國興地產(chǎn)薪酬體系設(shè)計(jì)方案ppt課件

1、 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)和君創(chuàng)業(yè)研討咨詢能源工程組 H&J Vanguard能房公司薪酬體系設(shè)計(jì)方案.目 錄第一部分、 引言第二部分、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應(yīng)留意的問題一、人力資源管理體系框架二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成三、薪酬管理體系設(shè)計(jì)模型四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系1戰(zhàn)略使命愿景人力資源規(guī)劃管理技術(shù)、管理流程、管理信息系統(tǒng)任職資歷系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)競爭淘汰機(jī)制鼓勵(lì)機(jī)制評(píng)價(jià)約束機(jī)制溝通機(jī)制 人力資源配置中心才干培育人力資源管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略

2、技術(shù)層面戰(zhàn)略層面制度層面支持戰(zhàn)略整合核心能力形成核心競爭力一、人力資源管理體系框架2二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成廣義薪酬構(gòu)成經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的工資傭金獎(jiǎng)金間接的保險(xiǎn)方案：人身、安康、醫(yī)療不測災(zāi)禍等社會(huì)援助福利：退休方案社會(huì)保證工人的傷病補(bǔ)助教育補(bǔ)助員工效力缺勤支付：休假節(jié)假日病假等任務(wù)本身有趣的任務(wù)挑戰(zhàn)性責(zé)任感貶責(zé)的時(shí)機(jī)成就感開展的時(shí)機(jī)任務(wù)環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)位置標(biāo)志溫馨的任務(wù)條件彈性時(shí)間任務(wù)制縮減的周任務(wù)時(shí)數(shù)共擔(dān)任務(wù)自助食堂式報(bào)酬便利的通訊3二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成狹義薪酬構(gòu)成短期鼓勵(lì)長期鼓勵(lì)企業(yè)年金股票、期權(quán)等獎(jiǎng)金特別獎(jiǎng)提成獎(jiǎng)勵(lì)福利保險(xiǎn)強(qiáng)迫福利附加福利自選福利根本工資工資津貼

3、補(bǔ)貼基薪4技術(shù)層面制度層面戰(zhàn)略層面三、薪酬管理體系設(shè)計(jì)模型使命愿景戰(zhàn)略中心價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制薪酬理念與政策社會(huì)與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境薪酬架構(gòu)薪酬管理薪酬制度職位分析、價(jià)值評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)等內(nèi)部公平性外部競爭性員工奉獻(xiàn)5三、薪酬管理體系設(shè)計(jì)模型 企業(yè)不同開展時(shí)期薪酬戰(zhàn)略的偏重點(diǎn)：不同開展階段的報(bào)酬戰(zhàn)略就是從時(shí)期縱向上，把握各個(gè)報(bào)酬成分的相互關(guān)系，以順應(yīng)公司所處的開展階段。 薪酬戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于個(gè)人鼓勵(lì)，以刺激創(chuàng)業(yè)，短期鼓勵(lì)主要有獎(jiǎng)金，長期鼓勵(lì)主要是股票、期權(quán)全面參與，根本工資和福利普通低于市場程度。初創(chuàng)期薪酬戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于個(gè)人-集體的鼓勵(lì)，短期鼓勵(lì)以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)為主，長期

4、鼓勵(lì)為股票、期權(quán)有限參與，根本工資可與市場程度持平，福利普通低于市場程度。增長期薪酬戰(zhàn)略的重點(diǎn)仍在于個(gè)人-集體的鼓勵(lì)，短期鼓勵(lì)主要有利潤分享和現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，長期的主要有股票購買，工資和福利程度普通大于/等于市場程度。成熟期薪酬戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于獎(jiǎng)勵(lì)本錢控制，短期鼓勵(lì)和長期鼓勵(lì)成為不能夠，根本工資和福利普通低于/等于市場程度。衰退期6四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系勞動(dòng)力市場情勢會(huì)影響薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃配置才干提升可得到較高工資培訓(xùn)提供根底和調(diào)整規(guī)范績效提供規(guī)范和提升途徑任職資歷薪酬管理工資程度影響績效工資可以促進(jìn)培訓(xùn)良好的薪酬體系會(huì)吸引更多的人才強(qiáng)化任職資歷體系7中心根底保證相互作用薪酬管理任職資歷績效

5、管理四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系8職類職級(jí)體系根據(jù)崗位、才干等確定職級(jí)安排 升 降績效管理關(guān)鍵績效目的個(gè)人考評(píng) 整體考評(píng)薪酬構(gòu)成固定薪酬(基薪、福利浮動(dòng)薪酬基準(zhǔn) 系數(shù)根據(jù)職級(jí)確定基薪和福利根據(jù)職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個(gè)人績效確定浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)個(gè)人才干與績效確定職級(jí)升降根據(jù)公司業(yè)績確定整體可供分配薪酬總額獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金等長期鼓勵(lì)期權(quán)、長期效力年金等四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系9目 錄第一部分、 引言第二部分、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應(yīng)留意的問題一、行業(yè)整體薪酬程度堅(jiān)持增長態(tài)勢

6、二、總經(jīng)理年薪出現(xiàn)分界限 三、投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬程度異軍突起 四、同一職位薪酬程度差別性大是房地產(chǎn)企業(yè)人員流動(dòng)率高的主要緣由五、在薪酬構(gòu)造支付方式上，表達(dá)了企業(yè)的不同偏好六、保險(xiǎn)福利性收入受國家政策調(diào)控，企業(yè)間差距不大10一、行業(yè)整體薪酬程度堅(jiān)持增長態(tài)勢 房地產(chǎn)行業(yè)繼續(xù)堅(jiān)持高速開展的趨勢，從房地產(chǎn)企業(yè)的大手筆招兵買馬及大量人才流向地產(chǎn)企業(yè)就可以看出。2003年行業(yè)平均工資程度為46000元，高管人員年薪平均程度在20萬元-35萬元，中層管理人員年薪平均程度在11萬元-27萬元，普通員工年薪平均程度在4萬元-12萬元。二、總經(jīng)理年薪出現(xiàn)分界限 房地產(chǎn)企業(yè)中30%的總

7、經(jīng)理年薪在10萬元-20萬元，年薪在21萬元-30萬元與年薪在31萬元-40萬元的總經(jīng)理各占26%，年薪在41萬元-50萬元的總經(jīng)理占11%，年薪在100萬元以上的總經(jīng)理占7%?？梢?3%的企業(yè)總經(jīng)理年薪集中在50萬元以下，63%的企業(yè)總經(jīng)理年薪在21萬元-50萬元之間，51萬元-100萬元是個(gè)分界限，跨越這個(gè)分界限后，就可以拿到百萬以上年薪。11三、投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬程度異軍突起 企業(yè)投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總經(jīng)理的平均年薪程度都在25萬元以上，高于同級(jí)別職位10%以上，以較大的優(yōu)勢處于領(lǐng)先位置。資金是房地產(chǎn)企業(yè)的生命鏈，有效的資金投入，可靠的融資渠道，快速

8、的資金周轉(zhuǎn)，是保證房地產(chǎn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的根本條件。目前，國家對房地產(chǎn)行業(yè)用于固定資產(chǎn)投資的資金比重由25%提高到35%，這對企業(yè)的資金情況提出了更高的條件，那么投融資人員的職責(zé)和位置也就更加重要了。隨著房地產(chǎn)開發(fā)市場的日趨成熟，消費(fèi)者的購房需求更加理性，買方市場逐漸構(gòu)成，開發(fā)商越來越注重研討市場、研討消費(fèi)需求，力求設(shè)計(jì)出美觀的、適用的、環(huán)保的、人文的建筑，所以優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師成為房地產(chǎn)企業(yè)的靈魂人物。產(chǎn)品消費(fèi)出來是為了銷售，這是一切企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的必不可少的環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)在銷售上的投入是最大的，對銷售人員的鼓勵(lì)是最直接的，大多數(shù)企業(yè)對銷售人員實(shí)行銷售提成工資，房子賣得越好，薪酬程度越高。12四、

9、同一職位薪酬程度差別性大是房地產(chǎn)企業(yè)人員流動(dòng)率高的主要緣由 在企業(yè)高管層中，同一職位最高與最低薪酬平均差距為6倍，其中總經(jīng)理職位薪酬差距14倍，開發(fā)副總和銷售副總職位薪酬差距分別為7倍和8倍。企業(yè)中層管理人員中，同一職位最高與最低薪酬平均差距為6倍，其中，銷售經(jīng)理最高與最低薪酬程度差距為11倍，市場開發(fā)經(jīng)理最高與最低薪酬程度差距為9倍，人力資源經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、工程經(jīng)理的最高與最低薪酬程度差距為8倍，工程經(jīng)理最高與最低薪酬程度差距為6倍。企業(yè)普通人員中，同一職位最高與最低薪酬平均差距為8倍，其中，銷售代表最高與最低薪酬程度差距為49倍，建筑師、工程工程師、客服管理人員最高與最低薪酬程度差距均在9

10、倍以上，行政人員、人力資源管理、謀劃專員、會(huì)計(jì)、信息管理人員最高與最低薪酬程度差距均在5倍以上。13五、在薪酬構(gòu)造支付方式上，表達(dá)了企業(yè)的不同偏好 薪酬中的現(xiàn)金收入普通包括根本薪資、補(bǔ)貼性薪資、浮動(dòng)薪資(績效薪資)。企業(yè)在支付薪酬時(shí)，這三部分所占的比例是不同的。有的企業(yè)是高基薪，低補(bǔ)貼，高績效；有的企業(yè)是低基薪，高補(bǔ)貼，高績效；有的企業(yè)是高基薪，低補(bǔ)貼，低績效；還有的企業(yè)是低基薪，高補(bǔ)貼，低績效。目前，在房地產(chǎn)企業(yè)中，支付交通補(bǔ)貼的占62%，支付通訊補(bǔ)貼的占72%，支付崗位津貼的占20%，除了前三項(xiàng)外還支付其他補(bǔ)貼的占41%，沒有任何補(bǔ)貼的占17%。年度通訊補(bǔ)貼的支付范圍在1200元-2000

11、0元；年度交通補(bǔ)貼的支付范圍在1200元-70000元；年度崗位津貼的支付范圍在2000元-25000元，年度其他補(bǔ)貼的支付范圍在1000元-68550元。企業(yè)在支付補(bǔ)貼性薪酬時(shí)，表達(dá)了不同的薪酬支付偏好：有的企業(yè)將補(bǔ)貼當(dāng)作職務(wù)消費(fèi)，比如通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、崗位津貼等都表達(dá)了職務(wù)高，補(bǔ)貼高，有職務(wù)的有補(bǔ)貼，無職務(wù)的無補(bǔ)貼；有的企業(yè)將補(bǔ)貼當(dāng)成了福利性收入，全員發(fā)放，不同人員的差距不大；有的企業(yè)不發(fā)放補(bǔ)貼性薪酬，薪酬構(gòu)造中主要包括基薪和績效工資，確定基薪時(shí)思索了崗位的價(jià)值，其他都由績效來表達(dá)。14六、保險(xiǎn)福利性收入受國家政策調(diào)控，企業(yè)間差距不大 薪酬總額包括現(xiàn)金收入及保險(xiǎn)福利收入，其中社會(huì)保險(xiǎn)是由

12、國家強(qiáng)迫執(zhí)行的，繳費(fèi)比例是一致的，差別性主要表達(dá)在繳費(fèi)基數(shù)上，國家對繳費(fèi)基數(shù)又規(guī)定了不超越社會(huì)平均工資的三倍，所以社會(huì)保險(xiǎn)的差別性不大。保險(xiǎn)福利收入中還有一部分為企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)，但由于國家對企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)的鼓勵(lì)性政策不明確，企業(yè)上補(bǔ)充保險(xiǎn)的積極性不大。大多數(shù)企業(yè)在保險(xiǎn)福利性收入上的差距不大，但也有4%的企業(yè)將社會(huì)保險(xiǎn)中個(gè)人應(yīng)繳費(fèi)部分也由企業(yè)代繳了，相當(dāng)于個(gè)人保險(xiǎn)繳費(fèi)基數(shù)的20%左右。 15目 錄第一部分、 引言第二部分、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應(yīng)留意的問題一、能房公司的薪酬總體情況二、能房公

13、司的薪酬體系存在的問題與初步處理想象16一、能房公司的薪酬總體情況 1、能房公司的薪酬構(gòu)成：薪酬構(gòu)成固定工資各類福利伙食補(bǔ)貼強(qiáng)迫福利公司福利四險(xiǎn)一金通訊補(bǔ)貼職務(wù)消費(fèi)績效工資17一、能房公司的薪酬總體情況2、能房公司各板塊薪酬體系情況： 能房本部：參考三吉利公司的薪酬規(guī)范制定，為固定工資+績效工資，績效比例為20%。 蘇源公司: 同能房本部一樣，但績效比例為30%。 中能信公司：同能房本部一樣 物業(yè)公司：總經(jīng)理按能房本部規(guī)范，其他班子成員執(zhí)行物業(yè)公司的薪酬體系 工程公司：參考三吉利和能房公司的薪酬規(guī)范制定，為固定工資+績效工資，績效比例為30%。 18序號(hào) 問題 解決方案 達(dá)到的效果1薪酬結(jié)構(gòu)單

14、一，基本按行政級(jí)別劃分取消按行政級(jí)別劃分，按職種劃分各職種工資差異化2薪酬封頂，不能起到激勵(lì)員工努力工作的目的，使薪酬設(shè)置的一個(gè)主要目的缺失根據(jù)崗位特點(diǎn)采用多種浮動(dòng)工資方式浮動(dòng)工資與崗位特點(diǎn)結(jié)合3工資水平?jīng)]有體現(xiàn)崗位性質(zhì)的差異性崗位評(píng)估崗位之間差異化4固定工資和績效工資的比例設(shè)置沒有反映崗位特點(diǎn)績效考核與薪酬體系的銜接考慮崗位實(shí)際特點(diǎn)將工資與工作責(zé)任掛鉤5薪酬水平?jīng)]有調(diào)整的依據(jù)薪酬管理規(guī)定薪酬體系連續(xù)化二、能房公司現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題與初步處理想象19目 錄第一部分、 引言第二部分、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來的薪酬管理體系方案第

15、五部分、能房薪酬改革過程中應(yīng)留意的問題一、能房公司薪酬體系設(shè)計(jì)的理念二、能房公司的薪酬管理體系設(shè)計(jì)原那么三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略四、能房公司的薪酬管理體系處理方案五、能房公司未來薪酬管理中應(yīng)留意的主要問題20一、能房公司薪酬體系設(shè)計(jì)的理念3P-M職位POSITION任務(wù)績效表現(xiàn)PERFORMANCE人PEOPLE市場MARKET21合法原那么薪酬體系設(shè)計(jì)的根本原那么公平原那么競爭原那么鼓勵(lì)原那么經(jīng)濟(jì)原那么內(nèi)部公平外部公平個(gè)人公平過程公平結(jié)果公平薪資構(gòu)造多元薪資程度領(lǐng)先薪酬價(jià)值取向個(gè)人才干鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)責(zé)任鼓勵(lì)企業(yè)績效鼓勵(lì)薪酬總額控制利潤合理積累勞動(dòng)力價(jià)值平衡國家相關(guān)法規(guī)企業(yè)制度二、能房公司薪酬體系設(shè)計(jì)

16、的原那么22二、能房公司薪酬體系設(shè)計(jì)的原那么薪酬確實(shí)定原那么上不思索年功、資歷；主要思索員工承當(dāng)某一職位所需具備的條件、在任務(wù)中所表現(xiàn)出來的才干。努力在一致的架構(gòu)下，依托科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)，對各職種、職層人員的任職角色、績效進(jìn)展客觀公正的評(píng)價(jià)，給奉獻(xiàn)者以報(bào)答。薪酬確定將薪酬與任職資歷程度和績效親密結(jié)合，根據(jù)考核結(jié)果和任職資歷程度的變化進(jìn)展薪酬調(diào)整。薪酬調(diào)整經(jīng)過建立在任職資歷根底上的薪酬構(gòu)造，添加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈敏性，強(qiáng)化薪酬的鼓勵(lì)機(jī)制。薪酬構(gòu)造薪酬的程度要充分拉開差距，要有利于構(gòu)成和穩(wěn)定中心層、中堅(jiān)層、骨干層隊(duì)伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、中心人才傾斜。薪酬差距23幾種不同的薪酬制度國內(nèi)外的管理實(shí)際中

17、產(chǎn)生了各種各樣的薪酬制度。對這些薪酬制度有許多不同叫法，但是根本上可以歸為以下3大類。普通來說，各種不同的薪酬制度都是這3種根本制度的變形，或者將這些制度中的某些要素相交融。基于年功的薪酬制度基于職位的薪酬制度基于才干的薪酬制度三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略24決議要點(diǎn)薪酬假設(shè)運(yùn)作機(jī)理實(shí)施條件 綜合年齡、延續(xù)工齡及才干等要素決議薪酬的方式1、基于年功的薪酬制度年齡、工齡及通貨膨脹率，注重生活保證業(yè)務(wù)才干、技術(shù)熟練程度與工齡成正比定期加薪制勞動(dòng)力供求緊張，職位穩(wěn)定優(yōu)點(diǎn)穩(wěn)定與平安，有利于加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，便于任務(wù)輪換與流動(dòng)，適用于大規(guī)模傳統(tǒng)企業(yè)缺陷缺乏鼓勵(lì)性與未來性，不利于創(chuàng)新三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略25

18、1、 基于年功的薪酬制度舉例日本的薪酬制度在日本，年功是決議根本薪酬的主要要素。管理層對每一類職業(yè)建立一個(gè)報(bào)酬和效力年數(shù)的對應(yīng)關(guān)系表格。年齡而不是效力年數(shù)被更經(jīng)常的運(yùn)用，由于年齡更符合日本的終身雇傭體系。不同企業(yè)隔一段時(shí)間就會(huì)比較它們的表格以保證不同企業(yè)之間的表格一樣。普通來說50歲以前薪酬隨年齡增長，這之后那么開場下降。只需在50歲以前，無論員工的績效程度如何都會(huì)隨年齡添加年薪，雖然添加的額度會(huì)因個(gè)人技藝和績效而有所不同。日本公司普通管理崗位報(bào)酬和年齡對應(yīng)表注：普通大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入公司的年齡是22歲。 三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略262、基于職位的薪酬制度經(jīng)過職位評(píng)價(jià)結(jié)果，根據(jù)職位價(jià)值決議薪酬的方式，

19、這種方式在國內(nèi)企業(yè)被大量運(yùn)用 決議要點(diǎn)薪酬假設(shè)運(yùn)作機(jī)理實(shí)施條件職位的高低、重要程度以及責(zé)任大小職位價(jià)值大小決議了對企業(yè)的奉獻(xiàn)薪酬隨職位的變動(dòng)而變動(dòng)，職位導(dǎo)向運(yùn)營范圍與領(lǐng)域確定，職位內(nèi)容穩(wěn)定/規(guī)范優(yōu)點(diǎn)量化勞動(dòng)的質(zhì)與量，鼓勵(lì)責(zé)任缺陷容易導(dǎo)致官本位，提升通道狹窄，制約員工才干開展三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略272、基于職位的薪酬制度-確定個(gè)人薪酬等級(jí)的程序職位闡明書職位評(píng)價(jià)職位等級(jí)確定職責(zé)知識(shí)技藝任務(wù)特性三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略28工資職位等級(jí) 10 11 12 13 14 15 16 17 18市場工資線企業(yè)工資線工資區(qū)段基層中層高層2、基于職位的薪酬制度-工資等級(jí)構(gòu)造的建立三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略293、

20、基于才干的薪酬制度 根據(jù)任職才干評(píng)價(jià)結(jié)果斷定薪酬的方式?jīng)Q議要點(diǎn)薪酬假設(shè)運(yùn)作機(jī)理實(shí)施條件根據(jù)勝任職務(wù)的資歷與才干而不是目前的職務(wù)與任務(wù)才干的大小決議奉獻(xiàn)的大小資歷與才干的評(píng)定與加薪掛鉤完善的才干資歷及績效評(píng)價(jià)體系優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)才干的提高和潛力的開發(fā)，具有動(dòng)態(tài)性，適宜技術(shù)、知識(shí)型企業(yè)，有利于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織缺陷缺乏穩(wěn)定性與平安感三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略303、基于才干的薪酬制度-薪酬構(gòu)造的建立例如每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定了跑道。管理類管理支持類市場類技術(shù)類設(shè)計(jì)類經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計(jì)劃統(tǒng)計(jì)財(cái)經(jīng)人力資源人文管理風(fēng)險(xiǎn)防范專項(xiàng)研究專項(xiàng)管理事務(wù)營銷營銷支持采購研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)通信傳輸核心層1211

21、10骨干層9876基礎(chǔ)層54321職層薪等職種職類三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略31特征優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)基于年功薪酬制度 以年功為中心，評(píng)價(jià)和判斷員工的價(jià)值（向后看） 穩(wěn)定與安全，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，便于工作輪換與流動(dòng)，適用于大規(guī)模傳統(tǒng)企業(yè) 這種體系缺乏活力，沒有績效考核，論資排輩、平均主義，能人留不住。缺乏激勵(lì)性與未來性，不利于創(chuàng)新基于職位薪酬制度 以承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任和權(quán)力為中心，評(píng)價(jià)和判斷員工的價(jià)值（注重現(xiàn)在） 量化勞動(dòng)的質(zhì)與量，激勵(lì)責(zé)任 員工一般只按職責(zé)要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，給多少錢干多少活，容易導(dǎo)致官本位，晉升通道狹窄，制約員工能力發(fā)展基于能力薪酬制度 以承擔(dān)責(zé)任的能力和潛能為中心，評(píng)價(jià)和判斷員工的價(jià)值（

22、注重現(xiàn)在和未來） 激勵(lì)能力的提高和潛力的開發(fā)，具有動(dòng)態(tài)性，適合技術(shù)、知識(shí)型企業(yè)，有利于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 缺乏穩(wěn)定性與安全感三種薪酬制度的比較三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略32能房公司薪酬戰(zhàn)略確定薪酬戰(zhàn)略：基于職位價(jià)值和業(yè)績對員工給予報(bào)答薪酬傾向：按照二八原那么，傾向于發(fā)明80%價(jià)值的關(guān)鍵員工20%薪酬構(gòu)造：適當(dāng)拉開差距適當(dāng)提高固定工資比重，加強(qiáng)平安感分配原那么：參考企業(yè)工資總額預(yù)算與市場程度確定薪酬，同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果共享工程獎(jiǎng)金三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略33能房公司薪酬制度的選擇 經(jīng)過三種薪酬制度的優(yōu)缺陷比較，根據(jù)能房公司的薪酬戰(zhàn)略，結(jié)合能房的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人力資源現(xiàn)狀以及存在的問題，和君創(chuàng)業(yè)建議： 采用以基于

23、崗位的薪酬制度為主，并輔助以下制度- 對市場人員采用業(yè)績提成制; 對特殊人員如高層采用年薪制 341、能房本部的薪酬方案2、工程公司的薪酬方案3、物業(yè)、蘇源、中能信的薪酬方案四、能房公司的薪酬管理體系處理方案1能房本部的薪酬構(gòu)成2能房本部的薪酬總額確定3能房本部的根本薪酬方案4能房本部的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬方案351、能房本部的薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成固定工資獎(jiǎng)勵(lì)福利強(qiáng)迫福利績效獎(jiǎng)金總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金公司福利四險(xiǎn)一金伙食補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼公司休假通訊補(bǔ)貼根本薪酬36能房薪酬構(gòu)造圖總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金：僅發(fā)給考核成果為優(yōu)秀的員工，非全員發(fā)放。薪酬稱號(hào)固定工資年度績效獎(jiǎng)金半年績效獎(jiǎng)金季度績效獎(jiǎng)金福利代碼AB1B2B3E371 簡

24、單預(yù)算法K=F*(1+R%)+N*MK表示下年度薪酬總額預(yù)算值,F表示上年度實(shí)踐支付給員工的薪酬總額,R表示企業(yè)薪酬的平均增幅,N表示下年度能夠添加的人數(shù),M表示上年度企業(yè)員工的年平均工資.R和N都是預(yù)測的2 累加預(yù)算法K= ( Tm)*(1+B)Tm為月度薪酬添加值B為企業(yè)利潤的增長率3 運(yùn)營業(yè)績比率法人工費(fèi)用比率=薪酬水準(zhǔn)/人均銷售額=(上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù))/(上年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)) =(本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù))/(本年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù))K=(本年度預(yù)期銷售總額*上年度薪酬總額)/上年度實(shí)踐銷售總額薪酬總額的預(yù)算方法2、能房本部的薪酬總額確定38能房本部薪酬總額預(yù)算

25、方法由于能房本部的定位是管理和效力監(jiān)視單位，其本身沒有任何收入來源，所以累加預(yù)算法和運(yùn)營業(yè)績比率法均不適用，建議采用簡單預(yù)算法。預(yù)算方法精確程度適用企業(yè)情況簡單預(yù)算法較精確規(guī)模較小、其余兩種方法不適用的企業(yè)累加預(yù)算法精確月度經(jīng)營業(yè)績較明顯的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績比率法很精確規(guī)模較大、管理較規(guī)范的生產(chǎn)性企業(yè)2、能房本部的薪酬總額確定391、能房根本薪酬的設(shè)計(jì)流程2、任務(wù)分析3、確定職類職種職層4、外部薪酬調(diào)查5、職位評(píng)價(jià)6、確定薪等7、確定薪酬幅度8、確定薪級(jí)9、薪酬程度確定的原那么3、能房的根本薪酬方案40 任務(wù)分析 建立崗位闡明書 任職資歷體系建立 崗位評(píng)價(jià)根據(jù) 技藝工資的根據(jù) 崗位評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)崗位靜態(tài)

26、重要度 外部薪酬調(diào)查 薪酬政策根據(jù) 薪酬程度的根據(jù) 薪酬體系評(píng)價(jià)薪酬政策“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力原那么1、能房根本薪酬的設(shè)計(jì)流程41任務(wù)分析的普通流程崗位信息搜集崗位闡明書撰寫崗位分析搜集有關(guān)崗位內(nèi)容和崗位之間關(guān)系的信息資料研讀法問卷調(diào)查法訪談法察看法任務(wù)日記法對崗位信息進(jìn)展分析整理，分解為幾個(gè)關(guān)鍵部分以簡約的方式固化崗位分析結(jié)果，通常為崗位闡明書崗位分析7要素崗位闡明書模版崗位分析方法2、任務(wù)分析42能房任務(wù)分析流程咨詢公司同能房公司共同確定崗位闡明書模板及任務(wù)分析方法。任務(wù)分析方法很多，如問卷法、訪談法、察看法等咨詢公司培訓(xùn)崗位闡明書模板確實(shí)定書寫崗位闡明書確認(rèn)崗位闡明書1234咨

27、詢公司審核、能房確認(rèn)崗位闡明書各部門書寫本人的崗位闡明書，要求符合各部門實(shí)踐任務(wù)情況咨詢公司培訓(xùn)相關(guān)參與崗位闡明書書寫人員關(guān)鍵控制點(diǎn)：任務(wù)分析方法的選擇。構(gòu)成結(jié)果：、433、確定職類職種職層 職類職種職層體系是薪酬管理體系的根底一 新的薪酬管理體系與能房的職類職級(jí)制度嚴(yán)密相連，員工基薪程度由其所在的職類職級(jí)確定。二 職級(jí)由其任職資歷程度決議。和君擔(dān)任建立各職種職級(jí)層次，各職級(jí)任職資歷程度以后由人力資源部擔(dān)任完善。三 職類職種職層體系又是員工職業(yè)生涯開展規(guī)劃的 根底44職類職種劃分例如管理類1對企業(yè)運(yùn)營與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和各項(xiàng)運(yùn)營管理決策的正確性承當(dāng)直接責(zé)任。職類劃分要素技術(shù)類2設(shè)計(jì)類3市場類

28、4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承當(dāng)直接責(zé)任。管理效力類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與顧問及管理效力的質(zhì)量承當(dāng)直接責(zé)任。中心業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)對設(shè)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和消費(fèi)本錢承當(dāng)直接責(zé)任。對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承當(dāng)直接責(zé)任。45職類職種劃分例如管理類1職類職種劃分要素責(zé)任點(diǎn)管理效力類5職種運(yùn)營管理監(jiān)視執(zhí)行方案統(tǒng)計(jì)財(cái)經(jīng)人力資源開發(fā)人文管理風(fēng)險(xiǎn)防備專項(xiàng)研討專項(xiàng)管理事務(wù)對企業(yè)運(yùn)營利潤和可繼續(xù)開展承當(dāng)直接責(zé)任對管理規(guī)范、方案與組織實(shí)施承當(dāng)直接責(zé)任對執(zhí)行規(guī)范與方案的有效性承當(dāng)直接責(zé)任對設(shè)計(jì)院方案的合理性與數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確完好承當(dāng)直接責(zé)任對資金運(yùn)營的平安與效益承當(dāng)直接責(zé)任對人力資源構(gòu)造優(yōu)化、才干提升

29、承當(dāng)直接責(zé)任對企業(yè)文化建立與傳播承當(dāng)直接責(zé)任對構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)防備體系及預(yù)警系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)承當(dāng)直接責(zé)任對企業(yè)等專項(xiàng)研討的專業(yè)性與準(zhǔn)確性承當(dāng)直接責(zé)任對新設(shè)及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承當(dāng)直接責(zé)任對日常事務(wù)處置的及時(shí)性與準(zhǔn)確性承當(dāng)直接責(zé)任46職類職種劃分例如技術(shù)類2市場類4職類職種劃分要素責(zé)任點(diǎn)職種研 發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)通訊傳輸營 銷營銷支持采 購設(shè)計(jì)類3對產(chǎn)品與技術(shù)在行業(yè)的領(lǐng)先性承當(dāng)直接責(zé)任對質(zhì)量檢驗(yàn)方法的改良與質(zhì)量管理系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)承當(dāng)直接責(zé)任對消費(fèi)工藝的改良與實(shí)施承當(dāng)直接責(zé)任對通訊設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、效果承當(dāng)直接責(zé)任對傳輸設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、效果承當(dāng)直接責(zé)任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承當(dāng)直接責(zé)任對產(chǎn)品的銷售額和市

30、場占有率承當(dāng)直接責(zé)任對原輔料的質(zhì)量、本錢與供應(yīng)及時(shí)性承當(dāng)直接責(zé)任47職層劃分定義例如 任職資格核心層1211101- 依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持設(shè)計(jì)規(guī)劃和改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實(shí)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。2- 培養(yǎng)后備繼任者以及中堅(jiān)人才。骨干層98761- 參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導(dǎo)下屬或下級(jí)的業(yè)務(wù)工作，落實(shí)企業(yè)和部門目標(biāo)，不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務(wù)系

31、統(tǒng)的運(yùn)行效率。2- 指導(dǎo)下屬或下級(jí)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，培養(yǎng)下屬或下級(jí)的核心專長與技能。 基礎(chǔ)層543211-在各自的崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。職層薪等劃分規(guī)范48職種薪等區(qū)間例如確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定跑道。管理類管理支持類市場類技術(shù)類設(shè)計(jì)類經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計(jì)劃統(tǒng)計(jì)財(cái)經(jīng)人力資源人文管理風(fēng)險(xiǎn)防范專項(xiàng)研究專項(xiàng)管理事務(wù)營銷營銷支持采購研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)通信傳輸核心層121110骨干層9876基礎(chǔ)層54321職層薪等職種職類49職種薪等區(qū)間確定方法經(jīng)過對各職種任職資歷最高和最低等級(jí)規(guī)范的價(jià)值評(píng)價(jià)，確定各職種

32、的薪等區(qū)間。xxx職種任職資歷等級(jí)規(guī)范各職種詳細(xì)的任職資歷等級(jí)規(guī)范基于小組的評(píng)價(jià)知識(shí)廣度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知識(shí)深度價(jià)值評(píng)價(jià)指引表價(jià)值評(píng)價(jià)指引表123根底層45骨干層6789中堅(jiān)層101112中心層操作工技工IT技術(shù)工程技術(shù)工藝技術(shù)質(zhì)量管理設(shè)計(jì)研發(fā)銷售營銷支持營銷物資采購專項(xiàng)管理專項(xiàng)研討平安防備人力資源財(cái)經(jīng)方案統(tǒng)計(jì)執(zhí)行管理監(jiān)視運(yùn)營作業(yè)類技術(shù)類市場類專業(yè)類管理類職種薪等區(qū)間504

33、、外部薪酬調(diào)查經(jīng)過外部薪酬調(diào)查，與能房目前員工的薪酬程度相比較，以到達(dá)外部公平稱心度增高的目的，減少關(guān)鍵崗位人才的流失率。 行業(yè)整體薪酬程度堅(jiān)持增長態(tài)勢房地產(chǎn)行業(yè)繼續(xù)堅(jiān)持高速開展的趨勢，從房地產(chǎn)企業(yè)的大手筆招兵買馬及大量人才流向地產(chǎn)企業(yè)就可以看出。2003年行業(yè)平均工資程度為46000元，高管人員年薪平均程度在20萬元-35萬元，中層管理人員年薪平均程度在11萬元-27萬元，普通員工年薪平均程度在4萬元-12萬元?？偨?jīng)理年薪出現(xiàn)分界限房地產(chǎn)企業(yè)中30%的總經(jīng)理年薪在10萬元-20萬元，年薪在21萬元-30萬元與年薪在31萬元-40萬元的總經(jīng)理各占26%，年薪在41萬元-50萬元的總經(jīng)理占11%

34、，年薪在100萬元以上的總經(jīng)理占7%?？梢?3%的企業(yè)總經(jīng)理年薪集中在50萬元以下，63%的企業(yè)總經(jīng)理年薪在21萬元-50萬元之間，51萬元-100萬元是個(gè)分界限，跨越這個(gè)分界限后，就可以拿到百萬以上年薪。投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬程度異軍突起舉例51根據(jù)薪酬要向管理類員工偏向的原那么，結(jié)合能房福利較好的實(shí)踐情況，建議管理類員工的薪酬程度堅(jiān)持在市場程度的70分位左右，管理支持類堅(jiān)持在市場程度的50分位左右。分位數(shù)僅供參考90P70P中位線40P10P52概念：在任務(wù)分析的根底上，按照一定的衡量規(guī)范，對職位的任務(wù)義務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資歷條件等方面進(jìn)展系統(tǒng)評(píng)選與

35、估計(jì)，按職位在組織中的價(jià)值大小比較，它是組織進(jìn)展工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中心是“事而非人。是對各類職位的相對價(jià)值進(jìn)展衡量的過程。5、職位評(píng)價(jià)量化職位的重要性衡量職位的相對價(jià)值薪酬體系的根底鼓勵(lì)手段合理安排運(yùn)營運(yùn)作，優(yōu)化資源配置原理-各種任務(wù)職位雖然千差萬別、各不一樣，但無論如何總有共性，也就是說，任何任務(wù)職位都存在某種具有普遍適用性的要素，普通地可以將之歸結(jié)為三，即智能程度、處理問題才干和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。相應(yīng)地，構(gòu)成三套用以指點(diǎn)評(píng)價(jià)的量表。 53職位評(píng)價(jià)的作用五可以對職位進(jìn)展深層次分析，是處理企業(yè)難題一系列措施的組成部分四為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的根據(jù),減少工資內(nèi)部不公，實(shí)現(xiàn)同工同酬三為組織

36、中的職位歸檔列等奠定根底二使性質(zhì)一樣或相近的職位有一致的評(píng)判和估價(jià)規(guī)范，便于比較職位間價(jià)值的高低，使任務(wù)間的聯(lián)絡(luò)公平、有序一對職位進(jìn)展科學(xué)測評(píng)，以表現(xiàn)職位相對價(jià)值大小54職位評(píng)價(jià)的流程職位評(píng)價(jià)體系的建立組建工程組試評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)前的預(yù)備任務(wù)正式評(píng)價(jià)評(píng)分及數(shù)據(jù)處置薪等表123456755能房職位評(píng)價(jià)的方案一、和君提交崗位評(píng)價(jià)的工具海氏三要素法。二、崗位試評(píng)。和君同綜合管理部共同組織。三、綜合管理部擔(dān)任組建崗位評(píng)價(jià)小組，初定為9人。要求是在能房任務(wù)時(shí)間較長對許多崗位比較熟習(xí)的骨干員工。和君擔(dān)任崗位評(píng)價(jià)小組成員的培訓(xùn)任務(wù)。四、崗位評(píng)價(jià)會(huì)議。綜合管理部組織，和君提供技術(shù)支持。五、崗位評(píng)價(jià)結(jié)果統(tǒng)計(jì)。和君同能房

37、綜合管理部共同完成。六、和君提交崗位評(píng)價(jià)結(jié)果。56層級(jí)/薪點(diǎn)中位數(shù)決策人員人力資源部技術(shù)部市場部生產(chǎn)部A1 950總經(jīng)理A2 880副總經(jīng)理A3 830B1 750總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理B2 700B3 650經(jīng)理經(jīng)理B4 620高級(jí)工程師經(jīng)理C1 560主任中級(jí)工程師業(yè)務(wù)經(jīng)理高級(jí)工程師C2 510人事管理員工程師市場主任中級(jí)工程師C3 460招聘管理員助理工程師工程師C4 420薪酬管理員技術(shù)員市場分析員助理工程師C5 370福利管理員設(shè)計(jì)員市場檢察員技術(shù)員D1 320秘書文員一級(jí)操作工D2 280營業(yè)員二級(jí)操作工D3 240三級(jí)操作工 6、職位評(píng)價(jià)的結(jié)果:確定薪等表(參考表一)57薪等一等二

38、等三等四等五等六等七等點(diǎn)值范圍200-300300-400400-500500-600600-700700-800800-900崗位名稱職位評(píng)價(jià)的結(jié)果:確定薪等表(參考表二)58職位評(píng)價(jià)的結(jié)果:確定薪等表(參考表三)597、確定薪酬幅度一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)七級(jí)八級(jí)九級(jí)十級(jí)最低工資工資線最高工資150 250 350 450 550 650 75025003000350040004500實(shí)付工資元/月崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)根據(jù)崗位層級(jí)越高，鼓勵(lì)程度越大的原那么，薪酬幅度應(yīng)隨薪酬等級(jí)逐漸增大。60薪酬幅度參考表薪等一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等薪酬幅度0.20.250.30.350.450.5

39、50.60.70.80.961確定薪酬幅度后的薪酬程度效果圖高層管理者中層管理者銷售技術(shù)基層管理者作業(yè)類員工事務(wù)類員工工藝人員崗位價(jià)值薪酬數(shù)額62層級(jí)決策人員人力資源部技術(shù)部市場部生產(chǎn)部薪酬中位 A1 950總經(jīng)理10000A2 880副總經(jīng)理A3 830B1 750總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理B2 700B3 650經(jīng)理經(jīng)理B4 620高級(jí)工程師經(jīng)理C1 560主任中級(jí)工程師業(yè)務(wù)經(jīng)理高級(jí)工程師C2 510人事管理員工程師市場主任中級(jí)工程師C3 460招聘管理員助理工程師工程師C4 420薪酬管理員技術(shù)員市場分析助理工程師C5 370福利管理員設(shè)計(jì)員市場檢察技術(shù)員D1 320秘書文員一級(jí)操作工D2 2

40、80營業(yè)員二級(jí)操作工D3 240三級(jí)操作工800薪酬中位值確實(shí)定:參考市場與能房實(shí)踐情況確定63確定薪等的最高工資和最低工資制定最低工資最低薪點(diǎn)= 薪點(diǎn)中位值1+(薪酬幅度值/2)制定最高工資最高工資=最低工資 (1+薪酬幅度值)最低工資=最低薪點(diǎn)薪點(diǎn)值648、確定薪級(jí)每個(gè)崗位根據(jù)其崗位特點(diǎn)、薪酬幅度確定薪酬級(jí)別。員工根據(jù)個(gè)人任職資歷程度確定其薪酬級(jí)別。舉例： 招聘主管，其薪酬中位值為1500，薪酬范圍為1200-1800，薪級(jí)對應(yīng)的薪酬數(shù)額如下：薪級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)薪酬水平12001350150016501800假設(shè)員工的任職資歷為三級(jí)，其薪酬數(shù)額為1500659、薪酬程度確定的原那么

41、套入新的薪酬管理體系時(shí)，應(yīng)參考以下要素確定： A、根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果中標(biāo)桿崗位的薪點(diǎn)值與標(biāo)桿員工的現(xiàn)有薪酬。 B、應(yīng)進(jìn)展市場薪酬調(diào)查，參考市場同類同層次人才的根本薪酬金額。 C、應(yīng)根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的位置、業(yè)績及財(cái)務(wù)情況。 D、應(yīng)根據(jù)薪酬總額預(yù)算及總體基薪在總薪酬中所占比例。 66各崗位薪酬程度確實(shí)定原那么 1、根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果確定崗位的薪等 2、根據(jù)員工的任職資歷程度確定員工的薪級(jí)。 67 1、能房績效工資方案 2、能房總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金方案 4能房的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬方案681、能房的績效工資方案績效工資設(shè)計(jì)的常見方法常見方法計(jì)件績效制計(jì)時(shí)績效制傭金績效制目的績效制其他規(guī)范工時(shí)制哈爾西獎(jiǎng)金制羅恩獎(jiǎng)金

42、制單純傭金制混合傭金制超額傭金制KPI考核制工程考核制等級(jí)考核制年薪制期權(quán)股票制簡單績效制梅里克多計(jì)件制泰勒計(jì)件制企業(yè)根據(jù)不同的職種、職層而設(shè)計(jì)不同的績效方式，從而起到個(gè)人績效的鼓勵(lì)作用。69員工績效工資總額確實(shí)定由于能房本部屬于管理和監(jiān)視效力部門，除下屬公司上繳的利潤外，本身沒有任何業(yè)務(wù)收入來源。因此，絕大多數(shù)員工的考核無法準(zhǔn)確定量，所以我們設(shè)計(jì)了以KPI為中心的績效考核體系來衡量員工的任務(wù)業(yè)績。員工的績效工資數(shù)額從根本薪酬中按比例提取。以其績效考核結(jié)果為根據(jù)，確定其實(shí)得的績效工資數(shù)額。70績效工資占工資總額的比重職位等級(jí)考核周期績效工資所占比例（）備注副總以上見績效考核方案50部門負(fù)責(zé)人見

43、績效考核方案40部門負(fù)責(zé)人以下崗位見績效考核方案20根據(jù)崗位層級(jí)越高，鼓勵(lì)程度越大的原那么，員工績效工資占員工薪酬總額的比重應(yīng)逐漸增大。下面比例僅供參考71績效工資設(shè)計(jì)方案一、管理類(高層)把每個(gè)人的績效工資部分，在薪酬總額中按比例提取出來，考核周期為一年，然后根據(jù)考核的結(jié)果，核算出實(shí)發(fā)的績效工資，按年度一次性發(fā)放給員工。 二、管理類(中層)把每個(gè)人的績效工資部分，在薪酬總額中按比例提取出來，考核周期為半年，然后根據(jù)考核的結(jié)果，核算出實(shí)發(fā)的績效工資，按半年度一次性發(fā)放給員工。三、管理支持類把每個(gè)人的績效工資部分，在薪酬總額中按比例提取出來，考核周期為一季度，然后根據(jù)考核的結(jié)果，核算出實(shí)發(fā)的績效工資，在下一季度平均發(fā)放給員工。72 員工的績效薪酬應(yīng)根據(jù)其績效考核結(jié)果詳細(xì)考核目的及規(guī)范建議見績效管理體系報(bào)告，由綜合管理部