教師課堂第七章績效管理ppt課件

1、 某酒店集團(tuán)后勤部新上任的李經(jīng)理，針對集團(tuán)后勤任務(wù)管理不善，員工熱情不高，大家對整個(gè)后勤部意見大等問題，進(jìn)展了充分的調(diào)查研討，制定了“嚴(yán)厲管理，促進(jìn)后勤任務(wù)轉(zhuǎn)變的任務(wù)方針，并將主管人員績效考核作為整個(gè)方針落實(shí)的第一步。李經(jīng)理的意見一在部辦公會議流露，便引來各種意見：擔(dān)任業(yè)務(wù)的副經(jīng)理老王以為：后勤任務(wù)千頭萬緒，關(guān)鍵要穩(wěn)住頂在第一線的主管們。考核任務(wù)是很重要，但在選集團(tuán)尚未全面實(shí)行管理人員考核之前我們自搞一套，主管們壓力一定很大，一旦影響了心情，任務(wù)會更糟的。擔(dān)任行政人事的副經(jīng)理老肖那么以為：后勤任務(wù)繁重瑣碎，能維持現(xiàn)況已屬不易，再折騰，搞亂了管理人員的思想，局面更難。. 李經(jīng)理再次強(qiáng)調(diào)管理人員考

2、核的意義，他以為只需做到獎(jiǎng)懲清楚，突破大鍋飯，并把管理人員的獎(jiǎng)金、提拔和提升工資與任務(wù)好壞掛起鉤來，后勤任務(wù)才能夠根本改觀。在李經(jīng)理的堅(jiān)持下，部辦公會議贊同了對主管進(jìn)展考核的意見，由肖副經(jīng)理拿出詳細(xì)考核細(xì)那么交全體主管會議討論。 經(jīng)過幾次部辦公會議的爭論，李經(jīng)理也聽取了老王、老肖的意見，認(rèn)識到主管能否了解考核的意義將成為整個(gè)考核任務(wù)成敗的關(guān)鍵。因此在幾天后的主管會議上，李經(jīng)理把處理主管的認(rèn)識問題列為會議的重點(diǎn)。主管會議開得不錯(cuò)，在李經(jīng)理闡明考核任務(wù)意義之后，不少主管紛紛發(fā)言表態(tài)，支持指點(diǎn)決議，氣氛相當(dāng). 熱烈。李經(jīng)理看到原先的擔(dān)憂根本解除了，便給每位主管一份，并當(dāng)眾宣布下一季度試行，第一個(gè)月的

3、獎(jiǎng)金將按考證后的實(shí)踐得分發(fā)放。一個(gè)月的考核任務(wù)順利進(jìn)展著，主管們比過去忙多了，后勤任務(wù)多少有些起色了。每當(dāng)全體主管會議時(shí)，到場的人多了，平常不記錄的主管也帶上了小本本，各部門掛起了行跡留言黑板。各科應(yīng)上報(bào)的一個(gè)月任務(wù)方案和任務(wù)匯報(bào)都早早收到了。后勤部辦公室也整整忙了一個(gè)月，記錄著各種反響信息。第二個(gè)月的5日，李經(jīng)理收到了主管們送上的自評表，出乎預(yù)料，主管們幾乎都給本人打上總分值；員工評議表和其他科的打分又帶很濃的個(gè)人成見。. 如物資科主管任務(wù)擔(dān)任、原那么性很強(qiáng)，得罪了一些人，被其他科打了個(gè)最低分；只需部指點(diǎn)的評分才恰如其分，可以公布。在第二天的主管會議上，李經(jīng)理公布了部指點(diǎn)對主管的考核結(jié)果，宣

4、布獎(jiǎng)金獲得數(shù)。6位得分少的主管當(dāng)場要求部指點(diǎn)闡明緣由和理由，會議難以進(jìn)展下去。當(dāng)天下午他們還結(jié)合起來到集團(tuán)辦公室和人事部告狀。由于6位主管接連幾天沒有主持任務(wù)，鬧得不可開交，直接影響了整個(gè)后勤部的正常任務(wù)次序。一周之后，經(jīng)集團(tuán)指點(diǎn)調(diào)理，后勤部10位主管的獎(jiǎng)金仍按最高等級發(fā)放。面對這一切，李經(jīng)理墮入了苦悶的沉思。員工的努力程度關(guān)系到企業(yè)各種目的的實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)必需設(shè)法調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性。 員工績效考核管理體系，就是旨在對員工的任務(wù)表現(xiàn)進(jìn)展監(jiān)視、測度、改良和鼓勵(lì)的一種制度。. 績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)展人力資源開發(fā)的關(guān)鍵點(diǎn)！科龍集團(tuán)人力資源總監(jiān). 第七章 員工績效管理. 本章主要內(nèi)容 二、績效管理的實(shí)

5、施過程三、績效考核的方法 一、績效管理概述.第一節(jié) 績效管理概述 績效評價(jià)，又稱人事評價(jià)、績效考核、員工考核等！ .一、績效的含義所謂績效，就是指員工在任務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的與組織目的相關(guān)的并且可以被評價(jià)的任務(wù)業(yè)績、任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度，其中任務(wù)業(yè)績就是指任務(wù)的結(jié)果，任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度那么是指任務(wù)的行為。 . 一、績效的含義 績效的三個(gè)層面團(tuán)隊(duì)績效組織績效個(gè)體績效.1、試談中國古代官吏的考核制度，1999.12、政府效能建立假設(shè)干問題探析，2001.43、改革行政審批 推進(jìn)效能建立、2003.14、推進(jìn)展政體制創(chuàng)新 深化政府效能建立、2002.25、公眾稱心度視域中的地方政府績效評價(jià)2021.2

6、6、科學(xué)開展觀視域中的地方政府績效評價(jià)2021.57、綠色GDP:地方政府績效評價(jià)的新取向2021.38、平衡計(jì)分卡：非營利組織績效評價(jià)的新視角2021.4. 怎樣了解績效的含義1、績效是基于任務(wù)而產(chǎn)生的，與員工的任務(wù)過程直接聯(lián)絡(luò)在一同。2、績效要與組織的目的有關(guān)，對組織的目的該當(dāng)有直接的影響作用。3、績效該當(dāng)是可以被評價(jià)的任務(wù)行為和任務(wù)結(jié)果，那些不能被評價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績效。4、績效還該當(dāng)是表現(xiàn)出來的任務(wù)行為和任務(wù)結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不績效。.二 績效的特點(diǎn)： 多因性：指績效的優(yōu)劣不是取決于單一要素，而是受 制于主客觀的多種要素影響。 技藝環(huán)境時(shí)機(jī)績效鼓勵(lì)內(nèi)因外因指員工的任務(wù)積極性

7、員工任務(wù)技巧與才干的程度 企業(yè)內(nèi)外部的客觀條件 偶爾性 圖表：影響任務(wù)績效的四種主要要素公式：F=(S,O,M,E) 績效是技藝、鼓勵(lì)、時(shí)機(jī)和環(huán)境的函數(shù).影響績效的要素組織要素、任務(wù)要素、個(gè)人要素 一將無能，累死千軍個(gè)人績效先天才干才干興趣個(gè)性生理努力程度遭到鼓勵(lì)職業(yè)品德任務(wù)設(shè)計(jì)出勤獲得支持培訓(xùn)配備期望協(xié)作同伴.2、績效的多維性: 除了產(chǎn)量目的完成情況外，質(zhì)量、原資料耗費(fèi)率、能耗、出勤甚至團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面都需求綜合思索，逐一評價(jià)。管理人員也要從任務(wù)績效、任務(wù)才干、任務(wù)態(tài)度等方面進(jìn)展評價(jià)。3、績效的動(dòng)態(tài)性：員工的績效是會變化的隨著時(shí)間的推移，績效差的能夠改良績效，績效好的也能夠逐漸變

8、差，因此管理者千萬不能憑一時(shí)印象，以僵化的觀念對待下級的績效。. 二、績效考評的含義績效考評是指根據(jù)人力資源管理的需求，運(yùn)用相應(yīng)的制度和系統(tǒng)化的方法，考評員工在一定考評周期內(nèi)對規(guī)定職責(zé)的履行程度，并評價(jià)其任務(wù)業(yè)績的過程。. 什么是績效評價(jià)？評 價(jià)結(jié)果分等級績效評價(jià)不僅對行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注。. 績效評價(jià)、素質(zhì)測評素質(zhì)測評績效評價(jià)招聘甄選錄用定崗職業(yè)道路職業(yè)開展人才流動(dòng)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)培訓(xùn)方法職業(yè)高度提升薪酬獎(jiǎng)懲紀(jì)律解雇降職素質(zhì)測評與績效評價(jià)的運(yùn)用.三、績效管理的含義績效管理就是指制定員工的績效目的并搜集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目的完成情況做出評價(jià)和反響，以

9、改善員工任務(wù)績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程?？冃Ч芾淼膬?nèi)容包括績效方案、績效溝通、績效考核和績效反響四個(gè)部分。 . 績效考評與績效管理1. 績效考評2. 績效管理3. 兩者的區(qū)別和聯(lián)絡(luò)圖5-2 績效管理與績效考評的聯(lián)絡(luò)與區(qū)別是一個(gè)完好的系統(tǒng)是一個(gè)完好的系統(tǒng)注重過程管理前瞻性關(guān)注未來績效包括目的、輔導(dǎo)、評價(jià)、反響與結(jié)果運(yùn)用多個(gè)環(huán)節(jié)是系統(tǒng)中的一部分注重任務(wù)結(jié)果總結(jié)回想性關(guān)注過去績效重點(diǎn)在于評價(jià)區(qū)別績效考評是績效管理的不可或缺的組成部分；績效考評為績效管理提供資料。聯(lián)絡(luò)績效管理績效考評. 四、為什么要績效管理？績效管理的目的人力資源管理人力資源開發(fā)提升解雇薪酬決策改善員工績效加強(qiáng)任務(wù)技藝.績

10、效管理的意義管理者為合理的薪酬建立根底為建立獎(jiǎng)金制度提供根底有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，使業(yè)績期望明確化加強(qiáng)管理者對員工的認(rèn)識和了解協(xié)助管理者建立良好的團(tuán)隊(duì)員 工需求并期望得到業(yè)績反響有效提高個(gè)人業(yè)績正確認(rèn)識本人績效差別促進(jìn)公平競爭加強(qiáng)本身的學(xué)習(xí)和涵養(yǎng).績效管理人員調(diào)配人力資源規(guī)劃薪酬管理招聘錄用五、績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)任務(wù)分析.績效管理在人力資源管理中的關(guān)鍵作用企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或單元，并最終分解到每個(gè)員工，經(jīng)過對每個(gè)員工的績效進(jìn)展管理、改良和提高，來提高企業(yè)整體的績效，使企業(yè)的消費(fèi)力和價(jià)值隨之提高，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)獲得

11、競爭優(yōu)勢。 企業(yè)戰(zhàn)略目的職位輪廓人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效目的的構(gòu)成職位評價(jià)培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬體系.第二節(jié) 績效管理的實(shí)施過程績效管理是按照一定的步驟來實(shí)施的，這些步驟可以歸納為四個(gè)階段：即預(yù)備階段、實(shí)施階段、反響階段和運(yùn)用階段，預(yù)備階段實(shí)施階段反響階段運(yùn)用階段. 一、預(yù)備階段方案階段預(yù)備階段是整個(gè)績效管理過程的開場，這一階段主要是完成果效方案的義務(wù)，也就是說經(jīng)過上級和員工的共同討論，確定出員工的績效考核目的和績效考核周期。. (一)績效考核目的績效考核目的，或者叫做績效目的，是對員工在績效考核期間的任務(wù)義務(wù)和任務(wù)要求所做的界定，這是對員工進(jìn)展績效考核時(shí)的參照系，績效目的由績效內(nèi)容和績效

12、規(guī)范組成。 .1績效內(nèi)容。績效內(nèi)容界定了員工的任務(wù)義務(wù)，也就是說員工在績效考核期間該當(dāng)做什么樣的事情，包括績效工程和績效目的兩個(gè)部分 績效工程是指績效的維度績效考核工程有三個(gè)：任務(wù)業(yè)績、任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度。績效目的是指績效工程的詳細(xì)內(nèi)容，如任務(wù)才干可分為： 分析判別才干、溝通協(xié)調(diào)才干、組織指揮才干、開辟創(chuàng)新才干、公共關(guān)系才干以及決策行動(dòng)才干等六項(xiàng)詳細(xì)的目的。.確定績效目的應(yīng)留意的幾個(gè)問題(1)績效目的該當(dāng)有效。 (2)績效目的該當(dāng)詳細(xì)。(3)績效目的該當(dāng)明確。 (4)績效目的該當(dāng)具有差別性。(5)績效目的該當(dāng)具有變動(dòng)性。 . 2績效規(guī)范?？冃б?guī)范明確了員工的任務(wù)要求，也就是說對于績效內(nèi)容界定的

13、事情，員工該當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程度。確定績效規(guī)范時(shí)，該當(dāng)留意以下幾個(gè)問題。 (1)績效規(guī)范該當(dāng)明確。 (2)績效規(guī)范該當(dāng)適度。 (3)績效規(guī)范該當(dāng)可變。.(二)績效考核周期 績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是指多長時(shí)間對員工進(jìn)展一次績效考核。績效考核周期確實(shí)定，要思索到以下幾個(gè)要素。1、職位的性質(zhì)。2、目的的性質(zhì)。3、規(guī)范的性質(zhì)。 . 二、實(shí)施階段實(shí)施階段階段主要是完成果效溝通和績效考核兩項(xiàng)義務(wù)。(一)績效溝通 績效溝通是指在整個(gè)績效考核周期內(nèi)，上級就績效問題繼續(xù)不斷地與員工進(jìn)展交流和溝通，給予員工必要的指點(diǎn)和建議，協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)確定的績效目的。.(二)績效考核 績效考核就是指在考核

14、周期終了時(shí)，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，搜集相關(guān)的信息，對員工完成果效目的的情況做出考核。. 360績效評價(jià) 360績 效評 估上司評價(jià)同事評價(jià)下屬評價(jià)自我評價(jià)客戶評價(jià).上司評價(jià)優(yōu)點(diǎn)可與加薪、獎(jiǎng)懲等結(jié)合有時(shí)機(jī)與下屬更好地溝通，了解想法、發(fā)現(xiàn)潛力下屬感到受要挾，心思負(fù)擔(dān)重弊端上司能夠缺乏評價(jià)的訓(xùn)練和技藝常淪為說教單向溝通能夠有偏見，不能保證公平公正性，易挫傷下屬積極性.同事評價(jià)優(yōu)點(diǎn)全 面真 實(shí)個(gè)人交情易使評價(jià)結(jié)果脫離實(shí)踐弊端競爭之下也易使評價(jià)結(jié)果脫離實(shí)踐參與性時(shí)間觀念人際交往技巧對小組的奉獻(xiàn)方案和協(xié)調(diào)才干 適宜評價(jià)目的.下屬評價(jià)優(yōu)點(diǎn)可以協(xié)助上司開展指點(diǎn)管理才干有利于權(quán)益制衡往往夸張上司的優(yōu)點(diǎn)，

15、隱匿不滿弊端上司并不真正注重下屬的意見下屬對上司任務(wù)，不能夠全盤了解.自我評價(jià)優(yōu)點(diǎn)輕松，不具要挾性可以添加員工的參與認(rèn)識效果較具建立性，任務(wù)績效較能夠改善傾向于把本人的績效高估弊端自我考核會遭到系統(tǒng)化的誤差只適用于協(xié)助員工自我改善績效.客戶評價(jià)優(yōu)點(diǎn)注重企業(yè)在公眾心目中的籠統(tǒng)較為客觀公正使受評價(jià)者強(qiáng)化以消費(fèi)者稱心度為導(dǎo)向觀念操作難度較大弊端比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力.績效評價(jià)中存在的問題績效評價(jià)的問題管理者員 工不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨楦星橐卦u價(jià)體系集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng)歪曲性行為平均性行為.績效考核中的誤區(qū)1暈輪效應(yīng)。一員工某一方面的特征為根底而對總體作出評價(jià)。邏輯錯(cuò)誤。運(yùn)用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客

16、觀情況來對員工進(jìn)展評價(jià)。近期誤差。以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對整個(gè)績效考核周期作出評價(jià)。首因效應(yīng)。根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對整個(gè)績效考核周期作出評價(jià)。.績效考核中的誤區(qū)2對比效應(yīng)?？己酥黧w將員工跟本人對比，與本人類似的給高分，與本人不同的就給予較低的評價(jià)。溢出效應(yīng)。根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評價(jià)。寬大化傾向。放寬規(guī)范，給一切人的考核成果都高。嚴(yán)厲化傾向。中心化傾向。.抑制誤區(qū)的方法建立完善的績效目的體系選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w選擇適宜的考核方法對考核主體進(jìn)展評價(jià).應(yīng)對評價(jià)中問題的對策面 談提高評價(jià)技藝強(qiáng)迫分布提高評價(jià)剛性潛在合同對 策.減少誤差的實(shí)施對任務(wù)中的每一方面進(jìn)展評價(jià)，而不是

17、只作 籠統(tǒng)評價(jià)；評價(jià)人的察看重點(diǎn)應(yīng)放在被評價(jià)人的任務(wù)上，而不要太過注重其他方面；在評價(jià)表上不要運(yùn)用概念界定不清的措詞；一個(gè)評價(jià)人不要一次評價(jià)太多員工；對評價(jià)人和被評價(jià)人都要進(jìn)展必要的培訓(xùn)。. 三、反響階段績效考評結(jié)果反響就是由員工和管理人員一同，回想和討論考評的結(jié)果。 考評結(jié)果的反響具有兩個(gè)主要特征：一是信息，即向員工傳送相關(guān)的信息。二是鼓勵(lì)和警醒，促使員工對上一階段任務(wù)進(jìn)展回想，對被一定的，使他獲得動(dòng)力；而對缺乏的，使他反省并加以矯正。. 考評反響的四個(gè)階段：一是“反響的知覺。員工對反響得到的信息進(jìn)展某種組合和解釋，并檢索出重要的信息。二是“接受反響。接受信息的員工以為，反響信息正確地描畫本

18、人的任務(wù)情況和成果，或者公正客觀地指出了本人任務(wù)的缺乏。三是“行為意向。所謂“有那么改之，無那么加勉，員工根據(jù)反響信息，決議能否堅(jiān)持或加強(qiáng)那些被考評為有效的行為，改動(dòng)或消除那些無效的、不良的行為。四是“意向反思。即根據(jù)績效反響的結(jié)果，重新審視和訂立本人的新目的。.績效考評申訴流程員工不滿考評結(jié)果，提交申訴書申訴處置是否協(xié)調(diào)處理，申訴反響再次評審員工能否稱心？申訴評審申訴受理.考核面談這樣的人怎樣談優(yōu)秀的下級不斷無明顯提高的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵(lì)；制定開展方案；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位能否適宜他；使認(rèn)識缺乏詳細(xì)分析緣由；不要認(rèn)準(zhǔn)是

19、個(gè)人問題尊重；一定奉獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開導(dǎo)；用現(xiàn)實(shí)闡明其差距；不能只潑冷水；討論未來開展能夠性和方案，但不要讓其產(chǎn)生錯(cuò)覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；咨詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找緣由，冷靜分析反響階段. 高 骨干型 核心型 低 僵化型 問題型 低 高任務(wù)績效變化開展的潛力 員工績效情況分布四、運(yùn)用階段. 1中心型員工 這部分員工既有很高的任務(wù)績效，又有很大的開展?jié)摿?。他們是企業(yè)的中心人才。雖然這部分中心人才很能夠只占企業(yè)或部門全部員工總數(shù)的一小部分，但是他們的績效卻占據(jù)了企業(yè)或者部門總績效的相當(dāng)大的部分。而且這部分中心型的員工還代表著企業(yè)未來的開展，他們將在企業(yè)的開

20、展中繼續(xù)扮演非常重要的角色。換句話說，中心型員工的任務(wù)績效，在某種程度上決議著企業(yè)未來的績效。 2骨干型員工 骨干型員工也有很高的任務(wù)績效，但是，他們卻沒有多少開展的潛力。他們可以很好地完成企業(yè)交給他們的義務(wù)，到達(dá)本人的任務(wù)目的，但是他們在任務(wù)中卻沒有什么創(chuàng)新和開辟。這部分員工在企業(yè)中為數(shù)不少，承當(dāng)著企業(yè)大量的日常任務(wù)。因此，企業(yè)在未來的開展中，一直堅(jiān)持這部分員工的高任務(wù)績效，也是非常重要的。. 3問題型員工 問題型員工在績效評價(jià)中表現(xiàn)出來的任務(wù)績效很低，存在著這樣或那樣的問題。但是這不等于這部分員工的績效沒有改善的余地。這部分員工具有一定的變化和開展的潛力，假設(shè)企業(yè)可以在人力資源管理任務(wù)中協(xié)

21、助他們處理問題，提供一定的開展條件，并且予以一定程度的鼓勵(lì)，這部分員工的績效就有能夠變低為高。由于在任何企業(yè)或部門都存在問題型的員工，因此，做好問題型員工的績效轉(zhuǎn)換任務(wù)，提高企業(yè)或者部門的總體績效，也是績效評價(jià)之后，企業(yè)人力資源政策和人力資源管理任務(wù)所要處理的問題。 4僵化型員工 僵化型員工一方面任務(wù)績效很低，另一方面，在未來又沒有什么能夠去改良他們的績效。也就是說，他們處于低績效的僵化形狀。其中許多人根本不能順應(yīng)崗位的根本要求也有一部分人出現(xiàn)品德敗壞、違法亂紀(jì)等問題。雖然這部分僵化型員工在企業(yè)中為數(shù)不多，但他們卻往往在企業(yè)人力資源管理中耗費(fèi)大量的時(shí)間精神。對于僵化型員工的分析和人力資源管理決

22、策，也是績效評價(jià)之后必需求做的任務(wù)。. 四、運(yùn)用階段 績效考核結(jié)果的運(yùn)用包括兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是直接根據(jù)績效考核結(jié)果做出相關(guān)的獎(jiǎng)懲決策；主要表達(dá)在兩個(gè)方面：一是工資獎(jiǎng)金的變動(dòng)；二是職位的變動(dòng)。二是對績效考核的結(jié)果進(jìn)展分析，從而為人力資源管理其他職能的實(shí)施提供指點(diǎn)或根據(jù)。.任務(wù)成果任務(wù)態(tài)度任務(wù)才干6040303040305020獎(jiǎng) 金提 薪晉 升考核結(jié)果的運(yùn)用.上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一。教育、指點(diǎn)和培育部下的過程“在崗培訓(xùn)。培訓(xùn)部門制定和實(shí)施培訓(xùn)方案的根據(jù)?？己私Y(jié)果的運(yùn)用考核與培訓(xùn). 1協(xié)助員工增進(jìn)下一輪任務(wù)的績效 在本年度績效評價(jià)結(jié)果的根底上，企業(yè)要制定或者修訂下一年度的總體任務(wù)方案以

23、及任務(wù)績效目的。同時(shí)還要沿著企業(yè)和部門的人力資源管理體系的渠道，推進(jìn)部門乃至全體員工重新制定新的任務(wù)績效目的。除此之外，企業(yè)還要明確完成新目的的舉措和方法，協(xié)助員工處理相關(guān)問題，保證下一輪的任務(wù)目的得以實(shí)現(xiàn)。.2實(shí)施各項(xiàng)人事政策根據(jù)績效評價(jià)的結(jié)果及其分析研討，對不同績效類型的員工采取不同的人事政策。對于中心型的員工，該當(dāng)予以相當(dāng)大強(qiáng)度的獎(jiǎng)勵(lì)、提薪、提升；對于骨干型的員工，該當(dāng)給予鼓勵(lì)和一定的提薪、提升；對于問題型的員工，該當(dāng)加強(qiáng)培訓(xùn)，予以調(diào)整和協(xié)助，同時(shí)也要予以一定的鼓勵(lì)；對于僵化型的員工，那么要再作區(qū)分，尚有一點(diǎn)轉(zhuǎn)化希望者，該當(dāng)經(jīng)過人力資源管理的特殊任務(wù)加以協(xié)助。. 3。開發(fā)人力資源管理信息

24、 績效評價(jià)為完善組織的管理提供了大量的信息，例如員工的意見和建議、評價(jià)中反映的管理任務(wù)失誤之處等等，從不同方面對改良組織的管理提出了要求和想象。人力資源部門要搜集、整理這些信息，充實(shí)組織的人力資源管理信息庫，協(xié)助組織完善管理任務(wù).第三節(jié)績效考核的方法方法種類主要特點(diǎn)比較法個(gè)體排序法配對比較法人物比較法強(qiáng)制比例法簡單、容易操作適用于作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對不同部門之間的員工作出比較量表法評級量表法行為錨定評價(jià)法行為觀察量表法混合標(biāo)準(zhǔn)測評法具有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同部門之間進(jìn)行考核，結(jié)果橫向比較等開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)描述法業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法

25、提供了對員工進(jìn)行考核和反饋的實(shí)施依據(jù)一般只作為其他靠發(fā)方法的輔助方法來使用. 一、比較法 比較法是一種相對考核的方法，經(jīng)過員工之間的相互比較從而得出考核結(jié)果。這類方法比較簡單而且容易操作，可以防止寬大化、嚴(yán)厲化和中心化傾向的誤區(qū)，適用于作為獎(jiǎng)懲的根據(jù)。但是，這種方法對實(shí)現(xiàn)績效管理的目的，發(fā)揚(yáng)績效管理作用的協(xié)助卻不大，不能提供有效的反響信息，由于這類方法不是對員工的詳細(xì)業(yè)績、才干和態(tài)度進(jìn)展考核，只是靠一種整體的印象來得出考核結(jié)果，而且無法對不同部門的員工做出比較。 . 1個(gè)體排序法。1個(gè)體排序法。這種方法也叫做排隊(duì)法，就是把員工按照從好到壞的順序進(jìn)展陳列。簡單、容易操作適用于人員較少的組織. 個(gè)

26、體排序法例如部門：財(cái)務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3.2配對比較法。2配對比較法。這種方法就是把每一位員工與其他員工一一配對，分別進(jìn)展比較。適用于作為獎(jiǎng)懲的根據(jù). 配對比較法例如 對比人ABCDE“+”的個(gè)數(shù)A+2B+ +4C+3D0E+ 1姓名.3人物比較法。3人物比較法。人物比較法就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為規(guī)范，對其他員工進(jìn)展考核，無法提供有效的反響信息。. 人物比較法例如被考核者考核項(xiàng)目：工作積極性基準(zhǔn)人物姓名： 檔次 姓名ABCDE甲乙丙丁戊留意：與基準(zhǔn)員工相比，在相應(yīng)欄目中打鉤闡明：A為更優(yōu)秀；B為比較優(yōu)秀；C為類

27、似；D為較差；E為更差. 評價(jià)要素：任務(wù)效率 評價(jià)要素：創(chuàng)新精神比較對象ABCDEA+-B- - -C-+-D+- +E+- 比較對象ABCDEA-B+-+C+-+D+-+-E+-+B任務(wù)效率最高 A發(fā)明性最高. 4強(qiáng)迫比例法。4強(qiáng)迫比例法。這種方法指首先確定出績效考核結(jié)果的等級，然后按照正態(tài)分布的原理確定出各個(gè)等級的比例，最后按照這個(gè)比例，根據(jù)員工的表現(xiàn)將它們歸入到不同的等級中去通常各個(gè)等級的比例分布越接近正態(tài)分布越好。 無法對不同部門之間的員任務(wù)出比較. 強(qiáng)迫分布 5% 20% 50% 20% 5%不合格 低于普通 普通 高于普通 出色. 強(qiáng)迫分布法末尾淘汰？.強(qiáng)迫比例法例如員工總數(shù)分布比

28、例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人. 二、量表法將績效考核的目的和規(guī)范制形成量表，依此對員工的績效進(jìn)展考核。益處：有客觀的規(guī)范，可以在不同的部門之間進(jìn)展考核結(jié)果的橫向比較；可以確切知道員工究竟在哪些方面存在問題和缺乏，有助于改良績效。問題：開發(fā)的本錢較高。類型評級量表法行為錨定評價(jià)法行為察看量表法混合規(guī)范測評法.1評級量表法。評級量表法。這種方法指在量表中列出需求考核的績效目的，將每個(gè)目的的規(guī)范區(qū)分成不同的等級，每個(gè)等級都對應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)。考核時(shí)考核主體根據(jù)員工的表現(xiàn)，給每個(gè)目的選擇一個(gè)等級，匯總一切等級的分?jǐn)?shù)，就可以得出員

29、工的考核結(jié)果。. 評級量表法例如考核項(xiàng)目考核指標(biāo)說明評定基本能力知識是否具備現(xiàn)任職務(wù)的基礎(chǔ)理論知識和實(shí)際業(yè)務(wù)知識A B C D E10 8 6 4 2業(yè)務(wù)能力理解力能否充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作人物，不需要反復(fù)指示上級A B C D E10 8 6 4 2工作態(tài)度協(xié)作性在工作中是否充分考慮別人的處境，是否主動(dòng)協(xié)助上級、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2評定標(biāo)準(zhǔn)：A非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)B優(yōu)秀，滿足要求C基本滿足要求D略有不足E不滿足要求分?jǐn)?shù)換算A64分以上B48-63分C47分以下合計(jì)分：等級：.2行為錨定評價(jià)法 。這種方法利用特定行為錨定量表上不同的點(diǎn)的圖形測評方法

30、，在傳統(tǒng)的評級量表法的根底上演化而來評級量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。在這種考核方法中，每一程度的績效均用規(guī)范行為來加以界定。 .史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法建立行為錨定量表的步驟：選定績效評價(jià)要素。選取需求評價(jià)的要素，并對其內(nèi)容進(jìn)展界定。獲取關(guān)鍵事件。經(jīng)過對任務(wù)比較熟習(xí)的人任職者或任職者的主管人員提供一些關(guān)鍵事件和任務(wù)做得不好的關(guān)鍵事件。將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去。由另外一組對任務(wù)同樣了解的人對關(guān)鍵事件重新進(jìn)展審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關(guān)鍵事件時(shí)，在一定程度上80%一致的關(guān)鍵事件保管下來，作為最后運(yùn)用的關(guān)鍵事件對關(guān)鍵事件進(jìn)展評定，看看分配到各個(gè)要素的各個(gè)等級上的關(guān)鍵

31、事件能否可以代表各自的要素和等級。.優(yōu)點(diǎn)： 為評價(jià)活動(dòng)提供明確的典型行業(yè)錨定點(diǎn)，考評者在實(shí)踐考評中就有了評分尺度； 這些附有詳細(xì)行為描畫性的文字有助于被考評者較深化地了解本人任務(wù)的現(xiàn)狀，找到本人改良的目的。 缺陷： 典型行為的描畫文字?jǐn)?shù)量總是有限的，不能夠涵蓋被考評者實(shí)踐中的各種各樣的行為表現(xiàn)，而且文字描畫經(jīng)常不能與現(xiàn)實(shí)行為表現(xiàn)完全吻合，導(dǎo)致考評者對既定的行為錨定評價(jià)表持有異議而不嚴(yán)厲按照既定的評分規(guī)范進(jìn)展考評，影響其可信度。.行為錨定評價(jià)法舉例7.總是提早開場任務(wù)，帶齊任務(wù)所需求的一切必要配備才去任務(wù)，穿戴整齊。在點(diǎn)名之前，抽出一段時(shí)間檢查上一班巡查人員的活動(dòng)以及各種新的公文。在點(diǎn)名過程中，

32、將上一班巡查人員的活動(dòng)記錄下來。5.提早開場任務(wù)，帶齊任務(wù)所需求的一切配備，穿戴整齊。3.在點(diǎn)名時(shí)還沒穿戴整齊，沒有帶齊任務(wù)所需的一切配備。1.在大部分點(diǎn)名時(shí)間曾經(jīng)過去之后才趕到，不檢查配備或車輛，也沒有帶齊任務(wù)所需的配備。6.總是提早開場任務(wù)，帶齊任務(wù)所需求的一切必要配備才去任務(wù)，穿戴整齊。在點(diǎn)名之前上一班巡查人員的活動(dòng)情況。4.按時(shí)參與點(diǎn)名，帶齊任務(wù)所需求的一切必要配備，穿戴整齊。2.點(diǎn)名時(shí)遲到，不檢查配備或車輛能否存在損壞或需求修繕的地方，不能在點(diǎn)完名之后立刻趕去任務(wù)，而是不得不回到存物間，車上或者回去取齊必要的任務(wù)配備。巡查警官巡查前的預(yù)備.2、舉例：評價(jià)教師課堂教學(xué)技巧的行為錨定量表

33、 評價(jià)要素：課堂教學(xué)技巧定義：課堂教學(xué)技巧主要是指教師在課堂上有效地向?qū)W生教授教學(xué)內(nèi)容的技巧等級 描畫 9 運(yùn)用多樣化的教學(xué)方法，提高學(xué)生的自我學(xué)習(xí)才干。例如有些內(nèi)容采取 讓學(xué)生上來講解、教師點(diǎn)評的方法。 8 鼓勵(lì)學(xué)生提出不同的意見，引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)展發(fā)明性的思索 7 能將具有關(guān)聯(lián)性的問題前后聯(lián)絡(luò)起來講解，使學(xué)生構(gòu)成完好的知識體系 6 講解某些問題時(shí)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)睦?5 講解問題時(shí)重點(diǎn)突出 4 運(yùn)用清楚、容易了解的言語講課 3 對稍有難度的問題講不清楚，并且對學(xué)生的意見不接納 2 講課乏味、枯燥，照本宣科 1 經(jīng)常講錯(cuò)一些根本概念 .行為錨定式評定量表. 行為錨定式評定量表評價(jià)指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生指標(biāo)定義：積極結(jié)識住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并 真誠的對他們的需要作出反應(yīng)。評價(jià)等級最好1較好2好3較差4最差5當(dāng)學(xué)生面有難色時(shí)上