三問企業(yè)員工績(jī)效管理(doc-7)

1、 “三問”企業(yè)員工績(jī)效管理 隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的深入人心，如何做好員工績(jī)效管理已被越來越多的企業(yè)所關(guān)注.可以說，員工績(jī)效管理,是每個(gè)發(fā)展中的企業(yè)想做好但又通常做不好的事情.很多公司上至董事會(huì)、總經(jīng)理，下至HR經(jīng)理和各部門直線經(jīng)理、主管，為此都付出了很大精力，結(jié)果卻收效甚微。原因何在呢？筆者結(jié)合自己從事HR的實(shí)踐經(jīng)歷，從三個(gè)“問題入手做些剖析： 為什么要做員工績(jī)效管理 這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績(jī)效管理的企業(yè)首先必須回答的問題，但恰恰也是企業(yè)最容易忽視或模糊的問題。換句話說，在對(duì)員工績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和定位上，很多企業(yè)存在偏差。主要表現(xiàn)是: 1.員工績(jī)效管理就是為了懲罰或獎(jiǎng)勵(lì).這是績(jī)效管理實(shí)踐中最

2、典型的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，由于相當(dāng)多的企業(yè)把員工績(jī)效考核結(jié)果直接與工資或獎(jiǎng)金掛鉤，所以導(dǎo)致企業(yè)一線員工甚至管理層把績(jī)效考核的目的看成是為了罰和獎(jiǎng).筆者所在的公司自1999年起建立了一套針對(duì)員工日常工作績(jī)效的月度考核體系.該體系的設(shè)計(jì)初衷是“以責(zé)定考，以考定績(jī)，以績(jī)定收”，也就是說不同崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和具體考核標(biāo)準(zhǔn)，是依據(jù)職務(wù)說明書設(shè)定的，并以此考核作為員工日常工作績(jī)效的評(píng)價(jià)依據(jù)和浮動(dòng)收入依據(jù).為此，公司在總經(jīng)理的主導(dǎo)下，由人力資源部牽頭，各部門配合，進(jìn)行了大量的職務(wù)分析和考核標(biāo)準(zhǔn)制定工作。同時(shí),進(jìn)行了配套的工資結(jié)構(gòu)改革，將員工原有的工資結(jié)構(gòu)中增加一項(xiàng)考核浮動(dòng)工資，該項(xiàng)收入的浮動(dòng)比例就是員工的績(jī)效日?？?jī)

3、效情況的直接體現(xiàn). 應(yīng)該說這樣的設(shè)計(jì)思路本沒有錯(cuò)，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，由于公司在考核定位和思路上宣傳不足,執(zhí)行管理層對(duì)考核的認(rèn)識(shí)不到位，一些行使執(zhí)考權(quán)的主管領(lǐng)導(dǎo)把考核當(dāng)成了令箭,只要發(fā)現(xiàn)問題，就搬出考核標(biāo)準(zhǔn)扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種“考核就是為了扣錢的心理認(rèn)識(shí)，開始有了對(duì)考核工作的消極應(yīng)付和抵觸情緒.后來雖然在公司人力資源部的努力下,對(duì)考核體系的設(shè)計(jì)思路和定位在員工內(nèi)部進(jìn)行了宣傳，并對(duì)相關(guān)執(zhí)考人員進(jìn)行了重新培訓(xùn)，但明顯多走了彎路,嚴(yán)重影響了績(jī)效考核的推進(jìn)力度和推進(jìn)實(shí)效。 筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多,但根源是公司在建立績(jī)效考核體系之初忽視了一項(xiàng)很重要的工作，即沒有統(tǒng)一公司上

4、下對(duì)考核定位的認(rèn)識(shí)，特別是沒有把認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到“員工績(jī)效考核是為了提升員工績(jī)效而非獎(jiǎng)罰工具”這個(gè)基本點(diǎn)上來。 2。員工績(jī)效管理是為了“對(duì)下”而非“對(duì)上”。一般存在這種認(rèn)識(shí)的企業(yè)及企業(yè)管理者,認(rèn)為員工績(jī)效管理的目的就是為了加強(qiáng)對(duì)基層員工的控制。也就是說，帶有這種認(rèn)識(shí)的企業(yè)和企業(yè)管理者，往往在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的初衷上或在執(zhí)行考核體系時(shí)，并不是從開發(fā)員工績(jī)效的本意出發(fā),而是簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效管理其實(shí)就是一種對(duì)一線員工的約束措施，從而把主管領(lǐng)導(dǎo)脫離與績(jī)效管理范圍之外，在實(shí)踐中出現(xiàn)“只考下級(jí)不考上級(jí)”或“重考下級(jí)輕考上級(jí)”等奇怪的現(xiàn)象. 造成這種狀況的無外乎還是認(rèn)識(shí)問題,一種原因是公司決策層包括在績(jī)效管理決策中

5、扮演重要角色的人力資源部在對(duì)待績(jī)效考核問題上存在認(rèn)識(shí)偏差；另一種原因是考核執(zhí)行部門、直線經(jīng)理和主管在考核過程中，和考核設(shè)計(jì)者之間溝通不到位，背離了績(jī)效管理的本質(zhì)所在。 怎樣做員工績(jī)效管理 這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績(jī)效管理的企業(yè)所必須回答的第二個(gè)問題.企業(yè)和企業(yè)管理者在把握清楚員工績(jī)效管理的定位后，下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，并使它得到有效的執(zhí)行。 一般來說,績(jī)效管理流程無非是參照PDCA循環(huán)設(shè)計(jì)，按照工作目標(biāo)計(jì)劃設(shè)定績(jī)效指標(biāo)確定考核周期和考核關(guān)系考核進(jìn)行中的反饋與溝通考核結(jié)束后的評(píng)價(jià)與改進(jìn)。流程看起來很簡(jiǎn)單，但操作起來卻并不容易： 1。在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定上，實(shí)踐中通

6、常有這兩種傾向:一種傾向是重邊緣績(jī)效指標(biāo)（行為、責(zé)任、紀(jì)律等），輕關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等）。也就是說有些企業(yè)在設(shè)定員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)，沒有分清主次,本末倒置。用一句通俗的話說，績(jī)效指標(biāo)關(guān)注的內(nèi)容都是些“雞毛蒜皮的事”,而作為工作業(yè)務(wù)方面的考核比重卻很少。因此設(shè)定員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)一定要注意指標(biāo)比例的科學(xué)性和重點(diǎn)性;筆者所在的公司在制訂員工的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，主要的依據(jù)是職務(wù)說明書；在績(jī)效考核體系運(yùn)行初期，由于具體的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)都是與各自崗位職責(zé)相對(duì)應(yīng)的，所以員工對(duì)績(jī)效考核體系都沒有什么異議.但隨著績(jī)效管理力度的不斷加大,以及公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，對(duì)績(jī)效考核體系造成了一定沖擊，員工中開始有

7、不滿的聲音，認(rèn)為舊的績(jī)效考核條款“太羅嗦”、“覆蓋面太廣、缺乏針對(duì)性”、“該考的沒考、不該考的卻偏考”等意見。2004年底,人力資源部為此專門在員工中做了一次問卷調(diào)查,并召集各部門負(fù)責(zé)人和部分一線員工開了一次員工績(jī)效考核體系評(píng)價(jià)會(huì)，在吸收各方面意見的基礎(chǔ)上,認(rèn)識(shí)到舊的考核條款確實(shí)存在問題，特別是在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立上“大而全，沒有針對(duì)性和重點(diǎn)性。人力資源部接著在2005年初組織了一次由各部門參與的員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)大修訂，尤其在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的修訂上注重遵循“SMART設(shè)計(jì)原則，矯正了舊體系的缺陷，并在實(shí)踐中收到了初步成效；第二種傾向是對(duì)同類崗位的績(jī)效指標(biāo)或同一崗位不同時(shí)期的績(jī)效指標(biāo)搞“一刀切，即在設(shè)

8、定指標(biāo)時(shí)沒有考慮同類崗位之間以及同一崗位不同時(shí)期間的差異性，考核指標(biāo)趨于僵化，缺乏針對(duì)性，其結(jié)果必然影響考核的效果。例如同樣是質(zhì)量檢驗(yàn)員，但由于不同工作車間的檢驗(yàn)員工作方向、工作條件等有所不同，所以在設(shè)立績(jī)效指標(biāo)時(shí)也應(yīng)有所區(qū)別。即使是同一崗位的質(zhì)量檢驗(yàn)員，由于其不同時(shí)期所面臨的目標(biāo)任務(wù)不同，考核指標(biāo)也要相應(yīng)變化. 2.在績(jī)效考核周期的確定上,實(shí)踐中應(yīng)力避與實(shí)際工作崗位和工作進(jìn)度相沖突。例如一線生產(chǎn)操作崗位生產(chǎn)情況一般是采取日?qǐng)?bào)制或月報(bào)制，所以考核周期可以考慮按月進(jìn)行；但技術(shù)研發(fā)崗位工作一般按具體項(xiàng)目進(jìn)行，工作完成周期因技術(shù)項(xiàng)目不同而不同，這時(shí)候就要考慮靈活設(shè)定考核周期. 3.在考核執(zhí)行中的反饋

9、、溝通與改進(jìn)上，實(shí)踐中最容易出現(xiàn)的問題就是“有反饋無溝通或“有溝通無改進(jìn),工作只停留在表面上.其實(shí)，反饋、溝通、改進(jìn)作為PDCA循環(huán)工作流程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié),它同樣是關(guān)系到能否實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效管理終極目標(biāo)的關(guān)鍵因素。當(dāng)前企業(yè)里大力提倡“目標(biāo)+溝通”績(jī)效管理方式,根源也在此。沒有良性的考核反饋與考核溝通，就談不上工作績(jī)效的改進(jìn)，更談不上及時(shí)跟蹤現(xiàn)實(shí)變化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)績(jī)效考核和整體績(jī)效考核。需注意的是，在“目標(biāo)+溝通”績(jī)效管理方式中，目標(biāo)是溝通的方向，溝通是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段.“溝通”不僅包括執(zhí)考人與被考人間的縱向溝通，還包括部門與部門間的橫向溝通，特別是作為績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)者的人力資源部與各直線管理部門之間

10、的溝通. 由誰做員工績(jī)效管理 這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績(jī)效管理的企業(yè)所必須回答的第三個(gè)問題。一個(gè)完整的員工績(jī)效考核體系光靠軟指標(biāo)還不夠，執(zhí)行效果的好壞最終取決于人，所以有必要明確“由誰做的問題。筆者以為,回答這個(gè)問題應(yīng)著重從以下兩點(diǎn)考慮： 1。從員工層面看，需在執(zhí)考人與被考人之間劃分明確的績(jī)效考核關(guān)系，合理地確立執(zhí)考人員授權(quán)范圍。筆者目前所在公司的考核關(guān)系是按照上下左右聯(lián)動(dòng)的360度考核模式設(shè)立的，即每個(gè)被考崗位的執(zhí)考人都必須是與該崗位發(fā)生實(shí)際工作聯(lián)系的人員。具體來說，每個(gè)崗位的員工可能同時(shí)接受來自于上級(jí)、下級(jí)或其他部門人員等多個(gè)方向的考核。多方向的考核關(guān)系設(shè)計(jì)，在一定程度上保證了員工績(jī)效考

11、核的全面性和公平性。 2.從部門層面看，需在人力資源部與各直線管理部門之間劃分明確的績(jī)效管理責(zé)權(quán)關(guān)系，力爭(zhēng)“互動(dòng)互利，全民參與”.由于在實(shí)踐中，人力資源部往往是公司員工績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)者和發(fā)動(dòng)者.因此很多人特別是很多直線經(jīng)理和主管容易把績(jī)效管理認(rèn)為“是人力資源部一個(gè)部門的事情。他們?cè)趯?shí)際工作中經(jīng)常把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部做了什么而不是績(jī)效管理本身發(fā)揮了什么作用,比如人力資源部設(shè)計(jì)了什么新穎的考核量化表，組織了幾次績(jī)效考核，績(jī)效考核結(jié)果報(bào)表做了沒有，考核評(píng)優(yōu)能否多發(fā)獎(jiǎng)金等等，并在執(zhí)行績(jī)效管理過程中被動(dòng)應(yīng)付，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標(biāo)，簡(jiǎn)單填表，隨便打分，象征性地簽字，至于績(jī)效管理究竟給他們帶來什么好的改變，他們很少關(guān)心。這屬于人們對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的典型誤區(qū)。其實(shí)，筆者認(rèn)為扭轉(zhuǎn)這種局面的根本做法還是從制度上尋找突破口，即在設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核體系時(shí)，把人