供應(yīng)商管理常用方法

1、供應(yīng)商品質(zhì)管理常用方法眾所周知，供貨商的品質(zhì)對(duì)企業(yè)品質(zhì)有致關(guān)重要的影響，如何適擇合適的供貨商做有效的來料品質(zhì)保證，已是 眾多企業(yè)的品質(zhì)方針重點(diǎn)之一。對(duì)供貨商品質(zhì)管理的方法目前主要有以下幾種：設(shè)立IQC部門及人員，對(duì)供貨商品質(zhì)做確認(rèn)與控制此種方法是目前所有企業(yè)都在采用的方法，就是如何全面看清供貨商交貨的真實(shí)品質(zhì)狀況，以及分析和發(fā) 現(xiàn)各種品質(zhì)問題，并促使供貨商品的交貨品質(zhì)提升。這也是目前每一個(gè)完整的企業(yè)都有做的動(dòng)作。派駐檢驗(yàn)人員到供貨商處此種方法類似于第一種，只不過是將進(jìn)料檢驗(yàn)人員設(shè)到供貨商處，降低供貨商的品質(zhì)成本，間接降低本企 業(yè)的成本。采用此種方法的優(yōu)點(diǎn)是：降低供貨商可能的損失，如運(yùn)輸、返工的

2、時(shí)間；可以在來料產(chǎn)品包裝以前發(fā)現(xiàn)和判定品質(zhì)問題；可以簡化本企業(yè)的IQC部門及人員，使在公司內(nèi)容的IQC人員可以相對(duì)減少幾個(gè)人；對(duì)企業(yè)做來料零庫存目標(biāo)有幫助；對(duì)本企業(yè)的來料時(shí)間(即交期)更有保障，使物控更好做；本企業(yè)的采購部門職能下降，變成了一個(gè)簡單下單員，減少新供貨商采購風(fēng)險(xiǎn)；可根據(jù)本公司實(shí)際使用狀況及IQC檢驗(yàn)狀況，專門加強(qiáng)檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)項(xiàng)目，針對(duì)性強(qiáng)。此方法除有上述優(yōu)點(diǎn)外，也還有如下缺點(diǎn)：是需要派出本公司的人員到供貨商，如若供貨商太多，則合派出去人員會(huì)很多，相對(duì)成本就會(huì)更高；品質(zhì)問題的具體分析在供貨商處不好做，同時(shí)在供貨商交貨的運(yùn)輸過程中品質(zhì)變異難以確定，比在本 企業(yè)設(shè)立IQC部門及人員的方法變

3、異因素更多也更大，企業(yè)面臨承擔(dān)一定的后段品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)；派出去的檢驗(yàn)人員因?yàn)闀?huì)有較長時(shí)間在供貨商處，更不便于管理，同時(shí)使檢驗(yàn)員的歸屬感和團(tuán)隊(duì)精神 不強(qiáng)；派出去的檢驗(yàn)員必須是非常有經(jīng)驗(yàn)的人員，因此需要前期較多培訓(xùn)，增加前期成本；不便于采購部門尋找更多更合適的供貨商，對(duì)供貨商之間不好形成更有利于本企業(yè)的一個(gè)競爭機(jī)制；供貨商距離較遠(yuǎn)時(shí)無法做；由于在企業(yè)內(nèi)部的IQC人員編制較少，抽樣的代表性與分析的風(fēng)險(xiǎn)性也更高，誤判的風(fēng)險(xiǎn)也增大，還 需要采用其它的方法來彌補(bǔ)；對(duì)于供貨商為大型企業(yè)或中大型的企業(yè)采用此方法不妥，只能對(duì)中小型企業(yè)的供貨商采用此方法，原 因是大型企業(yè)派出的檢驗(yàn)人員與供貨商之間溝通會(huì)有障礙，太小型的

4、企業(yè)因產(chǎn)量產(chǎn)能問題沒有必須派出一個(gè)專 職的檢驗(yàn)人員；派出的檢驗(yàn)人員不宜長期派往一個(gè)供貨商處，容易形成檢驗(yàn)人員與供貨商關(guān)系的突變，但又不能與 不同行業(yè)的供貨商進(jìn)行調(diào)換，否則容易行成不專業(yè)；只能對(duì)長期穩(wěn)定的供貨商采用，且下給該供貨商的訂單較多。透過上面的優(yōu)缺點(diǎn)分析得出，采用派檢驗(yàn)人員到供貨商處的方法只適合于同時(shí)滿足以下幾個(gè)條件狀況下實(shí)施：本企業(yè)必須為中型或中大型企業(yè)；供貨商必須為中型或中小型企業(yè)；供貨商與企業(yè)之間距離較近，企業(yè)與供貨商之交通便捷；本企業(yè)能接受來料運(yùn)輸中可能的品質(zhì)變異，或運(yùn)輸不會(huì)影響來料品質(zhì)變異；能承受后段可能出現(xiàn)的品質(zhì)問題，或該原料不會(huì)造成重大品質(zhì)缺失，而且可以彌補(bǔ)；與該供貨商關(guān)系

5、特別好，且有大量訂單下給該供貨商，一般訂單量要達(dá)到該供貨商產(chǎn)量的30%以上。供貨商品質(zhì)體系審查供貨商品質(zhì)體系審查，是指企業(yè)為了使供貨商交貨品質(zhì)有保證，定期對(duì)供貨商的整個(gè)管理體系做評(píng)審，一 般在新供貨商時(shí)要做一次到幾次，以后每半年或1年做一次，但如出現(xiàn)重大品質(zhì)問題或近期經(jīng)常被退貨，且又 不好變更供貨商時(shí)，也必須去供貨商處做一次品質(zhì)體系審查。該方法是目前絕大多數(shù)企業(yè)都做的一種方法，也 是ISO9000以及QS9000指定必須做的。其實(shí)施方式是：通過組織各方面專家定期對(duì)供貨商進(jìn)行審核，有利于全 面掌握供貨商的綜合能力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其薄弱環(huán)節(jié)并要求其改善，從而從供貨商的管理運(yùn)作體系上保證來料品質(zhì)， 此結(jié)果

6、也是對(duì)供貨商定期評(píng)比，促進(jìn)供貨商之間形成良性有效的競爭機(jī)制的依據(jù)之一。對(duì)供貨商品質(zhì)體系審查，在的供貨商評(píng)分體系這一章中有專門的一節(jié)詳述，在此先簡述一下里面的內(nèi)容， 其項(xiàng)目一般按ISO9000或QS9000體系來審查，下面把ISO9000:2000版條文列出，在供貨商審查時(shí)也基本上可 以按條文結(jié)構(gòu)或QS9000條件結(jié)構(gòu)實(shí)行。定期對(duì)供貨商做評(píng)比，促進(jìn)供貨商之間形成良性有效的競爭機(jī)制此種方法是指定期對(duì)所有供貨商做評(píng)分，具體評(píng)分見第二篇的供貨商評(píng)分體系章。要形成一種競爭機(jī)制， 一般每月將除管理體系評(píng)分外的各供貨商評(píng)分結(jié)果發(fā)送給供貨商，同時(shí)還需要采購部門的配合。該項(xiàng)方法是每 個(gè)中型以上企業(yè)都有在使用，對(duì)

7、供貨商品質(zhì)保證有很多正面效果。對(duì)低價(jià)位中低品質(zhì)水準(zhǔn)的供貨商做供貨商品質(zhì)扶持計(jì)劃該方法是指對(duì)某些低價(jià)中低品質(zhì)水準(zhǔn)的供貨商，通過專業(yè)人員對(duì)該供貨商的品質(zhì)進(jìn)行指導(dǎo)，并促使其在品 質(zhì)上有一定的提高，是這7種方法中最具有遠(yuǎn)見的方法。第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)做品質(zhì)驗(yàn)證該項(xiàng)方法目前有三種：第一種當(dāng)今流行的ISO9000、QS9000等獨(dú)立的體系認(rèn)證機(jī)構(gòu)，如國內(nèi)的長城、方圓、 賽寶認(rèn)證機(jī)構(gòu)，國際的BSI、SGS、DNV、TUV等認(rèn)證機(jī)構(gòu)，促進(jìn)了國內(nèi)及國際貿(mào)易；第二種是第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)檢 驗(yàn)以確保品質(zhì)，如歐洲某企業(yè)要從國內(nèi)購買一批產(chǎn)品，因雙方還不一定有到實(shí)地考察或驗(yàn)證，于是就找了一個(gè) 中間機(jī)構(gòu)，幫助驗(yàn)證該批產(chǎn)品品質(zhì)，以避免

8、產(chǎn)品到歐洲之后再協(xié)商及處理，目前在國際上做得較多的機(jī)構(gòu)有SGS 和TUV等。第三種是產(chǎn)品單項(xiàng)認(rèn)證，是指將產(chǎn)品送到指定的機(jī)構(gòu)做檢驗(yàn)，同時(shí)獲得相關(guān)的證書，也可以說是 特種行業(yè)證，如國內(nèi)的3C認(rèn)證、美國的UL認(rèn)證、歐州的CE認(rèn)證等。與供就商簽定品質(zhì)問題處理方案此種方法是最傳統(tǒng)簡單的方法，就是指客供雙方在交易前簽定品質(zhì)約定協(xié)議，其中包括較多內(nèi)容的處罰方 式，如在多長時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)品質(zhì)問題，多大的問題，如何賠償，如何索賠等等內(nèi)容。如若單純采用此方法不僅對(duì) 供應(yīng)不公平，而且企業(yè)本身也將面臨具大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在對(duì)供貨商品質(zhì)管理時(shí)，上述方法應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的特質(zhì)、產(chǎn)品特質(zhì)、供貨商行業(yè)特等選用多種相結(jié)合 的方法綜合應(yīng)商。

9、如選定做過ISO9000或QS9000的供貨商作為基礎(chǔ)，設(shè)立適當(dāng)人數(shù)的IQC部門（一般為企業(yè)員 工的12%），建立供貨商評(píng)分體系，對(duì)合適的供貨商做扶持，同時(shí)簽定品質(zhì)保證合約。談?wù)勎镔Y采購工作中的供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理主要包括：供應(yīng)商審核、供應(yīng)商考評(píng)、供應(yīng)商關(guān)系三個(gè)部分。一、供應(yīng)商審核供應(yīng)商審核是供應(yīng)商管理中的必要環(huán)節(jié)，是了解供應(yīng)商優(yōu)缺點(diǎn)、控制供應(yīng)過程、促進(jìn)供應(yīng)商改善的有效手段， 也是降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、保障持續(xù)供應(yīng)的重要依據(jù)。1、供應(yīng)商審核的分類從供應(yīng)商管理過程來講，供應(yīng)商審核在不同的階段依次有供應(yīng)商認(rèn)可前必須進(jìn)行的供應(yīng)商評(píng)審、對(duì)現(xiàn)有供應(yīng) 商進(jìn)行的考評(píng)以及在現(xiàn)有重要供應(yīng)商中選擇開展的質(zhì)量體系審核。其中

10、供應(yīng)商質(zhì)量體系審核根據(jù)實(shí)際情況可在供 應(yīng)商認(rèn)可前結(jié)合供應(yīng)商審核一塊進(jìn)行，也可單獨(dú)實(shí)施。就采購供應(yīng)的控制層次來說，供應(yīng)商審核結(jié)合供應(yīng)商認(rèn)可可局限在產(chǎn)品層次、工藝過程層次、也可深入到質(zhì) 量保證層次甚至供應(yīng)商的公司整體經(jīng)營管理體系層次。產(chǎn)品層次：主要是確認(rèn)、改進(jìn)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量。實(shí)施辦法有正式供應(yīng)前的產(chǎn)品或樣品認(rèn)可檢驗(yàn)，以及供 貨過程中的來料質(zhì)量檢查。工藝過程層次：這一層次的審核主要是針對(duì)那些質(zhì)量對(duì)生產(chǎn)工藝有很強(qiáng)依賴性的產(chǎn)品。要保證供貨質(zhì)量的 可靠性，往往必須深入到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場了解其生產(chǎn)工藝過程，確認(rèn)其工藝水平、質(zhì)量控制體系及響應(yīng)的設(shè)備 設(shè)施能夠滿足產(chǎn)品的質(zhì)量要求。這一層次的審核包括供應(yīng)商審核時(shí)

11、工藝過程的評(píng)審，也包括供應(yīng)過程中因質(zhì)量不 穩(wěn)定而進(jìn)行的供應(yīng)商現(xiàn)場工藝確認(rèn)與調(diào)整。質(zhì)量保證層次：這是就供應(yīng)商的整個(gè)質(zhì)量體系和過程，參照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)或其它質(zhì)量體系而進(jìn)行的審核。公司層次：這是供應(yīng)商審核的最高層次，它不僅要考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，還要審核供應(yīng)商的經(jīng)營管理水 平、財(cái)務(wù)與成本控制、計(jì)劃制造系統(tǒng)、設(shè)計(jì)工程能力等各主要企業(yè)管理過程。2、供應(yīng)商認(rèn)可審核認(rèn)可一個(gè)供應(yīng)商前，至少應(yīng)滿足的條件有：供應(yīng)商提交的樣板需通過認(rèn)證、價(jià)格及其它商務(wù)條款應(yīng)符合要求、 供應(yīng)商審核必須合格。其中樣板認(rèn)證包括樣品測試通過及小批量供貨合格，價(jià)格等則是供應(yīng)商的報(bào)價(jià)及相關(guān)條件 能為本企業(yè)所接受。詢價(jià)工作一般在供應(yīng)商審核之

12、前，而確認(rèn)價(jià)格、要求供應(yīng)商打樣送樣等工作則最好放在供應(yīng) 商審核認(rèn)可之后。供應(yīng)商認(rèn)可評(píng)審適用于潛在的供應(yīng)商，一般先由采購員向供應(yīng)商了解基本情況并要求供應(yīng)商填寫調(diào)查問卷， 根據(jù)問卷及供應(yīng)商提供的相關(guān)文件做出初步的評(píng)價(jià)并提出意見，而后按供應(yīng)商及所采購產(chǎn)品的重要性確定是否需 要組織現(xiàn)場審核。現(xiàn)場審核內(nèi)容應(yīng)覆蓋調(diào)查問卷中的主要內(nèi)容，并視情況由負(fù)有質(zhì)量、技術(shù)、計(jì)劃及采購等功能 的，有企業(yè)體系審核及專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員組成小組，由采購部前頭組織。無論是問卷調(diào)查還是現(xiàn)場審核，其內(nèi)容都包括工廠（公司）基本情況（如企業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營表現(xiàn)等） 管理體系、質(zhì)量控制、企化、生產(chǎn)工藝、顧客服務(wù)等方面。3、供應(yīng)商質(zhì)量體系審

13、核供應(yīng)商質(zhì)量體系審核是供應(yīng)商管理過程中十分重要的環(huán)節(jié)，在供應(yīng)商認(rèn)可前必須進(jìn)行，通常是依據(jù)ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)制定響應(yīng)的審核檢查表，由采購員與品質(zhì)工程師共同實(shí)施。參與質(zhì)量體系審核的人員應(yīng)當(dāng)了解ISO9000標(biāo)準(zhǔn) 的要求并具有內(nèi)審資格。供應(yīng)商質(zhì)量體系審核也可用于供應(yīng)商年審，一般由采購部門會(huì)同品質(zhì)部門根據(jù)實(shí)際情況每年制訂一份供應(yīng)商 質(zhì)量體系審核計(jì)劃并告知供應(yīng)商認(rèn)可后付諸實(shí)施，審核作為供應(yīng)商整體改進(jìn)計(jì)劃的一部分，應(yīng)主要針對(duì)那些需要 提高改進(jìn)質(zhì)量體系的供應(yīng)商，每年不宜過多。審核原則上必須在供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行，審核范圍應(yīng)集中在供應(yīng)商與本公司產(chǎn)品相關(guān)的行政及生產(chǎn)區(qū)域，審 核結(jié)果按不同的目的可作為供應(yīng)商認(rèn)可的

14、評(píng)審依據(jù)或提交反饋給供應(yīng)商要求供應(yīng)商限期改進(jìn)。質(zhì)量體系審核的主要內(nèi)容包括：管理職責(zé)：總則、顧客需求、法規(guī)要求、質(zhì)量方針、質(zhì)量計(jì)劃與目標(biāo)、質(zhì)量管理體系、管理評(píng)審；資源管理：總則、人力資源、其它資源：信息、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境；過程管理：總則、與顧客相關(guān)的過程、設(shè)計(jì)與開發(fā)、采購、生產(chǎn)與服務(wù)運(yùn)作、不合格品（項(xiàng)）的控制、售后服務(wù)；監(jiān)測、分析與改進(jìn)：總則、監(jiān)測、數(shù)據(jù)分析、改進(jìn)。在審核過程中，審核員應(yīng)詳細(xì)記錄審核時(shí)觀察到的事 實(shí)。審核后審核小組要羅列出得分在50分（百分制）以下的要素，經(jīng)過討論統(tǒng)一意見后提出不合格項(xiàng)目，評(píng)估各 不合格項(xiàng)對(duì)質(zhì)量體系以及供應(yīng)對(duì)本公司的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的影響，在此基礎(chǔ)上根據(jù)審核的不同

15、目的提出相應(yīng)的處 理意見。如果審核屬供應(yīng)商認(rèn)可過程，則在審核結(jié)束會(huì)議上由審核組長口頭通報(bào)審核結(jié)果即可。若審核屬供應(yīng)商年度 質(zhì)量體系審核，則審核過程中或?qū)徍私Y(jié)束會(huì)議前必須將各不合格項(xiàng)目或得分在50分以下的要素以事實(shí)為依據(jù)告知 被審核單位，使他們清楚地理解和認(rèn)識(shí)到必須改進(jìn)的區(qū)域，嚴(yán)重的還必須書面提出糾正措施報(bào)告，要求供應(yīng)商掀 起改進(jìn)并將結(jié)果按要素反饋本公司。二、供應(yīng)商考評(píng)1、考評(píng)的范圍供應(yīng)商考評(píng)是在已經(jīng)認(rèn)可的、現(xiàn)有供應(yīng)商中進(jìn)行的表現(xiàn)考核。目的是了解供應(yīng)商的表現(xiàn)、促進(jìn) 供應(yīng)商改進(jìn)，并為供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)、供應(yīng)商優(yōu)化提供依據(jù)。最簡單的做法是僅衡量供應(yīng)商的交貨質(zhì)量，成熟一些的除 考核質(zhì)量外，也跟蹤供應(yīng)商的交貨表

16、現(xiàn)。較先進(jìn)的系統(tǒng)則進(jìn)一步擴(kuò)展到供應(yīng)商的支持與服務(wù)、供應(yīng)商參與本公司 產(chǎn)品開發(fā)等的表現(xiàn)，也就是由考評(píng)訂單交單實(shí)現(xiàn)過程延伸到產(chǎn)品的開發(fā)過程。2、考評(píng)指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)：主要包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率、供應(yīng)商來料免檢率等。此外， 還有的公司將供應(yīng)商體系、質(zhì)量信息、供應(yīng)商是否通過ISO9000認(rèn)證也納入考核。還有些公司要求供應(yīng)商在提供 產(chǎn)品的同時(shí)要提供相應(yīng)的質(zhì)量文件如過程質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告，出貨質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告、產(chǎn)品成分性能測試報(bào)告等，并按供 應(yīng)商提供相應(yīng)信息完整、及時(shí)與否給予打分考評(píng)。供應(yīng)指標(biāo)：主要是準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期、訂單變的一體化和信息化，供應(yīng)市場在過去的幾十年中發(fā)生了 深刻的變化。面

17、對(duì)供應(yīng)市場的變化，越來越多的工業(yè)企業(yè)開始重新審視自己與供應(yīng)商的關(guān)系，順應(yīng)潮流的發(fā)展將 企業(yè)的采購活動(dòng)由”以做生意為目的”轉(zhuǎn)向”以供應(yīng)商關(guān)系為導(dǎo)向，以供應(yīng)商管理為目的。應(yīng)該說日本在創(chuàng)立與供應(yīng) 商關(guān)系的理論與實(shí)踐上起到了先鋒的作用。日本在二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后致力于民族工業(yè)的振興時(shí)，在開展全面質(zhì) 量管理、實(shí)施即時(shí)生產(chǎn)的過程中首先意識(shí)到供應(yīng)商的重要性。日本企業(yè)認(rèn)為企業(yè)所面臨的競爭不僅是企業(yè)與同行 之間的競爭，而且是本企業(yè)及供應(yīng)商與同行及其供應(yīng)商之間的競爭，尤其是在汽車制造業(yè)。與此同時(shí)，美國與西 歐的制造商則堅(jiān)持認(rèn)為供應(yīng)商必須依靠自己并經(jīng)常以此威脅供應(yīng)商，從而導(dǎo)致日本的汽車制造業(yè)迅速倔起并滲透 到世界各地

18、。到了二十世紀(jì)九十年代，美國與歐洲的許多企業(yè)在供應(yīng)商管理方面吸取了日本的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善 了供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。供應(yīng)商關(guān)系演變特征市場特點(diǎn)采購動(dòng)作卜世紀(jì)60-70年競爭對(duì)手許多貨源貨，買賣雙方是競 爭對(duì)手大量存以最低的價(jià)格買到 所需產(chǎn)品二十世紀(jì)80年代二十世紀(jì)90年代合作關(guān)系探索/全球平衡合作的貨源，少量存貨，買賣雙方 市場國際化，不斷調(diào)整雙方的伙伴關(guān)系， 互伙伴，實(shí)現(xiàn)雙贏在全球經(jīng)濟(jì)中尋求平衡與發(fā)展采購總成本最低供應(yīng)商關(guān)系管供應(yīng)商策略管理/上游”控制與管理 理采購專業(yè)化整體供應(yīng)鏈管理共同開發(fā)與發(fā)展供應(yīng)商優(yōu)化信息、網(wǎng) 供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)絡(luò)化管理全球共同采購2、供應(yīng)商關(guān)系分類的依據(jù)：工業(yè)企業(yè)在分析所

19、采購的原材料與供應(yīng)商的關(guān)系時(shí)，可從產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。技術(shù)專有性及工藝要求三個(gè)方面考 慮供應(yīng)商的重要性：標(biāo)準(zhǔn)化：若所采購的原材料商業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的程度較高，互換性強(qiáng)，那么這類供應(yīng)商顯然較多，不應(yīng)重點(diǎn)發(fā) 展；技術(shù)專有：有些原材料需要專門的技術(shù)（或?qū)＠a(chǎn)品）制造，供應(yīng)商對(duì)這些產(chǎn)品擁有絕對(duì)的優(yōu)勢，這類供應(yīng) 商無疑對(duì)本公司是重要的；分享降價(jià)成果：是否將降低成本的好處也讓利給本公司;付款：是否積極配合響應(yīng)本公司提出的付款條件要求與辦法，開出付款發(fā)票是否準(zhǔn)確、即使、符合有關(guān)財(cái)稅 要求。除上述之外，有些公司還將供應(yīng)商的財(cái)務(wù)管理水平與手段、財(cái)務(wù)狀況以及對(duì)整體成本的認(rèn)識(shí)納入考核。支持、配合與服務(wù)指標(biāo)：主要是定性考核供應(yīng)

20、商在支持、配合與服務(wù)方面的表現(xiàn)，每個(gè)季度一次，相關(guān)的指標(biāo)有反應(yīng)與溝通、表現(xiàn)合 作態(tài)度、參與本公司的改進(jìn)與開發(fā)項(xiàng)目、售后服務(wù)等。反映表現(xiàn)：對(duì)訂單、交貨、質(zhì)量投訴等反映是否及時(shí)、迅速，答復(fù)是否完整，對(duì)退貨、挑選等是否及時(shí)處理；溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是否符合本公司的要求（電話、傳真、電子郵件以及 文件書寫所用軟件與本公司的匹配程度等）；合作態(tài)度：是否將本公司看成重要客戶，供應(yīng)商高層領(lǐng)導(dǎo)或關(guān)鍵人物是否重視本公司的要求，供應(yīng)商內(nèi)部溝 通協(xié)作（如市場、生產(chǎn)、計(jì)劃、工程、質(zhì)量等部門）是否能整體理解并滿足本公司的要求；共同改進(jìn)：是否積極參與或主動(dòng)提出與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改

21、進(jìn)項(xiàng)目或活動(dòng)，或推行新的管理 做法等，是否積極組織參與本公司共同召開的供應(yīng)商改進(jìn)會(huì)議、配合本公司開展的質(zhì)量體系審核等；售后服務(wù)：是否主動(dòng)征詢本公司的意見、主動(dòng)訪問本公司、主動(dòng)解決或預(yù)防問題；參與開發(fā)：是否參與、如何參與本公司的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開發(fā)過程；其它支持：是否積極接納本公司提出的有關(guān)參觀、訪問事宜，是否積極提供本公司要求的新產(chǎn)品報(bào)價(jià)與送樣， 是否妥善保存與本公司相關(guān)的文件等不予泄露，是否保證不與影響到本公司切身利益的相關(guān)公司或單位進(jìn)行合作 等。三、供應(yīng)商關(guān)系在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供應(yīng)商對(duì)本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設(shè)定優(yōu)先 次序，區(qū)別對(duì)待，以有利于公司集中重點(diǎn)改進(jìn)、

22、發(fā)展最重要的供應(yīng)商。1、供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展傳統(tǒng)的供應(yīng)商與顧客的關(guān)系就是簡單的買賣關(guān)系，這種關(guān)系的理念就是以最便宜的價(jià)格買到最好的東西，其 出發(fā)點(diǎn)為買賣雙方圍繞著生意討價(jià)還價(jià)，相互之間存在的是競爭關(guān)系，因此顧客往往將供應(yīng)商看成是生意場上為 對(duì)手或敵人。隨著社會(huì)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步，特別是全球經(jīng)濟(jì)化接受率等。訂單變化接受率是衡量供應(yīng)商對(duì)訂單變化靈活性反映的一個(gè)指標(biāo)，指在雙方確認(rèn)的交貨周期中供應(yīng)商可接受 的訂單增加或訂單減少的比率。對(duì)于供應(yīng)商來講，訂單增加接受率取決于供應(yīng)商生產(chǎn)能力的彈性、生產(chǎn)計(jì)劃安排 與反映快慢以及庫存大小與狀態(tài)（原材料、半成品或成品），訂單減少接受率主要取決于供應(yīng)的反應(yīng)、庫存（包括

23、原材料與在制品）大小以及因減單帶來可能損失的承受率。除上述之外，有些公司還將本公司必須保持的供應(yīng)商供應(yīng)的原材料或零部件的最低庫存量、供應(yīng)商的后勤體 系水平、供應(yīng)商是否同本公司實(shí)施即時(shí)供應(yīng)等也納入考核。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：供應(yīng)商考核的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總是與采購價(jià)格與成本相聯(lián)系。具體考核點(diǎn)有：價(jià)格水平：通過與本公司所掌握的市場性情比較或根據(jù)供應(yīng)商的實(shí)際成本結(jié)構(gòu)及利潤率進(jìn)行判斷；報(bào)價(jià)是否及時(shí)、客觀、具體、透明（分解成原材料費(fèi)用、加工費(fèi)用、包裝費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、稅金、利潤等以 及相對(duì)應(yīng)的交貨與付款條件）；降低成本的態(tài)度及行動(dòng)：是否真誠地配合本公司主動(dòng)地開展降低成本的活動(dòng)，制訂改進(jìn)計(jì)劃、實(shí)施改進(jìn)行動(dòng)， 是否定期與本公司檢討

24、價(jià)格；工藝要求：有些原材料由于工藝限制使得本公司必須依賴，對(duì)這些供應(yīng)商自然要小心搞好關(guān)系。經(jīng)過采購原材料的分類策略及以上分析后，我們就可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，針對(duì)不同的供應(yīng)商建立不同的關(guān) 系。比較簡單的做法是將供應(yīng)商分成普通供應(yīng)商和重點(diǎn)供應(yīng)商成分標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)80/20規(guī)則，即占有80%價(jià)值的20% 的供應(yīng)商為重點(diǎn)供應(yīng)商，而其余只占20%采購金額的80%供應(yīng)商為普通供應(yīng)商。對(duì)于重點(diǎn)供應(yīng)商應(yīng)投入80%的時(shí) 間和經(jīng)理進(jìn)行管理、改進(jìn)，而對(duì)普通供應(yīng)商則只投入20%的時(shí)間和精力跟進(jìn)其交貨等。更多的做法是根據(jù)上面所 述的供應(yīng)商分類模塊法，將供應(yīng)商劃分為伙伴型、優(yōu)先型、重點(diǎn)商業(yè)型及普通商業(yè)型。3、供應(yīng)商關(guān)系的最高層

25、次-供應(yīng)商的伙伴關(guān)系供應(yīng)商伙伴關(guān)系是工業(yè)企業(yè)與供應(yīng)商之間所達(dá)成的最高層次的合作關(guān)系，它是指在相互信任的基礎(chǔ)上，由雙 方為著共同的、明確的目標(biāo)而建立的一種長期的、合作的關(guān)系。成功的供應(yīng)商伙伴關(guān)系要求很高水平的相互協(xié)調(diào) 相互信賴、共享信息、共但風(fēng)險(xiǎn)、共用技術(shù)創(chuàng)造與革新，同時(shí)需要高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。具體講，供應(yīng)伙伴關(guān)系包含著以下意思：發(fā)展長期的相互依存的關(guān)系；這種關(guān)系由合同的形式確定，雙方共同確認(rèn)并且在各個(gè)層次上都有相應(yīng)的溝 通；雙方有著共同的目標(biāo)，并且為著共同的目標(biāo)，指定共同的有挑戰(zhàn)性的改進(jìn)計(jì)劃；雙方相互信任，誠懇、公開、有機(jī)地配合，共但風(fēng)險(xiǎn)；相互學(xué)習(xí)、共享成功經(jīng)驗(yàn)；共同開發(fā)、創(chuàng)造；以世界最好的經(jīng)

26、驗(yàn)與尺度來衡量合作的表現(xiàn)，不斷提高。發(fā)展供應(yīng)商的伙伴關(guān)系可以帶來以下幾方面的好處：縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；減少原材料的庫存，降低行政費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，改善訂單處理過程、提高材料需求的準(zhǔn)確度；共享供應(yīng)商的技術(shù)成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的目標(biāo)，根據(jù)資料，美國工業(yè)企業(yè)對(duì)發(fā)展伙伴型供應(yīng)商關(guān)系所希望達(dá)到的目的依次是： 降低庫存、控制成本、保證供應(yīng)、縮短生產(chǎn)交貨周期、減少紙面工作、改進(jìn)質(zhì)量、取得技術(shù)支持。由于每個(gè)國家企業(yè)的自身?xiàng)l件不同，所處的企業(yè)環(huán)境不同，可能對(duì)建立供應(yīng)

27、商伙伴關(guān)系的目的也會(huì)有所不同， 但是總體原則是基本一致的，只不過是各種目的的先后次序可能有所不同。五種全面質(zhì)量管理工具解決日常業(yè)務(wù)問題的質(zhì)量管理實(shí)用技巧。隨著質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的迅速鋪開，許多人耗費(fèi)大量時(shí)間和精力在自己的企業(yè)內(nèi)實(shí)施質(zhì)量管理?？墒?，他們經(jīng)常失望地發(fā)現(xiàn)，他們很 難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪些具體場合。下面介紹幾種質(zhì)量工具及如何運(yùn)用它們解決日常業(yè)務(wù)問題。每種工具的討論都包括下列內(nèi)容：何時(shí)用、何時(shí)不用、培訓(xùn)、能 達(dá)到何目的、注意事項(xiàng)和使用程序。魚缸會(huì)議這是一種組織會(huì)議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點(diǎn)和信息。因此，讓銷售部門與客戶服務(wù)部、或 高層管理人員與管理顧問碰頭，這種

28、做法一定管用。何時(shí)用：魚缸會(huì)議使某些群體與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益攸關(guān)的群體加強(qiáng)溝通。何時(shí)不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責(zé)，就不宜使用。培訓(xùn)：會(huì)議召集人需要接受培訓(xùn)。能達(dá)到何目的：迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。注意事項(xiàng)：這類會(huì)議影響巨大?？赡軙?huì)暴露實(shí)情，使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。使用程序：把與會(huì)者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會(huì)上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時(shí)提供信息。會(huì)議結(jié)束時(shí) 推薦改進(jìn)方案，取得外圈人員的贊同。橫向思維這是一種為老問題尋找新解決方案的工具。何時(shí)用：由于老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時(shí)使用。何時(shí)不用：種種制

29、約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時(shí)不要用。培訓(xùn)：建議讀Edward de Bono （愛德華）寫的Lateral Thinking for Management（管理中的橫向思維）一書（1982年企鵝 出版社出版）。能達(dá)到何目標(biāo)：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。注意事項(xiàng)：需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛德華建議，只有10%的解決問題過程采用橫向思維。使用程序：確定問題。運(yùn)用幽默、隨機(jī)排列和對(duì)流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對(duì)找到的各種想法加以適當(dāng)?shù)奶?煉和取舍。舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對(duì)此，公司經(jīng)理們的本能反應(yīng)是，從常規(guī)思 路出發(fā)，

30、為產(chǎn)品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。不過，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。公司召開了一次集思廣益會(huì)，對(duì)參加者不加任何框框。思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗(yàn)，但只能把它作為起點(diǎn)。結(jié)果，橫 向思維把他們引向高爾夫球，成為一家成功的高爾夫球制造商。帕雷托分析法（Pareto Analysis）該方法強(qiáng)調(diào)為80%的問題找出關(guān)鍵的幾個(gè)致因（通常為20%）。何時(shí)用：凡是一個(gè)問題的產(chǎn)生有多個(gè)變量因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時(shí)，都可使用這一方法。在一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的開始 階段尤為有用。何時(shí)不用：如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。培訓(xùn)：需具備基本的統(tǒng)計(jì)知識(shí)以備分析之用。能達(dá)到何目標(biāo)：非

31、常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級(jí)一 看就懂。注意事項(xiàng)：仔細(xì)分析結(jié)果總是很重要；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識(shí)來找出問題的原因和優(yōu)先順序。使用程序：找出問題和可能的原因。收集有關(guān)原因的信息。繪制帕雷托分析圖，橫坐標(biāo)表示原因，縱坐標(biāo)表示問題，以出現(xiàn) 次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關(guān)鍵的幾個(gè)原因。依據(jù)重要性排序，利用改進(jìn)技術(shù)消除產(chǎn)生問題的原因。例如，某洗衣機(jī)制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)。在一次廣泛的可信度測試中，一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并建議消費(fèi)者不要購買。 該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達(dá)22種。但運(yùn)用帕雷托分析法表明，僅其中的4種失誤就

32、占了所有記錄的83%。質(zhì)量功能分布圖（QFD）這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)工具，可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點(diǎn)。采用該方法能防止企業(yè)僅因?yàn)槟承┯^念似 乎有效就予以實(shí)施。何時(shí)使用：用以設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或流程，保證提供顧客切實(shí)需要的產(chǎn)品特性；專為制造業(yè)設(shè)計(jì)的，但也可用于服務(wù)業(yè)。何時(shí)不用：如果問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設(shè)計(jì)卓有成效或設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)老到，不要采用該方法。培訓(xùn)：該方法運(yùn)用特定的慣例，建立相關(guān)的矩陣圖和計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。在這方面有必要進(jìn)行培訓(xùn)。能達(dá)到何目標(biāo)：有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色，這樣便可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在 哪方面將有回報(bào)。同時(shí)，還提供了一個(gè)評(píng)估

33、產(chǎn)品或流程變化影響的框架準(zhǔn)則。注意事項(xiàng)：花時(shí)間通過市場調(diào)研來找出顧客的真正需求所在。使用程序：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計(jì)特色。建立一個(gè)矩陣圖，將顧客的需求與設(shè)計(jì)特色進(jìn)行比較（即 性能/方案矩陣圖）并加以計(jì)分。選取5個(gè)左右分?jǐn)?shù)最高的設(shè)計(jì)特色，然后再按3個(gè)層次建立矩陣圖：設(shè)計(jì)特色和關(guān)鍵部 件特點(diǎn)、關(guān)鍵部件特點(diǎn)和制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。例如，某割草機(jī)制造商耗時(shí)費(fèi)資重新設(shè)計(jì)其暢銷割草機(jī)的控制性能，卻發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)此毫無反應(yīng)。因此，公司經(jīng)理人在計(jì)劃改 進(jìn)另一較老型號(hào)時(shí)，想要確保所做的改善的確是顧客想要的。研究結(jié)果表明，顧客感興趣的是性能。因此改善馬達(dá)、驅(qū)動(dòng)鏈和刀的效率比改善控制性能可以

34、產(chǎn)生大得多的影響。關(guān)聯(lián)樹圖這種圖示工具對(duì)關(guān)聯(lián)項(xiàng)進(jìn)行層次分類。這是一種不錯(cuò)的思維工具，因?yàn)樗峁┝艘环N快捷的方法把各種想法總括出來，并在 相關(guān)的枝叉出現(xiàn)時(shí)可隨即增加細(xì)節(jié)。何時(shí)使用：使用該圖示可以為同一目標(biāo)尋求多種不同的實(shí)現(xiàn)途徑。何時(shí)不用：不可用于詳細(xì)比較各種方案。它只用于從總體上探索新的方向。培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但設(shè)置一個(gè)協(xié)調(diào)人員會(huì)很有幫助。能達(dá)到何目標(biāo)：該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什么方法來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它們要求哪些行動(dòng)和資源。注意事項(xiàng)：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時(shí)準(zhǔn)備回到關(guān)聯(lián)樹圖上來。比如，一個(gè)發(fā)展中的小公司運(yùn)用這種方法來考慮員工的托兒問題。許多員工大學(xué)一畢業(yè)就加入了公司，現(xiàn)在都供養(yǎng)著子

35、女。公司開會(huì)討論各種選擇方案。結(jié)果，大家都贊成建一個(gè)日托中心。但樹形圖顯示，潛在的成本太高，需要滿足的地方法規(guī)要 求太多，很難實(shí)行。于是公司選擇了托兒津貼計(jì)劃，讓有子女的員工有選擇的余地。方案效果分析法(solution effect analysi)這種圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的效果。何時(shí)用：在提議變革時(shí)可運(yùn)用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。何時(shí)不用：你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但如加以輔助很有用。能達(dá)到何目標(biāo)：一種向前看的思維方式并能預(yù)見所建議的方案會(huì)造成什么影響，避免未能預(yù)見的效果。注意事項(xiàng)：人們對(duì)你正在致力的變革前景看淡時(shí)，不要阻止他們。

36、他們并非有意發(fā)難，也許他們是對(duì)的。接受輔導(dǎo)會(huì)減少自 己受威脅的感覺。使用程序：記下正在考慮實(shí)施的解決方案，放在圖的左側(cè)，箭頭則指向右方。在主箭頭兩側(cè)用分箭頭標(biāo)出各種重大效果。 通過集思廣益，找出所有可能的效果并添到圖上。計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)以確保該方案行之有效。例如，某公司決定引入彈性工作時(shí)間以減少員工通勤途中損失的時(shí)間，同時(shí)充分利用資源。隨著改用新工作時(shí)間的期限臨近， 協(xié)調(diào)這一變革的人事部開始擔(dān)心，員工還未弄清新工作時(shí)間的意義。為此，公司舉行了一系列方案效果分析會(huì)，使公司員工 能想通各種問題，從而為采用新的工作時(shí)間做好更為充分的準(zhǔn)備、如何選擇供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商，就是根據(jù)精心制定的質(zhì)量和交貨標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)

37、商進(jìn)行有規(guī)律的科學(xué)評(píng)價(jià)。選擇供應(yīng)商，就是在要求供應(yīng)商能持續(xù)滿足預(yù)先設(shè)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，保證按時(shí)供貨。評(píng)估供應(yīng)商，就是根據(jù)精心制定的質(zhì)量和交 貨標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有規(guī)律的科學(xué)評(píng)價(jià)。供應(yīng)商的選擇和評(píng)估系統(tǒng)，其理想的狀態(tài)是：供應(yīng)商業(yè)績衡量是個(gè)連續(xù)的過程，結(jié)果將被反饋到供需 雙方的管理層，以識(shí)別作出不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)并付諸實(shí)施。管理供應(yīng)商綜觀國內(nèi)外成功企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商調(diào)查選擇與考核評(píng)估方面的實(shí)踐，不難發(fā)現(xiàn)他們基本上都是按如下的作業(yè)流程來加強(qiáng)對(duì)其供應(yīng)商的管理 的，詳見圖1。先是對(duì)供應(yīng)商的“質(zhì)量保證體系初步調(diào)查”，主要包括其體系的完整性、有效性和員工的參與程度。比如說有沒有健全的品管部門，品控 人員的職責(zé)是

38、否清晰，有沒有完整詳盡的品質(zhì)評(píng)審記錄，是否定期進(jìn)行品質(zhì)評(píng)審工作，品控人員是否經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)上崗、是否積極主動(dòng)參與評(píng)審 工作等等。然后對(duì)其生產(chǎn)、開發(fā)等綜合能力的調(diào)查評(píng)估，主要包括對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)場生產(chǎn)管理能力、設(shè)計(jì)開發(fā)能力、生產(chǎn)工藝技改能力、對(duì)不合格品 的控制能力及其采購、儲(chǔ)運(yùn)管理能力等等項(xiàng)目的綜合調(diào)查評(píng)估。比如：生產(chǎn)現(xiàn)場是否進(jìn)行自檢、首檢、互檢、巡檢；主要工序有沒有簡潔而實(shí)效的作業(yè)指導(dǎo)書或規(guī)程書；是否有詳盡記錄和封樣樣品說明其有獨(dú)立或合作設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品的能力；有沒有專職技改人員對(duì)其生產(chǎn)工藝和流程進(jìn)行分析研究和改進(jìn)（比如制作更有效的夾治具）；是否對(duì)不合格品進(jìn)行了標(biāo)識(shí)、隔離、記錄、評(píng)審和及時(shí)處理；對(duì)采購物

39、料是否按ABC分類管理；對(duì)其不同的供應(yīng)商是否定期進(jìn)行有針對(duì)性的評(píng)審與記錄；是否有一整套嚴(yán)格的進(jìn)貨檢驗(yàn)控制制度；檢驗(yàn)人員是否盡職、儀校設(shè)備是否精密；是否定期進(jìn)行盤點(diǎn)，帳卡物是否相符；倉儲(chǔ)是否整潔有序；運(yùn)輸是否按時(shí)保質(zhì)。最后是定期考核與復(fù)核供應(yīng)商，主要是依照市場需求的變化情況，從價(jià)格、品質(zhì)、交貨、協(xié)調(diào)等方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定性與定量的考核評(píng) 估，其中比較關(guān)鍵的指標(biāo)有：退貨率與逾期率。為了能與合格的供應(yīng)商建立長期雙贏的合作伙伴關(guān)系，有時(shí)還須定期或不定期地到供應(yīng)商的供應(yīng) 商處進(jìn)行監(jiān)督檢查（這時(shí)當(dāng)然需要供應(yīng)商的陪同），或設(shè)監(jiān)督點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵或特殊工序進(jìn)行監(jiān)督控制。會(huì)試供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)商的考核方法，一般先就價(jià)格、品質(zhì)、交貨、協(xié)調(diào)等主要考核指標(biāo)進(jìn)行配分，比如價(jià)格占