策略性績效考核–平衡積分卡培訓講義ppt課件

1、講師：黃超吾教師優(yōu)秀是不夠的，只需杰出才干滿足您 臺灣人本企業(yè)管理顧問 Ren Ben Consultants LTD.戰(zhàn)略性績效考核 平衡記分卡的實際與運用無憂資源：5ucom/ 中國最大最全的資源下載網教育新天地：edunw/中國最大的學習培訓咨詢平臺何謂“平衡記分卡？財務目的非財務目的長期目的短期目的衡量目的一、領先目的(leading indicator): 乃指績效之“驅動要素以顯示落后 目的可否達成之早期訊號二、落后目的(lagging indicatio): 即成果衡量目的，嚴密結合戰(zhàn)略與遠景績效考核失敗的閱歷傳統(tǒng)的績效考核方案，是以監(jiān)視和控制為手段，反映過去運營的財務量度為主，

2、未能與企業(yè)長期戰(zhàn)略相銜接是故，難以引導企業(yè)進入一個競爭猛烈、科技掛帥和才干導向的未來先進導航儀器請聽與飛行員的一段對話 指點一個組織穿越錯綜復雜的競爭環(huán)境，其困難度絕對不亞于駕駛一架放射客機，那么，管理階層需不需求一套完好精細的儀器來指揮公司呢？“平衡記分卡 就是一套先進的企業(yè)運營導航儀器衡量目的企業(yè)高級主管假設對其企業(yè)之遠景與戰(zhàn)略無法構成共識，那么即使引進一堆績效衡量目的，亦是不知這些目的終究要將企業(yè)帶到何處去？平衡記分卡的由來1990年由“諾朗諾頓研討所(Nolan Norton Institute)資助；經大衛(wèi)諾頓(David Norton)與羅伯柯普朗(Robert Kaplan) 共

3、同開展一個嶄新的績效衡量方式1992年2 月在【哈佛商業(yè)評論】(HBR)發(fā)表，初試聲啼1993.10及1996.2發(fā)表實證后的閱歷，強調企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要勝利，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達，建構了戰(zhàn)略管理的衡量目的2000年以后；經美國500強大量的學習與采用，逐漸開展成部門與個人的績效考核方案平衡記分卡之演進Management By Objective；MBO 目的管理Key Performance Indicator；KPI 主要績效目的Balance Score Card；BSC平衡記分卡80年代90年代2000年以后績效衡量對員工行為的影響有一次期中考，考題中有三題問答題，每題

4、15分，張三、李四、王五三人均不會作答；張三于是三題均留白，李四是強標題各抄一遍，王五那么將標題各抄三遍；其結果是張三得0分，李四得15分，王五得45分如今，期末考快到了，他猜他們三人對不會作答的標題會如何決議？ 人力資源部門未來的角色21世紀人資部門應該做什么？ 變革的推進者類型變革類管理類支援類角色戰(zhàn)略發(fā)展者變革推動者幕僚咨商者規(guī)則制定者支援服務者資料保管者服務對象企業(yè)經營者：以戰(zhàn)略伙伴角色協(xié)助之各部門高級管理者：以信息提供者角色協(xié)助之部門管理者與員工：以行政支援角色協(xié)助之工作責任1.以企業(yè)未來發(fā)展為導向2.負責帶動整體戰(zhàn)略規(guī)劃3.建構知識管理與重塑企 業(yè)文化4.主導企業(yè)變革的推動 1.提

5、供經營者最完善的信息2.負責部門間的溝通3.提出前瞻的人資政策及建構 完整的人資制度 4.主動說明政策，協(xié)助各部門 訓練與教導員工 1.作好本身工作、滿足各部門 人員的需求2.僅處理作業(yè)性事務，不介入 各部門活動 3.僅提供人事行政支援服務資料來源：陳榮德(1998)茫 ？ 盲 ？ 忙 財務構面企業(yè)組織生長階段財務構面二、戰(zhàn)略主題1. 營收生長組合1.1.新產品：擴展產品與效力的種類1.2.新通路：開辟新市場或新客源1.3.新組合：改動產品和效力的組合提高附 加價值1.4.新定價：重定產品和效力的價錢1.5.新運用：開發(fā)舊產品的新用途財務構面二、戰(zhàn)略主題2. 本錢下降與消費力提高2.1.降低單

6、位本錢： 降低產品與效力的直接本錢2.2.節(jié)省營業(yè)費用： 減少間接本錢，與其他事業(yè)共享資源2.3.改善通路組合： 將業(yè)務組合從高本錢的通路移轉到低本錢的通路財務構面二、戰(zhàn)略主題3. 資產利用與投資戰(zhàn)略3.1.降低現(xiàn)金周轉期： 降低支付既定業(yè)務量或業(yè)務組合所需的 營運資金水準現(xiàn)金周轉期=庫存天數(shù)+應收帳款回收天數(shù)-應付帳款天數(shù) 現(xiàn)金周轉期向供應商購買原料或商品出賣產品付款給供應商收到顧客貨款存貨天數(shù)120天應收帳款天數(shù)45天應付帳款天數(shù)60天現(xiàn)金周轉期105天采購、生管業(yè)務采購、庫儲、財務業(yè)務、財務顧客構面顧客顧客構面一、制定方向市場區(qū)隔 為企業(yè)用來區(qū)別 本人和競爭者亦是企業(yè)之中心競爭優(yōu)勢企業(yè)依

7、此中心競爭優(yōu)勢去提升中心競爭力，進而開展產品及培育員工的中心才干顧客構面二、中心顧客的成果量度 1. 市場占有率 2. 舊顧客續(xù)約率 3. 新顧客生長率 4. 顧客稱心度 5. 顧客獲利率顧客構面三、顧客價值主張 3. 共通屬性： 3.1產品和效力的屬性 3.2顧客關系 3.3籠統(tǒng)與商譽 顧客構面三、顧客價值主張3.1產品和效力的屬性3.1.1 功能3.1.2 時間3.1.3 質量3.1.4 價錢顧客構面三、顧客價值主張3.1.1功能第一級顧客： 情愿付出合理的價錢但會要求客制化、差別化的效力第二級顧客： 要求規(guī)范、可靠、價錢廉價的產品與準時交貨顧客構面三、顧客價值主張3.1.2 時間3.1.

8、2.1迅速和正確的回應以爭取新顧客并留住舊顧客3.1.2.2.縮短新產品或效力上市的前置時間，以滿足目的顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產品或效力遞交到顧客手中的時間愈短愈好顧客構面三、顧客價值主張3.1.3 質量3.1.3.1.每百萬個產品或效力的不良率 PPM3.1.3.2.效力保證何謂效力保證？1 留住一個能夠永遠喪失的顧客2 公司可獲得警惕，及時糾正改良3 本身即是一個強大的鼓勵和誘因顧客構面三、顧客價值主張3.1.4 價錢Q4：價錢敏感的顧客是喜歡價錢最低的供應商，還是采購與運用本錢最低供應商？A4：1.供應商目的 調整本人的制造與企業(yè)流程，使本人能成為顧客最低本錢或獲利最高的供

9、應商顧客構面三、顧客價值主張2.做成比較表來闡明最低單價與最低運用本錢 之間的不同，最低本錢來自2.1 批量 /倉儲 / 收貨 / 運送 /預付資金效益2.2 質量 / 驗貨 / 退回 / 再驗2.3 交期 / 平安存量 / 排程變卦 / EDI3. 顧客獲利率3.1.證明本人最能幫顧客賺錢3.2.驅動了顧客的稱心度、忠實度、延續(xù)率顧客構面三、顧客價值主張3.2 顧客關系 回應時間、交期、購物閱歷 建立與維護勤待客籠統(tǒng) 長期許愿 / 賦予供應商優(yōu)先選用資歷例 杰出的顧客關系來自： 1.知識豐富的員工 2.接觸便利 3.快速回應的才干顧客構面三、顧客價值主張3.3 籠統(tǒng)與商譽例 知識豐富、態(tài)度積

10、極、可以提供 全方位人力資源商品和效力的管理顧問第一級顧客： 需求科技的、全方位的、值得信任的且有價值的長期協(xié)作同伴所以 我們將提供杰出的價值主張給第一級顧客，并與顧客建構長期的同伴關系內部流程構面內部流程認識顧客需求企業(yè)內部流程構面發(fā)明產品和效力消費產品 和效力遞交產品 和效力創(chuàng)新流程營運流程售后效力流程 區(qū)分 市場滿足顧客需求效力顧客收支平衡時間的量度 6 12 16 18 24 30 32 36 42 0 $1000100101.1累計本錢和營收營收利潤投資收支平衡時間 (BET)市場調查預備上市的時間研發(fā)產品或效力開發(fā)后至收支平衡制造銷售時間(月)資料來源：摘自1991年12月號:“T

11、he Return Map;Tracking Product Teams一文，原作者為Charles H. House與 Raymond L. Price企業(yè)內部流程構面第二階-營運流程企業(yè)內部流程構面第二階段-營運流程4.1.3.衡量目的MCE=1 普通效力業(yè)顧客效力的周期時間很長，但實踐加工時間卻非常短企業(yè)內部流程構面第二階段-營運流程4.2.2.衡量流程的質量-效力業(yè)4.2.2.1.讓顧客久候4.2.2.2.提供錯誤資訊/呵斥顧客的損失4.2.2.3.回絕或耽擱顧客運用效力4.2.2.4.不能滿足顧客的要求或完成買賣4.2.2.5.不尊重顧客4.2.2.6.溝通不良企業(yè)內部流程構面第二階

12、段-營運流程質量不是檢查出來的，而是做出來的4.2.3.質量績效驅動要素 一次勝利率，企業(yè)內部流程構面第三階段售后效力流程售后效力內涵1.1保修期和修繕任務1.1.1缺點回應速度周期時間顧客提出要求至問題完全處理所需時間1.1.2一次勝利率要求一個就能處理問題的顧客比率1.2.3流程效率運用資源的本錢企業(yè)內部流程構面第三階段-售后效力流程1.2瑕疵和退貨處置1.3付款手續(xù)1.3.1衡量產品或效力遞交候到顧客付清尾款的時間學習與生長學習與生長構面員工才干協(xié)助第一線員工從照章行事者(辦公我沒有錯)，訓練成洞燭機先、值得信任和倚重的知識任務者(行銷我做對了)1. 成果量度 1.1.員工稱心度(最重要

13、) 1.2.員工留任率 1.3.員工消費力 1.4.薪資奉獻比學習與生長的衡量規(guī)范技術再造技術晉級戰(zhàn)略性技術再造大規(guī)模技術再造高低高員工比率技術再造的程度技術落差技術再造情況戰(zhàn)略主題需求改造或提升員工的技術，才干到達組織的遠景戰(zhàn)略性技術再造部分的員工需求高水準的戰(zhàn)略性技術大規(guī)模技術再造大部分員工需求大規(guī)模的技術革新既能提升大部分或小部分員工需求提高中心技術學習與生長構面員工的技術再造2.1.1.戰(zhàn)略職位適任率(人力清點) 用以衡量員工技術再造的目的，即符合特定戰(zhàn)略置為資歷的人數(shù) / 組織預期需求人數(shù)2.1.2.適任資歷定義 擔任某一職位的員工應該具備哪些重要職能，才干到達特定顧客和企業(yè)內部流程

14、的目的戰(zhàn)略職位適任率衡量概念1.利用價值鏈區(qū)分未來的重要職位群2.根據(jù)整體市場開展戰(zhàn)略而區(qū)分需求的時間3.界定每一個職位群的技藝要求 (任務規(guī)范)4.人才清點以決議哪些員工目前已符合資歷或具備技術再造的潛力5.制定既能開展戰(zhàn)略以建立職位提升管道6.量度戰(zhàn)略職位的適任率5.制定技藝開展戰(zhàn)略以建立職位提升管道第1級資深巨匠級第2級熟練干練級第3級半熟練技師級第4級生手學徒級學習與生長構面員工的技術再造2.1.3.衡量工具 筆試/實作/考績/PDP人格特質 LBA指點特質/才干清點圖學習與生長構面資訊系統(tǒng)的才干1.資訊系統(tǒng)援助流程的才干 先期導入企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)2.與顧客接觸的第一線員工可

15、在線上直接獲得顧客資訊的比例 學習與生長構面鼓勵/授權/配合度1. 成果量度衡量方法 1.1.員工建言的平均次數(shù) 1.2.建言被采用的次數(shù) 1.3.重要流程的實踐改良速率范例闡明 戰(zhàn)略目的因果關系圖戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略成果量度(成果目的)績效驅動要素(領先目的)財務構面財(1):滿足股東期望財(2):改善營運績效財(3):到達獲利生長顧客構面客(1):擴展市場占有率客(2):提高產品利潤率客(3):添加客戶忠實度內部流程構面內(1):開發(fā)新產品內(2):提高交期準確率內(3):提升產能學習生長構面學(1):提升消費力學(2):改善資訊的運用效率學(3):建構管理制度與職能 開展系統(tǒng)每股盈余 EPS 0

16、.5元營收生長率 30%產品利潤率 35%售后延續(xù)率 100% 新客戶開發(fā)率 35%開發(fā)四項新產品交期準確度 100%產能提升 15%勞動分配率15%/薪資奉獻比7倍應收帳款回收率 100%回收天數(shù)45天客戶稱心度 95%以上埋怨率 5%以下每周訪問十家潛在客戶產生二家有望客戶BET 8個月不良率 1.5%/ 廢品率 1%稼動率 95%MCE 0.65制度及MIS系統(tǒng)建構人才投資率 1% / 離任率10%壞帳率 0%新產品獲得一項專利員工消費力 170萬重工率 1%本錢下降 10%資本周轉率 4回投資報酬率 25%零售商店基于因果關系而設定伸張目的投資報酬率(ROI)本錢降低資產利用營收生長商

17、店平均銷售額商店數(shù)目非購物中心購物中心新店老店坪效商店平均面積顧客平均消費額顧客人數(shù)衣柜占有率(組收組合)襯衫 裙與褲 連身裙 配件指點時髦優(yōu)質產品銷售技術新知舊雨促銷 10億美圓營收落差銀行的平衡記分卡財務財(1)：改善利潤投資報酬率財(2)：擴展營收組合營收生長營收組合財(3)：減少本錢構造存款效力本錢改動顧客客(1)：添加顧客我們的產品和人員顧客區(qū)隔占有率顧客關系的深度 的稱心度客(2)：添加“銷售效力的稱心度 顧客延續(xù)率顧客稱心度調查內部內(1)：了解我們的顧客內(2)：發(fā)明創(chuàng)新的產品新產品的營收產品開發(fā)周期內(3)：交叉銷售產品交差銷售比率面對顧客的時間內(4)：轉移顧客至本錢效益較高的通路組合改動通路內(5)：減少營運問題效力出錯率內(6)：回應迅速的效力滿足顧客要求的時間學習學(1)：培育戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略職位適任率學(2)：提供戰(zhàn)略資訊戰(zhàn)略資訊可用率學(3)：校準個人目的員工稱心度個人目的配合率(%) 員工平均營收戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略衡量規(guī)范(落后目的) (領先目的)推行方案推廣共 識溝 通頓 悟為何需求改動？財 務為了財務勝利，我們對股東應如何表現(xiàn)？建立企業(yè)愿景專案小組CSF關鍵勝利要素顧 客為了到達愿景，我們對顧客應如何表現(xiàn)？內部流程為了滿足顧客與股東，哪些流程必