紡織行業(yè)薪酬績效管理培訓(xùn)ppt課件

1、薪酬/績效管理培訓(xùn)今日議題薪酬管理績效管理調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性部分員工以為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力缺乏；內(nèi)部公平性按“官銜定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；鼓勵(lì)性尚未完全推行績效薪酬，浮動(dòng)比例欠規(guī)范，鼓勵(lì)性弱；長期性需逐漸實(shí)施中長期鼓勵(lì)，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才*的吸引和保管；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易交換的關(guān)鍵人員；部份員工以為薪酬外部競爭性不強(qiáng)，對專業(yè)人才吸引力缺乏內(nèi)部訪談?wù)罢w薪酬待遇偏低，重要任務(wù)崗位人員的工資程度調(diào)整不到位。專業(yè)技術(shù)人員的待遇缺乏夠吸引 “薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下程度“個(gè)人薪酬程度04年10月之前與杭州差得很多，10月后調(diào)整后接近平均程度.xx薪酬程度

2、能否具有競爭力？行業(yè)薪酬程度調(diào)查是薪酬競爭性分析和設(shè)計(jì)的根底某手機(jī)分銷企業(yè)市場薪酬調(diào)查舉例經(jīng)過行業(yè)、區(qū)域市場薪酬數(shù)據(jù)搜集，建立薪酬競爭性分析和設(shè)計(jì)的根底薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶薪酬程度結(jié)論：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均程度，市場競爭力弱；凱捷客戶舉例根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)展薪酬競爭性分析按“官銜定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳內(nèi)部訪談?wù)鱾€(gè)部門的薪酬以搞平衡為主。房地產(chǎn)各部門應(yīng)有區(qū)別，不應(yīng)該一刀切。同一職級的薪酬規(guī)范都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬程度偏低。呵斥關(guān)鍵人才招不到，招來了也留不住，可替代的人趕不走。中心人員的薪酬程度應(yīng)該提高。普通員工很好招，但不可

3、替代的人才薪酬程度偏低 ，很難招不到人主要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部公平性不佳根據(jù)“官位付薪，同一職位層級，如工程部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等的薪酬程度“一刀切，未能表達(dá)不同職位的價(jià)值差別未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒有向難以替代的人才進(jìn)展傾斜“民營企業(yè)國企化， 注重人情，有平均主義的傾向職位評價(jià)是真實(shí)反響職位價(jià)值的重要根底衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對價(jià)值，并在盡能夠一致的條件下，系統(tǒng)地決議企業(yè)職位相對排序的過程薪酬福利把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程職位評價(jià)的重點(diǎn)是“職位，而不是職位上的“人怎樣或“做得怎樣樣評價(jià)后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級別職位評價(jià)是確定職位薪酬的重要根底匯報(bào)關(guān)系崗位

4、價(jià)值崗位評價(jià)的作用：采用一致、客觀的規(guī)范衡量一切職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強(qiáng)調(diào)職位奉獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于構(gòu)成講務(wù)虛效的文化拓展了專業(yè)人員的開展空間評價(jià)前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)影響組織運(yùn)用范圍國際職位評價(jià)系統(tǒng)采用四要素、十維度進(jìn)展評價(jià)某房地產(chǎn)公司職位評價(jià)結(jié)果城建公司職位評價(jià)結(jié)果管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術(shù)人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財(cái)務(wù)部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經(jīng)理

5、財(cái)務(wù)部長人事部長55總裁助理財(cái)務(wù)經(jīng)理勞資科長545352外銷主管財(cái)務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會計(jì)48初級外銷員系統(tǒng)維護(hù)員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機(jī)宏觀了解崗位間的相互關(guān)系表示根據(jù)職位評價(jià)結(jié)果和市場薪酬程度，設(shè)計(jì)薪酬競爭性定位薪酬競爭性現(xiàn)狀調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25PXX客戶薪酬程度90P75P50P25PXX客戶調(diào)整后薪酬程度薪酬競爭性分析：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均程度，市場競爭力弱；薪酬競爭性定位：普通職員： 50p-60P關(guān)鍵員工： 70P-80P中心層人員：90P凱捷客戶舉例150,000100,00050,000浮動(dòng)幅度薪酬

6、曲線根據(jù)薪酬定位設(shè)計(jì)職位薪酬規(guī)范42434445464748職級薪酬元職級薪酬分位及特點(diǎn)職級帶寬最高值中位值最低值閱歷豐富,有時(shí)機(jī)可思索提拔有閱歷，業(yè)績優(yōu)良才干到達(dá)崗位要求有潛力，需求更多開發(fā)新任職者個(gè)人薪資在構(gòu)造中的位置45級46級最高值最低值中位值紅點(diǎn)：薪資超越最高值X綠點(diǎn)：薪資低于最低值Y如何處置超出職位薪酬范圍的員工薪酬產(chǎn)生的緣由任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才上佳的業(yè)績處置方法改動(dòng)薪酬導(dǎo)向津貼/獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)勵(lì)紅點(diǎn)新雇傭新提升者，處于學(xué)習(xí)階段薪資過低較差的業(yè)績正常，不調(diào)整提高至最低薪資點(diǎn)提高至最低薪酬點(diǎn)互換職位綠點(diǎn)尚未完全推行績效薪酬，浮動(dòng)比例欠規(guī)范，鼓勵(lì)性弱根本工資崗位工資福利年終獎(jiǎng)不定

7、和半年獎(jiǎng)xx目前薪酬構(gòu)造浮動(dòng)部分固定部分主要發(fā)現(xiàn)績效薪酬未能完全推行，鼓勵(lì)性缺乏收入相對固化，鼓勵(lì)的力度和及時(shí)性均缺乏薪酬管理薪酬與個(gè)人績效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工自動(dòng)提高個(gè)人績效浮動(dòng)比例欠規(guī)范浮動(dòng)比例固定部分與浮動(dòng)部分的比例無明確規(guī)范，注：福利包括各類補(bǔ)貼和法定福利職位彈性職位影響職位影響該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的能夠影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性職位由于任職者的才干等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的能夠差別職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、中心部門較多承當(dāng)關(guān)鍵績效目的的部門的關(guān)鍵職位等薪酬構(gòu)造中績效工資應(yīng)該占較大比例象

8、限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門較少承當(dāng)關(guān)鍵績效目的的部門的關(guān)鍵職位薪酬構(gòu)造中績效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非中心部門的低層職位薪酬構(gòu)造中績效工資應(yīng)該占最小象限：職位彈性小而職位影響大通常為中心部門的普通職位薪酬構(gòu)造中績效工資應(yīng)該占中間位置比例浮動(dòng)比例的設(shè)計(jì)需求思索職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)鍵要素固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原那么決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理 高 層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理中 層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和子公司副總及部門經(jīng)理含副職操作層：主管及普通員工固定工

9、資與績效工資比例決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實(shí)現(xiàn)起到中心作用，績效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對集團(tuán)及子公司業(yè)績目的的實(shí)現(xiàn)起到艱苦作用，績效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：普通對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分目的擔(dān)任，績效工資比例過小，鼓勵(lì)作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例薪酬相關(guān)決策層高層中層及操作層根據(jù)職位奉獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確職位績效工資比例凱捷客戶舉例需逐漸實(shí)施中長期鼓勵(lì)，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的吸引和保管實(shí)施中長期鼓勵(lì)的意義吸引、保管關(guān)鍵人才；企業(yè)長期價(jià)值的最大化；使關(guān)鍵人才干從股東的角度思索問題；常見中長期鼓勵(lì)方法利潤分享方案是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的

10、一種獎(jiǎng)金支付方法，企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個(gè)基金中，根據(jù)每一員工的根本薪資進(jìn)展分配。利潤分享方案通常一年實(shí)施一次在實(shí)踐運(yùn)用中，利潤分享方案在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的益處是：它將員工的利益在同一方案中表達(dá)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。股權(quán)類期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以商定價(jià)錢購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)益。它是面向公司高級管理人員的一種長期鼓勵(lì)方案股票期權(quán)的鼓勵(lì)作用來自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價(jià)錢在一定程度上受企業(yè)獲利才干和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些要素利潤分享類穩(wěn)定的中心團(tuán)隊(duì)給予雇員可以以特定價(jià)錢購買

11、公司股票的權(quán)益公司有能夠?yàn)楣蛦T提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵(lì)雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施工具要點(diǎn)特點(diǎn)/適用條件股東價(jià)值關(guān)注性適用范圍激勵(lì)力度約束力度適用條件股權(quán)類以特定價(jià)格（一般以優(yōu)惠價(jià)）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強(qiáng)公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范嚴(yán)格的資產(chǎn)評估公司盈利性好期權(quán)類一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買公司股份的權(quán)利（可買可不買）收益=經(jīng)營性增值+資本性增值較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng)較適用于上市公司，股票市場價(jià)格能體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績公司有較大發(fā)展?jié)摿痉ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范利潤分享類將企業(yè)當(dāng)期利潤或超額利潤的一部份與員工分享

12、，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達(dá)到中期激勵(lì)的目的；較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng)公司財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)范公司盈利性較好中長期鼓勵(lì)工具及特點(diǎn)目標(biāo)/環(huán)境適應(yīng)性股權(quán)類期權(quán)類利潤分享類中長期激勵(lì)需達(dá)到的目標(biāo)1.關(guān)注股東價(jià)值高較高較高2.充分激勵(lì)一般高高3.穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)一般較高較高實(shí)施中長期激勵(lì)的環(huán)境1.法人治理有待完善低較低高2.適合民營企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)運(yùn)作方式低較低一般3.項(xiàng)目多、周期長、有一定的存量房產(chǎn)，資產(chǎn)評估復(fù)雜低低高建議結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和協(xié)信實(shí)踐情況，建議采用利潤分享方式實(shí)施中長期鼓勵(lì)根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤分享主要有兩種方式A項(xiàng)目利潤B項(xiàng)目利潤C(jī)項(xiàng)目利潤凈利潤合計(jì)目標(biāo)利潤超額

13、利潤2005年3000400100150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425如利潤分享比例52004年02005年1540萬元577萬元2006年2050萬元5101萬元如超額利潤分享比例20時(shí)2004年50萬元2010萬元2005年525萬元20105萬元2006年425萬元2085萬元單位：萬元?jiǎng)P捷以為，第一種方式與第二種方式相比：超額利潤分享更能將中長期鼓勵(lì)與中心員工團(tuán)隊(duì)的績效嚴(yán)密相關(guān)對方案預(yù)算的要求很高方法一：以超額利潤為基數(shù)提取以多工程運(yùn)作的房地產(chǎn)公司為例方法二：以凈利潤為基數(shù)提取舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長期鼓勵(lì)方案

14、(以超額利潤為分享根底)03年房地產(chǎn)上市公司主要財(cái)務(wù)目的一、適用范圍城建公司、長信公司；二、前提條件每年12月前由決策委員會根據(jù)子公司歷史業(yè)績，結(jié)合當(dāng)期平均貸款利息和行業(yè)平均投資報(bào)答率，分別制定下年度凈資產(chǎn)報(bào)答率底線值；假設(shè)子公司年度凈資產(chǎn)報(bào)答率低于底線值，那么取消利潤分享；二、分享對象子公司當(dāng)年度凈利潤；利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算；三、分配原那么及方法根據(jù)職位重要性確定崗職分享比例；利潤分享與個(gè)人年度業(yè)績關(guān)聯(lián)； 個(gè)人利潤分享額=當(dāng)年度子公司凈利潤崗職分享比例個(gè)人績效分配比例*績效分配比例：根據(jù)個(gè)人年度績效得分換算的薪酬分配比例，范圍在0-120%之間；舉例：某房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(diǎn)(以

15、凈利潤為分享根底)凱捷客戶舉例中長期鼓勵(lì)針對的對象與份額確實(shí)定鼓勵(lì)對象利潤分享份額確實(shí)定主要內(nèi)容集團(tuán)高層指點(diǎn)、重要中層經(jīng)理子公司總經(jīng)理班子、中心技術(shù)骨干由集團(tuán)總裁辦公會認(rèn)定的其它關(guān)鍵員工隊(duì)伍注：參與中長期鼓勵(lì)方案的必需是xx集團(tuán)全職員工根據(jù)公司股東的志愿確定利潤分享的總比例在職位評價(jià)的根底上，以職位重要性為根底確定不同職位對應(yīng)的利潤分享比例由xx高管層與凱捷共同討論決議舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤分享比例總分享比例集團(tuán)總部分享比例子公司分享比例工程團(tuán)隊(duì)分享比例BCDA=B+C+D=20%各層級中的分配關(guān)系崗職分享比例確定方法普通員工分享比例：參照普通員工歷史獎(jiǎng)金程度，設(shè)定集團(tuán)和子公司普通

16、員工總體的分享比例；高管團(tuán)隊(duì)分享比例以高管團(tuán)隊(duì)總分享比例為根底，將參與分享人員中職級最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為1，每添加一個(gè)職級，倍乘數(shù)添加0.5，以此計(jì)算各崗職分享比例；例：B=6%，其中普通員工分享總比例為1%，凈利潤5000萬參與分享人員為：總裁1人63級、副總裁3人61級、總監(jiān)6人57級那么：5%=4X+9X+6XX=0.26%，總裁1.05%、副總裁0.79%、總監(jiān)0.26%利潤分享額度為：總裁53萬，副總裁39萬，總監(jiān)13萬 按照不同的層面采取不同的利潤分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司是單工程運(yùn)作時(shí)，收益權(quán)分配以工程收益權(quán)為主。當(dāng)進(jìn)入多工程運(yùn)作時(shí)，根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤目的或超額利潤進(jìn)展分

17、配，比例由職位重要性決議。非房地產(chǎn)公司：根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤或超額利潤進(jìn)展分配，比例由職位重要性決議收益權(quán)分享應(yīng)以集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤/超額利潤作為根底收益權(quán)分享比例由職位重要性決議。子公司集團(tuán)工程公司工程收益權(quán)分配，每年測算進(jìn)展預(yù)分配，比例由職位重要性決議，直接面對主要管理團(tuán)隊(duì)。利潤分享方式利潤分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的工程預(yù)算和公司/集團(tuán)預(yù)算作為根底第1年第2年第3年第4年當(dāng)期獲得的年終獎(jiǎng)?lì)~度601000133+期初獎(jiǎng)金庫余額0409362=可付的獎(jiǎng)金庫余額6014093195x支付比例 %33%33%33%33%=支付獎(jiǎng)金20473164期末獎(jiǎng)金庫余額 409362131調(diào)整事項(xiàng)：預(yù)分配工程根據(jù)

18、工程決算結(jié)果調(diào)整獎(jiǎng)金庫余額；意義：把一定數(shù)量的獎(jiǎng)金保管在獎(jiǎng)金庫中，平滑工程或業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)；保管關(guān)鍵員工；采用獎(jiǎng)金庫方式支付利潤分享凱捷客戶舉例一、正常離任定義：勞動(dòng)合同期滿，不再續(xù)約的員工；退休、運(yùn)營性裁員；死亡/傷殘；支付方法：獎(jiǎng)金庫余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常離任定義勞動(dòng)合同期未滿，員工自動(dòng)離任，獎(jiǎng)金庫余額按 X %，分三年按30%、30%、40%支付；三、開除獎(jiǎng)金庫沒收；員工退出時(shí)獎(jiǎng)金庫支付原那么凱捷客戶舉例根本工資浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)福利長期鼓勵(lì)關(guān)鍵要素計(jì)算方法可選擇方案職位在公司中的相對價(jià)值市場薪酬根據(jù)職位價(jià)值、市場薪酬程度、浮動(dòng)比例確定領(lǐng)先戰(zhàn)略適中戰(zhàn)略滯后戰(zhàn)略職位在公

19、司中的相對價(jià)值集體業(yè)績個(gè)人業(yè)績浮開工資目的獎(jiǎng)金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎(jiǎng)金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司詳細(xì)規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)詳細(xì)方案股票期權(quán)股票模擬股票總薪酬+=全面薪酬由四個(gè)部份構(gòu)成具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)鼓勵(lì)，是吸引并鼓勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施固定工資績效工資福利中長期鼓勵(lì)年收入規(guī)劃確定根據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬程度浮動(dòng)比例影響要素出勤出勤運(yùn)營業(yè)績職位重要性國家和公司政策個(gè)人績效組織績效主要特點(diǎn)法定福利強(qiáng)迫性補(bǔ)充福利個(gè)性化表達(dá)合法性固定收入每月支付表達(dá)薪酬保證性實(shí)踐收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)表達(dá)薪酬鼓勵(lì)性報(bào)答期長長期保管、鼓勵(lì)關(guān)鍵員工整體薪酬職位重要性外部薪

20、酬程度浮動(dòng)比例中心員工主要作用鼓勵(lì)保證今日議題薪酬管理績效管理集團(tuán)總部員工短少考評目的，績效管理流于方式集團(tuán)員工績效目的缺失，無法將員工的任務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略方案的實(shí)施有效聯(lián)絡(luò)起來主要發(fā)現(xiàn)績效考評流于方式，主要依托客觀印象打分，部門經(jīng)理對部門內(nèi)員工和子公司對接部門沒有考評權(quán)績效考評結(jié)果未充分運(yùn)用，薪酬和職位升降未與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤內(nèi)部訪談?wù)壳拔覜]有績效目的。 部門經(jīng)理對下面員工沒有考評權(quán)。下面的員工工資由總裁辦定下來，干得好干得壞都一樣。考評沒有量化，流于方式，下級提升由總裁辦決議。由于部門沒有明確的目的，所以對下面員工也沒有方法制定一個(gè)明確的目的，管理考評非常困難?？荚u沒有考評根據(jù)，只能根據(jù)高管的

21、客觀判別.子公司總經(jīng)理班子年度考評目的過于注重銷售目的，忽視效益目的，獎(jiǎng)懲缺乏明確的規(guī)范集團(tuán)對子公司總經(jīng)理班子的年度考評，過于注重銷售收入目的，工程營運(yùn)目的權(quán)重偏弱，利潤目的和本錢目的缺失二級績效目的權(quán)重平均化，缺乏重點(diǎn)年終集團(tuán)根據(jù)子公司運(yùn)營目的銷售、工程完成情況，對總經(jīng)理班子進(jìn)展獎(jiǎng)懲，但獎(jiǎng)懲短少明確的規(guī)范子公司運(yùn)營管理目的責(zé)任書年度考評目的工程10%年度開工面積2.5%年度峻工面積(2.5%)工程進(jìn)度及交計(jì)時(shí)間(2.5%)工程質(zhì)量(2.5%)營銷(70%)年銷售收入銷售回籠額年銷售面積平均銷售價(jià)錢綜合管理(20%)財(cái)務(wù)系統(tǒng)(4%)、預(yù)決算系統(tǒng)(4%)、總裁辦(4%)、工程系統(tǒng)(4%)、營銷系

22、統(tǒng)(4%)主要發(fā)現(xiàn)子公司內(nèi)部績效目的更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，不能對業(yè)績目的實(shí)現(xiàn)構(gòu)成強(qiáng)力支撐子公司中基層員工的績效目的過多關(guān)注行為規(guī)范，缺乏重點(diǎn)，與業(yè)績實(shí)現(xiàn)聯(lián)絡(luò)不夠嚴(yán)密，多是定性目的，定量目的少考評關(guān)注人情，憑客觀印象，考評困難考評好壞與薪酬和升降掛鉤不充分主要發(fā)現(xiàn)點(diǎn)數(shù)值（次）行為考核人被考核人0.5無故遲到早到辦公室所有員工2無故曠工辦公室所有員工2代別人打卡辦公室所有員工1請別人代打卡辦公室所有員工13傳播事非與小道消息辦公室所有員工1未按要求及時(shí)提交部門月度計(jì)劃和總結(jié)（每月底）辦公室部門經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子0.5會議無故早到、早退或缺席辦公室所有員工12月度計(jì)劃或上級臨時(shí)交待工

23、作總經(jīng)理所有員工0.52由于本部門自身原因未及時(shí)完成或反饋總經(jīng)理部門經(jīng)理?？鄯忠?guī)范行為規(guī)范目的與業(yè)務(wù)相關(guān)，但只是定性規(guī)范某子公司試行采取的績效考評目的體系員工每半年有10個(gè)基點(diǎn)扣分有25個(gè)目的，加分共10個(gè)目的績效管理是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具公司開展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/客戶/營運(yùn)/效力設(shè)定績效目的短期目的長期目的確認(rèn)績效驅(qū)動(dòng)要素運(yùn)營層面客戶層面人員開展層面制定績效目的財(cái)務(wù)目的/客戶目的/運(yùn)營目的/員工開展目的監(jiān)控與評價(jià)行動(dòng)方案不測報(bào)告獎(jiǎng)勵(lì)與指點(diǎn)員工評價(jià)鼓勵(lì)制度將運(yùn)營方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績目的提高績效的行動(dòng)根據(jù)績效規(guī)范監(jiān)控如何實(shí)現(xiàn)？經(jīng)過績效管理影響員工行為確定運(yùn)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命績效考核簽署績效合同制定績效目的

24、關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度運(yùn)營目的找出目的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，并有效分解到部門，構(gòu)成一套考核目的體系考核目的體系確定目的權(quán)重制定衡量規(guī)范起草業(yè)績合同審批并簽署關(guān)鍵崗位*的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分才干評價(jià)績效考核結(jié)果績效管理步驟及內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績目的三種常用的績效目的制定方法KPI關(guān)鍵管理流程市場管理目的供應(yīng)鏈管理目的消費(fèi)管理目的戰(zhàn)略規(guī)劃目的財(cái)務(wù)預(yù)算目的人力資源管理目的BSC財(cái)務(wù)目的內(nèi)部管理流程目的客戶目的學(xué)習(xí)增長目的基層管理人員其它業(yè)績衡量目的主要是非財(cái)務(wù)目的 EVA高層管理人員平衡計(jì)分卡 經(jīng)濟(jì)添加值 財(cái)務(wù)目的客戶目的員工培育目的營運(yùn)目的定量目的定量目的定性目的定量目的定量目的利

25、潤收入凈現(xiàn)金流本錢費(fèi)用控制表達(dá)公司價(jià)值發(fā)明的直接財(cái)務(wù)目的實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素建立才干平臺確保戰(zhàn)略及年度運(yùn)營目的的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)任務(wù)外部客戶稱心度：強(qiáng)化客戶效力認(rèn)識，提高客戶效力質(zhì)量內(nèi)部客戶稱心度：提高部門效力質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評議目的員工培育目的工程進(jìn)度方案完成率出租率品牌建立規(guī)范化建立實(shí)施進(jìn)度客戶稱心度、客戶贊揚(yáng)次數(shù)內(nèi)部效力承諾履行率員工培育方案達(dá)成率描 述例目的類型用價(jià)值樹分解得出某房地產(chǎn)開發(fā)公司績效目的架構(gòu)凱捷客戶舉例稅前利潤銷售收入毛利率營銷費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)單位本錢關(guān)鍵舉措績效目的1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)效力促進(jìn)銷售1.

26、添加利潤，有效管理運(yùn)營現(xiàn)金流1 .1 提高銷售收入1 .1 銷售收入1.3 嚴(yán)厲控制工程開發(fā)本錢1.3 目的本錢控制率1.4 嚴(yán)厲控制營銷、管理費(fèi)用1.4 預(yù)算費(fèi)用控制率1 .2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)方案完成率1.5 加快資金流轉(zhuǎn)速度1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款1.5.1樓盤銷售率1.5.2回款率經(jīng)過價(jià)值樹分解明確企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系，找出業(yè)績實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措舉例1-A 凈資產(chǎn)報(bào)答率1-B 利潤1-C 凈現(xiàn)金流流入/流出1.1.1-A 開工量1.1.1-A 完工量1.1.1-B 工程進(jìn)度方案達(dá)成率1.1.2-A客戶稱心度1.1.2-B客戶贊揚(yáng)次數(shù)某

27、房地產(chǎn)集團(tuán)舉例將績效目的橫向分解到各部門價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營銷服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報(bào)率，增加股東價(jià)值凈資產(chǎn)回報(bào)率業(yè)績增長增加利潤稅前利潤有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入凈現(xiàn)金流流出提高銷售收入提高銷售收入銷售收入擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量提高完工量完工量項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率研發(fā)計(jì)劃完成率優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度客戶投訴次數(shù)控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率控制管理費(fèi)用某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例制定績效合約某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例重點(diǎn)任務(wù)目的

28、的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時(shí)目的目的程度措施時(shí)間需回答的關(guān)鍵問題目的要素舉例提高及時(shí)交貨率統(tǒng)配率90%消費(fèi)周期35天改善消費(fèi)工藝改善消費(fèi)過程控制9月底以前目的程度為當(dāng)期對“目的的實(shí)現(xiàn)規(guī)范對跨考評期間的改善工程，也可將“措施在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目的程度目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個(gè)別 計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當(dāng)期下期例如當(dāng)期目的當(dāng)期活動(dòng)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底將措施盡能夠分解為當(dāng)期能完成的目的，將有利于目的

29、實(shí)施的控制與評價(jià)設(shè)定重點(diǎn)任務(wù)目的的衡量規(guī)范凱捷客戶舉例明確績效考核數(shù)據(jù)來源及評分方法指標(biāo)名稱目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注凈資產(chǎn)收益率評價(jià)股東投資的獲利能力收益率凈利潤/凈資產(chǎn)*100%財(cái)務(wù)中心集團(tuán)層面是集團(tuán)凈利潤，子公司是稅前利潤利潤測定年度經(jīng)營凈收益達(dá)成率=實(shí)際利潤/計(jì)劃利潤*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算,匹配成本銷售收入過程性指標(biāo)，測定階段性經(jīng)營收入達(dá)成率=實(shí)際收入/計(jì)劃收入*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算現(xiàn)金流流入評價(jià)經(jīng)營現(xiàn)金流的管理能力達(dá)成率實(shí)際凈現(xiàn)金流入額/計(jì)劃凈現(xiàn)金流流入額*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計(jì)算現(xiàn)金流流出

30、達(dá)成率計(jì)劃凈現(xiàn)金流流出額/實(shí)際凈現(xiàn)金流出額*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計(jì)算融資計(jì)劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長的能力，強(qiáng)調(diào)過程性中的匹配達(dá)成率實(shí)際融資完成情況/融資計(jì)劃*100%財(cái)務(wù)中心控制計(jì)劃中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)開發(fā)量評價(jià)公司實(shí)際開發(fā)規(guī)模達(dá)成率實(shí)際開發(fā)量/規(guī)劃開發(fā)量*100%項(xiàng)目運(yùn)營中心完工量評價(jià)公司開發(fā)進(jìn)度完成情況達(dá)成率實(shí)際完工量/規(guī)劃完工量*100%項(xiàng)目運(yùn)營中心完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的數(shù)量項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率評價(jià)單項(xiàng)目進(jìn)度管理能力，按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品達(dá)成率實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度/計(jì)劃進(jìn)度*100%項(xiàng)目運(yùn)營中心以項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書為準(zhǔn)凱捷客戶舉例企業(yè)目的層層分解企

31、業(yè)目的經(jīng)過層層分解目的，構(gòu)成以運(yùn)營目的為中心的“價(jià)值場績效考核得分由三個(gè)部份組成總分量化目的評分內(nèi)部稱心度目的得分重點(diǎn)任務(wù)目的評分指標(biāo)完成率%完成率100%100%完成率60%60%完成率得分5分5分完成率0分量化目的評分規(guī)范正向完成率=實(shí)踐方案 例：銷售方案完成率等負(fù)向完成率=方案實(shí)踐 例：費(fèi)用預(yù)算控制率方案達(dá)成率%60%3分0100%5分得分量化目的的評分方法凱捷客戶舉例績效考核得分由三個(gè)部份組成總分量化目的評分客戶稱心度目的得分重點(diǎn)任務(wù)目的評分內(nèi)部稱心度評價(jià)規(guī)范及考核方法得分12分10分8分6分4分評分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量 達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改

32、并滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長期不改效力承諾評分規(guī)范效力承諾目的效力者與被效力者商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵效力事項(xiàng)，并確定效力輸出質(zhì)量的評定規(guī)范及權(quán)重序號需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%內(nèi)部稱心度目的效力承諾例如例如凱捷客戶舉例績效考核得分普通由三個(gè)部份組成總分量化目的評分評價(jià)目的得分重點(diǎn)任務(wù)目的評分重點(diǎn)任務(wù)目的的評價(jià)方法及規(guī)范得分5分4分3分2分1分評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分規(guī)范闡明:1、重點(diǎn)任務(wù)目的由被考評者的直接上級評價(jià)打分；2、由考評者的直接上級審批后交員工開展與效力處；采用目的管理卡對員工當(dāng)期目的進(jìn)展管理根本假設(shè)部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績程度計(jì)算公式修正系數(shù)=部門主管績效得分部門員工績效平均分員工得分主管得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.8