面向客戶服務(wù)的運維支撐體系建設(shè)

1、中國電信王超：面向客戶服務(wù)的運維支撐體系建設(shè)2009-03-31 14:40中國通信運維網(wǎng) 中國通信運維網(wǎng)消息 在新的市場環(huán)境下，通信運營企業(yè)運維管理的對象不再只是網(wǎng)絡(luò)，而是更加注重面向客戶和業(yè)務(wù)的維護與管理，強調(diào)運維向運營服務(wù)延伸，體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的理念。 3月27日，由中國通信企業(yè)協(xié)會通信網(wǎng)絡(luò)運維專業(yè)委員會主辦，中國通信運維網(wǎng)承辦的2009年第一期通信運維專題論壇在北京山水賓館成功舉行。來自中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、電信研究院以及上海貝爾、中興通訊、思科等代表圍繞面向市場的運維組織架構(gòu)如何建立、有效整合資源提高運維效率、運維差異化服務(wù)策略與管理等話題，展開了討論。 中國電信運維部王超經(jīng)理在

2、會上介紹了中國電信在面向客戶服務(wù)調(diào)整方面所做的工作，下面為王超演講實錄。各位領(lǐng)導、專家：下午好！很高興有這個機會和大家共同探討與交流面向客戶服務(wù)的運維管理經(jīng)驗，參加這個論壇我們的主要目的是學習，所以也沒有專門準備相關(guān)的材料，這里我就簡單介紹一下這幾年中國電信在客戶服務(wù)體系建設(shè)方面做的一些工作。中國電信運維隊伍成立的時間長，可以說，執(zhí)行力比較強、能打硬仗，這是多年積累下來的運維文化留給我們的優(yōu)勢，我自己也是在這種傳、幫、帶的機制下走過來的，對于運維的這種傳統(tǒng)有著深刻的體會。但同時，我們基層維護人員多，技能比較單一，觀念也相對固化一些，這使得我們在面向客戶服務(wù)方向調(diào)整時會遇到更多的問題和挑戰(zhàn)。從0

3、2年開始，中國電信的運維體系就開始向著面向客戶服務(wù)進行轉(zhuǎn)型，期間有過成功的經(jīng)驗，也走了一些彎路，下面就介紹一下我們在面向客戶服務(wù)調(diào)整所做的三個層面的工作。第一個層面就是從面向網(wǎng)絡(luò)及設(shè)備的維護，向著面向客戶產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的維護轉(zhuǎn)變，也就是產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的服務(wù)標準質(zhì)量管控。從02年開始，在保證網(wǎng)絡(luò)維護水平的基礎(chǔ)上，我們增加了對客戶業(yè)務(wù)使用情況的關(guān)注度，從大客戶的服務(wù)切入，制定了細化的業(yè)務(wù)服務(wù)標準，并通過逐步完善進而實行差異化的服務(wù)；近幾年家庭、個人的產(chǎn)品及業(yè)務(wù)不斷增多，我們也是按照同樣的方式制定標準化、差異化的服務(wù)標準并進行質(zhì)量管控。通過5、6年的工作積累，我們也逐步摸索出了一套質(zhì)量管理的架構(gòu)體系，我們認

4、為服務(wù)的管理可以分為三個視角，首先是產(chǎn)品在研發(fā)階段設(shè)定服務(wù)標準，這是個初始值，它是綜合考慮客戶的需求、市場環(huán)境或者說競爭的需要、企業(yè)運營的模式及成本收益等方面的因素而定出的標準，也是我們產(chǎn)品投放之后的希望能夠達到的目標；其次是產(chǎn)品在運營階段通過我們的質(zhì)量管控所能達到的標準，這部分工作相當于要把預設(shè)的標準分解到產(chǎn)品或服務(wù)提供全流程的各個環(huán)節(jié)上，并進行管控，這個標準是我們真正能夠達到的水平，也是我們的競爭力所在，同時也反映我們的質(zhì)量管理能力和水平；最后是從客戶的角度，也就是客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度，這個標準體現(xiàn)的是我們的工作效果，同時也能反映出產(chǎn)品運營的問題所在。這三個視角實際上是緊密相關(guān)的，我們

5、通過客戶的角度來檢驗前兩個標準，如果客戶對產(chǎn)品預設(shè)的標準可以接受，但是對服務(wù)不滿意，那就是我們的質(zhì)量管控出現(xiàn)了問題，必須要加強對產(chǎn)品和服務(wù)流程的管理；如果我們的質(zhì)量管控是到位的，產(chǎn)品也達到了預設(shè)標準，客戶仍然不滿意，那就說明標準的預設(shè)值存在問題，必須要啟動產(chǎn)品的優(yōu)化和生命周期管理。因此，整個產(chǎn)品質(zhì)量管理是一個循環(huán)完善和提升的過程，在這方面我們已經(jīng)具備了初步的管理能力，投放到市場上的產(chǎn)品，即使是省或地市開展的業(yè)務(wù)，我們都具備手段能夠進行基礎(chǔ)的評估和管控。總的來說，開展這方面工作還是取得了一些成效，這種工作模式是我們所熟悉的，我們的運維隊伍很擅長制定規(guī)范、規(guī)程、標準，我們的運維員工也很習慣根據(jù)準確

6、的指令來完成工作，所以第一個層面的工作推進速度還是比較快的，但從取得的效果方面并沒有達到預期，因此我們啟動了第二個層面的工作。第二個層面是從維護工作向著服務(wù)工作的意識轉(zhuǎn)變，也就是中國電信服務(wù)品牌的建設(shè)。我曾經(jīng)處理過這樣的案例：“維護人員按照標準完成了服務(wù)的提供，但是客戶就是不滿意，而我們的維護人員也堅持他做得沒錯，并對客戶的意見置之不理?！边@個案例說明了一個很關(guān)鍵的問題，那就是服務(wù)的核心在于人，服務(wù)質(zhì)量以及客戶滿意度很大程度上取決于提供服務(wù)的人，中國電信運維體系運轉(zhuǎn)了這么多年，可以說我們很擅長維護，但是我們并不擅長服務(wù)，我們的維護人員缺少服務(wù)意識，而服務(wù)意識是需要相對長時間的培養(yǎng)才能夠產(chǎn)生效果

7、的，因此我們啟動了中國電信服務(wù)品牌的建設(shè)工作，核心的思路有兩個，一方面是要通過服務(wù)意識的宣貫讓維護人員明白我們提供服務(wù)不僅僅是為了完成那些標準和規(guī)程，更重要的是為企業(yè)留住老的客戶，爭取更多的客戶；另一方面就是要培養(yǎng)一支懂技術(shù)、能維護同時兼具企業(yè)營銷和服務(wù)意識等綜合技能的專業(yè)化隊伍。具體措施方面，我們實行了嵌入式的工作模式，將后端維護人員前置到營銷部門協(xié)作辦公，并建立了相對靈活的工作機制以及滿足客戶需求的一些特殊流程等等，到目前為止，我們已經(jīng)在運維體系內(nèi)初步建立起了一支專業(yè)化的客戶服務(wù)隊伍，部分本地網(wǎng)客戶服務(wù)隊伍人員比例能夠占到運維人員的30%，這項工作的推進在提升客戶感知方面也取得了一定的效果

8、。下階段我們?nèi)詫⒗^續(xù)深化此項工作，包括建立完善的管理機制、優(yōu)化相關(guān)的組織架構(gòu)，確保我們的客戶服務(wù)隊伍能否成為一支可長期發(fā)展的、運維體系內(nèi)固有的一支常態(tài)化隊伍，這方面我們還有許多的工作要做。前面的兩項工作著力點都是聚焦客戶，實際上客戶服務(wù)工作要說難做，也沒有那么難，只要客戶的需求你能夠全部滿足，客戶滿意度肯定高，但我們是企業(yè)，企業(yè)的運營是要考慮成本和收益，因此最終對我們運維部門核心的工作要求肯定是控制成本和提高效率，這也是我們第三個層面開展的工作，尤其是在全業(yè)務(wù)經(jīng)營的情況下，如何能夠在提升服務(wù)能力、提高服務(wù)水平的同時去控制成本、提高效率，這是我們要解決的難題。這部分工作分為兩塊，第一是在提升服務(wù)能力方面，我們計劃通過擴大合作的方式，幫助合作方能力提升，間接提升我們的服務(wù)能力；幫助合作方擴大服務(wù)范圍，間接拓展我們的服務(wù)范圍。這方面，我們合作的思路也更具長遠和戰(zhàn)略的考慮，改變了以前的只做我們擅長的工作，不擅長的交給合作方完成，而是更多的從企業(yè)的成本和收益角度去決策，這方面我們還是要更多的向移動和聯(lián)通學習，在合作方包括SP管理等方面，我們確實經(jīng)驗不多。第二就是要更加合理的調(diào)度資源，我們也借鑒了國外運營商在節(jié)省人力成本和增加人員效率方面的經(jīng)驗，服務(wù)最難的就是服務(wù)資源的調(diào)度和管理，因為服務(wù)不像其他的產(chǎn)品，生產(chǎn)出來可以存儲起來去銷售，服務(wù)資源調(diào)度能力直接影響成本和收