第6章激勵理論與管理(下)--過程型激勵理論ppt課件

1、第6章 激勵理論與管理 過程型激勵理論.一、期望理論“People will do what they can do when they want to do it.” 商鞅變法時，曾于城南門外立一木棍，賞500金給將木棍移至北門的人，可無人嘗試。 為什么？.個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望工具效價強回避高概率低概率強偏好不關(guān)心高概率低概率效價工具性期望0+1-10+10+1期望理論 .Expectancy Framework“Can I achieve this?”Expectancy“If I achieve this,What will it get me?”Instrumental

2、ity“Is the outcomeOf valueTo me?”Valence.期望理論中應(yīng)考慮的問題員工的自我效能感員工的組織公民行為彈性工資制(flexible benefits).彈性福利制與期望理論 期望理論主張組織提供的酬償應(yīng)與員工的個人目標(biāo)結(jié)合。 彈性福利制則讓每位員工可以選擇最能滿足其需求的福利方案；允許員工從各種福利方案中，挑選最適合自我需求的福利方案。如： 高扣除額的低價醫(yī)療計劃 低扣除額的高額醫(yī)療補助 視聽力及牙齒的醫(yī)療保險 儲蓄及退休金計劃、人壽保險、休假、兒女教育儲備金等。.彈性福利制與期望理論優(yōu)缺點 滿足員工的不同需求；但員工可享有的福利項目減少。 組織藉由彈性福利

3、制提高扣稅額及津貼項目，而降低成本；但管理彈性福利的行政費用也會提高。.變動薪酬（variable-pay plans） 按件計酬（piece-rate pay plans ）利潤分享制（Profit-sharing plans）工作資金制目標(biāo)資金制關(guān)于變動薪酬. 引入可變薪酬的目的是要最大限度地激發(fā)員工的積極性和主動性,提高組織績效,增加員工收入,實現(xiàn)組織和員工的雙贏。一、什么是可變薪酬 可變薪酬也稱績效薪酬,是指相對于固定薪酬來講具有風(fēng)險性的一次性經(jīng)濟報酬,它的獲得通常是非固定的和不可預(yù)知的。 可變薪酬的支付依據(jù)是績效,包括個體績效、群體績效(團隊、部門績效)、組織績效,因此也可以說可變薪

4、酬是以績效為條件的薪酬。關(guān)于可變薪酬.實踐中可變薪酬的形式主要包括:個人激勵計劃,如獎金、績效調(diào)薪、技能薪酬、傭金、股票期權(quán)、員工持股計劃;群體激勵計劃,如收益分享;以組織績效為基礎(chǔ)的激勵計劃,如利潤分享。組織一般不會采用單一的可變薪酬形式,大部分組織的可變薪酬計劃是以上多種形式的混合。二、可變薪酬激勵效果的影響因素1、人口學(xué)變量 主要包括員工的性別、年齡、受教育程度、工齡、家庭負(fù)擔(dān)等。.2、個體心理屬性 主要包括價值觀、風(fēng)險態(tài)度、公平感知、自我效能感、對績效可控性的感知、收入的心理參照點等。3、群體層面影響因素 主要包括價值觀、風(fēng)險態(tài)度、公平感知、自我效能感、對績效可控性的感知、收入的心理參

5、照點等。4、組織層面影響因素 組織環(huán)境因素包括競爭程度、環(huán)境廣度、環(huán)境變化與不確定性、行業(yè)與地區(qū)的影響及民族文化差異等。. 組織薪酬戰(zhàn)略主要有市場領(lǐng)先型、跟隨型和落后型三種。 組織特征包括組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生命周期、年齡、文化、人力資源管理實踐,以及工會的影響、工作性質(zhì)、所有權(quán)結(jié)構(gòu)等。 可變薪酬計劃本身的特征主要有績效評價標(biāo)準(zhǔn)、層次,以及可變薪酬支付規(guī)則、頻率、金額和力度(可變薪酬占總薪酬的比重)。.資料來源:Kahneman, D,and Tversky, A. Prospect theory: An analysis of decision under riskJ. Econometric

6、a,1979, 47(2): 263-291。 價值函數(shù)圖.可變薪酬激勵效果及其影響因素模型.變動薪酬的評價優(yōu)點獲利提高生產(chǎn)力上升員工態(tài)度改善缺勤率降低缺點無法估算將來的狀況.source: Herzberg, Frederick. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue 1, p87-96二、目標(biāo)設(shè)置理論.具體性目標(biāo)設(shè)置挑戰(zhàn)接納監(jiān)視和反饋目標(biāo)設(shè)置理論.目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用與發(fā)展目標(biāo)管理四要素目標(biāo)具體性參與制定時間規(guī)定績效反饋.現(xiàn)代績效管理 目標(biāo)設(shè)計

7、 過程監(jiān)控 實施考核 激勵發(fā)展。 強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達到目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程。目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用與發(fā)展.三、公平理論 公平感是指員工對組織的分配結(jié)果、程序、管理措施、管理態(tài)度、企業(yè)制度、文化等是否公平的感受。 員工公平感的提升可以直接導(dǎo)致員工心理滿意度的增加和員工行為的改進,進而可以提升企業(yè)績效。 組織公平區(qū)分為分配公平、程序公平和互動公平三個維度。其中，互動公平是指在程序執(zhí)行過程中程序的執(zhí)行者(管理者)對待員工的態(tài)度、方式等對員工的公平知覺的影響，也是管理者領(lǐng)導(dǎo)力的一個內(nèi)容。下屬在與管理者的交往過程中,會體驗到管理者是

8、否會公平地對待他們,包括是否尊重他們,是否考慮他們的尊嚴(yán),以及是否對他們以禮相待等。.自己P結(jié)果O投入I他人O結(jié)果O投入IP同O比較 OP OO IP IO增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足（心理平衡）.職工感到不公平時可能采取的措施采取行動改變自己的收支比率；采取行動改變他人的收支比率;通過自我解釋主觀上造成一種公平的假象，以便自我安慰；選擇另一個比較基準(zhǔn)進行比較;發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就。.薪酬設(shè)計中的公平性問題 外部公平性：對于類似的職位，公司的薪酬水平和其他同等企業(yè)相比應(yīng)該基本相同，或者應(yīng)超過同等企業(yè)的薪酬水平。 內(nèi)部公平性：在公司內(nèi)部，不同職位的薪酬水平應(yīng)該與其

9、對公司的貢獻一致。 個體公平性：公司內(nèi)部有相同或相類似職位的員工，其薪酬水平應(yīng)基本一致。.四 、綜合型激勵理論 對內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論的整合，形成了綜合型激勵理論,比較全面地反映了人在激勵過程中的心理動態(tài)，進而從不同角度去理解和解決復(fù)雜的激勵問題。.波特和勞勒的綜合型激勵理論 人之所以獲得激勵，是根據(jù)過去的經(jīng)驗產(chǎn)生對未來的期望。一個人的激勵來源于努力、績效、回報、滿足等變量。人在工作中努力的程度取決于對報酬的價值、取得報酬所需的能力的評價。這種努力報酬的因果關(guān)系的認(rèn)識受到實際工作成績的影響。假如人估計能夠成功地從事工作需要做出努力，并且可知獲得報酬的可能性時，激勵的程

10、度就大。. 管理者應(yīng)通過制定周密計劃，利用目標(biāo)的方法，借助合理的組織結(jié)構(gòu)和明確的工作責(zé)任制，把努力成績報酬滿足這個有機的過程貫穿到具體管理過程中去。.三、當(dāng)代激勵理論五、其他激勵理論 （一）認(rèn)知評價理論 （二）顛峰體驗和內(nèi)部動機理論 （三）能力和機會理論 . 20世紀(jì)60年代末，一名研究者提出，以前對工作努力的獎勵是內(nèi)在的，它導(dǎo)致了人們對于工作內(nèi)容本身的樂趣。現(xiàn)在，隨著對工作努力進行外部獎勵的推行（如工資），則可能會降低個體動機的總體水平。這種觀點被稱為認(rèn)知評價理論。 三、當(dāng)代激勵理論 認(rèn)知評價理論 它認(rèn)為，當(dāng)組織采用外部獎勵作為對良好工作績效的回報時，則內(nèi)部激勵（即個人由于喜愛而從事工作的動

11、力）就會降低。 . 顛峰體驗和內(nèi)部動機理論三、當(dāng)代激勵理論 顛峰體驗的一個關(guān)鍵要素是，激發(fā)它的動機與最終結(jié)果毫無關(guān)系。當(dāng)人們達到那種忘卻時間的顛峰狀態(tài)感覺時，人們關(guān)注于活動過程本身而不是為了達到某個目標(biāo)，他完全受到內(nèi)部動機的激勵。 . 肯托馬斯（Ken Thomas）的內(nèi)部動機模型，關(guān)鍵內(nèi)容即來自顛峰體驗概念的進一步擴展。與顛峰體驗一樣，受內(nèi)部動機推動的員工獲得的獎勵來自工作本身而不是外在因素（如加薪或老板的表揚）。他指出，當(dāng)員工體驗到選擇感、勝任感、意義感和進步感時，就出現(xiàn)了內(nèi)部動機。 顛峰體驗和內(nèi)部動機理論. 在思考員工績效時，一個常用但過于簡單化的方法是，把它看做能力（A）和動機（M）相

12、互作用的結(jié)果，即績效f（AM）。如果其中任何一個因素不充分，績效就會受到消極影響。 能力和機會理論指出，在這里還忽視了一點，需要在等式中加入表現(xiàn)機會（opportunity to perform,O），即績效f(AMO)。 能力和機會理論 .六、激勵理論的應(yīng)用. 自Fredrick Taylor發(fā)起科學(xué)管理運動以來,員工工作激勵研究產(chǎn)生了需求層次理論、ERG(existence,relatedness and growth)理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強化理論和目標(biāo)設(shè)置理論等一系列代表性成果。一、應(yīng)用上述哪個理論能更好地調(diào)動員工的工作積極性？如何激勵員工努力工作.二、如何調(diào)動企業(yè)研發(fā)

13、人員的工作積極性？三、如何調(diào)動上市公司總裁或其他高管人員的工作積極性？四、如何調(diào)動一般員工的工作積極性？. 公司治理的核心問題始終是如何更有效地激勵和更嚴(yán)格地約束公司的高管人員，以提高公司的業(yè)績，實現(xiàn)股東利益最大化；進一步而言，要想提高公司治理的有效性，就既要加強對經(jīng)理人的激勵和又要對經(jīng)理人進行嚴(yán)格而有效的約束。管理既要激勵也要約束return. 股票期權(quán)（英文：Stock Options 法文：lOption sur Valeurs）股票期權(quán)是指買方在交付了期權(quán)費后即取得在合約規(guī)定的到期日或到期日以前按協(xié)議價買入或賣出一定數(shù)量相關(guān)股票的權(quán)利。股票期權(quán)是上市公司給予企業(yè)高級管理人員和技術(shù)骨干在

14、一定期限內(nèi)以一種事先約定的價格購買公司普通股的權(quán)利。股票期權(quán)是一種不同于職工股的嶄新激勵機制，它能有效地把企業(yè)高級人才與其自身利益很好地結(jié)合起來。關(guān)于股權(quán)激勵. 股票期權(quán)的行駛會增加公司的所有者權(quán)益。是由持有者向公司購買未發(fā)行在外的流通股，即是直接從公司購買而非從二級市場購買。股權(quán)激勵的目的 股權(quán)激勵的根本目標(biāo)是將“經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，以激發(fā)經(jīng)營者通過提升企業(yè)長期價值來增加自己的財富”。 設(shè)計股權(quán)式薪酬計劃，通常有三個目的：一是吸引有用的員工；二是獎勵有功的員工；三是留住重要的員工。因此，對員工的激勵作用的大小往往是衡量股權(quán)式薪酬計劃成功與否的關(guān)鍵。. 股票期權(quán)計劃因其卓越的

15、激勵作用一直被美國企業(yè)廣泛采用，但在2003年7月，微軟公司宣布以限制性股權(quán)計劃全面取代員工股票期權(quán)計劃。作為推行員工股票期權(quán)制的先驅(qū)，微軟公司的舉動在美國掀起了軒然大波，傳媒將之稱為由安然事件引發(fā)的期權(quán)爭議的里程碑。 限制性股權(quán)計劃（RSP）指員工若滿足事先約定的服務(wù)年限或業(yè)績水平等限制性條件，將獲得獎勵性質(zhì)的股權(quán)。股票期權(quán)（ESO）則指公司贈予員工的一種選擇權(quán)，允許其在特定時間內(nèi)以預(yù)定價格購買一定數(shù)量本公司股票。return.沃爾瑪?shù)慕?jīng)營之道讓員工感到大家庭溫暖 人力資源的基本戰(zhàn)略：留住、發(fā)展和吸納。 為每位員工提供和諧友好的工作氛圍,完善的薪酬福利計劃、廣闊的人生發(fā)展空間 。 公司擁有專

16、業(yè)的同事從事員工關(guān)系工作,受理投訴,聽取員工意見,為員工排憂解難,開展各種娛樂活動,讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。門戶開放政策確保無論何時何地,任何員工有關(guān)于自已或公司的意見、建議、想法、投訴等,都可以口頭或書面形式報告公司管理層,而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報復(fù)。 .沃爾瑪?shù)某晒κ腔谶@樣一種堅強的信念： 讓每一位員工實現(xiàn)個人的價值,他們不僅被視為用雙手干活的工具,而更被視為一種豐富智慧的源泉,他們確實創(chuàng)造非凡。 .IBM公司“心力交瘁”課程與模擬角色 國際商用機器公司(InternationalBusinessMachinesCorporation,IBM)是一家擁有40萬中層干部,520

17、億美元資產(chǎn)的大型企業(yè),其年銷售額達到500多億美元,利潤為70多億美元。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。 IBM公司追求卓越,特別是在人才培訓(xùn)、造就銷售人才方面取得了成功的經(jīng)驗。具體地說,IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去。 .聯(lián)想員工的發(fā)展道路和空間 一、在聯(lián)想可以根據(jù)個人的職業(yè)興趣與專長選擇行政升遷和專業(yè)發(fā)展兩種發(fā)展道路 。二、聯(lián)想衡量員工工作的好壞的方式方法 員工績效管理的核心是持續(xù)溝通，目的在于提高績效，從而保障組織目標(biāo)的實現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展。 績效管理的重點在于員工激勵和發(fā)展。管理者與員工在目標(biāo)共識和目標(biāo)達成過程中，通過溝通、反饋、指導(dǎo)、支持等持續(xù)活動

18、，鞏固與提升績效。績效考核的結(jié)果區(qū)分出優(yōu)秀的、符合公司要求的和需要改進的員工，并采取相應(yīng)的激勵措施，優(yōu)化人員素質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)，提升競爭力。 . 員工的績效考核成績會用于工薪調(diào)整、獎金、培訓(xùn)、輪崗、晉升、淘汰等方面。 績效考核之后，我們得到三類員工：優(yōu)秀的、符合公司要求的和需要改進的員工。對于優(yōu)秀的員工，給予及時認(rèn)可，等待他的可能是提薪、工作擴大化與豐富化、晉升等；對于符合公司要求的大多數(shù)員工，可能會得到加薪、培訓(xùn)發(fā)展或晉升機會；對于不能勝任原崗位工作的員工，如果不能改善行為、提高績效，則考慮進行調(diào)整：幫助員工找到更適合的崗位（轉(zhuǎn)崗）或辭退。 辭退時需要經(jīng)歷一個正式的面談，面談由部門副總經(jīng)理級別以

19、上（含）干部、員工直接上級、HR人員和員工本人參加。對于辭退的員工，公司明確：他只是不適合這個崗位/公司罷了，并非失敗者，要給予他真心的尊重。 . 股指期貨（Stock Index Futures）的全稱是股票價格指數(shù)期貨，也可稱為股價指數(shù)期貨、期指，是指以股價指數(shù)為標(biāo)的物的標(biāo)準(zhǔn)化期貨合約，雙方約定在未來的某個特定日期，可以按照事先確定的股價指數(shù)的大小，進行標(biāo)的指數(shù)的買賣。作為期貨交易的一種類型，股指期貨交易與普通商品期貨交易具有基本相同的特征和流程。 股指期貨. CEO是首席執(zhí)行官：Chief Executive Officer 的縮寫。. 石頭的價值 曾經(jīng)有一個孤獨的孩子，常常悲觀地問年長的智者：“像我