庫存控制方法和案例講解

1、庫存控制方法和案例講解課程目標1，帶您進入現實生活中的企業(yè)庫存控制；2，向您介紹國際庫存控制的最新研究成果和發(fā)展趨勢；3，幫您理解企業(yè)庫存控制方法的基本原理；4，盡力幫您強化庫存控制的實踐管理技能；5，盡力幫您完善現行的企業(yè)庫存控制系統(tǒng)；6，盡力幫您解決工作中的實際問題。課程對象企業(yè)總經理、副總經理、營銷/物流總監(jiān)、采購經理、 生產經理、 儲運經理、配送經理、 項目經理等與庫存控制相關的各級中高層經理人。課時安排 上午9:00-9:15簡介；9:15-10:30講師講解相關知識點和實踐經驗；10:30-10:45課間休息；10:45-12:00分組討論/代表發(fā)言/講師點評；12:00-13:3

2、0午餐時間/午間休息。下午13:30-13:45集體游戲；13:45-14:45講師講解相關知識點和實踐經驗；14:45-15:00課間休息；15:00-16:30分組討論/代表發(fā)言/講師點評。16:30該天課程結束。課程進度上午：1，庫存控制的基礎概念2，庫存控制與采購、生產、銷售、財務的關系3，訂貨點法與傳統(tǒng)庫存控制方法簡介下午：1，配送資源計劃/DRP講解與演練2，國際最新庫存控制方法簡介什么是庫存？原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品 在制品供應商 制 造 企 業(yè) 配送中心 零售商庫存的無奈： 1）流動資金占用 / 儲存成本； 2）掩蓋庫存管理諸多問題。為何要庫存？1）改善顧客

3、服務；2）節(jié)省訂貨費用；3）減少生產成本；4）應付需求變化；5）應付配送變化。庫存控制與采購、生產、銷售、財務的關系庫存與生產結合有如下好處：1）避免了訂貨成本與儲存成本之間的矛盾，需要生產多少產品，就采購多少原材料；2）能有效地減少不必要的庫存，加快了企業(yè)的資金流動，減少了企業(yè)經營的機會成本；3）避免了因庫存積壓而掩蓋企業(yè)管理過程中存在的種種問題（庫存猶如河流的水位，水下隱藏有諸多問題）；4）采購、生產和銷售部門之間的庫存控制不一致也能得到了協(xié)調；5）使零庫存這一歷史來為企業(yè)所望洋興嘆的理想也得到實現。工廠庫存控制案例簡介（1/2）中國第一汽車制造廠利用看板對其生產作業(yè)進行調整, 實現了在制

4、品零庫存的極限。 早在82年用看板去送貨的零部件，就已達到總數的43%，并在此基礎上，又實行了零部件直送工位制度, 與周邊15個協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議, 改變了廠內層層設庫儲備的老辦法, 從而取消了15個中間倉庫。 如剎車碲片, 過去由石棉廠，每月分4次送往供應處總倉庫, 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫, 再從分倉庫到生產現場?，F改為直送生產現場, 減少了重復勞動, 當年就節(jié)約流動資金15萬元。 工廠庫存控制案例簡介（2/2）橡膠廠供應的輪胎過去集中發(fā)貨, 最多時一次發(fā)貨20車皮, 使輪胎庫存高達2萬套?，F實行多批分發(fā), 使輪胎儲備從過去的15天降到現在的2天, 節(jié)約流動資金190萬

5、元。軸承座生產線的 7 道工序，現只由 1 個人操作, 把扎在生產線第一道工序上的信號燈作為看板, 每當后一道生產線取走一個零件時, 信號燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍進行生產。該生產線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個待加工工件, 工序件的在制品基本為零。零庫存1）定義：零庫存/JIT庫存。水龍頭。貨物恰好在需要的時候到達，不多也不少，不早也不遲。最理想。極限。2）特征1）無庫存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時補貨；4）產品質量零缺陷。3）優(yōu)勢：度身定做（Tailor-made)。最低庫存極限。最小資金占用。 4）方式：看板生產；委托保管/VMI；準時化采購；寄售/consi

6、gnment零庫存成功實例日本豐田汽車公司在其生產計劃系統(tǒng)中，采用零庫存技術系統(tǒng)，取得了舉世矚目的成就。該公司對每個產品、每個零部件的每天需求量都作出了精確的計劃，并通過較短的生產周期以較小的批量生產這些產品，節(jié)省了大量的經營資金，又提高了產品的制造質量，還加快了對市場的反映速度。 利用零庫存概念而成功的企業(yè)還有很多，如蘋果電腦公司，采用零庫存技術系統(tǒng)后，庫存的周轉時間由原來的10周減少到2周；全球頂尖跨國公司，如美國通用汽車公司在20世紀80年代用零庫存方法后，生產水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫存僅僅增加6%。什么是看板？確定生產產品數量的信息板，叫做“生產卡”, 英文是K

7、an ； 確定從供應處領取原材料數量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban. “看板”/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱?？窗迳a流程圖 零部件加工工序 零部件組裝工序 總裝配工序原材料供應商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取 貨 看 板顧客需求拉動生產看板生產的局限性：1）必須具備：均衡生產/零廢品/柔性設備等可靠的生產制造技術和高效的同步生產計劃；2）顧客訂單的可靠性/產品需求預測的準確性；3）供需雙方的利益分配與高效合作問題。傳統(tǒng)庫存方法簡介 (1) EOQ/經濟批量法(2) ABC重點控制法 (3) 安全/保險庫存法(4) 再訂貨點庫存法(5) 庫存盤點實踐法(1) EOQ

8、/經濟批量法(1/2)存貨量 Q 平均庫存量Q/2 O時間(1) EOQ/經濟批量法(2/2)1) 在一定時期內, 確知某項庫存的耗用量/銷售量，這一數量在分析期保持不變。2） 每次訂貨成本固定不變。如訂購原材料所花費的定單費、接收驗貨費用等。3） 單件庫存儲存成本固定不變，如倉庫保管費、保險費以及庫存資金占用的機會成本等。 4） 庫存能得到及時補充，因而不考慮保險庫 存。(2) ABC重點控制法(1/2)(2) ABC重點控制法(2/2)(3) 安全/保險庫存法安全/保險庫存量 = （預計每天最大耗用量/銷售量 平均每天正常耗用量/銷售量）X 訂貨間隔天數。(4) 再訂貨點庫存法 訂貨點（平

9、均每天正常耗用量/銷售量訂貨間隔天數）安全/保險庫存量 預計每天最大耗用量/銷售量訂貨間隔天數。安全庫存與再訂貨點存量最高訂貨點（ROP）安全最低零庫存天數 (5) 庫存盤點實踐法(1/2) 1）定義：盤點 又稱盤庫，即用清點、過秤和對帳等方 法，檢查倉庫實際存貨的數量和質量。 查清實際庫存量是否與帳卡相符；2） 任務： 查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因； 查明庫存貨物的質量情況； 查明有無超過儲存期限的存貨。3） 目標 ： 確保帳、卡、物相符。(5) 庫存盤點實踐法(2/2)傳統(tǒng)庫存管理的不足1，缺乏物流供應鏈整體觀念；2，對物流顧客服務理解不夠；3，交貨不及時造成庫存誤差；4，庫存信息傳遞效率不

10、夠高；5，忽視“市場需求拉動庫存”；6，庫存管理的決策過于簡單；7，缺乏團隊合作精神和行動。DRP庫存生產系統(tǒng)1）定義：配送資源計劃。明細表及其匯總。2）優(yōu)勢： 加強 銷售預測 能力； 加強 庫存溝通 能力； 加強 生產計劃 能力； 加強 運輸配送 能力。DRP用表 (1/4)周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收數 500預計現有庫存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計劃訂貨數 500DRP用表(2/4)周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數 115 115 120 120 12

11、5 125 125 120 已定期接收數 800預計現有庫存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已計劃訂貨數 800DRP用表(3/4)周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數 150預計現有庫存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已計劃訂貨數 150DRP用表(4/4)周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數 0 0 650 0 0 800 0 0已定期接收數預計現有庫存 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000

12、主計劃接收數 2200主計劃訂貨點 2200DRP優(yōu)缺點1，優(yōu)點：1）預計短缺，準時配送，促進銷售；2）供應鏈庫存信息共享；3）提高了采購協(xié)調庫存的能力；4）提高了生產計劃能力；5）提高了顧客服務水平；6）加大了物流的可視性與協(xié)調性。2，缺點：1）需要各分銷點準確的需求預測；2）需要準確的配送運輸完成周期。聯(lián)合庫存1）定義：地區(qū)配送中心 / DC庫存。2）優(yōu)勢：便于準時采購；暴露庫存缺陷。聯(lián)合庫存流程圖供應商1供應商2制造商地區(qū)配送中心聯(lián)合庫存分銷商1分銷商2分銷商3分銷商4分銷商5就近設倉成本分析比方說，預計每年在華北銷售5000個單位的商品，所有單個訂單的零擔數量均少于整車運送的數量，若整

13、車的運費設定為每單位8元，零擔的運費則每單位12元，則5000單位從零擔方式直接運送給顧客的費用為12500060000元，而整車運送至銷售地北方倉庫的費用為8500040000元，因此整車運送可節(jié)省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉庫送達顧客的運費和倉儲本身的費用。假設一般的地方性運費率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去150005000元，則節(jié)約額為20000500015000元。再假設在倉庫運出之前平均每單位商品在倉庫停留的時間為7天/星期，倉儲費為每周2元，每年的倉儲費為2500010000元，減去這筆費用，凈總節(jié)約額為15000100005000元。多級庫存1）定義：

14、供應商、制造商、分銷商供應鏈/SCM庫存2）優(yōu)勢：風險共擔；高效合作。多級庫存流程圖供應商庫存 制造商庫存 分銷商庫存多級庫存目標 庫存 成本 優(yōu)化 + 庫存周轉 時間 優(yōu)化。= 有效縮短 供 貨 時 間= 更高顧客滿意度 + 更少的庫存成本。 VMI庫存系統(tǒng)1）定義：供應商管理用戶庫存。2）優(yōu)勢：雙贏(Win-win)。VMI實施方略1，基礎（1）決策層資金支持；（2）員工認同與參與；（3）庫存文件同步化；（4）EDI 與BARCODE；（5）庫存計劃的共識；（6）銷售歷史數據。2，原則1）高效合作； 2）互利互惠；3）目標一致； 4）連續(xù)改進。3，措施（1）建立客戶信息庫； （2）建立銷售

15、網絡；（3）連續(xù)補貨政策。VMI案例（1/6）美國達可海德（DC）服裝公司把供應商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實施VMI過程中，DC公司發(fā)現有些客戶希望采用EDI先進技術并且形成一個緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關系。 為對其客戶實施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/服務器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC機做服務器，帶有5個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數和使用規(guī)則。技術人員為主機系統(tǒng)的數據和EDI業(yè)務管理編制了特定的程序。 V

16、MI案例（2/6） 在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數據以及其他方面的數據，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。經過一段時間的運行，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。 接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據新增客戶的特點，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。VMI案例（3/6）有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數量（因為數量太多會影響庫存成本），然后用VMI中的工具設置好，以備今后使用。 VMI系統(tǒng)建立以后，

17、客戶每周將銷售和庫存的數據傳送到DC公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據銷售的歷史數據、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。 VMI案例（4/6）某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數據而不是當前現有的庫存數。為此，DC公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現有庫存數。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數據用來進行銷售預測。為了解決這個問題，DC公司用VMI軟件中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累足夠的銷售數據后再切換到正式的系統(tǒng)中去。VMI案例（5/6）為把工作做好，DC公司運用了不同的預測工

18、具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計算可供銷售的數量和安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補充庫存的訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數據都要復核一遍，然后根據下一周或下一天的業(yè)務，輸入主機進行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運輸的數量。DC公司將送貨單提前通知各個客戶。 VMI案例（6/6） 一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數據通過ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒有ERP。為了滿足要求，同時能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預測軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數據庫。公司每周更新數據庫中的訂貨和運輸數據，并且用這些數據進行總的銷售預測。結果表明，DC公司和它的客戶都取得了預期效益。DC案例（1/6）華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比上海 12,758,609 27.18南京 10,623,987 22.63寧波 7,223,476 15.39杭州 10,673,088 22.74蘇州 2,321,767 4.95無錫 2,231,667 4.75常州 1,111,117 2.3