華信惠悅民生銀行人力資源規(guī)劃(1)ppt課件

1、中國民生銀行人力資源規(guī)劃 討論稿華信惠悅咨詢公司 2003年10月精品資料網(wǎng)shu目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升方案附錄：民生銀行人力資源管理與最正確實際對比精品資料網(wǎng)shu2什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容:組織未來的勝利需求什么樣的人才？為了實現(xiàn)組織的目的，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？進(jìn)展人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目的和公司預(yù)算。 定義戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目的公司預(yù)算人力資源規(guī)劃精品資料網(wǎng)shu3為什么要進(jìn)展人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略

2、規(guī)劃,平衡計分卡遠(yuǎn)景、使命、開展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與生長 精品資料網(wǎng)shu4人力資源規(guī)劃是銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠(yuǎn)景、使命、開展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與生長員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描畫未來的員工隊伍預(yù)測差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保管、開展和鼓勵優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的才干：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略嚴(yán)密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施提高人力資源費用運

3、用的經(jīng)濟(jì)性；精品資料網(wǎng)shu5 搜集、分析民生銀行資料民生銀行訪談與行業(yè)最正確實際進(jìn)展對比主要信息來源我們基于以下信息進(jìn)展人力資源規(guī)劃搜集行業(yè)最正確實際案例對比分析民生銀行數(shù)據(jù)訪談總行人力資源部搜集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目的和預(yù)算搜集員工隊伍信息搜集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù)精品資料網(wǎng)shu6目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升方案附錄：民生銀行人力資源管理與最正確實際對比精品資料網(wǎng)shu7民生銀行目前制定了適用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的思索類別1. 總行員工隊

4、伍規(guī)劃現(xiàn)狀2. 分支行員工隊伍規(guī)劃根據(jù)需求暫時配置，缺乏長期規(guī)劃參照民生銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來開展總行的管理控制方式進(jìn)展規(guī)劃制定了基于業(yè)務(wù)量，在確定分支機構(gòu)人員配置和控制工資費用方面發(fā)揚了重要作用，但在實踐操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該方法配置的人數(shù)超越薪酬費用預(yù)算基于利潤所能承當(dāng)?shù)娜藬?shù)的景象評價建議目前處于快速開展期，進(jìn)展總行員工隊伍規(guī)劃的需求尚不劇烈，但明確民生銀行總行的職能和對分支行的管理控制方式是非常必要的該方案缺乏戰(zhàn)略層次的思索；缺乏業(yè)務(wù)變化對員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測，因此不能夠做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘本錢高，效果不理想的景象根據(jù)未來五年的開展戰(zhàn)

5、略要求，識別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于開展，進(jìn)展適當(dāng)貯藏和培育，而對非關(guān)鍵人才的配置著眼于費用控制的需求精品資料網(wǎng)shu8民生銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變類別3. 關(guān)鍵人員規(guī)劃現(xiàn)狀4. 人力資源管理改良規(guī)劃制定了等關(guān)鍵人才的管理方法，制定了業(yè)績考核和才干考核的規(guī)范，目前處于預(yù)備實施階段根據(jù)民生銀行的戰(zhàn)略需求，分析不同才干層級的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培育和淘汰方案提出了多渠道引進(jìn)人才、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目的評價建議對不同才干層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測缺乏對人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任方案

6、以及關(guān)鍵人才的管理方案，對未來的人力資源管理提升方向缺乏方案明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任方案和關(guān)鍵人才的管理方案，制定未來五年的人力資源管理提升方案，將人力資源管理任務(wù)從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變精品資料網(wǎng)shu9目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升方案附錄：民生銀行人力資源管理與最正確實際對比精品資料網(wǎng)shu10員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工構(gòu)造員工費用員工技藝人才流失企業(yè)員工員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數(shù)量、員工構(gòu)造、員工費用、員工技藝、員工流動

7、性含員工招聘、人才流失和冗員淘汰。精品資料網(wǎng)shu11員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最正確實際，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析類別指標(biāo)項A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總行占全行員工比例管理人員數(shù)量與比例員工學(xué)歷構(gòu)成B、員工費用薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率D、員工流動性員工退休率員工辭職率員工淘汰率闡明： 右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析目的，我們經(jīng)過對比民生銀行與市場包括國際銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改良提供根據(jù)。 對于民生銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的目的，我們將進(jìn)展對比分

8、析；假設(shè)數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數(shù)據(jù)，進(jìn)展詳細(xì)分析。精品資料網(wǎng)shu12A、員工數(shù)量與構(gòu)造分析：總行人數(shù)占全行的比率分析：從上圖可以看出：建行7年來，民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線方式，與招商銀行8.69%,2002年相比，民生銀行總部機構(gòu)相對精簡，管理效率較高數(shù)據(jù)來源：民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報精品資料網(wǎng)shu13A、員工數(shù)量與構(gòu)造分析：與國內(nèi)股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理數(shù)據(jù)來源：民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總

9、人數(shù)：6116分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：民生銀行的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國內(nèi)股份制銀行相比，比較合理精品資料網(wǎng)shu14A、員工數(shù)量與構(gòu)造分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個雇員工作的自主性增強，這一數(shù)字將有所增加數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)

10、數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報告2、民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級他人員,分行部門經(jīng)理以上級他人員,支行行長(包括副職)目的引見民生銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超越國際銀行業(yè)75百分位，這闡明民生銀行的管理隊伍比較精干，管理效率比較高分析：精品資料網(wǎng)shu15A、員工數(shù)量與構(gòu)造分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊伍學(xué)歷層次較高總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116數(shù)據(jù)來源：民生銀行2002年年報年報中人員數(shù)量不包括D類、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告分析：從2002年三家股份制

11、銀行的數(shù)據(jù)來看：民生銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊伍精品資料網(wǎng)shu16B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利費用占收入的比率（薪酬費用+福利費用）收入該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性，理想狀態(tài)是25百分位目的引見分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了民生銀行有進(jìn)一步添加員工薪酬福利的空間數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報告2、民生銀行2002

12、年年報，民生銀行人力資源規(guī)劃處精品資料網(wǎng)shu17B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利費用占支出的比率（薪酬費用+福利費用）營業(yè)支出該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強費用控制時，是否應(yīng)主要從控制人員費用入手，理想狀態(tài)是25百分位目的引見分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面闡明民生銀行存在較大添加薪酬和福利的空間，另一方面闡明控制人員費用并非節(jié)減支出的最主要的方面數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報

13、告2、民生銀行2002年年報精品資料網(wǎng)shu18B、員工費用分析：與國際銀行相比，民生銀行員工福利費用占薪酬費用的比例過高指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋福利費用占薪酬費用的比率福利費用薪酬費用該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是25百分位目的引見分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費用占薪酬費用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費用支出構(gòu)造不夠合理，應(yīng)添加薪酬在員工總收入中的百分比數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報告2、民生銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處精品資料網(wǎng)shu19C、員工技藝分析：民生銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股

14、份制銀行中處于領(lǐng)先位置，但與國際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這闡明民生銀行消費率的提升空間很大指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均營業(yè)收入營業(yè)收入折合全日制總?cè)藛T數(shù)該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測量，理想的數(shù)據(jù)是75百分位目的引見分析：民生銀行的人均營業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行，這闡明民生銀行的市場開辟效率在國內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數(shù)相比依然存在較大差距，這闡明民生銀行的消費率提升的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報告 $ 1=￥8.27752、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年

15、年報精品資料網(wǎng)shu20C、員工技藝分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均稅前利潤稅前利潤折合全日制總?cè)藛T數(shù)該項指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費用因素的最好的指標(biāo)目的引見分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該目的與人均營業(yè)收入目的共同闡明民生銀行的消費率在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先位置，但是本錢費用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行；與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比依然有較大差距，這闡明民生銀行提升消費率的空

16、間很大數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報告$ 1=￥8.27752、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報精品資料網(wǎng)shu21C、員工技藝分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本報答率超越國際銀行業(yè)的75百分位，這闡明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人力資本回報率（營業(yè)收入-（營業(yè)支出-薪酬費用-福利費用）（薪酬費用+福利費用）人力資本回報率反映公司在雇員身上財務(wù)投資的回報率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報率。理想的數(shù)字是75百分位目的引見數(shù)據(jù)來源：

17、1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報告2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本報答率超越了國際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這闡明民生銀行的人力資本有較高的投資報答率，加大人力資本的投資添加人員規(guī)?；蛘咛砑有匠旮＠麑⒂欣谶M(jìn)一步提高民生銀行的利潤總額精品資料網(wǎng)shu22D、員工流動性分析：民生銀行的各項流動性比率處于正常情況分析：民生銀行99的員工年齡在50歲以下，這闡明民生銀行的員工隊伍非年年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人

18、力資本研討報告2、民生銀行人力資源規(guī)劃處分析：民生銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國際銀行25分位數(shù)，這闡明目前民生銀行對員工有較強的吸引力，保管員工的才干較強，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國，估計這一比例將有所上升分析：民生銀行的淘汰率接近國際銀行中位數(shù)，這闡明民生銀行的新陳代謝的程度處于正常形狀，可以堅持員工隊伍的活力精品資料網(wǎng)shu23員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對人力資源規(guī)劃的啟示類別指標(biāo)項（部分）總結(jié)啟示A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總行占分支行員工比例民生銀行總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線形式為預(yù)測未來總行與分行人數(shù)的比例提供了歷史依據(jù)管理人員數(shù)量與比例民生銀行管理人員的跨度是6.6人，優(yōu)于國際銀行75百分位在未來的人力

19、資源規(guī)劃中應(yīng)保留此比例員工學(xué)歷構(gòu)成民生銀行員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國內(nèi)股份制銀行在未來招聘過程中應(yīng)保持此比例B、員工費用薪酬福利占營業(yè)收入的比例民生銀行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國銀行25百分位民生銀行存在進(jìn)一步改進(jìn)員工收入的空間薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例民生銀行福利占薪酬的比例高于國際銀行75百分位民生銀行需要加大薪酬在員工總收入中的比重C、員工技能人均營業(yè)收入民生銀行的人均營業(yè)收入和人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有很大差距民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大，未來人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢人均稅前利潤人力資本投資回報率民生銀行人力資本回報率優(yōu)于國際銀行75百分位民生

20、銀行應(yīng)進(jìn)一步加大對人力資本的投入D、員工流動性員工退休率0%未來5年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來5年的辭職率預(yù)計將略有上升，預(yù)計在5左右員工淘汰率5%未來5年的淘汰率可以假設(shè)為5外部招聘人員比例27.1%精品資料網(wǎng)shu24目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升方案附錄：民生銀行人力資源管理與最正確實際對比精品資料網(wǎng)shu25員工隊伍規(guī)劃是供應(yīng)和需求的預(yù)測需求供應(yīng)How muchHow competent員工隊伍規(guī)劃的中心內(nèi)容實踐非常簡單精品資料網(wǎng)shu26員工隊伍規(guī)劃問題樹:

21、在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要思索的是銀行所處開展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織構(gòu)造能否變化階段初創(chuàng)生長成熟總部數(shù)量分支機構(gòu)數(shù)量總部/分支機構(gòu) 比率重組開展新業(yè)務(wù)員工數(shù)量規(guī)劃建立中心團(tuán)隊量的添加職能的添加本人培育或外購中心隊伍業(yè)務(wù)和主要職能隊伍外購企業(yè)中心才干分析類別,本錢精細(xì)管理尋求人和任務(wù)的最正確匹配才干評級人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氣氛階段活動精品資料網(wǎng)shu27員工需求預(yù)測普通采取的方法是財務(wù)比率法，同時兼顧總部管理方式的設(shè)計需求預(yù)測組織設(shè)計角度財務(wù)比率任務(wù)驅(qū)動人驅(qū)動業(yè)務(wù)流程分析 義務(wù)分析員工隊伍規(guī)劃組織文化建立收入/薪酬人均收入總部管理方式設(shè)計單元設(shè)計集權(quán)分權(quán)利潤中心本錢中心人均費用指點思想預(yù)測方法精品

22、資料網(wǎng)shu28由于民生銀行的組織構(gòu)造正處于調(diào)整期，我們向民生銀行引薦以下方案以供選擇需求預(yù)測基于現(xiàn)有組織構(gòu)造基于矩陣型組織構(gòu)造方案一基于利潤的預(yù)測方案二基于存貸款的預(yù)測方案三利潤中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測;本錢中心基于費用預(yù)測優(yōu)點缺陷民生銀行目前的總量預(yù)測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤程度,從而有利于全行利潤目的的實現(xiàn)人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)絡(luò),這種方法計算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,經(jīng)過這種方法確定的總量可以與配套運用能夠會導(dǎo)致各分行在配置人員時較少思索人力本錢,從而對利潤程度的注重缺乏,但這一點可以

23、經(jīng)過利潤目的的考核來彌補根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需求的同時,鼓勵不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住任務(wù)重點采用這種方法預(yù)測的前題是不同的責(zé)任中心有相對獨立的財務(wù)核算制度,否那么難以預(yù)測精品資料網(wǎng)shu29方案一：基于利潤的總量預(yù)測規(guī)劃期利潤目的上海分行利潤目的新增分行利潤目的北京分行利潤目的總行能否作為利潤中心？是總行利潤目的上海分行利潤目的新增分行人均利潤目的北京分行人均利潤目的總行人均利潤目的目前民生銀行總行能否是利潤中心尚不明晰，未來需求明確總行能否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目的中的業(yè)務(wù)目的分解參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤增長目的上海分行人員總數(shù)新

24、增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的根底上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目確實定關(guān)鍵人才，由總行一致配置總行控制總量，由分支行參照自主配置步驟信息來源與舉措詳細(xì)參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃精品資料網(wǎng)shu30方案二：基于存貸款的需求預(yù)測詳細(xì)參見Excel文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃規(guī)劃期營業(yè)資產(chǎn)目的上海分行存貸款目的新增分行存貸款目的北京分

25、行存貸款目的總行能否作為利潤中心？是總行存貸款目的上海分行人均存貸款目的新增分行行人均存貸款目的北京分行人均存貸款目的人均存貸款目的目前民生銀行總行能否是利潤中心尚不明晰，未來需求明確總行能否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目的中的業(yè)務(wù)目的分解年度運營方案中需確定人均存貸款增長目的上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的根底上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民

26、生銀行戰(zhàn)略目確實定關(guān)鍵人才，由總行一致配置總行控制總量，由分支行參照自主配置步驟信息來源與舉措精品資料網(wǎng)shu31方案三：假設(shè)民生銀行從現(xiàn)有組織構(gòu)造轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和本錢中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法那么需求進(jìn)一步改良行長公司銀行事業(yè)部零售銀行事業(yè)部資產(chǎn)運營事業(yè)部金融同業(yè)事業(yè)部人力資源部方案財務(wù)部風(fēng)險管理部授信評審部會計結(jié)算部信息管理部客戶效力部稽核部市場1市場n方案財務(wù)風(fēng)險管理授信評審市場1市場n方案財務(wù)風(fēng)險管理授信評審市場1市場n方案財務(wù)風(fēng)險管理授信評審市場1市場n方案財務(wù)風(fēng)險管理授信評審利潤中心本錢中心根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目的和人均業(yè)務(wù)量目的來確定每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)根據(jù)每

27、個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬程度確定總薪酬費用關(guān)鍵員工總行一致規(guī)劃對于每個事業(yè)部下的其他員工，總部那么需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤和本錢中心自主決議根據(jù)每個本錢中心的費用目的和人均費用目的來確定每個本錢中心總?cè)藬?shù)根據(jù)每個本錢中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬程度確定總薪酬費用總部一致規(guī)劃，優(yōu)先思索關(guān)鍵員工的配置數(shù)據(jù)來源：，詳細(xì)部門設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考注：由于信息缺乏，在此僅提供思緒精品資料網(wǎng)shu32明確員工需求總量后，結(jié)合員工供應(yīng)現(xiàn)狀即可以對外招聘/裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測人員現(xiàn)狀離任人員人員總量預(yù)測退休人員人員內(nèi)部流動招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量 在思索內(nèi)部流動、人員離任率、員工年齡構(gòu)造目的等的根底上，根據(jù)當(dāng)前

28、員工數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目的。 對比淘汰人員詳細(xì)參見Excel文件“基于資產(chǎn)的民生銀行人力資源規(guī)劃或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃精品資料網(wǎng)shu33在總量規(guī)劃的根底上，需求將員工根據(jù)任務(wù)的難度和重要性進(jìn)展分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊伍規(guī)劃難度重要性.最高指點者的助理.中心的任務(wù)，需求23年才干掌握高低高低.任務(wù)容易完成但是需求組織內(nèi)部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成經(jīng)過重要性和難度區(qū)分任務(wù)研討闡明：關(guān)鍵員工可以發(fā)明普通員工310倍的消費力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)消費力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失本錢是其年薪酬總額

29、的1.5-3倍。數(shù)據(jù)來源：Hay Group 人力資本研討精品資料網(wǎng)shu34判別關(guān)鍵員工的規(guī)范重要性：該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目的和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運轉(zhuǎn)中起關(guān)鍵作用難度：對該職位的上崗者要求知識面寬，閱歷豐富培育周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理中心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占2025%精品資料網(wǎng)shu35高級管理人才中高級客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場謀劃人才高級風(fēng)險管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT工程管理人才高級財務(wù)分析人才經(jīng)過對民生銀行戰(zhàn)略目

30、的、關(guān)鍵勝利要素的了解，以及任務(wù)難度的判別，以下幾類人才尤其需求關(guān)注3-5年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向開展目的關(guān)鍵勝利要素堅持中心業(yè)務(wù)的強勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5左右業(yè)務(wù)開展目的改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13%左右資本運營目的海外上市兼并收買成立金融控股公司管理規(guī)劃目的建立八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風(fēng)險管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理方式客戶細(xì)分和特有的價值定位繼續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)明性營銷杰出效力強大的風(fēng)險管理關(guān)鍵人才良好的聲譽出色的資本運作與運營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)精品資料網(wǎng)shu36民生銀行關(guān)鍵人才的定義關(guān)鍵人才定義高級管理人才知

31、曉國內(nèi)金融業(yè)務(wù)，知曉國外銀行業(yè)開展趨勢，可以為民生銀行指引戰(zhàn)略開展方向或在新市場的開辟起領(lǐng)軍作用的管理人才中高級客戶經(jīng)理可以不斷開辟客戶市場，并與民生銀行重要客戶堅持穩(wěn)定的長期協(xié)作關(guān)系，知曉民生銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國外金融產(chǎn)品開展趨勢的市場開辟人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才知曉金融工程知識，熟習(xí)金融產(chǎn)品的外鄉(xiāng)運作，熟習(xí)國外先進(jìn)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢，可以進(jìn)展金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才市場謀劃人才知曉銀行業(yè)市場開展特點，可以對市場進(jìn)展細(xì)分并為民生銀行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價值定位的謀劃人才高級風(fēng)險管理人才知曉本外幣銀行業(yè)務(wù)，在確保民生銀行有效防備和化解風(fēng)險，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作

32、用的授信評審、稽核和資產(chǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才在并構(gòu)、重組、融資、投資理財方面具有豐富閱歷的中高級工程管理人才IT工程管理人才知曉銀行業(yè)的技術(shù)開展趨勢，可以準(zhǔn)確提出技術(shù)需求，具有先進(jìn)的工程管理理念和組織大型團(tuán)隊進(jìn)展研討、開發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)的閱歷的IT技術(shù)專家高級財務(wù)分析人才可以制定和分解總分行財務(wù)方案，匯總分析各項財務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費率等相關(guān)計量模型，評價財務(wù)風(fēng)險情況，為管理層決策提供參考意見的高級人才精品資料網(wǎng)shu37在進(jìn)展關(guān)鍵員工規(guī)劃時，需求進(jìn)展不同職位族的才干層級分析供應(yīng)內(nèi)部外部Band 6: 最高管理層Band 5: 業(yè)務(wù)單元指點者Band 4: 部門指點者/專家Band 3: 團(tuán)隊

33、指點者專業(yè)技術(shù)人員Band 2: 獨立任務(wù)者Band 1: 新手領(lǐng)域1領(lǐng)域2領(lǐng)域3精品資料網(wǎng)shu38由于民生銀行沒有實施過才干模型，我們經(jīng)過GGS對一個關(guān)鍵崗位客戶經(jīng)理的才干級別進(jìn)展了簡單評級管理他人？是否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識？是否3對其所在部門的決策有艱苦影響？是否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？2是否獨立發(fā)揚其業(yè)務(wù)專長？1是否4對企業(yè)整體決策有艱苦影響？是否4T3T是否5FS總裁 / 總經(jīng)理 / 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是否65BS精品資料網(wǎng)shu39不同才干級別的客戶經(jīng)理定義高級客戶經(jīng)理指點他人從事市場開辟任務(wù)，擔(dān)任開辟和效力民生銀行的關(guān)鍵客戶，知曉銀行業(yè)務(wù)和民生銀行本外幣產(chǎn)品，在營銷方

34、案和業(yè)務(wù)種類創(chuàng)新過程中發(fā)揚重要作用，并擔(dān)任未來高級業(yè)務(wù)經(jīng)理的培育客戶經(jīng)理獨立從事市場開辟任務(wù)的業(yè)務(wù)人員，效力民生銀行比較重要的客戶，可以為客戶設(shè)計定制化的產(chǎn)品組合，熟習(xí)銀行業(yè)務(wù)和民生銀行各種本外幣業(yè)務(wù)，并能對客戶經(jīng)理助理進(jìn)展業(yè)務(wù)指點的業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理助理協(xié)助高級客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)展市場開辟任務(wù)，搜集與分析客戶信息，效力非重點客戶，對銀行業(yè)務(wù)有根本了解的業(yè)務(wù)人員按才干分層定義精品資料網(wǎng)shu40 客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃任務(wù)步驟1. 分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍3. 客戶經(jīng)理隊伍流動性分析詳細(xì)內(nèi)容1.1 業(yè)務(wù)人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理1.2 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系1.3 計算每類

35、人員的離任率、提升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率3.1 分析離任率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.2 分析提升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.3 分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.4 分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.5 分析轉(zhuǎn)崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響4. 制定招聘和/或裁減方案4.1 計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減方案4.3 進(jìn)展費用預(yù)算2. 制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍需求預(yù)測2.1 根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測總量2.2 根據(jù)未來的技藝組合要求確定各類人員的比例2.3 確定每類人員的數(shù)量詳細(xì)參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃；及

36、 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃精品資料網(wǎng)shu41員工隊伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當(dāng)業(yè)務(wù)變動時，應(yīng)針對員工類別的不同采取靈敏的管理方法，以處理人手缺乏的問題設(shè)計員工構(gòu)造組合的框架業(yè)務(wù)變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機構(gòu)頂峰期關(guān)鍵的正式員工在頂峰期相互協(xié)助加班加班利用外部的專家難度重要性.最高指點層的助理.中心的任務(wù)，需求23年才干掌握高低高低.任務(wù)容易完成但是需求組織內(nèi)部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成培育未來的指點層在頂峰期提供支持經(jīng)過重要性和難度區(qū)分任務(wù)根據(jù)任務(wù)的特征來安排人業(yè)務(wù)分類：業(yè)務(wù)層正式員工或合同工精品資料網(wǎng)shu42同時，

37、對于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理戰(zhàn)略，才干員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的報答率招聘培訓(xùn)鼓勵代謝需求堅持穩(wěn)定性嗎？假設(shè)是，那么簽署中期的雇傭合同假設(shè)不是，那么簽署短期的雇傭合同普通只進(jìn)展與本職任務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識、技藝等設(shè)計任務(wù)手冊，進(jìn)展手冊運用的培多技藝培訓(xùn)開展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng)成認(rèn)和獎勵設(shè)計有針對性的鼓勵方式，比如：獎金、表揚等堅持一定的流動率來保證組織活力中期雇用提升的天花板經(jīng)過績效評價來促進(jìn)流動率外部合同工兼職反聘操作性培訓(xùn)這些人需求具備根本的技藝，不需求組織再針對這些技藝進(jìn)展培訓(xùn)基于合同的管理假設(shè)不能完成義務(wù)就解除雇傭關(guān)系采取一定的鼓勵方式來提高

38、績效頂峰期過后可以解除合同為不同員工隊伍設(shè)計不同的人力資源管戰(zhàn)略需求指點人投入重要精神未來指點的候選人從事該任務(wù)是暫時性的，目的是進(jìn)展培育高層管理人員繼任方案識別從事該項關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工擴(kuò)展招聘渠道適當(dāng)進(jìn)展貯藏設(shè)計定制的培訓(xùn)方案，發(fā)掘潛力重點培育最關(guān)鍵的人員采取長期鼓勵與業(yè)績掛勾的短期鼓勵傾斜性的薪酬和福利組合規(guī)定淘汰比率防止流失最高指點人專門培育設(shè)計定制的培訓(xùn)方案，發(fā)掘潛力注重長期鼓勵與業(yè)績掛勾的短期鼓勵傾斜性的薪酬和福利組合對不能勝任的進(jìn)展淘汰防止流失精品資料網(wǎng)shu43對于高層管理人員，繼任方案管理對于指點力的開發(fā)和公司管理才干的繼續(xù)性至關(guān)重要繼任方案定義作用指公司確定關(guān)鍵高層管理人員

39、的后繼人才，并對這些后繼人才進(jìn)展開發(fā)的整個過程堅持公司管理才干的繼續(xù)性，防止公司業(yè)績遭到高層管理人員離任退休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和優(yōu)勢，有助于指點力開發(fā)、績效管理和人崗匹配精品資料網(wǎng)shu44高層管理人員繼任方案的方法論價值驅(qū)動要素設(shè)計戰(zhàn)略開展方向鼓勵人才進(jìn)展業(yè)務(wù)運作添加收入設(shè)計戰(zhàn)略開展方向并為公司獲得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務(wù)目的相一致鼓勵公司的人力資本發(fā)明優(yōu)良的業(yè)績，反映了高層指點如何運用公司人才，如何開發(fā)員工獲得勝利，如何協(xié)助員工應(yīng)對挑戰(zhàn)反映了高層指點如何驅(qū)動公司的銷售業(yè)績反映了高層指點如何進(jìn)展本錢控制，提高公司運營效率以添加公司的邊沿利潤繼任方案的過

40、程基于價值驅(qū)動方法：該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出奉獻(xiàn)，并為每個價值驅(qū)動要素設(shè)計相關(guān)的行為描畫；經(jīng)過將員工與這個模型的對比分析，就可以確定個人和崗位的匹配程度精品資料網(wǎng)shu45管理人員繼任方案的任務(wù)流程1、相關(guān)文件的審查和分析2、方案規(guī)劃和啟動會議3、高層管理人員培訓(xùn)會可選4、確定價值驅(qū)動要素的行為描畫5、確定崗位價值驅(qū)動模型6、證明和最終確定崗位價值驅(qū)動模型7、開發(fā)測評工具8、進(jìn)展高層指點者測評9、生成高層指點者測評報告10、設(shè)計培訓(xùn)方案包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方案、目前的組織構(gòu)造、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查會議的目的是確定工程的范圍、交付成果、時間限制、公司可以

41、運用的資源、工程成員管理層對繼任方案的支持和了解是繼任方案的關(guān)鍵勝利要素。在這次培訓(xùn)會上，需求引見繼任方案的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點和意見特別有益，會議時間普通是兩個小時這里的目的是確定價值驅(qū)動要素行為描畫庫，這個步驟將確定一切的測評的根底。這個步驟需求34個人參與，公司總經(jīng)理和人力資源部擔(dān)任人也必需參與步驟內(nèi)容成果適宜公司戰(zhàn)略方向的價值驅(qū)動要素行為描畫基于第四步確定的公司價值驅(qū)動要素行為描畫庫，可以對不同的高層指點崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價值驅(qū)動模型可以采取專題座談focus group的方式，小組的成員由每個崗位族的最高層管理者組成設(shè)計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗

42、位進(jìn)展設(shè)計關(guān)鍵指點崗位的價值驅(qū)動模型最終的關(guān)鍵指點崗位的價值驅(qū)動模型每個關(guān)鍵指點崗位的價值驅(qū)動模型測評工具對照公司關(guān)鍵指點崗位價值驅(qū)動模型對候選人進(jìn)展測評;也可以對現(xiàn)有管理層進(jìn)展測評測評報告的內(nèi)容通常包括:1、單項得分;2、個人的價值驅(qū)動要素評價描畫以及與崗位的價值驅(qū)動模型之間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢和弱勢進(jìn)一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進(jìn)展有針對性的培訓(xùn)方案定制化的培訓(xùn)方案精品資料網(wǎng)shu46從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目的的需求定義關(guān)鍵人才提高亞太地域的競爭力杰出的客戶效力開展人民幣業(yè)務(wù)建立Group service center改善亞太地

43、域的IT程度客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)生IT技術(shù)人才數(shù)據(jù)來源：hsbc.hk業(yè)務(wù)目的關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵人才的定義精品資料網(wǎng)shu47其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保管、開展和鼓勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個自創(chuàng)的例子客戶經(jīng)理招聘提升與職業(yè)生涯入選的前題條件是老實耿直，關(guān)注的才干素質(zhì)包括成就導(dǎo)向，客戶效力認(rèn)識、溝通才干和生長潛力等，看重銷售閱歷但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質(zhì)量而非數(shù)量，從而降低招聘本錢新參與員工有能夠在三年的時間里從僅僅擔(dān)任初級產(chǎn)品“實習(xí)客戶經(jīng)理，提升到擔(dān)任與最重要客戶打交道的，處置大量復(fù)雜金融產(chǎn)品的“首席客戶經(jīng)理。以后，可以進(jìn)一步提升

44、到分支機構(gòu)的擔(dān)任人或銷售部門的擔(dān)任人，也可以轉(zhuǎn)向其他的職能領(lǐng)域培訓(xùn)與支持針對任務(wù)所需的才干competency定制培訓(xùn)課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品效力知識，以及才干開展相關(guān)訓(xùn)練例如客戶需求識別、客戶理財戰(zhàn)略、任職資歷等等。除了繼續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外，繼續(xù)引進(jìn)全球最新的學(xué)習(xí)資源薪酬與福利薪酬包括根本薪資和與業(yè)績掛勾的多項獎金；每年進(jìn)展薪資調(diào)查，維持薪資與獎金制度的競爭性；福利包括醫(yī)療和退休福利、購買房屋低息貸款、股票期權(quán)、俱樂部會員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險方案包括定期壽險、艱苦疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險，部分險種涵蓋配偶、子女、父母及配偶的父母以及全方位員工理財效力。數(shù)據(jù)來源：

45、hsbc.hk精品資料網(wǎng)shu48第四階段：集中培訓(xùn)第三階段：熟習(xí)信貸業(yè)務(wù)第二階段： 熟習(xí)買賣效力業(yè)務(wù)其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保管、開展和鼓勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生的管理提供了一個自創(chuàng)的例子續(xù)第一階段：熟習(xí)個人銀行業(yè)務(wù)在大陸分行從事為期四個月的個人銀行業(yè)務(wù)；融入?yún)R豐文化；了解如何高質(zhì)量地效力客戶，分行如何運作；熟習(xí)匯豐的產(chǎn)品和分支機構(gòu)網(wǎng)在大陸分行從事為期八個月的買賣效力(trade service)任務(wù)；進(jìn)展文件處置；熟習(xí)國家間和公司間的買賣情況在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務(wù)；熟習(xí)信貸程序；了解如何建立和維護(hù)客戶關(guān)系；知曉如何進(jìn)展風(fēng)險評價在勝利地完成前面三

46、階段的任務(wù)后將在英國的培訓(xùn)中心進(jìn)展為期七周的脫產(chǎn)培訓(xùn)；香港培訓(xùn)中心將長期提供培訓(xùn)，來為個人長期職業(yè)生涯的開展提供支持管理培訓(xùn)生 ：銀行家開展工程Banker Development Programme:銀行家開展工程為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學(xué)生綜合掌握銀行業(yè)知識，提高分析決策才干和人員管理才干。該工程還將長期協(xié)助新員工從商業(yè)銀行的通材開展為高級管理人才，共分四個階段。數(shù)據(jù)來源：hsbc.hk精品資料網(wǎng)shu49對于人力資源規(guī)劃的管理方式，可以從下面四種方法中進(jìn)展選擇按照總部與分子公司管控的嚴(yán)密程度，總部的人力資源管理可分為四種方式。松散管理型政策指點型操作指點型全面管理型總部對分子公司根本

47、沒有管控，或者只需框架性地政策指點分子公司自行決議并實施各自的人力資源戰(zhàn)略及運作方法總部對分子公司進(jìn)展人力資源管理政策的指點分子公司在總部一致人力資源政策下進(jìn)展各自的管理操作總部不僅對分子公司進(jìn)展人力資源管理政策的指點并在詳細(xì)操作層面上給予指點分子公司在人力資源管理政策和詳細(xì)操作上均比較一致總部對分子公司的人力資源進(jìn)展直接納理分子公司只需求在總部總部的管理下詳細(xì)執(zhí)行各分子公司完全按照本身特點針對性的決議其人力資源管理戰(zhàn)略和方式特點優(yōu)點不同的人力資源方式妨礙了全公司間的人員流動，不利于合理的人員配置呵斥類似業(yè)務(wù)單元間的不公平總部對分子公司控制力度弱缺陷總部經(jīng)過人力資源管理政策的指點更好的貫徹實施

48、總部人才管理戰(zhàn)略，便于人才流動總部與分子公司在人力資源管理方面分工明確，效率提高總部對分子公司的控制力度加強一致的人力資源管理政策能夠忽略分子公司獨特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點對總部人力資源管理的才干提出較高要求各分子公司間可以堅持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動提高總部對分子公司的管控力度一致的人力資源政策能夠忽略分子公司獨特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理戰(zhàn)略公司內(nèi)部的人力資源管理具有完全的一致性總部的管理難度大難以兼顧不同業(yè)務(wù)的特點精品資料網(wǎng)shu50精品資料網(wǎng)shu51目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生

49、銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升方案附錄：民生銀行人力資源管理與最正確實際對比精品資料網(wǎng)shu52人力資源理念在制定人力資源管理提升方案之前，民生銀行首先應(yīng)樹立明確的人力資源管理理念,這是由于僅靠薪酬并不能完全決議人才的去留，而組織先進(jìn)的人力資源理念才是留住人才、用好人才的關(guān)鍵要素靈敏授權(quán)規(guī)范獎勵團(tuán)隊明確規(guī)章制度不能束縛人才的發(fā)明力 給人才必要的權(quán)益 不僅要有，而且要一致付出要有報答，并且要公平 指員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與本人的關(guān)系及老板對本人的期望 指員工能否為本人的企業(yè)而驕傲，能否可以互助勝利地吸引和保管人才的組織的人力資源理念

50、有六個共同點，即：規(guī)范、獎勵、明確、團(tuán)隊、靈敏和授權(quán)，其中最重要的是“規(guī)范“和“明確 數(shù)據(jù)來源：Hay Group 人力資本研討精品資料網(wǎng)shu53自創(chuàng)：匯豐銀行的人力資源管理理念以公平公正的方式對待同仁_規(guī)范注重人才的培育，以符合集團(tuán)永續(xù)開展的需求_明確提供公平、均等的任務(wù)時機-規(guī)范發(fā)明并維持一個平安而安康的任務(wù)環(huán)境以公開而安然的態(tài)度對待員工-規(guī)范以才干與表現(xiàn)作為遴選及升遷的根底-獎勵適度地一定及回饋個人之才干與表現(xiàn)-明確建立一個以實際集團(tuán)目的為導(dǎo)向的企業(yè)文化-明確營造一個鼓勵創(chuàng)新與自動自發(fā)精神的環(huán)境-授權(quán)、靈敏努力于充份開展員工之潛能-靈敏凝聚企業(yè)之向心力與團(tuán)隊精神-團(tuán)隊數(shù)據(jù)來源：hsbc

51、.hk精品資料網(wǎng)shu54我們建議民生銀行樹立以下人力資源管理理念人才是民生銀行開展的中心動力。人力資本的開發(fā)是每一位管理者責(zé)無旁貸的義務(wù)。一切民生銀行成員均秉持以下共同的價值觀以建立勝利的人力資源政策經(jīng)過業(yè)績導(dǎo)向的薪酬和杰出的職業(yè)開展制度吸引、保管和鼓勵最優(yōu)秀的人才-明確堅持“有能者委以職，有功者授以祿的公正獎勵原那么-獎勵為員工提供發(fā)揚發(fā)明力的充分自主的空間-授權(quán)、靈敏當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先思索內(nèi)部人員-明確經(jīng)過繼續(xù)的培訓(xùn)提升人力資本，協(xié)助員工實現(xiàn)自我價值-明確建立具創(chuàng)意性的協(xié)作氣氛，開展良好的任務(wù)關(guān)系-團(tuán)隊客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重關(guān)注每一位員工的生理和心思安康坦誠與有效的溝

52、通是我們提高的必由之路精品資料網(wǎng)shu55人力資源管理職能的開展趨勢為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向股東價值10% 戰(zhàn)略功能30%效力方式60%行政業(yè)務(wù)注：詳細(xì)的比例數(shù)值僅為例如目前未來30%行政業(yè)務(wù)50% 效力方式20% 戰(zhàn)略功能實現(xiàn)人力資本管理員工“中心才干的開展“知識性員工的開展人才的獲得、開展、合理配置與評價提供有效的人力資源效力 提供傳統(tǒng)的人力資本效力順應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本效力進(jìn)展人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計算福利發(fā)放.精品資料網(wǎng)shu56減少日常行政管理和事務(wù)任務(wù)的時間是實現(xiàn)改良民生銀行人力資源管理程度的方向角色行政業(yè)務(wù)效力方式戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要任務(wù)行政管理內(nèi)部咨詢/

53、專家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同伴反復(fù)性的日常行政事務(wù)的處置對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低任務(wù)量很大以服從為導(dǎo)向人力資源工程的設(shè)計和開發(fā)優(yōu)化效力/作業(yè)流程理清組織中的資源配置任務(wù)量中等自動應(yīng)對需求對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展較深化的了解完全從業(yè)務(wù)的需求進(jìn)展制度設(shè)定任務(wù)量較少預(yù)測并自動應(yīng)對人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信息化培訓(xùn)與開展人才甄選和招聘人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工才干模型員工自助效力人力資源規(guī)劃組織開展轉(zhuǎn)變管理指點力開展績效管理知識管理精品資料網(wǎng)shu57人力資源部組織設(shè)計需求進(jìn)一步改良以支持上述變革的實現(xiàn)人力資源部總經(jīng)理內(nèi)部客戶經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理績效管理經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理人事管

54、理經(jīng)理人力資源規(guī)劃開發(fā)經(jīng)理助理內(nèi)部客戶經(jīng)理助理招聘經(jīng)理助理培訓(xùn)經(jīng)理助理績效管理經(jīng)理助理薪酬福利經(jīng)理助理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理助理人事管理經(jīng)理助理人力資源規(guī)劃開發(fā)經(jīng)理人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人事管理專員人力資源專員公司業(yè)務(wù)個人業(yè)務(wù)同業(yè)業(yè)務(wù)信譽卡業(yè)務(wù)其他人力資源部員工將分為三類人員：人力資源管理專家：具有一項或多項人力資源管理中心技藝的專業(yè)人員，擔(dān)任提供人力資源專業(yè)效力；內(nèi)部客戶專家：具有一種或多種銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門閱歷的的專業(yè)人員，擔(dān)任識別和溝通內(nèi)部客戶需求；人事管理人員：此類員工對技藝和閱歷的要求可以降低暫時性工程小組：當(dāng)內(nèi)部客戶出現(xiàn)了對某項人力資

55、源任務(wù)的要求時，如建立員工才干模型，將由內(nèi)部客戶專家和人力資源管理專家共同組建暫時性的工程小組注：詳細(xì)處室的設(shè)置僅供參考精品資料網(wǎng)shu58提升人力資源管理程度的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能方式，從而提高任務(wù)效率、減少管理本錢提升人力資源管理程度的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能方式，從而提高任務(wù)效率、減少管理本錢。根據(jù)有關(guān)分析，外包效力和建立共享效力中心是人力資源效力方式重要開展趨勢。根據(jù)對國際知名公司的調(diào)查結(jié)果，25的公司方案將部分人力資源管理進(jìn)展外包，已采取外包效力的公司中，91的公司對效力結(jié)果感到稱心。類別人力資源管理模塊（示例）外包或與

56、外界進(jìn)行合作的業(yè)務(wù) 人事檔案管理 職業(yè)經(jīng)理人的招聘 臨時用工的招聘建立內(nèi)部共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù) 人事檔案管理 老干部管理 員工培訓(xùn) 員工招聘員工自助服務(wù) 員工福利管理 個人基本信息維護(hù)各分行人力資源部門處理業(yè)務(wù) 員工績效管理 崗位信息管理 員工工資管理總行人力資源部門直接處理業(yè)務(wù)人力資源規(guī)劃高層管理人員管理關(guān)鍵人員管理數(shù)據(jù)來源： Arthur Andersen and Economist Intelligence Unit Survey精品資料網(wǎng)shu59我們在對比民生銀行與國際人力資源管理最正確實際的根底上，制定人力資源管理提升方案我們對以下方面進(jìn)展國際人力資源管理最正確實際和民生銀行人力資源

57、管理現(xiàn)狀對比：人力資源管理愿境和使命人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利安排培訓(xùn)與開展人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)才干人力資源規(guī)劃員工才干模型指點力開展與繼任管理績效管理職位管理戰(zhàn)略實務(wù)/制度根底/工具組織開展轉(zhuǎn)變管理知識管理職業(yè) 生涯管理1234567891011121314151617精品資料網(wǎng)shu60民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比總結(jié)現(xiàn)狀對比結(jié)果闡明，民生銀行目前大部分人力資源管理任務(wù)的制度建立和執(zhí)行情況距國際最正確實際還有很大差距，詳細(xì)對比結(jié)果參見附錄制度完備4人才甄選和招聘10員工才干模型13組織開展17人力資源專業(yè)才干提升6項57人事管理福利安排1項制度部分建立執(zhí)行部分到位執(zhí)行

58、到位完全未執(zhí)行制度完全缺乏5711186341017131人力資源管理愿境和使命11指點力開展與繼任管理2項14轉(zhuǎn)變管理15知識管理141591236人力資源規(guī)劃薪酬管理8培訓(xùn)與開展8項9職業(yè)生涯管理12績效管理16人力資源管理信息化16制度或技藝或觀念存在與否制度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進(jìn)2職位管理2精品資料網(wǎng)shu61精品資料網(wǎng)shu62民生銀行人力資源管理改良規(guī)劃針對結(jié)合民生銀行人力資源管理的開展方向和現(xiàn)狀分析，我們制定了民生銀行的人力資源管理的下一步改良規(guī)劃：迅速提升改良模塊指點力開展與繼任管理組織開

59、展轉(zhuǎn)變管理知識管理人力資源管理愿境和使命人才甄選與招聘員工才干模型職位管理人力資源規(guī)劃薪酬與福利培訓(xùn)與開展職業(yè)生涯管理績效管理精細(xì)管理著手預(yù)備提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)運用人力資源管理信息化工具提高效率根底任務(wù)精品資料網(wǎng)shu63迅速提升模塊的行動方案一民生銀行人力資源部門根據(jù)公司對人力資源管理的要求，進(jìn)一步明確人力資源管理的愿境、使命和角色定位在以上的根底上，明確總部與各分行人力資源管理之間的角色分工建立人力資源管理的愿境和使命詳細(xì)行動方案步驟改良任務(wù)建立符合民生銀行戰(zhàn)略目的的才干模型可以有助于明確對各層級、各崗位的才干、專業(yè)知識要求，為實現(xiàn)人崗匹配提供客觀規(guī)范，也為進(jìn)展培訓(xùn)、招聘等人力

60、資源管理任務(wù)提供戰(zhàn)略根據(jù)才干模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略開展目的和人力資源規(guī)劃中對人才才干的要求確定的中心才干要求(Core Competency)和根據(jù)對公司崗位族群分類的專業(yè)才干模型Functional Competency專業(yè)才干模型的建立是明確員工的上崗要求，明確培訓(xùn)要求和制定績效方案中才干開展方案的重要根底，非常重要建立才干模型精品資料網(wǎng)shu64迅速提升模塊的行動方案二定義對崗位大致的才干要求，更新一切職位闡明書中對職位的要求運用相關(guān)才干測評工具，進(jìn)展才干測評，對比現(xiàn)狀和其所在崗位根本才干的要求，確定不同的在崗人員與崗位要求匹配程度的層次優(yōu)秀者：保管，鼓勵，重點培育合格者：留用，提升，待