2022年某地產(chǎn)公司運營管理部培訓課程

1、聊聊運營管理北京萬科運營管理部2012年07月大腦、中樞、經(jīng)脈Q: 運營管理部是什么組織? 東廠、內(nèi)務府、吃喝團、總經(jīng)理秘書團Q: 案例，某項目需盡快取得大產(chǎn)證后現(xiàn)房銷售，在辦理過程卻發(fā)現(xiàn)公維尚未收全導致無法辦理。經(jīng)反復核查，發(fā)現(xiàn)有兩戶客戶雖已收房但公維并未繳納？如果是你會怎么辦？1、運營管理體系簡介運營管理部是什么組織？2Project ManagementConstruction ManagementPortfolio ManagementEnterprise Management站在企業(yè)角度的，從融資、拿地、開發(fā)、銷售、持有全壽命周期房地產(chǎn)項目管理以及企業(yè)的經(jīng)營管理。：運營管理是什么？運

2、營管理是什么？1、運營管理體系簡介3總經(jīng)理辦公室計劃管理崗流程管理崗運營管理小組總經(jīng)理業(yè)務秘書計劃管理信息管理流程管理決策管理OCD部門職能：公司整體運營規(guī)劃、監(jiān)控，為決策提供支持。部門設置：直接接受總經(jīng)理領導，信息扁平化。工作重點：跨部門跨專業(yè)溝通協(xié)調(diào)，信息交圈、決策落地。運營管理是綜合性的管理，是公司日常經(jīng)營、項目全生命周期的管理，并不簡單地等同于計劃管理。計劃管理是運營管理中重要的一個環(huán)節(jié)。北萬運營管理前世今生？運營管理部公司經(jīng)營管理項目計劃運營總經(jīng)理業(yè)務秘書信息管理流程管理決策管理1、運營管理體系簡介08年之前09年3月12年6月30億，3-5個項目50億，5-10個項目100億，10

3、個以上項目4 信息不交圈、不及時成本、銷售、財務的“指標”對不上，從而可能影響決策；目標不明確，影響執(zhí)行力；項目上有人受傷，新聞報道了，總經(jīng)理還不知道，造成媒體危機。 預見力不強，總會有一些“意想不到”的工作出現(xiàn)開發(fā)計劃調(diào)整；2、方案顛覆 各專業(yè)行動不協(xié)調(diào)、分工協(xié)作關系不清這件事到底該誰干？2、事不關己、高高掛起 決策反復、效率不高：公司決策成為了制約項目開發(fā)計劃的關鍵路徑；會前討論不充分，決策會反復決策。一些“怪現(xiàn)象”核心癥結(jié)：決策效率、質(zhì)量不高；執(zhí)行力不強、決策事項實施效果不佳；對項目開發(fā)全流程的關注不夠、風險預控能力不強；各專業(yè)人員對于全局經(jīng)營問題并不關心，只關心其個人的任務。面臨的挑戰(zhàn)

4、1、運營管理體系簡介5北京萬科組織架構(gòu)1、運營管理體系簡介弱項目、強職能的矩陣架構(gòu)分管領導制6事業(yè)部組織架構(gòu)1、運營管理體系簡介運營管理部外埠組服務各部門、不能取代專業(yè)職能部門北萬運營管理組織架構(gòu)1、運營管理體系簡介精細化分工+項目為主線項目單線對接，確保信息精確對位人均分管5-6個項目，其中2-3個重點項目8運營管理目標目標一：跨部門跨項目資源整合、打破部門壁壘，實現(xiàn)信息充分及時交圈；目標二：最全面的信息挖掘、最有力的決策支持；目標三：最有效的決策跟進落實；目標四：不斷優(yōu)化的流程和風險管理體系，最安全的運營保障；目標五：增值。從文化上倡導“崗位英雄”、“把手伸長”，為卓越加分；重視管理工具、

5、流程優(yōu)化和制度建設；為大伙服務，讓運營深入人心。1、運營管理體系簡介9核心：讓運營落地，與公司每位員工日常工作掛鉤Step1明確公司戰(zhàn)略發(fā)展方向公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃1、事業(yè)計劃書；Step2制定公司年度運營目標公司年度運營計劃1、運營計劃編制；Step3 運營目標的分解與下達戰(zhàn)略績效體系1、BWS2、KPIStep4運營監(jiān)控與調(diào)整運營控制1、決策管理體系2、計劃管理體系3、風險預控體系4、流程優(yōu)化體系PDCA循環(huán)運營管理思路2、運營管理思路高效的決策管理與流程優(yōu)化體系重事前審批，把好決策關加強會議管理，提高會議效率與質(zhì)量明晰授權體系，實施3級審批制優(yōu)化審批流程，梳理精簡審批事項戰(zhàn)略績效和流程優(yōu)化的

6、實施推進，形成對運營體系不斷改善的PDCA循環(huán)。全面資源整合的計劃運營與風險控制體系綜合計劃是運營體系的基礎，以項目綜合計劃為主導，橫向貫穿職能計劃，主動發(fā)現(xiàn)風險并有效推動各項目順利進展。從公司層面推動專業(yè)交圈、項目與公司職能部門交圈，即時監(jiān)控、即時預警運營風險。運營周綜述成為管理層高效決策的基礎依據(jù)，涉及經(jīng)營公司經(jīng)營計劃的調(diào)整、運營風險預警、運營數(shù)據(jù)分析、重要咨詢信息。運營管理思路2、運營管理思路3、運營抓手決策管理體系流程優(yōu)化體系風險預控體系計劃管理體系運營管理保證項目各階段的決策需求，確定最佳選擇嚴控關鍵流程減少犯錯機會減少或避免損失運營風險最小化項目計劃可控，各部門充分交圈決策管理體系

7、將項目開發(fā)全生命周期中各項關鍵決策點予以梳理，歸納為關鍵的十四項決策會議，并對會議目的、會議成果標準、參與部門等關鍵事項予以明確。強調(diào)“剛性決策周期”的概念，力爭一次將事情作對，避免因為公司決策層的反復，導致項目開發(fā)受阻。十四級會議體系總覽決策管理體系3、運營抓手十四級會議體系內(nèi)容項目前置工作階段：項目前置啟動立項會、前置工作匯報會、項目決策會、項目交底會；項目方案及策劃階段：項目經(jīng)營計劃會、產(chǎn)品解決方案決策會、綜合計劃策劃會、實施方案整體決策會、采購策劃會、綜合計劃會；項目實施階段 ：開盤前期準備會、定價會、交付前準備會、項目分期總結(jié)大會。決策管理體系3、運營抓手例：項目方案及策劃階段產(chǎn)品解

8、決方案決策會，要求在項目取得后60天內(nèi)召開。由總經(jīng)理或產(chǎn)品決策小組對產(chǎn)品解決方案進行審議并提出修改意見：確定項目定位確定項目規(guī)劃方案確定示范區(qū)范圍主力產(chǎn)品單體方案確定戶型規(guī)劃意向確定立面意向確定景觀意向商業(yè)及配套解決方案確定交房標準原則成本財務測算匯報人：設計部、營銷管理部提交成果：產(chǎn)品解決方案、設計工作計劃北京公司標準化模板應用：14決策管理體系3、運營抓手PHASE I 約會 II會議準備 III 開會 IV會后管理會議名稱級別會議時間召集人參會人員匯報材料準備人會議紀要起草人會議紀要審核人決議跟進負責人信息歸檔負責人上傳時間/上傳要求總經(jīng)理辦公會公司級每周二總經(jīng)理行政秘書公司管理層全體、

9、人力資源部負責人、商業(yè)發(fā)展部負責人、總辦負責人、運營管理部全體、總經(jīng)理指定相關人員北京公司周運營綜述運營管理部負責人指定運營管理部信息員運營管理部負責人運營管理部運營管理部信息員會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出并上傳到集團內(nèi)網(wǎng)；會議資料：會后一周內(nèi)上傳到北京公司內(nèi)網(wǎng)子站（加密）公司月度例會公司級每月8日左右總經(jīng)理行政秘書公司管理層全體、部門負責人全體、總經(jīng)理指定相關人員總經(jīng)理指定匯報專題（個左右）各匯報專題對應部門負責人指定運營管理部信息員運營管理部負責人運營管理部運營管理部信息員會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出并上傳到集團內(nèi)網(wǎng)；會議資料：會后一周內(nèi)上傳到北京公司內(nèi)網(wǎng)子站（加密）十四級決策會公

10、司級按照公司14級會議體系為基準排定時間按照公司14級會議體系要求執(zhí)行按照公司14級會議體系要求執(zhí)行按照公司14級會議體系要求執(zhí)行匯報人匯報人主責部門及運營管理部共同審核匯報人/運營管理部項目對接人匯報人/運營管理部項目對接人會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出；會議資料：會后一周內(nèi)郵件發(fā)給運營管理部項目對接人，運營管理部項目對接人負責上傳到北京公司內(nèi)網(wǎng)子站（加密）專項決策會/匯報會公司級每周二或周四匯報人總經(jīng)理或項目分管領導、對應部門負責人、運營管理部項目對接人、領導指定人員公司經(jīng)營相關重要決策和匯報事項匯報人匯報人主責部門及運營管理部共同審核匯報人/運營管理部項目對接人匯報人/運營管理部項目對

11、接人會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出；會議資料：會后一周內(nèi)郵件發(fā)給運營管理部項目對接人，運營管理部項目對接人負責上傳到北京公司內(nèi)網(wǎng)子站（加密）項目周例會項目級每周一次，由分管領導指定項目會議秘書項目分管領導、各專業(yè)口對接人（項目、事務、營銷、設計、采購、成本、客服、運營）、分管領導指定人員上周的會議紀要各工作項，并即時補充需報分管領導討論、決策重要專題各專業(yè)對接人各自負責項目會議秘書項目經(jīng)理項目會議秘書項目會議秘書會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出業(yè)務決策會/匯報會項目級不定期匯報人項目分管領導、對應部門負責人、運營管理部項目對接人、領導指定人員項目運營相關重要決策和匯報事項匯報人匯報人主責部門

12、及運營管理部共同審核項目會議秘書匯報人會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出部門例會/專題會部門級每周一次，由部門領導指定部門會議秘書部門全體部門建設、專業(yè)提升、經(jīng)驗分享、工作安排等方面問題部門會議秘書部門會議秘書部門負責人部門會議秘書部門會議秘書會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出會議分級管理體系(討論修訂稿）15決策管理體系流程優(yōu)化體系風險預控體系計劃管理體系運營管理保證項目各階段的決策需求，確定最佳選擇3、運營抓手嚴控關鍵流程減少犯錯機會減少或避免損失運營風險最小化項目計劃可控，各部門充分交圈16三年戰(zhàn)略規(guī)劃財務經(jīng)營指標項目里程碑計劃項目一級計劃計劃管理體系3、運營抓手項目綜合計劃動態(tài)運營計劃評估

13、、動態(tài)調(diào)整運營計劃編制綜合計劃的定義貫穿項目全生命周期的計劃，保障項目在執(zhí)行過程中，各項工作準點推進，最終達到運營目標。 綜合計劃的核心思想把項目全生命周期中的所有關鍵任務都以“關鍵任務包”的方式標準化，并細化到三級計劃，明確每項任務的責任人和前后關聯(lián)，以此來保障計劃跨部門的協(xié)調(diào)性和交圈，幫助公司管理層掌控全項目計劃。 設計部營銷部成本部采購部綜合計劃在公司弱矩陣管理的運行模式下，實現(xiàn)以項目為核心，將各職能部門串聯(lián)。計劃管理體系3、運營抓手好的計劃總是在碰撞和矛盾中產(chǎn)生18綜合計劃的特點：時間長：貫穿項目全生命周期，從概念設計開始一直到交付入住；涉及面廣：與項目相關的各部門都包括其中，項目部、

14、工程部、設計部、成本部、銷售部、客服部、項發(fā)部、事務部、財務部、物業(yè)公司等。項目運營設計銷售項發(fā)采購工程成本事務運營物業(yè)財務綜合計劃的模板模塊化而非線性化：一是更好地與項目現(xiàn)場實際管理動作吻合，二是保障了計劃的靈活性，在計劃編制和執(zhí)行過程中，可以根據(jù)項目實際處于的不同階段和管理關注重點對模塊進行深化，加強了綜合計劃的針對性和執(zhí)行力。抓項目重點：對綜合計劃的作業(yè)數(shù)進行了有效精簡，降低應用門檻和維護成本，適合房地產(chǎn)粗放開發(fā)的現(xiàn)實環(huán)境。北京公司標準化模板應用：計劃管理體系3、運營抓手19運營計劃動態(tài)監(jiān)控運營關鍵節(jié)點：找準關鍵路徑；計劃明確，邏輯清晰；運營節(jié)點評估：將工作落到實處；即時評價，與考核掛鉤

15、。為卓越加分運營評估設計銷售項發(fā)采購工程成本事務客服物業(yè)財務北京公司標準化模板應用：計劃管理體系3、運營抓手20過程控制是決定成敗的關鍵開盤倒計時、每周進展通報信息交圈、目標明確運營評估設計銷售項發(fā)采購工程成本事務客服運營財務計劃管理體系3、運營抓手有壓力、有動力21動態(tài)運營管理跨部門信息交圈 信息即時更新全面綜合評估 彈性運營計劃公司經(jīng)營指標設計銷售項發(fā)采購工程成本運營客服事務財務計劃管理體系3、運營抓手北京公司12年7-12月新推資源運營風險項目標段開盤時間取證風險銷售風險面積/萬平米貨值/億元關注風險項長陽半島3號地10地塊3#6#樓7月22日蓄客期短；單次供貨量較大，本次為提價銷售，周

16、邊競品價格低。力爭單日實現(xiàn)轉(zhuǎn)化100套。朗潤園一期C14地塊16#樓7月22日新項目首次開盤，需確保開盤效果。各項判斷是否準確函待進一步驗證如園C3二標段4#樓7月29日海淀區(qū)建委原預售證經(jīng)辦人剛剛調(diào)離，現(xiàn)有人員無辦理經(jīng)驗，辦事效率較難保證。目前項目蓄客不足。新里程一期二標段5、6、7#樓7月29日當前定價1.45元/平與片區(qū)競品售價持平，銷售存在較大難度，且此售價與1.6萬左右的保本價有較大差距，預計開盤后項目年內(nèi)減值金額約1.7億，影響公司12年獎金唐山金域華府二期B1、2#樓8月18日二期新產(chǎn)品上市；項目蓄客期較短；售價略有提升金域華府東側(cè)地塊二標段1、2#樓8月26日因地塊西北角供電站

17、退線不足，需調(diào)整戶型，滿足退線要求并重新報規(guī)證，取證風險極大金域緹香一期二標段1、10#樓8月26日施工證須取得年度投資計劃后方能報入,存在30天左右延誤風險長陽半島5號地01地塊3#、4#樓9月22日項目大戶型庫存較多，且去化速度相對較慢；彈性資源項目名稱標段取證時間金額綜合評估銷售時間整體規(guī)模區(qū)域預期調(diào)價空間項目庫存工程進度資金成本銷售預期調(diào)整優(yōu)先級秦皇島假日風景3#地10#樓6月23日111秦皇島假日風景3#地3#樓7月14日111金域緹香一期二標段10月22日11新里程一期二標段5、6、7#樓6月份11朗潤園C11地塊3、4#樓小戶型10月13日11111朗潤園C11地塊2、5#樓小戶

18、型12月中旬111金域華府007地塊8#樓商業(yè)及辦公8月30日1111金域華府019地塊6#樓商業(yè)及辦公12月中旬111金域華府019地塊1、2#樓12月份11111如園C1一標段住宅（小戶型）12月份1111幸福匯二期11、15、17#樓10月份1長陽半島5號地09地塊商業(yè)別墅12月1日1111長陽半島5號地07地塊1、2#樓住宅12月中旬1111唐山金域藍灣一期商品房9月1日111111唐山金域藍灣一期公寓8#樓10月31日111111唐山金域華府二期B4、6#樓及商業(yè)12月19日1111唐山紅郡三期洋房（西北四棟）12月中旬111總計銷售時間：未來5個月盡量沖刺銷售規(guī)模，最后兩個月可以適

19、當考慮潛在的盈利提升機會。因此，10月份之前銷售的項目可以為銷售目標達成提供較有力保障。區(qū)域預期：項目及周邊未來配套、區(qū)域價值有沒有改善提升。遠郊的商業(yè)從長遠看,還是要走快銷。預期較好的項目考慮長線賺取利潤。整體規(guī)模：規(guī)模較大的項目具有較大的靈活調(diào)整空間，前期即時損失部分利潤，在能夠的銷售的情況下要盡量銷售。調(diào)價空間：虧本項目不推薦強賣。片區(qū)競爭性：片區(qū)競爭異常激烈的項目謹慎入市。項目庫存：考慮產(chǎn)品差異性及去化速度、庫存是否能維持項目持續(xù)銷售水平。工程進度：是否已經(jīng)在建，已開工項目有持續(xù)投入應考慮開盤銷售回款。資金成本：項目開發(fā)周期過長或融資成本高，延遲推盤會不斷加劇項目資金成本負擔，應考慮盡

20、早推出。銷售預期：根據(jù)實際銷售情況以及項目產(chǎn)品力，對推售資源進行上市綜合判斷。銷售難度小的項目推售風險小，可考慮靈活推出。北京公司標準化模板應用：22決策管理體系流程優(yōu)化體系風險預控體系計劃管理體系運營管理保證項目各階段的決策需求，確定最佳選擇項目計劃可控，各部門充分交圈3、運營抓手嚴控關鍵流程減少犯錯機會減少或避免損失運營風險最小化23會議體系固定會議：總經(jīng)理辦公會、月度例會、項目周例會；不定期會議：專項決策會、專項討論會、業(yè)務決策會、業(yè)務討論會實時反饋數(shù)據(jù)收集：全員數(shù)據(jù)收集整理；數(shù)據(jù)共享：周報、月報、實時通報?？焖俜磻L險分析：跨部門專項討論會，全面信息挖掘高效決策決策支持：全方位、多視角

21、的信息整理、分析識別分析處理監(jiān)督報告風險管理北京公司標準化模板應用：風險預控體系3、運營抓手24風險預控體系3、運營抓手信息管理部門信息報送責任人運營小組對接人報送要求公司職能部門總經(jīng)理辦公室楊梅劉超、林詹欽1、小組內(nèi)各成員需在重大事件發(fā)生1小時內(nèi)電話短信通知運營小組對接人；2、在重大事件發(fā)生12小時內(nèi)郵件上報運營小組及公司管理層?？蛻絷P系中心韓丹人力資源部金梅財務管理部杜淑楠項目發(fā)展部宋剛項目事務部李攀成本管理部丁彤采購管理部門俊商業(yè)發(fā)展部蘇昀工程管理部肖家遠營銷管理部楊曉陽設計管理部晏慶玲項目部朗潤園項目部陳驍徐勁松(1391150622

22、9)、劉超、林詹欽金域華府項目部梁軍如園項目部喻昀公安局項目部張貴祥幸福匯項目部李愛東高謙、劉超、林詹欽萬科城項目部趙晨光萬科藍項目部李立華新里程項目部劉國權金域緹香項目部李愛東假日風景項目部王昊亮萬科紅項目部葉豐香河項目部王曉臨張維棟、劉超、林詹欽藍山項目部徐雷大都會項目部謝亮長陽半島項目部王昊亮劉超、林詹欽事業(yè)部秦皇島假日風景程永劉超

23、、林詹欽秦皇島事業(yè)部職能部門楊霞唐山金域華府初達夫張維棟、劉超、林詹欽唐山事業(yè)部職能部門趙懷壁唐山紅郡王興彬思考：別人為什么要把信息報送給你？如何構(gòu)建通暢高效的信息報送體系？高標準、嚴要求：重大事件發(fā)生1小時內(nèi)電話短信通知運營小組對接人；在重大事件發(fā)生12小時內(nèi)郵件上報運營小組及公司管理層。加強制度建設和管理分工明確、責任到人集中宣講、培養(yǎng)全員運營管理及風險管控意識25風險預控體系3、運營抓手總經(jīng)理辦公會重點督辦：一條線，追到底與管理層互動；引導決策；強調(diào)過程控制。26風險預控體系3、運營抓手運營重點專項工作總經(jīng)理親自督辦，管理層帶隊逐個項目走訪。各職能部門、各項目部從不同維度徹查。全員強化交付風險預控意識，自上而下，把交付落實到位。27決策管理體系流程優(yōu)化體系風險預控體系計劃管理體系運營管理保證項目各階段的決策需求，確定最佳選擇3、運營抓手嚴控關鍵流程減少犯錯機會減少或避免損失運營風險最小化項目計劃可控，各部門充分交圈28定義萬惡之源：所謂“萬惡之源”是指在一項任務中處于關鍵的事項，如未能提前發(fā)現(xiàn)和有效的解決，將會大大增加后期犯錯的可能性，引起后續(xù)管理的“N”多事項。重大成本相關：所謂“重大成本相關”是指目標成本在項目開發(fā)過