質(zhì)量基礎(chǔ)培訓(xùn)課件

1、請(qǐng)大家把手機(jī)設(shè)為靜音課程中如有疑問請(qǐng)舉手規(guī)則1.2011年7月5日，對(duì)電梯業(yè)來 說是個(gè)黑色的日子。那天上午，開通不到兩年的北京地鐵4號(hào)線動(dòng)物園站A出口，一臺(tái)上行的奧的斯自動(dòng)扶梯突然逆行，造成1人死亡3人重傷。實(shí)際上，奧的斯自 動(dòng)扶梯惹禍并非第一次，去年12月14日，深圳地鐵1號(hào)線國貿(mào)站一臺(tái)相同品牌的扶梯就在上行時(shí)致25名乘客受傷。奧的斯半年內(nèi)發(fā)生兩次事故，使這個(gè)世界上 最大的電梯生產(chǎn)商、服務(wù)商形象大打折扣。 2.2010年1月21日：日本豐田汽車公司宣布在美召回230萬輛汽車召回門拉開帷幕 豐田汽車1月21日宣布，因油門踏板有發(fā)生故障的可能性，對(duì)在美國銷售的Camry(凱美瑞)等約230萬輛乘

2、用車等實(shí)施召回，進(jìn)行免費(fèi)修理。 豐田章男：三次鞠躬四次道歉，重在說明原因，意在贏得諒解媒體反映：現(xiàn)場被操縱，保市場的動(dòng)機(jī)大于道歉的誠意現(xiàn)場氛圍：極其擁擠，現(xiàn)場投訴的豐田消費(fèi)者被制止公眾反應(yīng)：超過80%的被調(diào)查者認(rèn)為豐田缺乏誠意-來自鳳凰網(wǎng)問： 上述兩個(gè)案例說明了什么給我們什么樣的反思？質(zhì)量基礎(chǔ)我們?nèi)绾卧诠ぷ髦刑岣哔|(zhì)量講師：徐偉華廣東臺(tái)菱電梯有限公司 品質(zhì)部調(diào)查公司產(chǎn)品質(zhì)量保證是？生產(chǎn)出來的 檢驗(yàn)出來的預(yù)防出來的設(shè)計(jì)出來的 管理出來的培訓(xùn)目標(biāo)在參加完此單元培訓(xùn)之后，學(xué)員應(yīng)：培訓(xùn)內(nèi)容清楚的描述自己對(duì)質(zhì)量的控制與意義(總計(jì)：90分鐘）何為質(zhì)量意識(shí)（30分鐘）質(zhì)量與企業(yè)和員工的關(guān)系（30分鐘）學(xué)員講述

3、（20分鐘）針對(duì)性點(diǎn)評(píng)，學(xué)員一同參加點(diǎn)評(píng) （10分鐘）目標(biāo)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)條文:一組固有特性滿足要求的程度 質(zhì) 量在ISO-8402中品質(zhì)的定義是:指一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)整體特征，此種特征具有滿足顧客規(guī)定或潛在的需求能力。 意識(shí)馬克思定義: 意識(shí)是指人腦對(duì)物質(zhì)的反映。 品質(zhì)意識(shí)就是指人腦對(duì)具有滿足顧客規(guī)定或潛在需求能力產(chǎn)品或服務(wù)整體特征的反映 101112簡單的質(zhì)量問題或許它不簡單，這需要我們一同去發(fā)現(xiàn)問題所在，然后解決它！131961年后1938年前后1918前后20世紀(jì)前統(tǒng)計(jì)品質(zhì)管理階段檢驗(yàn)的品質(zhì)管制階段領(lǐng)班品質(zhì)管理階段操作員的品質(zhì)管制階段 品質(zhì)發(fā)展階段概述全面品質(zhì)管理階段1950年前后ISO

4、9000：“質(zhì)量管理是在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)”全面品質(zhì)管理三個(gè)全面全部過程全方位(過程,體系,產(chǎn)品)全員參與1.質(zhì)量=質(zhì)+量 質(zhì)=廠+貝含義：只有努力控制成本公司才有可能生存；而其中質(zhì)量成本才是關(guān)鍵。海爾砸冰箱事件給了我們什么樣的啟示？2、質(zhì)量靠所有員工創(chuàng)造品質(zhì)管理始于教育終于教育廣告之后請(qǐng)馬上回來客戶口碑客戶訂單企業(yè)信譽(yù)公司效益員工工資優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品員工受益客戶退貨訂單流失企業(yè)倒閉員工失業(yè)劣質(zhì)產(chǎn)品員工損失27一直要保持清醒！28質(zhì)量與我們生活息息相關(guān)。如：我們的出廠合格率是99%，也就是說有客戶買到這1%，對(duì)客戶來說，這就是100%不合格。降落傘的真實(shí)故事這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)

5、中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國空軍卻對(duì)此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，

6、不良率立刻變成零。故事體會(huì)：1.提高質(zhì)量，總是有方法！2.許多人做事時(shí)常有“差不多”的心態(tài)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會(huì)覺得對(duì)方吹毛求疵而心生不滿！認(rèn)為差不多就行,但就是很多的差不多，產(chǎn)生質(zhì)量問題。3.或許我們應(yīng)該站在消費(fèi)者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味??？我們也許會(huì)說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對(duì)我們來說是十萬分之一，對(duì)于吃到頭發(fā)的消費(fèi)者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被抱錯(cuò)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)

7、有2000封信郵寄錯(cuò)誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因?yàn)槲覀兪巧a(chǎn)者，同時(shí)我們也是消費(fèi)者。更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。4.品質(zhì)沒有折扣。曲突徙薪有人到某人家里做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但并沒有請(qǐng)有位客當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今

8、天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來吃酒。故事體會(huì)：預(yù)防重于救火?？腿烁嬖V主人需要“曲突”和“徙薪”，其實(shí)就是告訴主人需要預(yù)防火災(zāi)的出現(xiàn)，因?yàn)椤爸蓖弧焙汀靶健笔钱a(chǎn)生火災(zāi)的重大隱患。只有去除火災(zāi)的根源，才能預(yù)防火災(zāi)的出現(xiàn)。不僅需要提出預(yù)防措施，而且要更進(jìn)一步地跟蹤改善措施的有效完成。曲:彎；突:煙囪；徙:遷移；薪:柴草。品管人員是不是一直在充當(dāng)一個(gè)救火員的角色？救火，自掘墳?zāi)怪碛桑喝朔鞘ベt，孰能無過？這就是質(zhì)量控制觀念的前提，錯(cuò)誤在所難免！這一觀念已根植于人們的

9、心中。管理層的思維和態(tài)度要轉(zhuǎn)變，共同擔(dān)負(fù)起對(duì)質(zhì)量管理的責(zé)任。零缺陷 才是工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗(yàn)出來的 檢查能夠 發(fā)現(xiàn)不良 減少不良流出 為改善提供依據(jù)檢查不能 減少不良 杜絕不良流出僅靠檢查不能保證質(zhì)量質(zhì)量更需要你在日常執(zhí)行不合格品一定要剔除我騎摩托也帶頭盔我們對(duì)他會(huì)有何措施割草的男孩一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？” 陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！?男孩又說：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草?！?陳太太回答：“我的割草工也做了?！?男孩又說：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！?陳太太說：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人

10、?！?男孩便掛了電話，此時(shí)男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這通電話？” 男孩說：“我只是想知道我做得有多好！” 那他還有什么沒做好的,你還希望得到什么樣的服務(wù)呢? 。 故事體會(huì)：1這個(gè)故事反映的ISO的第一個(gè)思想,即以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷地探詢顧客的評(píng)價(jià)，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚(yáng)長避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。2這也是質(zhì)量管理八項(xiàng)原則第6條：持續(xù)改進(jìn)思想的實(shí)際運(yùn)用的一個(gè)例子。我們每個(gè)員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進(jìn)呢？3所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對(duì)于我們每個(gè)職能部門員工來說,只有時(shí)刻關(guān)注我們的“顧客（服務(wù)對(duì)象或下一工序）”,工作質(zhì)量才可以不斷改進(jìn)。4。這也是溝通的問題, 一個(gè)人想得到公正,客觀的評(píng)價(jià)真的好難。這個(gè)故事是否為我們提供了一個(gè)好的方法呢？應(yīng)該算是一種創(chuàng)新吧。質(zhì)量重在執(zhí)行海爾集團(tuán)總裁說：“制度規(guī)定每天擦桌子6遍，日本人每天會(huì)堅(jiān)持擦6次，而中國人第一天擦6次，隨后5次，到最后可能一次都不擦了”作為一個(gè)企業(yè)能不能在市場競爭當(dāng)中生存、發(fā)展、取勝，質(zhì)量將成為企業(yè)