員工培訓(xùn)與開發(fā)教材(共-60張PPT)課件

1、員工培訓(xùn)與開發(fā)問題：組織為什么要進(jìn)行員工的培訓(xùn)呢？個人：有利于個人職業(yè)的發(fā)展，個人技能和能力的提升。企業(yè)：彼得圣吉：“未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。”勝任力冰山模型深層特征是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素知識可見的 技能 外顯的 社會角色 自我概念 特 質(zhì) 深藏的 動 機(jī) 內(nèi)隱的案例 A集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)電動控制和通訊設(shè)備的大型企業(yè)，主要由電動控制子公司和通訊設(shè)備子公司組成，集團(tuán)公司總部設(shè)在北京。公司共有12000名員工，其中有一半在總部，其他則服務(wù)員公司設(shè)在深圳、?？诘拇笮凸S。此外，由于部分設(shè)備銷往國外，公司在古巴和澳大利亞還設(shè)有服務(wù)機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司對員工培訓(xùn)和開發(fā)工

2、作一直很重視。不過，公司過去培訓(xùn)形式比較單一，2006年集團(tuán)公司對員工的培訓(xùn)都以課堂教學(xué)的方式進(jìn)行，主講人員是公司內(nèi)部的12名培訓(xùn)師。公司在培訓(xùn)方面遇到的一個大問題是，不在總部工作的員工很難有機(jī)會參加這些培訓(xùn)。同年，還有28%的人在報名參加培訓(xùn)后卻因與工作時間沖突而取消了培訓(xùn)。 為了能使更多人接受培訓(xùn)，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)員工學(xué)習(xí)和發(fā)展的部門開始考慮增加與外界培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的合作，并且在培訓(xùn)方法上進(jìn)行改革。 培訓(xùn)部門通過考察外企成熟的培訓(xùn)經(jīng)驗，建立了自己的培訓(xùn)流程，并借鑒了業(yè)界最流行的培訓(xùn)項目，課程和師資也開始正規(guī)化管理。一段時間后，公司的培訓(xùn)投入太大，參訓(xùn)人員普遍感覺現(xiàn)場培訓(xùn)效果較好，但是實際能力卻不見提

3、高；也有的員工反映培訓(xùn)學(xué)到的東西和業(yè)務(wù)的聯(lián)系不大，很少有應(yīng)用的機(jī)會甚至根本無處可用；另外，一些員工總是對公司提供的培訓(xùn)提不起興趣，認(rèn)為公司組織培訓(xùn)完全是出于公司的利益考慮，對個人的能力提升和職業(yè)發(fā)展幫助不大。請問：A公司的培訓(xùn)開發(fā)體系為什么沒能取得所期待的效果？本專題內(nèi)容；培訓(xùn)與開發(fā)的含義培訓(xùn)與開發(fā)的意義和原則培訓(xùn)與開發(fā)的分類培訓(xùn)開發(fā)工作的具體實施步驟培訓(xùn)開發(fā)的方法 第一節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)概述一、培訓(xùn)與開發(fā)的含義： 是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活

4、動。 二、員工培訓(xùn)與開發(fā)的意義 改善企業(yè)績效提高滿足感和安全水平提高競爭優(yōu)勢建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和形象三、培訓(xùn)與開發(fā)的原則服務(wù)戰(zhàn)略原則目標(biāo)原則差異化原則激勵原則效益原則四、培訓(xùn)與開發(fā)的分類 1、按照培訓(xùn)對象不同，分為新員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)2、按照培訓(xùn)形式不同，可以分為在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)3、按照培訓(xùn)性質(zhì)不同，可以分為傳授性培訓(xùn)和改變性培訓(xùn)4、按照培訓(xùn)內(nèi)容不同，可以分為知識性培訓(xùn)、技能性培訓(xùn)和態(tài)度性培訓(xùn)培訓(xùn)前的準(zhǔn)備 培訓(xùn)的設(shè)計與實施培訓(xùn)遷移培訓(xùn)評估和反饋 一般來說，培訓(xùn)與開發(fā)要按照下面的程序來進(jìn)行：第二節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)工作的具體實施某組織培訓(xùn)實施案例第二節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)模型的構(gòu)建人員培訓(xùn)目的和意義組

5、織人員培訓(xùn)的目的在于:使每位人員都能明確自己的任務(wù)、目標(biāo)；提高工作所需的技能；不斷更新知識結(jié)構(gòu)和觀念；在實踐中能充分發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績水平，以達(dá)到一流人員的標(biāo)準(zhǔn);增強(qiáng)他們在業(yè)務(wù)上的成就感和專業(yè)上的滿足感，使自己得到充分的發(fā)展并為組織創(chuàng)造最大的價值。某組織培訓(xùn)實施案例培訓(xùn)策略的制定與培訓(xùn)的實施程序組織發(fā)展戰(zhàn)略組織培訓(xùn)策略具體的培訓(xùn) 計劃培訓(xùn)準(zhǔn)備評估培訓(xùn)的實施計劃過程執(zhí)行過程調(diào)整某組織培訓(xùn)實施案例人員培訓(xùn)中的責(zé)任劃分組織高層：計劃過程-組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織業(yè)務(wù)目標(biāo)、組織培訓(xùn)策略和目標(biāo)中層主管：計劃過程-部門的發(fā)展計劃、業(yè)務(wù)目標(biāo)、培訓(xùn)計劃和目標(biāo)培訓(xùn)主管：計劃過程和執(zhí)行過程-組

6、織的培訓(xùn)策略、培訓(xùn)計劃和目標(biāo)、培訓(xùn)實施及評估受訓(xùn)人員：在主管的協(xié)助下，結(jié)合崗位要求及個人生涯規(guī)劃制定個人長期和短期培訓(xùn)計劃。某組織培訓(xùn)實施案例長期培訓(xùn)計劃參照組織的發(fā)展目標(biāo)參照部門的發(fā)展計劃擬出主要工作目標(biāo)并與主管研究擬定主要培訓(xùn)目標(biāo)并與主管研究與主管共同制定培訓(xùn)計劃確立評價標(biāo)準(zhǔn)，定時檢查實際情況并進(jìn)行修正注：長期培訓(xùn)計劃應(yīng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略和人員生涯規(guī)劃相結(jié)合。某組織培訓(xùn)實施案例短期培訓(xùn)計劃參考組織成員目前和期望的工作表現(xiàn)認(rèn)定課程并起草培訓(xùn)計劃安排與主管會面并討論個人培訓(xùn)計劃草案落實培訓(xùn)計劃并交主管批準(zhǔn)實踐已批準(zhǔn)的計劃并在完成課程后與主管評估培訓(xùn)的成效注：短期培訓(xùn)計劃應(yīng)與部門工作計劃和人員績效情

7、況相結(jié)合。某組織培訓(xùn)實施案例培訓(xùn)準(zhǔn)備和實施培訓(xùn)地點(diǎn)選擇培訓(xùn)設(shè)備準(zhǔn)備培訓(xùn)行政安排課程設(shè)計/教材選擇教師的培養(yǎng)和選擇培訓(xùn)計劃培訓(xùn)準(zhǔn)備評估培訓(xùn)的實施培訓(xùn)開始培訓(xùn)進(jìn)行培訓(xùn)結(jié)束某組織培訓(xùn)實施案例培訓(xùn)評估目的：檢查培訓(xùn)效果是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，并通過評估結(jié)果對培訓(xùn)策略、培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。方式：一級評估-受培訓(xùn)者在培訓(xùn)結(jié)束時直接反饋意見二級評估-通過在培訓(xùn)過程中的各種形式的考核、測驗，檢查受培訓(xùn)者接受培訓(xùn)的效果三級評估-通過觀察或測試的手段檢查受培訓(xùn)者在實際工作中對培訓(xùn)知識或技巧的應(yīng)用以及其業(yè)績行為的改善四級評估-綜合、統(tǒng)計培訓(xùn)為組織業(yè)務(wù)成長帶來的影響和回報某組織培訓(xùn)實施案例作業(yè)： 請針對廣東金

8、融學(xué)院后勤服務(wù)中心的食宿部門（包括飯?zhí)?）制作一份培訓(xùn)計劃。包括培訓(xùn)的目的、需求分析、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)方案、實施方法選擇、效果評估措施等內(nèi)容。 組織屬性與員工培訓(xùn) 組織規(guī)模與人員培訓(xùn) 中小組織由于組織領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不到位、缺乏與培訓(xùn)相配套的制度以及培訓(xùn)預(yù)算的約束，常常不能對培訓(xùn)工作進(jìn)行科學(xué)的管理。 大型組織由于其經(jīng)費(fèi)相對雄厚，除了要保證培訓(xùn)費(fèi)用外，重點(diǎn)應(yīng)在完善和規(guī)范人員培訓(xùn)系統(tǒng)上下功夫，建立起保證培訓(xùn)有效性的各項制度，培訓(xùn)文化的建立也是非常重要。組織發(fā)展階段與人員培訓(xùn)在創(chuàng)業(yè)初期，組織人數(shù)有限。當(dāng)組織有了穩(wěn)定發(fā)展后，隨著業(yè)務(wù)的成長，對管理團(tuán)隊的管理技能與觀念進(jìn)行深入的培訓(xùn)。當(dāng)組織完成規(guī)模擴(kuò)張，就需要提煉

9、自己的核心競爭力，推動組織中每一個人員把自己的工作同組織的目標(biāo)緊密結(jié)合起來，從根本上提高組織的素質(zhì)。 此時的培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)在建設(shè)組織文化上，將組織長期發(fā)展所必需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳播到每一個人員中去。 組織成員職業(yè)生涯發(fā)展階段與人員培訓(xùn) 在初期階段，組織的培訓(xùn)任務(wù)主要是同化工作。逐漸地使人員的個人愿望與組織的共同愿望相接近。這時的培訓(xùn)工作通常是對他們進(jìn)行入職教育，內(nèi)容一般都有包括本組織的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和奮斗目標(biāo)、組織文化、各種規(guī)章制度等 。在成長階段，對人員成長尤為重要的是提高他們的素質(zhì)與能力、提供其發(fā)展與學(xué)習(xí)的機(jī)會。 在成熟階段，許多人員感到知識老化，同時感到對相關(guān)新知識需要學(xué)習(xí)和掌握。對人才進(jìn)

10、行“充電式”培訓(xùn) ，培養(yǎng)人員勝任當(dāng)前工作的實際能力 。在晚期階段，對人員成長尤為重要的是保健投資。培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)計劃培訓(xùn)遷移培訓(xùn)評估和反饋 一般來說，培訓(xùn)與開發(fā)要按照下面的程序來進(jìn)行：培訓(xùn)與開發(fā)工作的具體實施一、確定培訓(xùn)需求只有存在相應(yīng)的需求時，培訓(xùn)與開發(fā)才有必要實施。培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)與開發(fā)工作的起始點(diǎn)，它決定著培訓(xùn)活動的方向，對培訓(xùn)的質(zhì)量起著決定性的作用。大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)時由于沒有做培訓(xùn)需求分析而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不佳。培訓(xùn)需求分析示意圖培訓(xùn)需求的可能性培訓(xùn)需求的“壓力點(diǎn)”：新員工進(jìn)入職位變動顧客要求引入新技術(shù)生產(chǎn)新產(chǎn)品企業(yè)或個人績效不佳企業(yè)未來的發(fā)展培訓(xùn)需求的現(xiàn)實性培訓(xùn)需求分析的結(jié)

11、果：是否需要培訓(xùn)在哪些方面需要培訓(xùn)？企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些？哪些人員需要培訓(xùn)以及需要什么樣的培訓(xùn)？組織分析人員分析任務(wù)分析一套完整的培訓(xùn)開發(fā)需求分析通常包括三個方面，三個層次的分析：組織分析任務(wù)分析人員分析組織分析組織分析是在組織層面展開的，它包括兩個方面的內(nèi)容：對組織未來的發(fā)展方向進(jìn)行分析，確定今后的培訓(xùn)重點(diǎn)和方向，主要根據(jù)組織的經(jīng)營發(fā)展策略來分析。對企業(yè)的整體績效進(jìn)行分析，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，以確定企業(yè)目前的培訓(xùn)重點(diǎn)：任務(wù)分析員工在具體職位上所從事的工作活動。各項工作任務(wù)要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以及完成這些任務(wù)所需的知識、技能和態(tài)度。任務(wù)分析最主要的目的就是用于確定新員工的培訓(xùn)需求。任

12、務(wù)分析的結(jié)果也界定了在個人層面進(jìn)行培訓(xùn)時培訓(xùn)內(nèi)容的范圍，這是設(shè)計培訓(xùn)課程的重要依據(jù)。任務(wù)分析的四個步驟：選擇有效的方法，列出一個職位所要履行的工作任務(wù)的初步清單。對所列出的任務(wù)清單進(jìn)行確認(rèn)，這需要回答以下幾個問題：人物的執(zhí)行頻率如何？完成每項任務(wù)所花費(fèi)的時間是多少？成功完成這些任務(wù)的重要性和意義是什么？學(xué)會這些任務(wù)的難度有多大？對每項任務(wù)需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)作出準(zhǔn)確的界定，盡量用可以量化的標(biāo)準(zhǔn)來表述，例如“每小時生產(chǎn)個”。最后，確定完成每項工作任務(wù)的，即知識、技能和態(tài)度。人員分析人員分析也包括兩個方面的內(nèi)容：一是對員工個人的績效作出評價，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，以確定解決當(dāng)前問題的培訓(xùn)需

13、求。根據(jù)員工的職位變動計劃，將員工現(xiàn)有的知識、技能和態(tài)度與未來職位的要求進(jìn)行比較，以確定解決將來問題的培訓(xùn)需求。通過人員分析，確定出企業(yè)中哪些人員需要接受培訓(xùn)以及需要接受什么樣的培訓(xùn)。培訓(xùn)和需求分析的方法觀察法問卷調(diào)查法資料查閱法訪問法差距分析法（*）二、培訓(xùn)的設(shè)計與實施1、培訓(xùn)的目標(biāo)2、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象3、培訓(xùn)者4、培訓(xùn)的時間5、培訓(xùn)的地點(diǎn)和設(shè)施6、培訓(xùn)的方法和費(fèi)用 渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)外部聘請培訓(xùn)者比較專業(yè)，具有豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗；不受束縛，可以帶來新觀點(diǎn)和新理念；員工比較容易接受費(fèi)用比較高，風(fēng)險大；對企業(yè)不了解，培訓(xùn)內(nèi)容可能不實用，針對性不強(qiáng)；責(zé)任心可能不強(qiáng)內(nèi)部開發(fā)對企業(yè)比較了解，培訓(xùn)更有針對性；

14、培訓(xùn)專業(yè)技能和知識比較有優(yōu)勢；費(fèi)用低；可以和受訓(xùn)人員進(jìn)行更好的交流可能缺乏培訓(xùn)經(jīng)驗和技巧；受企業(yè)狀況影響比較大，思路沒有創(chuàng)新；可能耽誤培訓(xùn)者自身的本職工作培訓(xùn)的時間新員工加入 員工即將晉升或崗位輪換 由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓(xùn)老員工 滿足補(bǔ)救的需要 二、培訓(xùn)的設(shè)計與實施1、培訓(xùn)的目標(biāo)2、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象3、培訓(xùn)者4、培訓(xùn)的時間5、培訓(xùn)的地點(diǎn)和設(shè)施6、培訓(xùn)的方法和費(fèi)用 三、培訓(xùn)遷移理論強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)適用條件同因素理論培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點(diǎn)可預(yù)測并且穩(wěn)定，如設(shè)備使用培訓(xùn)推廣理論一般原則運(yùn)用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境的特點(diǎn)不可預(yù)測并且變化劇烈，如談判技能的培訓(xùn)認(rèn)知轉(zhuǎn)化理論有意義的

15、材料可增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境培訓(xùn)遷移的三種理論四、培訓(xùn)效果評估（一）培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)層。受訓(xùn)人員對培訓(xùn)的印象。學(xué)習(xí)層。受訓(xùn)人員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度。行為層。受訓(xùn)人員在接受培訓(xùn)以后工作行為的變化。結(jié)果層。受訓(xùn)人員或者企業(yè)的績效的改善。培訓(xùn)效果評估 層次評價重點(diǎn)評價方法反應(yīng)學(xué)員對培訓(xùn)的主觀感受和看法 訪談、問卷調(diào)查 學(xué)習(xí)知識、技能、態(tài)度方面的收獲（學(xué)到了什么）筆試、模擬測試 行為工作中行為的改進(jìn) 主管、同事、客戶、下屬的績效評價 結(jié)果行為的變化是否地組織產(chǎn)生了積極影響 事故率、質(zhì)量、流失率、業(yè)績檢測 投資回報確定或比較項目的成本收益 （二）評估的方法和方式（1）評估的方

16、法問卷調(diào)查法、面談法、座談法等方式。（2）評估的方式培訓(xùn)后測試 對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)前后的對比測試將受訓(xùn)人員與控制組進(jìn)行培訓(xùn)前后的對比測試 第三節(jié) 培訓(xùn)的技術(shù)和方法IBM ：“魔鬼”訓(xùn)練 內(nèi)容包括：了解IBM內(nèi)部工作方式，了解自己的部門職能；了解IBM的產(chǎn)品和服務(wù)；專注于銷售和市場，以摸擬實踐的形式學(xué)習(xí)IBM怎樣做生意，以及團(tuán)隊工作和溝通技能、表達(dá)技巧等。 西門子： 新員工“導(dǎo)入”計劃 西門子公司針對新員工設(shè)計了一個導(dǎo)入計劃，以幫助他們盡快適應(yīng)工作。該培訓(xùn)計劃不脫產(chǎn)，時間為六個月。新進(jìn)入公司的員工必須根據(jù)每一階段的培訓(xùn)，不斷地調(diào)整自己的心態(tài)和工作狀態(tài)，以最快的速度適應(yīng)工作環(huán)境。培訓(xùn)期同時也是試用

17、期，公司可以隨時解雇不稱職員工。微軟：通過技術(shù)培訓(xùn)，打造具有“微軟風(fēng)格”的人 進(jìn)入微軟公司的第一步是接受為期一個月的封閉式培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的是把新人轉(zhuǎn)化為真正的微軟職業(yè)人。 微軟內(nèi)部實行“終身師傅制”，新員工一進(jìn)門就會有一個師傅來帶，此外，新員工還可以享受三個月的集中培訓(xùn)。平時，微軟也會給每位員工提供許多充電的機(jī)會。 宜家：培訓(xùn)每時每刻，隨時隨地 宜家的培訓(xùn)是在員工之間，尤其是在新老員工之間，進(jìn)行每時每刻、隨時隨地的經(jīng)驗分享與言傳身教。 宜家的培訓(xùn)規(guī)劃有很多種，就英語來說，宜家一方面會聘請外教，另一方面也會送員工去語言培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)。 培訓(xùn)的技術(shù)和方法學(xué)徒培訓(xùn)輔導(dǎo)培訓(xùn)工作輪換（索尼）課堂講授 討論

18、法案例分析法角色扮演法工作模擬法網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法在職培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)輔導(dǎo)培訓(xùn)聯(lián)想集團(tuán)的新員工培訓(xùn) 聯(lián)想集團(tuán)的新員工在上崗之前，都要指定一對一的指導(dǎo)人。公司有一系列的規(guī)范來選擇指導(dǎo)人，包括要求和資格認(rèn)定及指導(dǎo)工作評價。在新員工報到前一周，各部門就要將名單報到人力資源部，進(jìn)行資格審查。新員工在沒有指導(dǎo)人的情況下，該部門要暫緩進(jìn)人計劃，待有合格的指導(dǎo)人后方可進(jìn)人。指導(dǎo)人負(fù)責(zé)帶新人并考察新員工在試用期間的表現(xiàn)能力等。其作用之一是代行人力資源部的考察職責(zé)；二是通過幫帶行使部門職責(zé)。在這種體制下，新員工通過指導(dǎo)人的幫助，能夠盡快進(jìn)入角色。課堂講授法傳授內(nèi)容量大，可以大面積地培訓(xùn)人員；傳授的知識比較系統(tǒng)，全面；對培訓(xùn)

19、環(huán)境要求不高，學(xué)員可以利用教室環(huán)境相互溝通；員工平均培訓(xùn)費(fèi)用比較低。 信息交流的單項性和培訓(xùn)對象的被動性。有時也會因為信息量太多，學(xué)員難以吸收消化。容易導(dǎo)致理論和實踐相脫節(jié)。不利于教學(xué)互動等。討論法 優(yōu)點(diǎn)：受訓(xùn)人員能夠參與到培訓(xùn)活動中，提高學(xué)習(xí)興趣；有利于受訓(xùn)人員積極思考；在討論中相互學(xué)習(xí)，有利于知識和經(jīng)驗的共享；培養(yǎng)學(xué)員的口頭表達(dá)能力。參與人數(shù)不能太多；不利于基本知識和技能的系統(tǒng)掌握；討論過程容易偏題，對主持人員要求較高。頭腦風(fēng)暴法某電器公司是一家擁有500人的私人企業(yè)，生產(chǎn)的電器產(chǎn)品擁有很多競爭對手。這個企業(yè)的銷售部門經(jīng)理在參加了一個關(guān)于發(fā)揮員工創(chuàng)造力的會議后受到啟發(fā)，開始在自己的公司成立

20、一個創(chuàng)造小組。 創(chuàng)造小組在學(xué)習(xí)了各種開發(fā)創(chuàng)造方法后，便開始著手解決兩個問題。在解決了第一個問題-發(fā)明一種電器擁有其他產(chǎn)品沒有的新功能后，他們開始用頭腦風(fēng)暴法來解決第二個問題為這種新產(chǎn)品起名。經(jīng)過兩個多小時的熱烈討論，共為這種新產(chǎn)品取了300多個名字，負(fù)責(zé)人將他們記錄下來。 第二天一開始，負(fù)責(zé)人便讓大家根據(jù)回憶寫出前一天大家提出的名字。在300多個名字中，大家記住了20多個。負(fù)責(zé)人又組織大家從這20多個名字中篩選出三個大家認(rèn)為比較可行的名字。再將這些名字向顧客客戶征求意見，最后確定了一個。案例分析法 案例：哈佛大學(xué)的案例研究法 哈佛大學(xué)的案例分析法是，講師先把故事作簡要介紹，并描述問題發(fā)生所需要

21、的條件或可能的狀況，學(xué)生自行想過一遍以后，再看資料，這樣有利于學(xué)生的想象力和發(fā)現(xiàn)案例的吸引力，然后由學(xué)生個人從個案中尋找答案?；蛘咄高^團(tuán)體訓(xùn)練方式，由于每個人想法不同，可能提出許多不同的解決方法，學(xué)院在訓(xùn)練中可以互相觀摩學(xué)習(xí)。把案例作為教學(xué)和培訓(xùn)，要符合三個條件： 內(nèi)容真實，不允許虛構(gòu)。 案例中要包含一定的管理問題。 案例必須有明確的教學(xué)或培訓(xùn)的目的，編寫與使用都是為某些既定的教學(xué)或培訓(xùn)服務(wù)的。 角色扮演法案例：IBM如何培訓(xùn)銷售人員 在公司第一年的全部培訓(xùn)課程中，沒有一天不涉及到這個問題，并始終強(qiáng)調(diào)要保證演習(xí)或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和期望達(dá)到什么樣的目的。同時，對這些產(chǎn)品的特點(diǎn)

22、、性能以及可能的效益要進(jìn)行清除的說明和演習(xí)。該公司采取的模擬銷售角色的方法是：學(xué)員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演客戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。學(xué)員參與性強(qiáng)，學(xué)院與教師之間的互動交流充分，可以提高學(xué)員培訓(xùn)的積極性；通過模擬后的指導(dǎo)，可以及時認(rèn)識到自身存在的問題并進(jìn)行改正。 模擬環(huán)境不及真實的工作環(huán)境那么多變，扮演的問題分析只限于個人，不具有普遍性等。 工作模擬法利用受訓(xùn)者在工作過程實際使用的設(shè)備或者模擬設(shè)備，以及實際面臨的環(huán)境來對他們進(jìn)行培訓(xùn)的一種方法。與實際工作接近，培訓(xùn)效果較好；對培訓(xùn)過程加以有效控制。適合出現(xiàn)錯誤的代價和風(fēng)險比較高的工作。其他方法拓展性訓(xùn)練(Ou

23、tward bound)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法（e-learning)管理培訓(xùn)生計劃（MTP)作為積極預(yù)訂、儲備高級管理人才的一種人才培養(yǎng)制度。企業(yè)集中優(yōu)勢資源對具備管理潛能的年輕人進(jìn)行系統(tǒng)、全面的訓(xùn)練，培訓(xùn)時間一般為一至三年。受訓(xùn)對象一般是畢業(yè)三年之內(nèi)的大學(xué)生。香格里拉集團(tuán)的管理培訓(xùn)生計劃一階段:課堂教學(xué)為主。（入職培訓(xùn)、專題培訓(xùn)）二階段：多樣化的培訓(xùn)方法（基本管理技能、績效管理能力）三階段：全程導(dǎo)師輔導(dǎo)。激勵學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言220、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會向那些有目標(biāo)和遠(yuǎn)見的人讓路（馮兩努香港著名推銷商）222、絆腳石乃是進(jìn)身之階。223、銷售世界上第一號的產(chǎn)品不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自