商業(yè)銀行管理第13章-商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理課件

1、第13章商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.4商業(yè)銀行戰(zhàn)略調(diào)整13.5本章回顧13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略的含義與要素對(duì)銀行進(jìn)行戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。在中國,戰(zhàn)略一詞源于兵法,是指將帥的智謀;在西方,“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語“strategos”,是指“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”。20世紀(jì)80年代以后企業(yè)管理進(jìn)入了戰(zhàn)略管理時(shí)代。這時(shí)的戰(zhàn)略,是指企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變化而制定的長期目標(biāo)和行動(dòng)方針,從而在管理中采用的對(duì)企業(yè)盈利和發(fā)展具有主要、長期影響的策略。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略

2、管理13.1.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略的含義與要素商業(yè)銀行戰(zhàn)略是指銀行應(yīng)對(duì)市場競爭,為求得長期生存和不斷發(fā)展,而對(duì)未來一段時(shí)期內(nèi)經(jīng)營發(fā)展所要達(dá)到的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所作的總體性謀劃。對(duì)于商業(yè)銀行來說,戰(zhàn)略的性質(zhì)是銀行高級(jí)管理層的重大決策,戰(zhàn)略的目的在于確保正確長遠(yuǎn)的發(fā)展方向,戰(zhàn)略的原則是保持銀行的競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略的作用是為銀行的經(jīng)營管理提供基準(zhǔn)目標(biāo)、規(guī)劃和方向。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略的含義與要素戰(zhàn)略有三個(gè)基本要素,即目標(biāo)、手段和條件,是指在一定的內(nèi)外部條件約束下,戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的手段。商業(yè)銀行的戰(zhàn)略是隨著自身的發(fā)展而變化的,處于不同發(fā)展階段、不同規(guī)模

3、的銀行對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的需求是不能一概而論的。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略包括多個(gè)層次,各個(gè)層次的戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略體系。多元化企業(yè)戰(zhàn)略體系包括公司戰(zhàn)略(總體戰(zhàn)略)、競爭戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略)、職能戰(zhàn)略。單業(yè)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略體系包括競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略層次之間既相對(duì)獨(dú)立,又相互聯(lián)系,共同構(gòu)成一個(gè)戰(zhàn)略體系。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略包括多個(gè)層次,各個(gè)層次的戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略體系。多元化企業(yè)戰(zhàn)略體系包括公司戰(zhàn)略(總體戰(zhàn)略)、競爭戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略)、職能戰(zhàn)略。單業(yè)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略體系包括競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略層次之

4、間既相對(duì)獨(dú)立,又相互聯(lián)系,共同構(gòu)成一個(gè)戰(zhàn)略體系。(1)公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略主要解決企業(yè)的業(yè)務(wù)界定問題,即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的行業(yè),明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè),確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類顧客的需求。公司戰(zhàn)略要解決做什么、為誰做的問題。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略體系公司戰(zhàn)略可分為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略三大類。成長型戰(zhàn)略又可具體細(xì)分為一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、企業(yè)并購戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略等類型。銀行的公司戰(zhàn)略是銀行最高管理層指導(dǎo)和控制銀行經(jīng)營行為的行動(dòng)綱領(lǐng)。公司層面的總體戰(zhàn)略是銀行的戰(zhàn)略總綱。銀行的總體戰(zhàn)略內(nèi)容主要有:什么樣的業(yè)務(wù)應(yīng)該

5、做、什么樣的業(yè)務(wù)不應(yīng)該做,如何分配資源、如何追求協(xié)同效應(yīng);13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略體系各事業(yè)部、各分支行之間如何協(xié)調(diào)以充分利用資源;整個(gè)銀行的價(jià)值觀念、企業(yè)文化;對(duì)外部環(huán)境變化的積極反應(yīng),如是否進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、是否建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等。(2)競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)業(yè)務(wù)單位如何識(shí)別和創(chuàng)造市場機(jī)會(huì)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新,從而達(dá)到公司所設(shè)定的目標(biāo),即確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù),在什么基礎(chǔ)上取得超過競爭對(duì)手的優(yōu)勢。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略體系競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括:制定恰當(dāng)?shù)母偁幮袆?dòng)方案和市場經(jīng)營策略,以獲取持久的競爭優(yōu)勢;

6、培養(yǎng)有競爭力價(jià)值的企業(yè)能力;協(xié)調(diào)和統(tǒng)一職能部門的戰(zhàn)略行動(dòng)等。競爭戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是企業(yè)如何在行業(yè)中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢最主要的含義是利用獨(dú)特的資產(chǎn)、技能、資源或活動(dòng),使企業(yè)發(fā)展相對(duì)于競爭者更具有獨(dú)特而有利的地位。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略體系競爭戰(zhàn)略著重某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃,各個(gè)事業(yè)部或分支行的部門(或機(jī)構(gòu))戰(zhàn)略,是銀行總體戰(zhàn)略框架內(nèi)的子戰(zhàn)略。它體現(xiàn)在管理層為取得某一特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢而制定的行動(dòng)方案和經(jīng)營模式中。最基本的三種競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略體系(3)職能戰(zhàn)

7、略。商業(yè)銀行職能戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,對(duì)銀行內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)作出的統(tǒng)籌安排。公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略分層次地表明了企業(yè)的產(chǎn)品、市場、競爭優(yōu)勢和基本目標(biāo),規(guī)定了企業(yè)的核心任務(wù)和總的方向,而銀行要實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略設(shè)想,必須通過有效的職能活動(dòng)來運(yùn)用資源,使銀行的人力、物力和財(cái)力與其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)密切結(jié)合,與公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才有可能成功。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略體系職能戰(zhàn)略指的是管理者為特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃。商業(yè)銀行職能戰(zhàn)略一般可分為組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、

8、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、信息技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略、品牌管理戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略,其重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率,使其最大化。職能戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略一樣,也必須對(duì)公司戰(zhàn)略起到支持和保障作用。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理1.戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理(Strategic Management)是高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展,在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上,確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略,并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理是商業(yè)銀行為了適應(yīng)外部市場經(jīng)營

9、環(huán)境及自身?xiàng)l件的變化,選擇和制定有效戰(zhàn)略,并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理1.戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵其基本內(nèi)容是:銀行高層管理人員為了銀行的長期生存和發(fā)展,在分析銀行外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上,對(duì)銀行的全部資源進(jìn)行系統(tǒng)整合,選擇確定有效的戰(zhàn)略模式,通過全面規(guī)劃、合理配置、人員安排,切實(shí)地加以實(shí)施,以實(shí)現(xiàn)銀行目標(biāo)的管理活動(dòng)過程。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理1.戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與銀行的經(jīng)營活動(dòng)相比,戰(zhàn)略管理有以下一些特點(diǎn):戰(zhàn)略管理是整合性管理;戰(zhàn)略管理的核心是為了解決企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲取和保持問題;戰(zhàn)略管理是

10、企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制的重要組成部分;戰(zhàn)略管理是一個(gè)完整的體系;戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理2.戰(zhàn)略管理的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的要點(diǎn)主要有下列幾項(xiàng)。(1)戰(zhàn)略主體,即企業(yè)組織。戰(zhàn)略管理主要分析研究、明確主體綜合實(shí)力,包括優(yōu)勢和劣勢。(2)戰(zhàn)略環(huán)境,即企業(yè)制定、實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)的外部環(huán)境。戰(zhàn)略管理主要研究分析其可能給企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)掌握其開放性、復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性等特征。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理2.戰(zhàn)略管理的要點(diǎn)(3)戰(zhàn)略家,即企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層、最高決策者、企業(yè)首席執(zhí)行官、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師、戰(zhàn)略分析人員等。

11、他們的經(jīng)驗(yàn)、直覺、戰(zhàn)略意識(shí)、價(jià)值觀、專業(yè)技能以及創(chuàng)新力等個(gè)性素質(zhì)對(duì)戰(zhàn)略管理都很重要。(4)戰(zhàn)略(方案),即通過科學(xué)論證而形成的戰(zhàn)略決策結(jié)果。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理3.商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的原則為了保障戰(zhàn)略的順利實(shí)施,戰(zhàn)略管理需要堅(jiān)持以下原則:動(dòng)態(tài)管理原則、整體最優(yōu)原則、協(xié)調(diào)平衡原則、過程管理原則、全員參與原則、變革適應(yīng)原則等。有效的戰(zhàn)略管理是提升一家銀行競爭力的重要手段。戰(zhàn)略管理是解決銀行在日常運(yùn)營與管理過程中“哪些事情是不能干的,哪些事情是必須把它干好的”的問題,而運(yùn)營管理則是落實(shí)銀行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)際部署與工作計(jì)劃。13.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13.1.2

12、商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理3.商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的原則如何完善和改進(jìn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略管理,不僅成為商業(yè)銀行生存發(fā)展的基石,而且是防范金融風(fēng)險(xiǎn)、保持銀行體系穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)行計(jì)劃、控制與反饋以達(dá)到預(yù)期總目標(biāo)的全過程,包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制幾個(gè)階段,如圖13-1所示。規(guī)范的銀行戰(zhàn)略管理:一是要清晰地闡述銀行愿景和目標(biāo);二是要制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)該采取的戰(zhàn)略措施;三是要有效地實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.1戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是制定與實(shí)施戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和前提。戰(zhàn)略分析包括商業(yè)銀行所面臨的外部經(jīng)營環(huán)境分析和內(nèi)部

13、資源能力分析。1.外部經(jīng)營環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析包括政治法律環(huán)境分析、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、社會(huì)文化因素分析、技術(shù)環(huán)境分析等。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.1戰(zhàn)略分析微觀環(huán)境分析包括產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、主要競爭對(duì)手分析、客戶分析等。2.內(nèi)部資源能力分析內(nèi)部資源能力分析包括既有使命、目標(biāo)和策略的分析,資源分析,能力分析,組織結(jié)構(gòu)分析,企業(yè)文化分析等。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.2戰(zhàn)略定位商業(yè)銀行戰(zhàn)略的定位,是在商業(yè)銀行總體發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)和約束下,通過對(duì)銀行自身經(jīng)營和發(fā)展所面臨的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià),并預(yù)測這些內(nèi)外環(huán)境未來發(fā)展趨向及其對(duì)銀行經(jīng)營發(fā)展的影響基礎(chǔ)上形成的。戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略制定的核心,

14、直接決定著對(duì)銀行經(jīng)營控制程度和管理模式的確定。對(duì)銀行內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析后,就要根據(jù)銀行的總體戰(zhàn)略愿景,對(duì)規(guī)劃期內(nèi)銀行的戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略思想進(jìn)行定位。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.2戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略愿景是商業(yè)銀行在對(duì)外部環(huán)境及內(nèi)部條件進(jìn)行深入、細(xì)致分析的基礎(chǔ)上提出的長遠(yuǎn)的、綱領(lǐng)性的總體設(shè)想,是一幅關(guān)于銀行未來發(fā)展的藍(lán)圖,它反映了銀行所追求的區(qū)域市場和產(chǎn)品市場地位,所培養(yǎng)的核心能力以及管理者努力創(chuàng)造一個(gè)怎樣的銀行等問題。戰(zhàn)略愿景影響著發(fā)展路徑的選擇、發(fā)展策略、方法的制定。要確定戰(zhàn)略愿景并使其成為一種有用的、明確方向的工具,管理者需要完成以下三個(gè)任務(wù)。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.2戰(zhàn)略

15、定位(1)提出使命陳述,具體說明商業(yè)銀行目前正在開展什么業(yè)務(wù),反映出關(guān)于“我們是誰、我們在做什么、我們現(xiàn)在正處于怎樣的位置”等問題的本質(zhì)。(2)把使命陳述作為確定長期發(fā)展路徑的基礎(chǔ),作出關(guān)于“我們將向哪里去”的決策,確定企業(yè)的戰(zhàn)略路徑。(3)用清晰的、令人振奮的并且能夠激發(fā)組織承諾的術(shù)語宣傳銀行的戰(zhàn)略愿景。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.2戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵是要防止不顧自身客觀實(shí)際的做法。同時(shí),要切忌對(duì)國內(nèi)外銀行同業(yè)發(fā)展思路和發(fā)展定位的盲目照搬,應(yīng)著眼于自身的長期可持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營管理資源的充分有效運(yùn)用。特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇和制定,不僅要求銀行高層領(lǐng)導(dǎo)者作出決策,而且還需要中、下層管理

16、者和全體員工的支持與參與,還要建立在對(duì)銀行科學(xué)、系統(tǒng)分析的理性基礎(chǔ)上,提出的目標(biāo)既要有一定的積極進(jìn)取性,有一定的高度和難度,又要科學(xué)務(wù)實(shí),能夠被廣大員工接受,并可以通過努力而實(shí)現(xiàn)。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.3戰(zhàn)略選擇銀行戰(zhàn)略管理模式的選擇要考慮三大要素:銀行高層管理者的價(jià)值取向、外部環(huán)境特征和內(nèi)部資源約束。銀行高層管理者的價(jià)值追求:高層管理者是追求銀行規(guī)模、銀行收入,還是銀行價(jià)值。外部環(huán)境主要包括推進(jìn)戰(zhàn)略管理的方法、成熟度、信息技術(shù)條件,還有同業(yè)普遍采取的戰(zhàn)略管理模式。資源約束包括人力、財(cái)力、物力和無形資源,管理信息和品牌都會(huì)影響銀行戰(zhàn)略管理模式的選擇。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程

17、13.2.3戰(zhàn)略選擇在廣泛意義上,可以歸納出三種具有內(nèi)部一致性的基本戰(zhàn)略,這三種基本戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略?？晒┻x擇的戰(zhàn)略還包括進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等。這里重點(diǎn)關(guān)注基本戰(zhàn)略。(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略,是指銀行在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),其成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對(duì)手的競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以通過嚴(yán)格的成本控制等方法來實(shí)現(xiàn)。具體做法是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.3戰(zhàn)略選擇成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是銀行可資利用的經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、銀行規(guī)模

18、的大小、銀行的組織結(jié)構(gòu)、銀行的職能分工、銀行的管理制度、銀行文化、銀行外部協(xié)作關(guān)系等諸多方面。成本管理作為現(xiàn)代商業(yè)銀行的重要管理內(nèi)容,主要應(yīng)解決以下問題:一是合理界定成本核算的范圍,即成本管理的客體。除了可以以會(huì)計(jì)方式核算的實(shí)際成本支出外,在經(jīng)營中還存在機(jī)會(huì)成本、信息成本和監(jiān)督成本,這些都應(yīng)納入成本管理的范疇。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.3戰(zhàn)略選擇二是要能夠有效量化成本動(dòng)因。就是要將銀行所有經(jīng)營單位及其經(jīng)營管理行為量化為成本行為,建立起成本產(chǎn)生的動(dòng)因和對(duì)銀行盈利的影響的價(jià)值鏈。三是建立起經(jīng)營成本和銀行營運(yùn)的有效聯(lián)系。成本管理不是要單純的控制成本,而是有效運(yùn)用“收益成本比”來調(diào)節(jié)盈利水

19、平。當(dāng)一定的成本投入進(jìn)去后,可以預(yù)見未來的盈利增長大于成本支出,則這種成本增加就是可以接受甚至是必需的。四是明確成本控制參與者。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.3戰(zhàn)略選擇一個(gè)全面的成本控制體系,其控制參與者應(yīng)包括以下內(nèi)容:由行長擁有對(duì)全行成本管理的決策權(quán)和指揮權(quán);明確各職能部門的成本收益責(zé)任,并納入業(yè)績考核范圍;將經(jīng)營成本分配到每個(gè)基層網(wǎng)點(diǎn),并與經(jīng)營費(fèi)用和人力費(fèi)用的分配進(jìn)行掛鉤;對(duì)每個(gè)崗位都明確成本管理責(zé)任;對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)及管理活動(dòng)中的每一運(yùn)作環(huán)節(jié)規(guī)定程序,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.3戰(zhàn)略選擇(2)差異化戰(zhàn)略,就是銀行充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特的某一部分,直至

20、全部不同于其他銀行的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢,作為指導(dǎo)銀行打造特色、提高持續(xù)競爭力的發(fā)展方向。它直接強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行與客戶的關(guān)系,即通過向客戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在購買者認(rèn)為極有價(jià)值的某些業(yè)務(wù)方向上做得高于其他企業(yè)。商業(yè)銀行要通過差異化將自己和競爭對(duì)手區(qū)分開。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略,重要的是要了解客戶的需求和價(jià)值取向。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.3戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和客戶差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,將注意力從銀行核心產(chǎn)品(中介服務(wù))轉(zhuǎn)移到一些創(chuàng)新性產(chǎn)品上,其關(guān)鍵在產(chǎn)品差別和單個(gè)產(chǎn)品盈利性上;客戶差異化戰(zhàn)略,通過滿足特定客戶群的需求而贏取競爭優(yōu)勢,這些銀行將目標(biāo)定位

21、于需要一攬子銀行服務(wù)和需要特別銀行服務(wù)的客戶群。所以,差異化戰(zhàn)略可以通過培養(yǎng)客戶對(duì)品牌的忠誠度、優(yōu)良服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方法實(shí)現(xiàn)。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.3戰(zhàn)略選擇銀行實(shí)行差異化戰(zhàn)略不但要與其他銀行區(qū)別開來,更重要的是通過差異化提高銀行對(duì)客戶和社會(huì)金融服務(wù)的質(zhì)量。以客戶為中心,讓客戶滿意,為客戶提供個(gè)性化服務(wù)方案是銀行實(shí)施差異化戰(zhàn)略的核心,最大限度地滿足優(yōu)質(zhì)客戶的需要是實(shí)行差異化服務(wù)的基本出發(fā)點(diǎn)。銀行間的競爭取勝要靠銀行的服務(wù)質(zhì)量和效率來保證。國外銀行實(shí)行差異化服務(wù)主要是通過服務(wù)層次的差異化,建立重點(diǎn)客戶分級(jí)管理制度,對(duì)客戶在經(jīng)營資源投入及管理方式上采取不同的差別服務(wù),從規(guī)模定制到針

22、對(duì)每個(gè)客戶具體情況提供更加符合客戶個(gè)性要求的差異化服務(wù)。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.3戰(zhàn)略選擇(3)集中化戰(zhàn)略要求銀行能夠以更高的效率和更佳的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù),從而超過在更廣闊范圍內(nèi)提供服務(wù)的競爭對(duì)手。集中化戰(zhàn)略以“在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)作出選擇”為基礎(chǔ),實(shí)施這種戰(zhàn)略的商業(yè)銀行選擇行業(yè)內(nèi)的一個(gè)細(xì)分市場,通過實(shí)施此戰(zhàn)略來擠走其他競爭者。選定好目標(biāo)市場后,商業(yè)銀行需要致力于尋求其目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢,而不是尋求全面市場上的競爭優(yōu)勢。根據(jù)集中化戰(zhàn)略的要求,商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)追求在其目標(biāo)市場上的差別優(yōu)勢。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.3戰(zhàn)略選擇商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)努力開發(fā)和滿足目標(biāo)細(xì)分

23、市場上客戶特殊需求的金融產(chǎn)品,為目標(biāo)客戶提供量體裁衣式的服務(wù),讓客戶從差別化服務(wù)中獲取更多價(jià)值。對(duì)于中小銀行來說,選擇集中化戰(zhàn)略更能夠?yàn)槠鋷砀哳~利潤。例如,某城市商業(yè)銀行堅(jiān)持“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)城市居民”的經(jīng)營方針,不僅有力地支持了地方經(jīng)濟(jì)建設(shè),促進(jìn)了中小企業(yè)發(fā)展,為城市居民提供了完善的金融服務(wù),自身也取得了生存發(fā)展空間。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.3戰(zhàn)略選擇集中化戰(zhàn)略是收縮性的競爭戰(zhàn)略,它集中在目標(biāo)客戶以及他們的特殊需求上,并把產(chǎn)品范圍也相應(yīng)地縮小。這種戰(zhàn)略可以通過更好地滿足客戶需求,采用差異化集中來實(shí)現(xiàn)其專業(yè)化優(yōu)勢;同樣它也可以通過在較小的市場上實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),從而

24、降低成本,采用低成本集中來實(shí)現(xiàn)其專業(yè)化優(yōu)勢。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.4戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃要綜合各項(xiàng)信息確定戰(zhàn)略及相關(guān)方案,是一種理性的、面向行動(dòng)的戰(zhàn)略制定過程。高層所需做的戰(zhàn)略決策包括是否拓展目前的某些經(jīng)營項(xiàng)目或?qū)δ承┙?jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行縮減、是否增加新業(yè)務(wù)以及是否與其他公司合并等。完整的戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略階段、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的關(guān)鍵都在于建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系,將戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)換成要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),從而使得戰(zhàn)略的進(jìn)展有一個(gè)可以測度的標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略目標(biāo)主要與那些能夠增強(qiáng)和鞏固總體市場地位和競爭優(yōu)勢的成果相關(guān)。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.4戰(zhàn)略規(guī)劃管理者按照自上

25、而下的方式,將目標(biāo)分解為組織內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品線、職能領(lǐng)域和部門的具體績效指標(biāo)。整體上看,需要建立兩種類型的目標(biāo):財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)。達(dá)到滿意的財(cái)務(wù)目標(biāo)至關(guān)重要。如果沒有足夠的盈利,那么銀行所追求的戰(zhàn)略使命、銀行的長期健康性,以至銀行的生存,都將受到威脅。如果經(jīng)營業(yè)績不能反映銀行不斷提高的競爭力以及日益強(qiáng)大的市場位置,那么,銀行的發(fā)展進(jìn)展就不能鼓舞人心,銀行繼續(xù)產(chǎn)生良好財(cái)務(wù)業(yè)績的能力也將受到懷疑。即便如此,獲取滿意的財(cái)務(wù)目標(biāo)還不夠,銀行還必須關(guān)注一些非財(cái)務(wù)目標(biāo)。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.4戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的和可以檢驗(yàn)的。在時(shí)間上把長期目標(biāo)分解成一個(gè)階段又一個(gè)階段的短期具

26、體目標(biāo)和具體任務(wù),才能增加公司戰(zhàn)略實(shí)施的可操作性,使公司戰(zhàn)略在實(shí)施和評(píng)價(jià)時(shí)有據(jù)可查;在實(shí)現(xiàn)階段短期目標(biāo)后,易于樹立管理者和員工對(duì)實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的信心和自豪感。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.4戰(zhàn)略規(guī)劃為了確保戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)一致,戰(zhàn)略規(guī)劃過程應(yīng)當(dāng)更多地表現(xiàn)為一個(gè)自上而下的過程,而不是自下而上的過程。從公司層次到業(yè)務(wù)層次,從業(yè)務(wù)層次到職能層次及基層經(jīng)營層次,都需要上一級(jí)指導(dǎo)下一級(jí)。戰(zhàn)略規(guī)劃只有在各個(gè)部分形成一個(gè)統(tǒng)一整體的情況下才最有效。在戰(zhàn)略制定過程中應(yīng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的戰(zhàn)略的方面,確認(rèn)和改變企業(yè)現(xiàn)有文化中與新的戰(zhàn)略相矛盾的方面。商業(yè)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃,一般包括三個(gè)組成部分,即業(yè)

27、務(wù)策略、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制戰(zhàn)略。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.5戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定固然重要,戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提,有效的戰(zhàn)略實(shí)施才是戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。如果銀行沒能完善地制定出未來發(fā)展戰(zhàn)略,但是,在戰(zhàn)略實(shí)施中,能夠克服戰(zhàn)略規(guī)劃中的不足,那也有可能最終促使戰(zhàn)略的完善與成功。戰(zhàn)略實(shí)施是商業(yè)銀行按照戰(zhàn)略要求,合理有效地配置資源,發(fā)揮優(yōu)勢、把握時(shí)機(jī)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體活動(dòng)。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.5戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理中最復(fù)雜、最耗時(shí)的工作。不同的銀行雖然有不同的推進(jìn)方式,但都應(yīng)包含如下因素。(1)建立一個(gè)有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織

28、以成功地實(shí)施計(jì)劃。(2)制定預(yù)算將足夠的資源投入到對(duì)戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的價(jià)值鏈活動(dòng)中。(3)支持戰(zhàn)略的政策和程序。(4)對(duì)價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行最佳運(yùn)作,并不斷提高其運(yùn)作水平。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.5戰(zhàn)略實(shí)施(5)建立信息、交流和運(yùn)營系統(tǒng),使員工在日常工作中能夠承擔(dān)其戰(zhàn)略角色。(6)制定年度目標(biāo),將報(bào)酬和激勵(lì)與達(dá)到業(yè)績目標(biāo)及實(shí)施相聯(lián)系。(7)建立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和企業(yè)文化。(8)發(fā)揮帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施所需的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用,不斷提高實(shí)施戰(zhàn)略的水平。銀行戰(zhàn)略管理的科學(xué)性和有效性,必須有高效的實(shí)施機(jī)制和體系作保證。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.5戰(zhàn)略實(shí)施(1)優(yōu)化戰(zhàn)略保障機(jī)制,是銀行戰(zhàn)略

29、實(shí)施的前提。商業(yè)銀行一方面要明確責(zé)任制,逐級(jí)落實(shí)責(zé)任,保證戰(zhàn)略在經(jīng)營管理行動(dòng)中得到真正實(shí)施;另一方面要制定督查制度,對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程加強(qiáng)監(jiān)督檢查,發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正。同時(shí),要建立和健全良好的激勵(lì)與約束機(jī)制,充分發(fā)揮全體員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,保證戰(zhàn)略的有效性。(2)健全戰(zhàn)略支持體系,是銀行戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行戰(zhàn)略支持體系主要包括市場營銷體系、風(fēng)險(xiǎn)控制體系、后臺(tái)處理體系、財(cái)務(wù)保障體系、信息技術(shù)、人力資源和企業(yè)文化等。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.6戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指根據(jù)各方面反饋信息對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況和預(yù)定戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估比較,糾正或改善有關(guān)活動(dòng)以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略實(shí)施是

30、同時(shí)進(jìn)行的,目的是保證戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程和結(jié)果基本符合戰(zhàn)略方案預(yù)期的進(jìn)程和結(jié)果。同時(shí),也是為了銀行戰(zhàn)略能夠適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化而及時(shí)調(diào)整和改變。該階段的主要任務(wù)包括:對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行密切跟蹤和監(jiān)視,注意不斷分析銀行內(nèi)外環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響;13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.6戰(zhàn)略控制通過一些質(zhì)的或量的評(píng)價(jià)指標(biāo),檢查、評(píng)估戰(zhàn)略運(yùn)行效果;把戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際情況與其對(duì)應(yīng)的方案和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)期的偏差;如果出現(xiàn)了偏差,就必須采取糾正措施,確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)主要關(guān)注于控制戰(zhàn)略計(jì)劃的每個(gè)方面,主要依賴于經(jīng)營預(yù)算控制,通過建立績效標(biāo)準(zhǔn),在管理過程中測度實(shí)際績效、發(fā)現(xiàn)偏差并及時(shí)對(duì)執(zhí)

31、行過程進(jìn)行調(diào)節(jié)糾正,從而保證按照戰(zhàn)略計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.6戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制也包括對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的投入及其產(chǎn)出的衡量,包括關(guān)注外部環(huán)境的持續(xù)信息,以決定戰(zhàn)略計(jì)劃是否對(duì)出現(xiàn)的最新發(fā)展作出反應(yīng),包括采取必要的控制措施,使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)始終沿著既定戰(zhàn)略的方向前進(jìn),避免戰(zhàn)略管理活動(dòng)的失控。例如,通過CRM(客戶關(guān)系管理)、OA(辦公自動(dòng)化)系統(tǒng)采集到的信息,運(yùn)用分析軟件和數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)對(duì)未來環(huán)境的變化進(jìn)行預(yù)測,及時(shí)作出決策,并根據(jù)需要適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略計(jì)劃。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.6戰(zhàn)略控制控制有三種類型,即前饋控制、同期控制和反饋控制。前饋控制是指事前控制,是為了避

32、免問題的出現(xiàn);同期控制是指事中控制,是在問題發(fā)生時(shí)立即予以糾正;反饋控制是指事后控制,是在事后發(fā)揮控制作用。在實(shí)踐中這三種控制方式都能看到,但是前饋控制對(duì)決策預(yù)見性的要求太高從而導(dǎo)致其可行性差,同期控制的實(shí)行也受到時(shí)間、空間、成本效用及技術(shù)能力的限制,因此最常用的還是反饋控制。13.2商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理流程13.2.6戰(zhàn)略控制在很多情況下,反饋控制是主要的控制手段。戰(zhàn)略控制是銀行戰(zhàn)略管理的后期階段。它是一種反饋控制,即根據(jù)實(shí)際值與計(jì)劃值之差來對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行修正,從而促使差距縮小到控制主體允許范圍之內(nèi),以此保證戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制是對(duì)執(zhí)行力的考驗(yàn),好的戰(zhàn)略需要好的執(zhí)行力作為保障

33、。實(shí)施戰(zhàn)略控制的目的是保證戰(zhàn)略的準(zhǔn)確實(shí)施,在預(yù)期時(shí)間內(nèi)更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.1SWOT模型從20世紀(jì)60年代開始,管理學(xué)家安德魯斯(Andrews)就提出了一個(gè)里程碑式的分析框架SWOT模型,SWOT是優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)的英文首字母縮寫。其中S代表優(yōu)勢,W代表劣勢,O代表機(jī)會(huì),T代表威脅。安德魯斯構(gòu)建的SWOT戰(zhàn)略分析框架認(rèn)為,只有能利用自身強(qiáng)項(xiàng)去把握環(huán)境中所存在的機(jī)會(huì),同時(shí)能夠隔絕威脅和克服自身弱項(xiàng)的企業(yè)才可以獲得競爭優(yōu)勢。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3

34、.1SWOT模型SWOT分析被大量地用于戰(zhàn)略分析過程中,它同時(shí)也是一個(gè)有效地進(jìn)行戰(zhàn)略制定的工具。SWOT分析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢、劣勢四個(gè)方面的情況,結(jié)合起來進(jìn)行分析,以尋找制定適應(yīng)實(shí)際情況的戰(zhàn)略。在SWOT分析框架中,企業(yè)的優(yōu)勢是指企業(yè)擁有的能夠使其產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值或產(chǎn)生競爭優(yōu)勢活動(dòng)的資源和能力。劣勢是指導(dǎo)致企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢的因素,或者在實(shí)施戰(zhàn)略過程中會(huì)降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效的企業(yè)資源和能力。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.1SWOT模型機(jī)會(huì)是指企業(yè)提高其競爭地位和績效的機(jī)遇。機(jī)遇以許多形式出現(xiàn),有時(shí)可以預(yù)期,但更多時(shí)候會(huì)意想不到地出現(xiàn)。威脅是指企業(yè)外部迫使企業(yè)降低績效水平

35、的個(gè)體、群體或組織。在競爭環(huán)境中,每個(gè)企業(yè)都面臨著威脅,而且越是成功的企業(yè)面臨的威脅越大,因?yàn)橛性S多現(xiàn)有的或潛在的競爭對(duì)手都在尋找取代其成功的途徑。SWOT分析為銀行評(píng)估其戰(zhàn)略地位提供了一個(gè)簡單而有效的工具,因?yàn)樗峁┝艘粋€(gè)自由思維的環(huán)境,而且不受財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的預(yù)算規(guī)劃體制的影響。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.1SWOT模型在分析過程中將銀行的外部因素和內(nèi)部因素進(jìn)行匹配,可以形成SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略時(shí),將四種戰(zhàn)略進(jìn)行綜合形成銀行的SWOT戰(zhàn)略。優(yōu)勢-機(jī)會(huì)(SO)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)發(fā)揮銀行內(nèi)部優(yōu)勢來把握機(jī)會(huì),劣勢-機(jī)會(huì)(WO)戰(zhàn)略的目的在于借助外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢,優(yōu)勢

36、-威脅(ST)戰(zhàn)略是利用企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的沖擊,劣勢-威脅(WT)戰(zhàn)略是一種努力彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢并規(guī)避外部威脅的防御性舉措。戰(zhàn)略的制定是建立在其優(yōu)勢的基礎(chǔ)上而消除劣勢。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.1SWOT模型當(dāng)一個(gè)銀行不具備利用機(jī)會(huì)去避免威脅所需的技能時(shí),就可以從SWOT分析中識(shí)別必要的資源,并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢。運(yùn)用SWOT方法制定戰(zhàn)略如表13-1所示。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.2五力模型戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特(Michael Porter)于20世紀(jì)80年代初提出了用于分析行業(yè)競爭程度的模型五力模型。他將競爭規(guī)律歸納為五種作用力:行業(yè)現(xiàn)有競爭者、供應(yīng)

37、商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅以及潛在的行業(yè)進(jìn)入者。這五種力量決定了該行業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度。企業(yè)通過對(duì)這五種力量的狀況和綜合強(qiáng)度的分析,可以了解目前所處行業(yè)的競爭現(xiàn)狀,為其競爭戰(zhàn)略的制定提供一種理性的思考方式。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.2五力模型五力模型(Five Forces)用于競爭戰(zhàn)略的分析,可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業(yè)和企業(yè)的不同而變化。在這一分析框架中,市場位勢凸現(xiàn)出重要地位,具有較大市場份額的企業(yè)將具有更大的市場力量,并因規(guī)模經(jīng)濟(jì)而具成本領(lǐng)先優(yōu)勢。五力模型將大量不同的因

38、素匯集在一個(gè)簡便的模型中,以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。這些因素能夠保證市場參與者采用正確的戰(zhàn)略(或者是避免使用錯(cuò)誤的戰(zhàn)略),從而取得成功。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.2五力模型戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是一種選擇,即通常所說的“有所為,有所不為”。所以商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)不斷地根據(jù)行業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)、競爭狀況(五種競爭力)和企業(yè)自身能力和資源的條件,理性地選擇應(yīng)該做大做強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)和應(yīng)當(dāng)放棄的業(yè)務(wù),在行業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位,成功地對(duì)付五種競爭力,從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。五力模型如圖13-2所示。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.2五力模型13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.3價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈

39、(Value Chain)是一個(gè)企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的支持活動(dòng)的總和。通過企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,可以了解價(jià)值產(chǎn)生的過程,分清哪些是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上的增值作業(yè)(Value-Added Activities),哪些是不增值作業(yè)(Non-Value-Added Activities),以便采取有效措施盡量消除不增值作業(yè)以降低成本;通過行業(yè)價(jià)值鏈分析,可以了解自己在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置以及和上、下游價(jià)值鏈之間的關(guān)系,以便制定相應(yīng)策略抓住價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”,實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)的重組,促進(jìn)穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立,以便更有效地實(shí)施有限資源的合理配置,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo);13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.

40、3.3價(jià)值鏈模型通過對(duì)競爭對(duì)手價(jià)值鏈的分析,可以了解自己與競爭對(duì)手的差異和自己的成本態(tài)勢(Cost Position),繼而確定采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,最終取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。商業(yè)銀行價(jià)值鏈?zhǔn)侵干虡I(yè)銀行通過分銷、處理、風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶服務(wù)、營銷以及起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。價(jià)值鏈提供的是戰(zhàn)略流程,銀行利用價(jià)值鏈理論,對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行剖析,可以細(xì)分為金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷、售后服務(wù)、技術(shù)支持等環(huán)節(jié)。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.3價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈分析主要解決三方面問題:篩選作業(yè),發(fā)現(xiàn)和消除對(duì)價(jià)值鏈無所貢獻(xiàn)的作業(yè);改善作業(yè),即提高作業(yè)的工作成效;鞏固、優(yōu)化并提升價(jià)值創(chuàng)造源泉,從而提高

41、商業(yè)銀行的價(jià)值。商業(yè)銀行價(jià)值鏈如表13-2所示。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.3價(jià)值鏈模型根據(jù)價(jià)值鏈分析原理,在商業(yè)銀行運(yùn)營中可以從以下三個(gè)方面著手。(1)重構(gòu)商業(yè)銀行內(nèi)部價(jià)值鏈。對(duì)每一家商業(yè)銀行而言,雖然有著非常近似的價(jià)值鏈體系,但是各自價(jià)值鏈的運(yùn)動(dòng)過程側(cè)重點(diǎn)各不相同,這種側(cè)重點(diǎn)正是基于商業(yè)銀行現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的,是其競爭戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。隨著銀行業(yè)競爭加劇,商業(yè)銀行必須重新構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代競爭需求的內(nèi)部價(jià)值鏈,使得在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上,獲取新的競爭優(yōu)勢,最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值和戰(zhàn)略目標(biāo)。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.3價(jià)值鏈模型具體表現(xiàn)在以下幾方面:在經(jīng)營作業(yè)和技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)上,提供多

42、樣化的金融產(chǎn)品和服務(wù),開拓銀行、證券、信托、保險(xiǎn)間的金融混業(yè)新業(yè)務(wù)等;在市場銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)上,全方位推銷商業(yè)銀行形象;在人力資源管理環(huán)節(jié)上,建立有效的激勵(lì)機(jī)制等。(2)重構(gòu)商業(yè)銀行上下游價(jià)值鏈。從價(jià)值鏈的內(nèi)涵可以看出,供應(yīng)商價(jià)值鏈、銷售渠道價(jià)值鏈和買方價(jià)值鏈都對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成起著重要作用。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.3價(jià)值鏈模型同樣,對(duì)于商業(yè)銀行來說,擁有高效率、高質(zhì)量的上下游價(jià)值鏈,既為銀行贏得現(xiàn)有市場奠定了基礎(chǔ),又為銀行拓展市場、贏得競爭優(yōu)勢提供了機(jī)遇。具體來講,這方面的努力包括:大力開拓金融創(chuàng)新業(yè)務(wù);積極推進(jìn)個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展;借助電子設(shè)備和新技術(shù),進(jìn)一步加大對(duì)網(wǎng)絡(luò)銀行投入

43、和開發(fā)的力度;提供網(wǎng)上金融服務(wù)等。(3)建立商業(yè)銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟。隨著金融市場的逐步開放和市場競爭格局的不斷變化,建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠使商業(yè)銀行適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境,有效配置和利用現(xiàn)有銀行資源,通過合作競爭建立基于聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的競爭優(yōu)勢。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.4平衡計(jì)分卡模型13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.4平衡計(jì)分卡模型平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理模型不僅包括財(cái)務(wù)測評(píng)指標(biāo),用以揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果,而且還利用顧客滿意程度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高能力等三套績效測評(píng)指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)測評(píng)指標(biāo),而這三方面的活動(dòng)又推動(dòng)著未來財(cái)務(wù)績效的改善。所以采用這套戰(zhàn)略管理模型,可以克服單純用財(cái)務(wù)

44、指標(biāo)評(píng)估公司績效的缺陷,采用產(chǎn)品質(zhì)量、消費(fèi)者滿意程度、市場份額、創(chuàng)新能力以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的綜合指標(biāo)體系,全面反映銀行經(jīng)營現(xiàn)狀與發(fā)展前景。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.4平衡計(jì)分卡模型更為重要的是,平衡計(jì)分卡解決了傳統(tǒng)戰(zhàn)略決策中一個(gè)嚴(yán)重的缺陷,即不能把銀行的長期目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來,不能把組織總體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來。平衡計(jì)分卡模型的兩個(gè)重要特征是:把內(nèi)部目標(biāo)分解為客戶、員工創(chuàng)新、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)四個(gè)方面,高度重視組織人力資本要素,把財(cái)務(wù)看成是銀行目標(biāo)的結(jié)果;把組織的不同層次納入戰(zhàn)略考慮范圍,區(qū)分了銀行總體、業(yè)務(wù)單元和員工個(gè)人針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體行為和績效考核指標(biāo)。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型1

45、3.3.4平衡計(jì)分卡模型它利用信息技術(shù)將組織的所有目標(biāo)納入一張表格之中,可以使整個(gè)組織、部門和業(yè)務(wù)單元、員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作,發(fā)揮整個(gè)組織人力資本的巨大潛力。其戰(zhàn)略指標(biāo)體系示例如表13-3所示。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.4平衡計(jì)分卡模型平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理引入了四個(gè)程序:第一個(gè)程序是“說明遠(yuǎn)景”,它有助于管理者就銀行的戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí);第二個(gè)程序是“溝通與聯(lián)系”,它使銀行管理者能把他們的戰(zhàn)略在組織中上下溝通,并使之與各部門和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來;第三個(gè)程序是“業(yè)務(wù)規(guī)劃”,它使銀行能把自己的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃組成一個(gè)整體;第四個(gè)程序是“反饋與學(xué)習(xí)”,它能為銀行提供進(jìn)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力。平衡計(jì)

46、分卡戰(zhàn)略管理需要知識(shí)管理的支持,要求銀行必須具備不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的能力。13.3商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模型13.3.4平衡計(jì)分卡模型在平衡計(jì)分卡背后,一個(gè)簡單的概念就是,組織的戰(zhàn)略必須落實(shí)為人們能理解并為之采取行動(dòng)的目標(biāo)。管理實(shí)施中要遵循的是:高層團(tuán)隊(duì)推動(dòng);從戰(zhàn)略做起,把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng);將戰(zhàn)略在組織內(nèi)分解和協(xié)調(diào);將戰(zhàn)略分解成每個(gè)人的行動(dòng),與薪酬掛鉤;將戰(zhàn)略作為持續(xù)的流程,與流程掛鉤,要月度跟蹤、季度分析。13.4商業(yè)銀行戰(zhàn)略調(diào)整13.4.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟商業(yè)銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的銀行之間或銀行和其他企業(yè)之間,為實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo),通過契約聯(lián)結(jié)或股權(quán)參與的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系

47、?；诟偁幒秃献鞯男枰?商業(yè)銀行可能達(dá)成各種戰(zhàn)略聯(lián)盟。1.交易聯(lián)盟按照價(jià)值鏈理論,銀行的競爭優(yōu)勢是在某幾個(gè)特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。如果銀行價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié)銀行經(jīng)營不具有比較優(yōu)勢,則通過戰(zhàn)略聯(lián)盟把這些并非核心的業(yè)務(wù)外包給外部專業(yè)服務(wù)公司,使銀行專注核心優(yōu)勢的發(fā)揮和經(jīng)營效率的整體提高。13.4商業(yè)銀行戰(zhàn)略調(diào)整13.4.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟1.交易聯(lián)盟據(jù)統(tǒng)計(jì),美國68%的信用卡業(yè)務(wù)處理、10%的ATM處理都是由外部服務(wù)公司完成的;美國最大的儲(chǔ)蓄存款賬戶處理中心也屬于非銀行的信息技術(shù)公司。此外,諸如設(shè)備管理、人員培訓(xùn)等銀行不具備優(yōu)勢的業(yè)務(wù)都可外包出去。2.職能聯(lián)盟各類銀行間及銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)結(jié)成聯(lián)盟,通過交互營銷,共享營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶資源,或幾家銀行共用一個(gè)技術(shù)支持系統(tǒng)或后臺(tái)處理中心,通過合作協(xié)議,更廣泛地推進(jìn)在銀行業(yè)務(wù)、管理、信息、人才、網(wǎng)絡(luò)等方面的全面合作,13.4商業(yè)銀行戰(zhàn)略調(diào)整13.4.1商業(yè)銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟2.職能聯(lián)盟取長補(bǔ)短,增強(qiáng)彼此實(shí)力。這樣可以利用銀行的剩余生產(chǎn)力,發(fā)揮銀行資源的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。例如,“銀證通”“銀保通”業(yè)務(wù),就是銀行利用發(fā)達(dá)的清算系統(tǒng)和分銷系統(tǒng),與證券公司和保險(xiǎn)公司的聯(lián)盟。3.動(dòng)態(tài)聯(lián)盟商業(yè)銀行與信息技術(shù)企業(yè)的合作,是借助外部智力運(yùn)用信息技術(shù)的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它涉及雙方隱性資源,如知識(shí)、技術(shù)和專業(yè)訣竅等,