán)

8、境和企業(yè)的人力資源構(gòu)造。最重要的是對企業(yè)人力資源構(gòu)造的分析，包括人力資源數(shù)量、質(zhì)量、年齡、任務(wù)的類別、范圍等，有時還涉及員工的價值觀、員工潛力等。.1.調(diào)查分析預(yù)備階段3與人力方案有關(guān)的信息資料包括：1企業(yè)的運營戰(zhàn)略和目的；2組織構(gòu)造的檢查與分析；3職務(wù)闡明書；4核對現(xiàn)有人力資源，關(guān)鍵在于弄清現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造及分布情況。.2. 人力資源需求預(yù)測根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，利用搜集到的信息，以適當?shù)募夹g(shù)預(yù)測在某一目的時間內(nèi)企業(yè)所需人員的數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造。人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預(yù)測3個部分。詳細步驟如下：.2. 人力資源需求預(yù)測21根據(jù)職

9、務(wù)分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置。2進展人力資源清點，統(tǒng)計出人員都缺編、超編及能否符合職務(wù)資歷要求。3將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進展討論，修正統(tǒng)計結(jié)論。4該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求。5根據(jù)企業(yè)開展規(guī)劃，確定各部門的任務(wù)量。.2. 人力資源需求預(yù)測36根據(jù)任務(wù)量的增長情況，確定各部門還需添加的職務(wù)及人數(shù)，并進展匯總統(tǒng)計。7該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求。8對退休的人員進展預(yù)測。9根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來能夠發(fā)生的離任情況進展預(yù)測。10將8、9的統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進展匯總，得出未來流失人力資源需求。.2. 人力資源需求預(yù)測4將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業(yè)整體人力

10、資源需求預(yù)測。.3. 人力資源供應(yīng)預(yù)測在全體員工和管理者的親密配合下，清查企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況，并結(jié)合企業(yè)往年人力資源流動的規(guī)律和外部人力資源供應(yīng)情況，預(yù)測未來某一時期企業(yè)人力資源供應(yīng)的趨勢。人力資源供應(yīng)預(yù)測分為內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測兩部分。詳細步驟如下：.3. 人力資源供應(yīng)預(yù)測21進展人力資源清點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀。2分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷史或員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3向各部門的人事決策人了解能夠出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。4將2、3的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測。.3. 人力資源供應(yīng)預(yù)測35分析影響外部人力資源供應(yīng)的地域性要素，包括：公司所在地人力資源整表達狀；

11、公司所在地有效人力資源的供應(yīng)現(xiàn)狀；公司所在地對人才的吸引程度；公司薪酬對所在地人才的吸引程度；公司可以提供的各種福利對當?shù)厝瞬诺奈潭?；公司本身對人才的吸引程度?3. 人力資源供應(yīng)預(yù)測46分析影響外部人力資源供應(yīng)的全國性要素，包括：全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；該行業(yè)全國范圍的人才供需情況；全國范圍從業(yè)人員的薪酬程度和差別。7根據(jù)5、6的分析，得出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測。將企業(yè)內(nèi)、外部人力資源供應(yīng)匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測。.4.人力資源供需分析比較 確定組織人員凈需求量把企業(yè)人力資源需求預(yù)測的結(jié)果與供應(yīng)預(yù)測的結(jié)果進展對比分析，得出企業(yè)人力資源的

12、凈需求。需求=供應(yīng) 勞動力剩余 勞動力短缺.5.制定實現(xiàn)人力資源供求平衡的 政策和措施1處理人力資源短缺的政策和措施2處理人力資源過剩的政策和措施.處理人力資源短缺的政策和措施1.培訓(xùn)企業(yè)職工，對受過培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺，并相應(yīng)提高工資等待遇；2.進展平行性崗位調(diào)動，適當進展崗位培訓(xùn)；3.延伸員工任務(wù)時間或添加任務(wù)負荷，給予超時超任務(wù)負荷的獎勵；4.重新設(shè)計任務(wù)以提高員工的任務(wù)效率；5.改良技術(shù)或進展超前消費；6.制定招聘政策，向企業(yè)外進展招聘；7.采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。.處理人力資源過剩的政策和措施1.永久性地裁減或解雇職工；2.封鎖一些不盈利的分廠或車間，或暫

13、時性封鎖；3.提早退休；4.經(jīng)過人力耗費縮減人員勞動力轉(zhuǎn)移；5.重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當貯藏一些人員；6.減少任務(wù)時間隨之亦減少相應(yīng)工資；7.由兩個或兩個以上人員分擔(dān)一個任務(wù)崗位，并相應(yīng)地減少工資。.6.規(guī)劃實施、評價與反響.第三節(jié) 人力資源需求、供應(yīng)的預(yù)測和平衡一、人力資源需求預(yù)測與變量一影響人力資源需求的要素宏觀經(jīng)濟情勢、政策法規(guī)、勞動力市場的供求關(guān)系、企業(yè)管理層變卦、企業(yè)的運營情況、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)人力資源部門人員的素質(zhì)二預(yù)測的相關(guān)變量.案例：某某音響制造廠的人力需求預(yù)測部門 現(xiàn)有人數(shù) 變量要素 變動人數(shù) 估計需求人數(shù)消費部 183 木箱加工全部外發(fā)OEM，變 56 賣設(shè)備，改為組裝

14、車間 添加三條組裝及包裝流水線 30 ？ 購進三臺自動打包機，將人 工打包改為機器打包 6 設(shè)立海外銷售部，擔(dān)任開辟營銷部 38 海外市場 10 全國增建專賣店20家，每 家3人 60 ？ 原每省一個業(yè)務(wù)員，改為兩 省一個業(yè)務(wù)員 15.某某音響制造廠的人力需求預(yù)測部門 現(xiàn)有人數(shù) 變量要素 變動人數(shù) 估計需求人數(shù)行政部 18人 食堂外包給某某酒店，由行 6 ？ 政主管監(jiān)視質(zhì)量 .三預(yù)測的方法1.閱歷預(yù)測法客觀判別法就是各級管理人員根據(jù)本人過去的任務(wù)閱歷和對未來業(yè)務(wù)量變動的估計，預(yù)測未來人員需求的方法。途徑有二：自下而上法自上而下法.自下而上法：這種方法基于這樣的推理，即每個部門的管理者最了解該部

15、門的人員需求。自下而上法是先由組織中的每個層次從最底層開場預(yù)測其需求，最終匯總得出人員需求的預(yù)測總數(shù)。當管理者將現(xiàn)有人員和預(yù)測的人員程度進展了比較，給人力資源部門充分的時間進展內(nèi)部和外部資源研討，定期對人力資源需求進展規(guī)劃時，人力資源預(yù)測最為有效。.在這個預(yù)測過程中，訊問應(yīng)包括以下估計：1所需求的新職位；2要撤銷或不需求進展補充的職位；3現(xiàn)有職位的變化；4雙重人員配置由于新員工上崗參與培訓(xùn)或工程間的時間間隔等；5方案期內(nèi)任務(wù)量的動搖；6變化的預(yù)算影響本錢；7企業(yè)普通管理費用、簽約的勞動力及管理監(jiān)視的變化。.自上而下法：高層管理者最清楚企業(yè)的開展戰(zhàn)略，可以從宏觀上掌控企業(yè)，為了保證企業(yè)人力資源開

16、展與企業(yè)的戰(zhàn)略開展相符合，所以應(yīng)該從企業(yè)的高層開場預(yù)測人力資源需求。.2.德爾菲預(yù)測法該法采用匿名答卷或信件郵件多次往返征求專家意見，使專家可以充分發(fā)表本人的預(yù)測意見，然后企業(yè)對各種專家意見進展統(tǒng)計、定量、評價和處置，使預(yù)測結(jié)果更加準確。.德爾菲預(yù)測法的預(yù)測過程1確定人力資源預(yù)測的內(nèi)容和目的。2組成預(yù)測任務(wù)小組。3設(shè)計調(diào)查表。4組成專家組。5發(fā)送調(diào)查表。6處置調(diào)查表。7第二輪調(diào)查。8再次調(diào)查。9預(yù)測結(jié)果進展整理和分析。.案例： 企業(yè)人力資源需求德爾菲預(yù)測調(diào)查表預(yù)測工程： 企業(yè)從事IT信息產(chǎn)業(yè)的X專業(yè)與Y專業(yè)的合理人才構(gòu)造比例的上一輪調(diào)查結(jié)論：1. Y專業(yè)不需求。2人回答，占4.44%。主要理由

17、是：2. 10.5XY)。10人回答，占22.22%。主要理由是：3. 11XY)。15人回答，占33.33%。主要理由是：4. 11.5XY)。11人回答，占24.44%。主要理由是：5. 12XY)。7人回答，占15.56%。主要理由是：中位值： 11代表了專家的集中意見四分值區(qū)間：【10.5，11.5】表達了專家們回答以下問題的動搖區(qū)間您的新預(yù)測： XY為您的結(jié)論:.3.趨勢分析法該方法通常是運用時間數(shù)列分析歷史性資料的一種方法。根據(jù)企業(yè)以往的人事記錄，找出過去假設(shè)干年的用人人數(shù)，用圖表畫出趨勢線；再利用統(tǒng)計方法得出一條直線或曲線的方程式；最后按照趨勢線的走勢，預(yù)測出企業(yè)未來的人力資源需

18、求。該方法的一個最根本假設(shè)就是過去人力添加或減少的趨勢在未來不會改動。.趨勢分析法的公式NHR=a1+(b%c%) T注：NHR是指未來一段時間內(nèi)需求的人力資源；a是指目前已有的人力資源；b%是指企業(yè)方案平均每年開展的百分比；c%是指企業(yè)方案人力資源開展與企業(yè)開展的百分比差別，主要表達企業(yè)在未來開展中提高人力資源效率的程度；T是指未來一段時間年限。.趨勢分析法案例某公司目前的人力資源是500人，公司方案將以平均每年15%的速度開展，人力資源開展與企業(yè)開展的百分比差別是10%。那么，3年后，企業(yè)需求多少人力資源呢？根據(jù)公式，3年后該公司所需人力資源為：NHR=a1+(b%c%) T =5001+

19、(15%10%) 3 =575人.4.回歸分析預(yù)測法.二、人力資源供應(yīng)預(yù)測人力資源供應(yīng)預(yù)測不但需求分析企業(yè)內(nèi)部人力資源的供應(yīng)，還要分析企業(yè)外部人力資源的供應(yīng)。.崗位分析預(yù)測圖部門崗位名稱補充員工數(shù)供給方式到位日期雇傭性質(zhì)內(nèi)部供應(yīng)方式主要包括崗位調(diào)遷、內(nèi)部提升和內(nèi)部競聘外部供應(yīng)方式主要包括學(xué)校招聘、集會招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘和獵頭雇傭性質(zhì)主要包括正式工、工程協(xié)作、暫時工全日制和非計時.一內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測1.內(nèi)部供應(yīng)分析公式：某職位員工的內(nèi)部供應(yīng)量 =現(xiàn)有員工數(shù)流出總量+流入總量注：流出總量=辭職數(shù)+開除數(shù)+退休數(shù)+提升數(shù)+調(diào)出數(shù)流入總量=提升進入人數(shù)+外部招聘人數(shù)+降職進入人數(shù) +調(diào)入數(shù).某某音響制造廠的人

20、力供應(yīng)分析問：消費部所需員工數(shù)為多少？部門 現(xiàn)有 變量要素 變動 內(nèi)、外部 人數(shù) 人數(shù) 供應(yīng)分析消費部 183 A.木箱加工全部外發(fā)OEM， 56 變賣設(shè)備，改為組裝車間 B.添加三條組裝及包裝流水線 30 從A處調(diào)入 C.購進三臺自動打包機，終止 人工打包 6 D.設(shè)立海外銷售部，擔(dān)任開辟 外招營銷部 38 海外市場 10 E.全國增建專賣店20家，每 F處調(diào)入、 家3人 60 外招 F.原每省一個業(yè)務(wù)員，改為兩 省一個業(yè)務(wù)員 15 調(diào)到E處.2. 內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測方法人員現(xiàn)狀核對法人員交換圖.人員現(xiàn)狀核對法經(jīng)過對組織的任務(wù)職位進展分類，劃分其級別，然后確定每一職位每一級別的人數(shù)，經(jīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計后掌

21、握組織現(xiàn)有人力資源情況，為人力資源內(nèi)部供應(yīng)決策提供根據(jù)。.人員交換圖標明目前在位人員的數(shù)量和未來需求人員的條件。編制人員交換圖的任務(wù)普通由人力資源部擔(dān)任，要求每一行政擔(dān)任人向上級部門提出替補人員的引薦意見。.人員交換圖實例經(jīng)理王強A/2副經(jīng)理李曉林A/2財務(wù)主管肖揚A/2人力資源主管周美娟B/2消費主管張宏亮C/4銷售主管許輝A/1副經(jīng)理張國棟B/2副經(jīng)理吳中華B/3闡明：升遷潛質(zhì) 目前任務(wù)表現(xiàn) A: 如今提升 1：高績效 B：需求培育 2：平均績效以上 C：不適宜該崗位 3：可接受程度 4：績效差.3.人才接替和內(nèi)部提升方案人才接替及內(nèi)部提升是人力資源內(nèi)部供應(yīng)的主要途徑。.人才接替和內(nèi)部提升

22、方案表職位現(xiàn)任者可晉升至職位名稱預(yù)定時間接替次序職位現(xiàn)任者預(yù)定時間歷次考評記錄綜合評語第一第二.XX陶瓷廠管理人員接替圖職位：廠長現(xiàn)任：伍XX可提升為：書記預(yù)定時間：2年后職位：消費副廠長現(xiàn)任：張XX年齡：55歲預(yù)定時間：3年后職位：業(yè)務(wù)副廠長現(xiàn)任：李XX年齡：38歲預(yù)定時間：2年后職位：技術(shù)副廠長現(xiàn)任：趙XX年齡：33歲預(yù)定時間：5年后.提升階梯 XX公司職務(wù)提升等級表管理類技術(shù)類銷售類行政事物類 資深 1/2/3級總總監(jiān) 高級1/2/3級監(jiān)總監(jiān) 總監(jiān)1/2/3級 3級 高級工程師 2級 1級.提升規(guī)范第一，崗位的任職資歷要求。第二，崗位的才干要求。第三，績效要求。.二外部供應(yīng)預(yù)測主要是預(yù)測企業(yè)外部未來能夠提供的人力資源供應(yīng)數(shù)量和構(gòu)造，以確定企業(yè)在今后一段時間內(nèi)可以獲得的人力資源供應(yīng)量。.外部招聘方案企業(yè)外部招聘方案是在人力資源外部供應(yīng)預(yù)測的根底上制定的。外部招聘方案的內(nèi)容普通分為三個部分：人員需求統(tǒng)計招聘