第十章薪酬管理ppt課件

1、一、薪酬含義 報酬是指員工從企業(yè)那里得到的作為個人奉獻報答的他以為有價值的各種東西，分為：內在報酬(intrinsic)：員工由任務本身所獲得的心思滿足和心思收益。外在報酬(extrinsic)：員工所得到的各種貨幣收入和實物，又分為經濟性報酬和非經濟性報酬。 第十章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬管理概述.一、薪酬的含義 薪酬是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經濟收入，相當于報酬體系中的經濟性報酬部分，分為：根本薪酬鼓勵薪酬間接薪酬.二、薪酬管理的含義 薪酬管理就是指企業(yè)在運營戰(zhàn)略和開展規(guī)劃的指點下，綜合思索各種要素的影響，確定薪酬體系、薪酬程度、薪酬構造和薪酬方式，明確員工所應得的薪酬，并進

2、展薪酬調整和薪酬控制的過程。 .薪酬管理含義要點薪酬管理要在企業(yè)開展戰(zhàn)略和運營規(guī)劃的指點下進展。薪酬管理的目的不僅是讓員工獲得一定的經濟收入，更為重要的是鼓勵員工提高他們的績效。薪酬管理涉及一系列決策，是一項非常復雜的活動。.一合法性二公平性外部公平性內部公平性個人公平性三、薪酬管理的原那么.三、薪酬管理的原那么三及時性發(fā)放要及時鼓勵要及時四經濟性五動態(tài)性企業(yè)整體的薪酬程度、薪酬構造和薪酬方式的動態(tài)性。員工個人薪酬的動態(tài)性。.四、影響薪酬管理的主要要素一企業(yè)外部要素國家的法律法規(guī)物價程度勞動力市場的情況其他企業(yè)的薪酬情況.四、影響薪酬管理的主要要素二企業(yè)內部要素企業(yè)運營戰(zhàn)略企業(yè)開展階段企業(yè)的財

3、務情況.四、影響薪酬管理的主要要素三員工個人要素員工所處的職位員工的績效表現員工的任務年限.五、薪酬管理根本決策一薪酬體系職位薪酬體系才干薪酬體系.五、薪酬管理根本決策二薪酬程度 確定薪酬程度的戰(zhàn)略：領先型戰(zhàn)略匹配型戰(zhàn)略拖后型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略.五、薪酬管理根本決策三薪酬構成 薪酬構成方式：高彈性薪酬方式高穩(wěn)定薪酬方式調和性薪酬方式.五、薪酬管理根本決策四薪酬構造1.窄帶構造2.寬帶構造寬帶薪酬支持扁平型組織構造。寬帶薪酬引導員工注重個人技藝的增長和才干的提高。寬帶薪酬有利于職位輪換與調整。寬帶薪酬能親密配合勞動力市場上供求變化。寬帶薪酬有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。.第二節(jié) 根本薪

4、酬職位分析薪酬調查職位評價建立薪酬曲線確立薪酬等級.一、職位評價評價時的參照系方法的性質非量化的方法量化的方法其他的職位排序法要素比較法既定的尺度歸類法要素計點法職位評價的方法.二、薪酬調查一薪酬調查的實施 1.選擇需求調查的職位。應中選擇那些在同地域或同行業(yè)中大多數企業(yè)都普遍存在的通用職位作為典型職位來調查。 2.確定調查的范圍。調查的范圍根據職位的招聘范圍來確定。 3.確定調查的工程。該當包括薪酬的各個組成部分。 4.進展實踐的調查。 5.調查結果的分析。.二薪酬曲線的建立 薪酬曲線是各個職位的市場薪酬程度和評價點數或者序列等級之間的關系曲線。從實際上講，各個職位的市場薪酬程度和評價點數或

5、者序列等級之間該當是一種線性的關系。普通來說，薪酬調查和職位評價的結果，即外部公平性和內部公平性是一致的，當不一致時，通常按照外部公平性優(yōu)先的原那么來調整職位薪酬程度。企業(yè)根據本人的薪酬戰(zhàn)略對薪酬曲線做出調整：領先型、拖后型、匹配型。.三、薪酬等級為了建立薪酬等級，首先需求將職位劃分成不同的等級，劃分的根據是職位評價的結果。職位等級確定以后，接著就要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。 確定薪酬區(qū)間的中值。根據薪酬幅度，確定區(qū)間的最高值和最低值。可以將每一個薪酬等級劃分成假設干個不同的級別，每個級別對應一個詳細的薪酬數值。.四、根本薪酬的調整整體性調整個體性調整。.一、鼓勵薪酬一個人鼓勵薪

6、酬1.計件制 根據員工的產出程度和工資率來支付相應的薪酬。實際中往往不采用直接計件制，更多地運用的是差額計件制。泰羅計件制。梅里克計件制第三節(jié) 可變薪酬.一個人鼓勵薪酬2. 工時制 根據員工完成任務的時間來支付相應的報酬。最根本的工時制是規(guī)范工時制。 規(guī)范工時制的變形：哈爾西50-50獎金制:經過節(jié)約任務時間而構成的收益在企業(yè)和員工之間平均分配。羅恩制：員工分享的收益根據其節(jié)約時間的比例來確定。.一個人鼓勵薪酬3.績效工資1績效調薪 根據員工的績效考核結果對其根本薪酬進展調整。2績效獎金 根據員工績效考核結果給予的一次性獎勵。 這兩種方式不同的方面：對根本薪酬的影響。支付的周期。薪酬調整的幅度

7、限制。.二群體鼓勵薪酬1.利潤分享方案 對代表企業(yè)績效的某種目的通常是利潤目的進展衡量，并以衡量的結果為根據來對員工支付薪酬?，F金現付制遞延滾存制混合制.二群體鼓勵薪酬2.斯坎隆方案 以本錢節(jié)約的一定比例來給員工發(fā)放獎金。 步驟：確定收益添加的來源。提留和彌補上期虧空。確定員工分享收益添加凈值的比重。用可以分配的總額除以工資總額，得出分配的單價。.二群體鼓勵薪酬3.魯卡爾方案 根本假設是員工的工資總額堅持在一個固定的程度上，然后根據公司過去幾年的紀錄，以其中工資總額占消費價值或凈產值的比例作為規(guī)范比例，確定獎金的數額。經濟消費力指數EPI：勞動本錢在價值增值中所占比重的倒數。預期消費價值：等于

8、經濟消費力指數EPI與勞動本錢的乘積。假照實踐消費價值超越了預期消費價值，那么闡明出現了節(jié)約。.二群體鼓勵薪酬4.股票一切權方案現股方案 經過獎勵的方式向員工直接贈與公司的股票或者參照股票當前的市場價錢向員工出賣公司的股票，使員工獲得現實的股權，普通規(guī)定員工在一定時間內不能出賣所持有的股票。期股方案 公司和員工商定在未來某一時期要以一定的價錢購買一定數量的公司股票，購買價錢普通參照股票的當前價錢確定。期權方案 與期股方案比較類似，不同之處在于公司給予員工在未來某一時期以一定價錢購買一定數量公司股票的權益。.第四節(jié) 福利.一排序法 排序法是從總體上來判別各個職位價值的相對大小：直接排序法：根據對

9、職位的總體判別，按照重要性或者對企業(yè)奉獻度的高低順序將職位依次進展陳列。交替排序法：首先從待評職位中找出價值最高和價值最低的職位；然后再從剩余的職位中找出價值最高和最低的職位，如此循環(huán)。配對比較法：將待評的職位兩兩比較。見表10-6。.一排序法優(yōu)點：簡單，費用低。缺陷：評價的客觀性較大；無法準確判別出各職位之間的差距究竟有多大。適用范圍：規(guī)模小、構造簡單、職位較少的企業(yè)。.二歸類法 歸類法是按照一定的規(guī)范將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。首先確定出職位等級的數量。選擇報酬要素，根據報酬要素界定各個職位等級的定義。例見表107。 根據各個職位的職位闡明書，對照確定好的規(guī)范，將職位歸

10、入與等級定義一樣或最為類似的職位等級中去。 .二歸類法優(yōu)點：簡單，當企業(yè)職位數量比較多時該方法要比排序法節(jié)省時間。缺陷：很難建立起通用的職位等級定義；無法準確地衡量出各個職位之間的價值差距究竟有多大。.三要素比較法 要素比較法是根據不同的報酬要素對職位進展多次排序：1.確定和定義報酬要素。報酬要素：任務責任、任務技藝、努力程度和任務條件四個方面。2.選定典型職位。3.按照每一個報酬要素，對典型職位進展多次排序。. 三要素比較法4.確定每一個典型職位各報酬要素的工資率，并且依此對典型職位再次進展陳列。首先確定每一個報酬要素在該職位總體價值中所占的比重。然后按照比重將該職位的薪酬分配到各個報酬要素

11、上去。最后按照典型職位在各報酬要素上的工資率對它們再進展一次陳列。5.將第3步和第4步得到的結果進展比較，剔除不合理的典型職位。6.確定其他職位的薪酬程度。.三要素比較法優(yōu)點：準確客觀，可以將人為的要素降到最低；每一步驟都有詳細地闡明，有助于評價人員做出正確的判別。缺陷：操作復雜，評價過程費時；每次評價都需求調查職位的薪酬程度，添加了評價本錢。.四要素計點法 要素計點法是根據各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小: 1.確定報酬要素。 2.對每個報酬要素劃分成不同的等級并且對報酬要素和各個等級的含義做出明晰的界定。.四要素計點法3.確定各個報酬要素及其內部各等級的點值。確定總的評價點數。根據各個報酬要素在總體中所占的權重對總點數進展分配。將各個報酬要素的點數再分配到內部各個等級中去。4.進展評價。.四要素計點法優(yōu)點：可以對不同性質的職位進展橫向比較，評價的結果更為準確；可