薪酬管理第三章ppt課件

1、第三章 職位薪酬體系.引導(dǎo)案例RB公司是深圳一家建筑資料供應(yīng)商，公司經(jīng)過4年的開展，由一個小企業(yè)生長為年銷售額達5億的企業(yè)。公司為了讓員工在公司內(nèi)部合理流動，決議對一些崗位進展內(nèi)部招聘。其中有一個崗位是銷售管理部的銷售管理員，很多部門的人都來應(yīng)聘。經(jīng)過假設(shè)干輪的競爭，一名采購部的采購方案員勝出。但費事也隨之而來。采購部的經(jīng)理找到人力資源部經(jīng)理訴苦，“我們部門培育一個人很不容易，由于公司運用的原資料很多，熟習(xí)每種原資料需求很長時間，而且有些混合資料為技術(shù)嚴密，是在外協(xié)廠家完成的。要熟習(xí)整個過程，需求花很長時間。所以，我不希望他去銷售管理部。但是我們采購部任務(wù)量大，責(zé)任又大，而銷售管理部的工資比我

2、們高，任務(wù)又輕松，我又不能擋他人的路。這曾經(jīng)是第三個人分開我們部門了，我們的工資政策不合理啊。銷售管理部經(jīng)理也找到人力資源部經(jīng)理，“聽說有人以為我們部門不重要，他是知道的，我們部門擔(dān)任客戶的聯(lián)絡(luò)和客戶的信譽管理，假設(shè)不注重，公司的銷售是會受很大影響的，我們的工資高是應(yīng)該的。既然內(nèi)部招聘確定了，就得讓他到我們部門來任務(wù)。.人力資源部經(jīng)理非常煩惱，由于這個問題已不是簡單的內(nèi)部人才流動問題，而是一個公司的薪酬導(dǎo)向問題。為處理這個問題，公司專門召開了好幾次會議。會議上公說公有理，婆說婆有理，都以為本人部門任務(wù)量大，責(zé)任重。經(jīng)過這么一鬧，原采購部的采購方案員不僅沒有去成銷售管理部，反而因一些壓力而辭職了

3、。RB公司的案例，是一個明顯的內(nèi)部分配公平性問題。責(zé)任和利益對等是一個管理的根本原那么。企業(yè)的員工除了思索未來的開展要素外，還會思索本人的收入與本人付出的勞動能否對等。員工假設(shè)感到不公平，就會表現(xiàn)出不稱心，并尋覓相對稱心的崗位進展流動。而企業(yè)薪酬體系設(shè)計能否合理，直接引導(dǎo)了員工的流動方向，決議了員工對薪酬的稱心程度，影響員工的任務(wù)積極性。.第一節(jié) 職位薪酬體系和職位分析與描畫一、職位薪酬體系的特點、實施條件與操作流程 (一)職位薪酬體系的特點及適用性 所謂職位薪酬體系，就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承當(dāng)這一職位任務(wù)的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種根本

4、薪酬決議制度。 它最大的特點是員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬，根本上只思索職位本身的要素，很少思索人的要素。 .職位薪酬體系的優(yōu)點：實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。有利于按照職位系列進展薪酬管理，操作比較簡單，管理本錢較低。提升和根本薪酬添加之間的連帶性加大了員工提高本身技藝和才干的動力。. 職位薪酬體系的重要缺陷： 由于薪酬與職位直接掛鉤,因此當(dāng)員工提升無望時,也就沒有時機獲得較大幅度的加薪,其任務(wù)積極性必然會受挫,甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離任的景象。由于職位相對穩(wěn)定,同時與職位聯(lián)絡(luò)在一同的員工薪酬也就相對穩(wěn)定,這顯然不利于企業(yè)對于多變的外部運營環(huán)境作出

5、迅速的反響,也不利于及時地鼓勵員工。.(二)實施職位薪酬體系的前提條件職位的內(nèi)容能否曾經(jīng)明確化、規(guī)范化和規(guī)范化 職位的內(nèi)容能否根本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會有大的變動 能否具有按個人才干安排職位或任務(wù)崗位的機制 企業(yè)中能否存在相對較多的職級 企業(yè)的薪酬程度能否足夠高 .基于職位的薪酬體系的設(shè)計.(三)職位薪酬體系的設(shè)計流程一了解一個組織的根本組織構(gòu)造和職位在組織中的詳細位置。二是搜集關(guān)于特定任務(wù)的性質(zhì)的信息，即進展職位分析任務(wù)。三整理經(jīng)過職位分析得到的各種信息，按照一定的格式把重要的信息描畫出來并加以確認，編寫成包括職位職責(zé)、任職資歷條件等在內(nèi)的職位闡明書。四是對典型職位價值進展價值評價。五是根據(jù)職位

6、的相對價值高低對它們進展排序，即建立職位等級構(gòu)造。 .二、職位、職位分析與職位闡明書(一)職位的含義及其相關(guān)概念任務(wù)要素(element)：可以對任何完好的一種任務(wù)活動進展分解或拆分的最小動作單位。任務(wù)義務(wù)(task)：由一種或多種任務(wù)要素構(gòu)成。職責(zé)responsibility：一項或多項任務(wù)義務(wù)組成。職位(postion)：可以由一個人完成的各種任務(wù)職責(zé)的集合。職位族job family：具有非常廣泛的類似任務(wù)內(nèi)容，但任職資歷條件能夠差別較大。職業(yè)(occupation)：分布于不同的組織之中的一組任務(wù)性質(zhì)類似的職位。職業(yè)生涯(cal)：一個人在既往的任務(wù)閱歷中所從事過的一系列任務(wù)。.銷售一

7、部(19人) 銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名.(二)職位分析的含義及其重要性任務(wù)分析(job analysis,又稱職位分析)就是指了解一種任務(wù)(或職位)并以一種格式把這種信息描畫出來,從而使其他人能了解這種任務(wù)(或者職位)的過程。經(jīng)過職位分析可以得到兩類信息：一是職位描畫，二是職位規(guī)范。任務(wù)分析不斷就是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理活動的一個基石,幾乎一切的人力資源規(guī)劃和管理活動任務(wù)設(shè)計、人力資源規(guī)劃、招募、甄選、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效評價、薪酬決策等等都要經(jīng)過任務(wù)分析來獲取相關(guān)信息。.(三)任務(wù)分析的主要方法 訪談法 問卷法 察看法 任務(wù)日記日志法 職位分析問卷法

8、 (四)職位闡明書的編寫職位標識職位目的或概要主要應(yīng)擔(dān)任任 關(guān)鍵業(yè)績衡量規(guī)范任務(wù)范圍任務(wù)聯(lián)絡(luò) 任務(wù)環(huán)境和任務(wù)條件任職資歷要求其他有關(guān)信息 .討論與思索牧羊人養(yǎng)了兩只牧羊犬，平常，牧羊人將羊群和牧羊犬帶到水草豐盛的地方就分開了。羊群完全交給兩只牧羊犬看管。剛開場兩只牧羊犬都很賣力，可時間長了，其中一只頭腦靈敏的牧羊犬發(fā)現(xiàn)了牧羊人的規(guī)律，他每次出去大約3小時后回來。這只聰明的牧羊犬就在牧羊人出去的時候休憩，等快到牧羊人回來的時間，它就用力地跑兩圈，跑得滿身是汗，舌頭伸出很長。牧羊人總是給這只聰明的牧羊犬發(fā)更多的獎賞。勤快的牧羊犬問那只聰明的牧羊犬：“老兄，這是為什么?。∥颐髅鞅人u力得多，為什么牧

9、羊人更欣賞他呢？懶惰的牧羊犬笑著說：“兄弟，牧羊人判別我們能否賣力的規(guī)范是兩個：一個是羊不能丟，二是看我們誰的舌頭吐得長。我這樣跑兩圈，累出很多汗，舌頭自然會伸出來。不像他，天天那么賣力，牧羊人回來的時候，舌頭卻伸不長。哈哈！思索題：牧羊人的問題出在哪里？如何改良？.第二節(jié) 職位評價與職位構(gòu)造一、職位評價簡介一職位評價的內(nèi)涵及職位評價方法類型所謂職位評價，就是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位構(gòu)造的過程，它是以任務(wù)內(nèi)容、技藝要求、對組織的奉獻、組織文化以及外部市場等為綜合根據(jù)的。職位評價的方法有量化評價法和非量化評價法兩種。非量化的評價方法有兩種：排序法和分類法；量化評價方法

10、也有兩種：要素比較法和要素計點法。見教材表格3-3.二職位評價任務(wù)的主要步驟挑選典型職位。確定職位評價方法。建立職位評價委員會。對職位評價人員進展培訓(xùn)。對職位進展評價。與員工進展交流，建立申訴機制。.二、排序法(一)排序法的內(nèi)涵及其分類1.排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織勝利所作出的奉獻來將職位進展從高到低的陳列。 2.排序法又可以劃分成三種類型：直接排序法交替排序法以配對比較排序法 .(二)排序法的操作步驟步驟一：獲取職位信息 步驟二：選擇報酬要素并對職位進展分類步驟三：對職位進展排序步驟四：綜合排序結(jié)果 (三)排序法的優(yōu)缺陷排序法最大的優(yōu)點

11、在于快速、簡單、費用比較低，而且容易和員工進展溝通。排序法的缺陷：在排序方面各方能夠很難達成共識;在評價過程中夾雜個人的客觀意志甚至偏見；詳細的價值差距大小卻無法得到明確的解釋；在職位的數(shù)量太多時排序法的運用難度會很高。.三、分類法(一)分類法的操作步驟分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位等級之中的一種職位評價方法。最初是由美國聯(lián)邦政府開場運用。其操作步驟是：步驟一：確定適宜的職位等級數(shù)量。 步驟二：編寫每一職位等級的定義。步驟三：根據(jù)職位等級定義對職位進展等級分類。 (二)分類法的優(yōu)缺陷分類法的優(yōu)點：簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少。一旦職位的等級定義明確，管

12、理起來較為容易。 分類法的缺陷：在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義；也很難闡明不同職位之間的價值差距究竟有多大。 .四、計點法(一)計點法的操作步驟計點法，也稱要素計點法，是一種比較復(fù)雜的量化職位評價技術(shù)，是組織中最常用的一種職位評價方法。要素計點法中通常包括三大要素：一是報酬要素；二是反映每一種報酬要素的相對重要程度的權(quán)重；三是數(shù)量化的報酬要素衡量尺度。.要素計點法包括以下幾個操作步驟：選取報酬要素。對每一種報酬要素的各種程度或程度加以界定。確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的“權(quán)重或者相對價值。確定每一種報酬要素的不同等級或程度的點值。運用這些報酬要素來分析和描畫每一

13、個職位。將一切被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級構(gòu)造。 .(二)要素計點法的優(yōu)缺陷要素計點法的優(yōu)點：首先，與非量化的職位評價方法相比，評分法的評價更準確，評價結(jié)果更容易為員工所接受，而且允許對職位之間的差別微調(diào)；其次，可以運用對比性的點數(shù)將不類似的職位進展對比；再次，這種職位評價方法運用較廣泛，可以運用在各種職位；最后，由于是根據(jù)報酬要素進展職位的比較，組織可以強調(diào)那些以為有價值的要素。要素計點法的缺陷：首先是方案的設(shè)計和運用耗費時間，它要求組織要先進展詳細的職位分析；其次，在報酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權(quán)重確實定方面都存在一定的客觀性；.三幾種典型方案引見美國合益公司的職位評價體系

14、報酬要素之間表達的邏輯關(guān)系是：投入過程產(chǎn)出， 要素知識專業(yè)知識管理范圍人際技巧解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性責(zé)任行動自由度影響范圍影響性質(zhì).美國聯(lián)邦政府的職位評價體系影響因素溝通因素創(chuàng)新因素知識因素影響溝通目的知識水平貢獻溝通框架團隊組織類型知識寬度.五、要素比較法(一)要素比較法的操作步驟要素比較法是一種量化的職位評價技術(shù)，實際上，我們可以將要素比較法看成是一種比較復(fù)雜的排序法。要素比較法的詳細操作步驟如下：步驟一：獲取職位信息，確定報酬要素。步驟二：選擇典型職位。 步驟三：根據(jù)典型職位內(nèi)部一樣報酬要素的重要性對職位進展排序。.心理要求生理要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任工作條件職位A 1 4 1 1

15、2職位B 3 1 3 4 4職位C 2 3 2 2 3職位D 4 2 4 3 1.步驟四：將每一典型職位的薪酬程度分配到其內(nèi)部的每一個報酬要素上去。 心理要求 生理要求 技術(shù)要求 職責(zé) 工作條件 合計評價者甲 10 (0.50) 20 (￥1.00) 156 (￥0.75) 25 (￥1.25) 30 (￥1.50) 100 (￥5.00)評價者乙 15 (0.75) 10 (￥0.50) 15 (0.75) 40 (2.00) 20 (￥1.00) 10096 (￥5.00)評價者丙 5 (0.25) 25 (。￥1.25) 15 (0.75) 35 (￥1.75) 20 (￥1.00) 1

16、00 (￥5.00) 合計(甲+乙+ 丙)3 ￥0.500 ￥0.917￥0.750 ￥1.667 ￥1.167 ￥ 5.000.步驟五：根據(jù)每個典型職位內(nèi)部的每一報酬要素的價值來分別對職位進展多次排序。 小時工資 心理要求 生理要求 技術(shù)要求 承擔(dān)職責(zé) 工作條件 職位A 9.80 4.00(1) 0.40(4) 3.00(1) 2.00(1) 0.40(2) 職位B 5.60 1.40(3) 2.00(1) 1.80(3) 0.20(4) 0.20(4) 職位C 6.00 1.60(2) 1.30(3) 2.00(2) 0.80(2) 0.30(3) 職位D 4.00 1.20(4) 1.4

17、0(2) 0.40(4) 0.40(3) 0.60(1).步驟六：根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。心理要求生理要求技術(shù)要求 職責(zé)工作條件 A1 ￥2 A1 ￥2 A1 ￥2 Al ￥2 Al ￥2 職位A 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 職位B 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 職位C 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 職位D 4 4 2 2 4 4 3 3 1 l.步驟七：建立典型職位報酬要素等級基準表。步驟八：運用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資。例如某職位心思要求介于BC之間，身體要求比職位A略高，技術(shù)要求比D略低，承當(dāng)責(zé)任比與A類似，任務(wù)條件

18、比介于AD之間，那么該職位的小時任務(wù)率為多少？.(二)要素比較法的優(yōu)缺陷要素比較法的優(yōu)點：首先，要素比較法是一種比較準確、系統(tǒng)、量化的職位評價方法；其次，很容易向員工解釋這種職位評價方法。要素比較法的缺陷:雖然向員工解釋要素比較法規(guī)范和根本原理比較容易，但對評價小組而言，整個評價過程會異常復(fù)雜。不同行業(yè)和組織需采用不同的報酬要素。.六、職位評價方法比較及其最新開展趨勢一幾種職位評價方法比較排序法和分類法是最為常用的定性職位評價方法，要素計點法是最為常用的定量職位評價法，要素比較法那么不太常用。表3-26二職位評價方法的最新開展趨勢1.職位評價的重心從內(nèi)部公平向外部公平轉(zhuǎn)移。2.戰(zhàn)略性職位評價。

19、.討論與思索村中有一個無賴，平日里游手好閑，村民們也不情愿搭理他。一天，村里決議修一個新的祠堂，村長決議給無賴找點活干，想來想去，覺得給他分配什么任務(wù)都不太適宜，最后決議讓他協(xié)助看守施工現(xiàn)場，以免資料喪失。祠堂完工后，村長按村民的表現(xiàn)分配報酬，由于無賴任務(wù)輕松，因此分到的錢不多。無賴非常不稱心，他對村長說：“他們這樣分錢非常不合理，假設(shè)按功績來分，我是最重要的。我每天晚上都不休憩，要是沒有我，資料一定曾經(jīng)被偷光了，他們怎樣可以及時完工呢？我應(yīng)該得到最多的報酬。村長：“思索題：無賴的說法對嗎？村長應(yīng)如何壓服他？.第三節(jié) 崗位工資制度及實際在職位評價的根底上可以建立相應(yīng)的崗位工資制度，在實際中崗位

20、工資制度主要有崗位等級工資制度、崗位薪點工資制度、崗位系數(shù)工資制度等。.一、崗位等級工資制度(一)崗位等級工資制概念及特征1.根本概念崗位等級工資制簡稱崗位工資制，是指以崗位勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的根據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的獨一或主要規(guī)范的一種工資制度。2. 特征(1)按照員工的任務(wù)崗位等級規(guī)定工資等級和工資規(guī)范。 (2)員工要提高工資等級，只能升到高一級的任務(wù)崗位。 (3)員工上崗必需到達崗位既定的要求。 .(二)崗位等級工資制的方式崗位等級工資制主要有以下兩種方式。1一崗一薪制所謂一崗一薪制，即一個崗位只需獨一的工資規(guī)范，凡是

21、同一崗位上的員工都執(zhí)行同一工資規(guī)范。 它只能反映不同崗位之間的工資差別，不能反映崗位內(nèi)部的工資差別。其特點是一職一薪、同職同薪，規(guī)范相互不交叉，提職才干增薪。員工崗位變動，工資那么隨崗變動。新員工上崗采用“試用期，期滿經(jīng)考核合格后正式上崗，即可執(zhí)行崗位工資規(guī)范。 .管理、技術(shù)崗位工資標準/元生產(chǎn)類工資標準/元崗 級工資標準管 理 類技 術(shù) 類崗 級工資標準十5000總經(jīng)理七3050九4350副總經(jīng)理正高工程師六2600八3900總經(jīng)理助理副高工程師五2250七3700部門經(jīng)理工程師四1950六3250部門副經(jīng)理三1650五2800業(yè)務(wù)組長助理工程師二1350四2380業(yè)務(wù)副組長技術(shù)員一1080

22、三1950業(yè)務(wù)主辦二1600業(yè)務(wù)員一1300操作員.一崗一薪優(yōu)點是能保證簡化工資構(gòu)成，崗動薪動，對員工有一定的鼓勵作用，操作也簡便靈敏。一崗一薪的缺陷是不能表達員工之間由于閱歷、技術(shù)熟練程度不同而產(chǎn)生的勞動差別、新老員工之間的差別，在同一崗位內(nèi)部缺乏鼓勵性。.2一崗數(shù)薪制所謂一崗數(shù)薪制，即在一個崗位內(nèi)設(shè)置數(shù)個工資規(guī)范，以反映崗位內(nèi)部不同員工之間的勞動差別。由于一崗數(shù)薪，高低相鄰兩個崗位之間的工資級別和工資規(guī)范就會有交叉和重疊的情況，同崗可不同薪，不同職也可同薪。實行一崗數(shù)薪，員工可在本崗位內(nèi)經(jīng)考核后提升工資檔次，直到到達本崗位最高的工資規(guī)范。.管理、技術(shù)崗位工資標準/百元崗級12345管理類技

23、術(shù)類十7578818487總經(jīng)理九6972757881副總經(jīng)理正高工程師八6366697275總經(jīng)理助理副高工程師七5760636770部門經(jīng)理工程師六5053576063部門副經(jīng)理五4043475053業(yè)務(wù)組長助理工程師四3134374043業(yè)務(wù)副組長技術(shù)員三2425283134業(yè)務(wù)主辦二1820222426業(yè)務(wù)員一1516171819操作員.一崗數(shù)薪的優(yōu)點是可以反映職位之間存在的勞動差別和崗位內(nèi)部不同員工之間勞動熟練程度的差別，使勞動報酬更為合理。一崗數(shù)薪的缺陷是工資構(gòu)造相對復(fù)雜，對工資管理程度要求較高。一崗數(shù)薪制適宜職位劃分較粗，同時崗位內(nèi)部技術(shù)要求有差別的工種。.二、崗位薪點工資制度崗

24、位薪點工資制是在對崗位責(zé)任、崗位技藝、任務(wù)強度和任務(wù)條件四個報酬要素評價的根底上，用點數(shù)、點值來確定員工實踐勞動報酬的一種工資制度。員工的薪點數(shù)經(jīng)過一系列量化考核目的來確定，點值與企業(yè)、部門效益實績掛鉤。.(一)薪點工資制的實施要點1任務(wù)分析將企業(yè)內(nèi)一切的職位進展科學(xué)的任務(wù)分析，對每一職位詳細的任務(wù)職責(zé)及任職資歷進展全面的分析，在此根底上建立職務(wù)闡明書。.2崗位評價根據(jù)勞動報酬要素對每個崗位進展測評，并經(jīng)過綜合分析評價得出每個崗位的點數(shù)。點數(shù)的多少與員工的勞動崗位及個人的奉獻直接相聯(lián)絡(luò)。.某企業(yè)崗位薪點數(shù)表崗位點數(shù)幅度一 檔二 檔三 檔四 檔五 檔56267206266446456636646

25、826837017027204526625525545546565566585586605606625342652542644544646546648548650550652523464253463603613753763903914104114251271345271285286300301315316330331345.3表現(xiàn)點數(shù)及加分點數(shù)確實定表現(xiàn)點數(shù)普通按操作人員和管理人員分別制定計分規(guī)范，經(jīng)考核評定得出員工在考核期的表現(xiàn)點數(shù)。對崗位點數(shù)和表現(xiàn)點數(shù)不能表達，又必需鼓勵和強調(diào)的要素，適用加分點數(shù)來表達。如對員工的本企業(yè)工齡、學(xué)歷、職稱或作出突出奉獻的情況，可采用加分點數(shù)的方法酌情添加點數(shù)。例如，工齡點：延續(xù)工齡滿5年的職工，延續(xù)工齡年限一年折合為一點；獎勵提升點：對奉獻突出的員工經(jīng)總廠同意獎勵1020個薪點；考評晉級點：延續(xù)兩個年度考核為優(yōu)秀的員工崗位工資可升一個等級，晉級面控制在員工人數(shù)的10%15%。.4點值確實定影響點值確定的要素很多，主要有企業(yè)所在的行業(yè)特征、所在地域的生活程度、企業(yè)本身消費運營情況等。將崗位點數(shù)換算成薪點值的最簡單的方法就是將點數(shù)乗以一個倍數(shù)，這個倍數(shù)應(yīng)思索目前的政府法規(guī)、市場行情、同業(yè)水準等，并可以隨每年的物價變動而調(diào)整倍數(shù)。例如，某企業(yè)所處地域的最低工資為680元/月；最低薪點數(shù)為