新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理（PPT134頁)

1、新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理研發(fā)管理資深專家張永杰與您同行1講師介紹：張永杰1999年西安交通大學畢業(yè)，獲碩士研究生學歷1999-2004 華為技術(shù)2004-2006 深圳邁瑞2006年至今，從事研發(fā)管理領域的咨詢與培訓2課程承諾兩天授課時間長達13小時！杜絕任何研發(fā)管理軟件的推廣和廣告！更注重實操，專注于知識的傳遞和分享！給現(xiàn)場學員Copy大量適用的研發(fā)管理模板！3課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.計劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審4.立項階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項目的計劃控制4本單元學習目標掌握什么是產(chǎn)品開

2、發(fā)和項目管理，在產(chǎn)品開發(fā)中有哪些主要的項目管理活動結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的特點推薦讀物：培思的力量1、DCP；2、PDT；3、結(jié)構(gòu)化流程；4、開發(fā)工具與技術(shù)；5、技術(shù)管理；6、產(chǎn)品戰(zhàn)略；7、管道管理5流程項目管理項目三者如何類比？識別關(guān)鍵詞:名詞思考61. XXXX1.1 XX1.1.1 XX1.2 XXXX1.2.1 XX1.2.2 XX流程總體框架規(guī)劃具體流程流程設計既需望遠鏡又需顯微鏡7開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）8金融危機給我們帶來的啟示微笑曲線9研發(fā)管理的業(yè)界最佳模式10案例：我的項目為什么會失敗各小組閱讀案例資料，并總結(jié)完成案例中的問題（1520分鐘）各小組選派一名代表分享討論成果！

3、問題項目失敗的原因何在？11產(chǎn)品成功的標準是什么？市場成功財務成功戰(zhàn)略成功12什么是產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品與樣品的區(qū)別產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來，然后把機遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)驅(qū)動市場 VS 市場驅(qū)動研發(fā)市場部驅(qū)動研發(fā)部？13市場、研發(fā)、銷售的關(guān)系項目經(jīng)理用戶市場推廣行銷策劃業(yè)務開發(fā)市場推動PUSH需求拉動PULLR&DSalesMarketing新技術(shù)及行業(yè)標準產(chǎn)品試用銷售管理產(chǎn)品概念/解決方案產(chǎn)品開發(fā)用戶用戶14產(chǎn)品開發(fā)的理念產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場成功/財務成功產(chǎn)品開發(fā)不只是把圖紙畫出來、把代碼寫出來，而是要對產(chǎn)品包進行全方位的開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是開發(fā)

4、部的事，而是全公司的事情產(chǎn)品開發(fā)是端到端的流程（建立一個有效的開發(fā)機制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證）15項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務軟件設計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)資料來源：PMBOK 200816什么是項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應用到項目活動中去，以便達到項目的要求具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）資料來源：PMBOKPDMA手冊17項目管理現(xiàn)狀并不樂觀由Standish Group Of West Yarmouth，MA調(diào)查顯示

5、，低效的項目管理行為將導致：31的項目在尚未完成前就被取消了88的項目都超出了預算、進度平均超出的成本是原來預測的189平均超出的時間是原來預測的222資料來源：項目管理網(wǎng)絡，2006年4月，第16卷18影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素項目的目標、范圍是否明確產(chǎn)品開發(fā)流程是否清晰并結(jié)構(gòu)化是否獲得領導（項目贊助人）的積極支持項目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項目經(jīng)理的項目管理經(jīng)驗19項目管理的9大知識領域項目管理項目整體管理項目范圍管理項目時間管理項目范圍管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理205個過

6、程組21項目管理和流程管理的比較分析項目業(yè)務流程123456交付件流程沒有，以前沒有做過此項目最近開發(fā)的流程有流程模板重復的，主要部分需客戶化重復的，需做最小程度的客戶化重復的，不需做客戶化效率增加風險增加22課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.計劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審4.立項階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項目的計劃控制23學習目標：業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團隊的幾種構(gòu)成模式職能型、項目型、矩陣型組織的優(yōu)缺點分析核心項目小組的構(gòu)成及各角色的職責產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的素質(zhì)模型推薦讀物：西點軍校領導魂、 誰說大象不能跳舞本單元學習

7、目標24公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)25公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團隊設計評審培訓工程部經(jīng)理系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團隊設計評審培訓項目型組織結(jié)構(gòu)26矩陣式組織結(jié)構(gòu)27業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團隊的層次外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公

8、司層面，決定產(chǎn)品/項目投資策略投資評審團隊外圍組核心組LEADER產(chǎn)品管理團隊管理層：管理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)團隊執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理28產(chǎn)品開發(fā)團隊中的角色不是名字，不等于職位角色，是承擔一類相同活動的主體，強調(diào)對職責的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個角色同一個人可能承擔多個角色，同一角色可能有多個人來承擔29跨職能領域的產(chǎn)品團隊（示例）Together, we Everyone Achieve ore! 30可裝配性案例可裝配性案例31可裝配性案例可裝配性案例（改進后）32項目經(jīng)理的職責（一）領導整個項目

9、小組：建立和領導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況33管理整個項目小組：確保財務、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計劃互相耦合組織制定WBS，并指導各功能部門的核心項目組成員詳細制定各功能領域的WBS制定和維護項目計劃，確保根據(jù)時間表、預算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動 進行風險評估和制定風險管理計劃 管理和控制整個項目執(zhí)行過程中的變更項目經(jīng)理的職責（二）34項目經(jīng)理素質(zhì)模型資

10、料來源：銀湖計劃35某公司理想項目經(jīng)理的衡量標準1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，對本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)則有充分的了解。2、強烈的責任感和自信心，具有號召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動的策劃能力；此外，還應包括工作活動的人群，具有開拓性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應該是一個有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突：IQ智商EQ情商AQ逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強烈的緊迫感和危機意識，善于運用外來壓力。36項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經(jīng)理知識和技能培

11、訓（內(nèi)部、外部）自我批評總結(jié)，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）37核心小組成員的角色及義務小組相關(guān)領域的職能專家主導解決相關(guān)領域問題在項目決策時代表職能部門共同負責小組的最終結(jié)果對本領域的計劃、預算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況應用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動38外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體關(guān)注具體的項目任務獨立完成設計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUST DO IT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評審等活動協(xié)助相關(guān)成員進行問題定位積極

12、支援關(guān)鍵路徑上的活動注：特殊情況下，可能沒有外圍小組39職能部門經(jīng)理的角色及義務提供技術(shù)指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作、經(jīng)驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇、培訓員工及對員工進行考評領導職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設計及評審40課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.計劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審4.立項階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項目的計劃控制41本單元學習目標流程設計方法論Design Flow詳細學習結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流

13、程袖珍卡產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程每個階段的主要目標和活動掌握結(jié)構(gòu)化流程的設計方法結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的設計和推行思路42為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體定義清楚：每項工作都應清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成為何要把開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？43結(jié)構(gòu)化到什么程度合適？44 活動任務步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（Pocket Card）步驟（如：軟件開發(fā)）任務和活動（如：概要設計、詳細設計）詳細的開發(fā)指南（指導書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）結(jié)

14、構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次45產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機制和土壤！46需要進一步結(jié)構(gòu)化的征兆術(shù)語和定義不一致（測試報告）過多的澄清會議中層管理人員太多（文山會海）進度表不準確（所依據(jù)的假設不能被分享和了解）無法估計出資源需求小組與小組之間的計劃不銜接（對必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）47需要進一步結(jié)構(gòu)化的征兆（續(xù)）過量的任務間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿）對職責理解不夠注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法”浪費在沒有附加值的工作上的時間（協(xié)調(diào)、重做）48清晰的層次結(jié)構(gòu)可管理明確的階段劃分可控制明確的階段交付可衡

15、量統(tǒng)一的術(shù)語定義易溝通明確的角色職責易分工明確的績效指標易評價優(yōu)秀開發(fā)流程應具備的特點49開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”Design Flow利益相關(guān)人角色，而不是部門和崗位活動名稱：動賓結(jié)構(gòu)50咨詢項目示意圖5152咨詢項目示意圖52時間的階段分布業(yè)界最佳05101520253035周案例公司第一年概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段53演

16、示：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系袖珍卡Pocket Card各階段詳細開發(fā)流程角色說明活動說明各子流程：硬件開發(fā)、軟件開發(fā)、設計變更、技術(shù)評審相關(guān)模板、操作指導書、checklist等54課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.計劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審4.立項階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項目的計劃控制55研討各組分別研討目前公司立項中經(jīng)常遇到的問題56Project Charter PMBOK 術(shù)語A document issued by senior management that formally authoriz

17、es the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.項目任務書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準項目成立的文件，它授予項目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實施項目活動。項目任務書（charter）57項目任務書（立項書）勾勒一個項目最終

18、交付的概要文檔：該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能？客戶群是什么？競爭對手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣？；在它的產(chǎn)品家族中定位何處？產(chǎn)品成本和花銷目標是多少？PDT成員有哪些？關(guān)鍵控制點時間定義？58項目目標的標準Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關(guān)性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART59產(chǎn)品開發(fā)任務書剖析業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開發(fā)任務書比較與下頁的任務書的區(qū)別60立項時避免“師出無名” 項目名稱： 項目經(jīng)理： 部門：61立項時的“四項基本原則”市場可行性技術(shù)可行性商業(yè)模式風險管理62立項后開工會如何開？參照階段開工會對照檢

19、查表做會前準備。項目目標介紹。項目任務書宣讀和接受儀式。宣讀PDT核心組任命。組織PDT核心組成員相互介紹。概念階段團隊成員的角色和職責說明。前期工作回顧（可選，如果有預研階段的話）。概念階段交付件介紹。明確概念階段項目計劃、考評和匯報關(guān)系、日常溝通方式。團隊和個人測評指標及激勵機制。簽訂資源承諾書（可選）。PAC進行領導動員。 63真正理解客戶的意圖64客戶陳述需求描述原則客戶陳述需求描述（正確）需求描述（錯誤）“什么”而非“怎樣”“有時灰塵會進入系統(tǒng)，給我?guī)砺闊！毕到y(tǒng)提供灰塵防護能力。 系統(tǒng)通過防護網(wǎng)提供相應的灰塵防護功能。特點“工作中，我總是一不小心就把螺絲刀掉到地上了?！痹诒凰み^幾

20、次后螺絲刀仍然能正常工作。螺絲刀很不好，經(jīng)常被掉在地上。肯定而非否定“根據(jù)公司規(guī)定，無論刮風下雨，我都需要堅持在戶外工作。”螺絲刀在雨中仍能正常工作。螺絲刀在雨中不會不能使用。產(chǎn)品屬性“我希望能用我的打火機給電池充電”可以用自動打火機給螺絲刀的電池充電自動打火機器使用者可以給螺絲刀電池充電避免“必須”和“應該”“當我不知道螺絲刀的電池還有多少電量時，我會很煩?！甭萁z刀提供電池能量多少的顯示。螺絲刀應該提供電池能量多少的顯示。65需求的動態(tài)屬性客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求表現(xiàn)興奮Kano模型資料來源：PDMAHandBook66客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價格、可獲得性、包裝、性

21、能、易用性、保證性、生命周期成本和社會接受程度八個方面（即$APPEALS）來了解客戶對產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對手進行對比分析，確定細分市場的產(chǎn)品需求定位和競爭策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$ PriceAssurances不就是與客戶吃飯嗎？客戶需求的評估方法67以某公司監(jiān)護儀產(chǎn)品線為例例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護儀 大屏幕9.4CRT顯示，中英文操作菜單, 雙屏顯示功能旋轉(zhuǎn)鈕操作方式，方便、快捷、準確監(jiān)測參數(shù)：心電、呼吸、無創(chuàng)血壓、體溫、血氧飽和度、脈搏全導聯(lián)心電監(jiān)護

22、，可進行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析軟件豐富72小時趨勢圖、表信息的存儲、回顧優(yōu)越的抗高頻電刀、抗除顫功能，適用于不同的臨床環(huán)境內(nèi)置記錄儀，多種記錄形式可選聯(lián)網(wǎng)功能，可與PM-9000、PM-6000、PM-8000及遠望III共同組成中央監(jiān)護網(wǎng)絡系統(tǒng)68客戶$APPEALS要素（樣例）客戶$appeals因素客戶需要和欲望基本的(B)、滿意的（S）、特別的（A）價格1、具有競爭力的價格，比國外儀器低20402、付款上售后服務留一筆款1、B2、S可獲得性1、了解已有用戶實際使用的體驗2、在專業(yè)雜志上能經(jīng)?？吹疆a(chǎn)品的介紹3、與醫(yī)療研究機構(gòu)的關(guān)系4、一周內(nèi)交貨1、B2、B3、A4、S包

23、裝1、外形美觀、柔和，體現(xiàn)人性化的設計，減緩病人的緊張情緒2、表面工藝精細1、S2、B性能1、符合法律法規(guī)和國際標準2、技術(shù)成熟先進1、B2、S易用性1、便于操作和攜帶，對使用者的培訓要求不高2、能夠標識對比狀態(tài)，甚至帶語音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差錯，環(huán)保2、自我故障顯示、診斷并幫助排除3、服務及時有效1、B2、S3、 S生命周期成本1、維護費用低，配件易獲得2、廠商建立維護檔案系統(tǒng)3、提供咨詢服務，幫助客戶經(jīng)濟有效配置設備1、B2、A3、A社會可接受性1、品牌影響力2、公司和市場人員具有良好形象（給人的印象是環(huán)保、健康和關(guān)愛的）1、S2、S69風險管理模型風險識別制定風險管理

24、計劃風險評估風險跟蹤和監(jiān)控項目 風險庫01 項目組02 項目組03 風險處理責任人/項目組04 風險管理員05 公司項目管理部門風險響應計劃跨項目風險管理70項目風險管理風險（risk）是可能發(fā)生的、潛在的問題（issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的71常見的風險類別市場/客戶風險技術(shù)風險財務風險制造風險采購風險用戶服務風險項目管理風險72風險評估風險評估的兩個維度風險概率風險影響每個維度分：High、Medium、Low風險指數(shù) 風險概率 風險影響度73四種風險響應措施規(guī)避/緩解儲備轉(zhuǎn)移接受/忽略74風險管理計劃示例75課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.計劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的

25、結(jié)構(gòu)化流程 7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審4.立項階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項目的計劃控制76本單元學習目標了解計劃階段的關(guān)鍵活動分享并演練計劃階段的重要模板77計劃在什么時機制定？概念方案開發(fā)驗證發(fā)布啟動項目制定概念階段詳細計劃制定項目1/2級計劃制定計劃階段3/4級計劃優(yōu)化項目1/2級計劃制定項目3/4級計劃由項目本身的特征決定，項目的計劃也是一個不斷清晰、不斷細化的過程，一般會在23個時間點制定不同階段和層次的計劃。78關(guān)鍵活動需求的分解與分配需求分解與分配的原則？79研討：ATM柜員機的需求輸出要求：1、分析行為情景，建立系統(tǒng)功能流框圖。2、建立物理架構(gòu)。3、

26、建立功能和物理架構(gòu)的對應關(guān)系。功能架構(gòu)+物理架構(gòu)80物理架構(gòu)81功能架構(gòu)182功能架構(gòu)283功能架構(gòu)384功能架構(gòu)和物理架構(gòu)85本階段的關(guān)鍵模板系統(tǒng)方案與規(guī)格書概要設計技術(shù)評審點工藝總體方案設計市場發(fā)布策略銷售承諾86課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.計劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審4.立項階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項目的計劃控制87本單元學習目標了解開發(fā)階段的關(guān)鍵活動了解驗證階段的關(guān)鍵活動了解發(fā)布階段的關(guān)鍵活動88開發(fā)階段各專業(yè)模塊詳細設計手板樣機（品）功能樣機（品）性能樣機（品）89驗證階段產(chǎn)品內(nèi)部測試工程樣機

27、（品）外部認證隨機資料的定稿培訓計劃的實施90發(fā)布階段用戶試用流程產(chǎn)品上市的組合拳管理銷售一紙禪上市公告書91課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.計劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審4.立項階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項目的計劃控制92本單元學習目標掌握產(chǎn)品開發(fā)的四大商業(yè)決策評審點及每個決策評審點的評審內(nèi)容和決策依據(jù)講解業(yè)務計劃書的構(gòu)成和內(nèi)容框架商業(yè)決策評審的方法論講解技術(shù)評審體系了解技術(shù)評審在開發(fā)流程中的位置及評審要素表93四級評審體系商業(yè)決策評審產(chǎn)品級技術(shù)評審模塊級技術(shù)評審日常質(zhì)量控制活動94為什么需要階段決策評審10

28、09080706050403020100項目時間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項成功的產(chǎn)品每七個觀念中，有一個能獲得成功。每四個開發(fā)項目中，只有一個成為商業(yè)上的成功者！來源：Winning at New Product95表1：在不同階段取消開發(fā)項目而損失的投資額（單位：千美元）決策遲緩的代價96財務研發(fā)中試制造采購銷售市場客服公司經(jīng)營決策機構(gòu)（IRB）事業(yè)部經(jīng)營決策機構(gòu)（PAC）PDTPDTPDT秘書機構(gòu)秘書機構(gòu)質(zhì)量決策團隊構(gòu)成97提出新產(chǎn)品開發(fā)項目取消或重新制定項目的優(yōu)先次序確保進行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開發(fā)資源PAC的權(quán)力和責任98演示：業(yè)務計劃書

29、模板99繼續(xù)!如果項目得到批準，產(chǎn)品管理團隊在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源。停止項目以有序的方式終止，包括合適的項目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向產(chǎn)品管理團隊要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動的時候已經(jīng)強調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務決策評審的結(jié)論100 階段決策評審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評審方法論：1、何時進行評審2、誰來評審3、評審什么（不要陷入細節(jié)）4、下什么結(jié)論（避免會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板

30、）決策評審的方法論101決策會議如何開？102演練與討論確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務決策點思考：各業(yè)務決策點的評審要素是什么？103技術(shù)評審的誤區(qū)技術(shù)評審會文化的轉(zhuǎn)變技術(shù)評審專家的作用項目經(jīng)理是否需要參加評審會PQA的作用104評審常見問題105技術(shù)評審過程評審計劃（時間、職責、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準備（報告初稿或會議膠片）技術(shù)評審會議生成或優(yōu)化評審報告PM審核報告評審報告發(fā)布評審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評審度量評審報告會簽106技術(shù)評審是為了阻礙項目嗎？Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風險可以很快解決的問題Go with risk遺留問題的解決存在一定風險，但不影響下一步活動的啟動Re

31、direct遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決107演示：結(jié)構(gòu)化的技術(shù)評審體系技術(shù)評審操作指導書技術(shù)評審要素表108課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.計劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審4.立項階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項目的計劃控制109本單元學習目標四級計劃體系和經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫如何避免計劃模板和流程“兩張皮”110四級計劃體系一周二周三周四周核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項目組背板項目組電源板項目組界面項目組數(shù)據(jù)庫項目組協(xié)議項目組一級計劃（產(chǎn)品級）二級計劃（職能領域級）三級計劃（項目模塊級）周計劃（

32、員工個人級）111規(guī)模、工作量估計常用方法類比比較法專家法（Wideband Delphi）三點法（Pert Sizing）推測法112專家估計法角色定義PM（準備、任命）估計協(xié)調(diào)員（組織、協(xié)調(diào)、服務）估計員（實際估計、45人、測試專家）產(chǎn)品經(jīng)理（批準）QA（引導、監(jiān)督）113專家估計過程確定估計范圍任命估計團隊估計準備會議個人估計正式估計會議批準估計結(jié)果PM全體成員全體成員全體成員產(chǎn)品經(jīng)理PAL估計表單會前會中分解約束前提條件明確出口準則會后發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計PAL：Process Asset Library 過程資產(chǎn)庫114三點法（Pert Sizing）估計結(jié)果 樂觀工期 4 最可能工期

33、 悲觀工期6標準偏差 悲觀工期 樂觀工期 6注：標準偏差表示活動的工期范圍。例如，在計算了PERT之后，任務#xyz將花費14+2的工期，+2天就是標準偏差。115業(yè)界估計經(jīng)驗類比比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加1025余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準最終形成公司的研發(fā)能力度量知識庫116演示：WBS計劃模板WBS1/2級計劃模板WBS3/4級計劃模板117項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目 項目業(yè)務計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風險計劃項目質(zhì)量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏差？是否重估計？提交偏差報告項目報告工作日志TimesheetQA報告審計報告偏差申請例外報告項目計劃工作移交表CSA估計記錄估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計項目溝通計劃118時間的階段分布業(yè)界最佳05101520253035周案例公司第一年概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周0102030405060708