薪酬管理第7章績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃ppt課件

1、第七章：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可方案.開(kāi)篇案例7-1 位于上海市的光明公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術(shù)骨干，倆個(gè)人以前是大學(xué)同窗，后來(lái)又一同進(jìn)入光明公司任務(wù)，技術(shù)水準(zhǔn)一樣。 小王和小謝分別擔(dān)任不同的產(chǎn)品研發(fā)，小王擔(dān)任A產(chǎn)品，小謝擔(dān)任B產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)一年的艱苦努力，A、B兩個(gè)產(chǎn)品同時(shí)完成推向市場(chǎng)，但市場(chǎng)的表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場(chǎng)所接受，為公司帶來(lái)很大的經(jīng)濟(jì)效益；而B(niǎo)產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。 由于A產(chǎn)品帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益，年底公司決議為小王加工資；而小謝擔(dān)任的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒(méi)有添加工資。公司的決議迅速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小李找公司指點(diǎn)說(shuō)話， .開(kāi)篇案例

2、7-2他以為本人遭到不公正的評(píng)價(jià)，由于B產(chǎn)品表現(xiàn)不好，不是產(chǎn)品本身的緣由，而是，B產(chǎn)品被市場(chǎng)接受需求一定的時(shí)間。公司只給小王添加工資，小謝覺(jué)得本人的任務(wù)沒(méi)有得到公司的認(rèn)可，而公司指點(diǎn)以為市場(chǎng)可以評(píng)價(jià)一切，沒(méi)有接受小謝的意見(jiàn)。 很快，小謝分開(kāi)了光明公司參與了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Y公司，依然擔(dān)任與B產(chǎn)品類(lèi)似的產(chǎn)品。半年后，市場(chǎng)開(kāi)場(chǎng)接受該產(chǎn)品，Y公司在該產(chǎn)品上獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。.學(xué)習(xí)目的1.了解各種鼓勵(lì)實(shí)際的內(nèi)容及其對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的啟示。2.掌握績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的實(shí)施要點(diǎn)。3.描畫(huà)短期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的特點(diǎn)和主要類(lèi)型。4.論述個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的適用條件、特點(diǎn)和種類(lèi)。.5.描畫(huà)幾種不同的群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案各自的特征。6

3、.闡明股票一切權(quán)方案的特征和實(shí)施要點(diǎn)。7.熟習(xí)特殊績(jī)效認(rèn)可方案的類(lèi)型和實(shí)施要點(diǎn)。.基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系模型 戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管理目的與方案績(jī)效實(shí)施與監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和鼓勵(lì)績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)績(jī)效方案績(jī)效反響與改良目的體系KPI目的體系績(jī)效考核制度運(yùn)營(yíng)檢討薪酬與鼓勵(lì)制度人力資源管理制度愿景、使命、中心價(jià)值觀35年戰(zhàn)略和目的關(guān)鍵勝利要素、年度目的參考內(nèi)容.目的分解!確定戰(zhàn)略的總體目的和分目的進(jìn)展業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)的決策分析各關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素分析找出最有價(jià)值財(cái)務(wù)目的與非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素連結(jié)BSC.部門(mén)/子部門(mén)KPI員工績(jī)效目的KPI業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門(mén)KPI.目的逐級(jí)分解表示圖 某中外合資團(tuán)隊(duì)，如

4、今進(jìn)展銷(xiāo)售部、消費(fèi)部、人力資源部三個(gè)主要部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的的分解。根據(jù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略需求，團(tuán)隊(duì)高層采用頭腦風(fēng)暴法確定了KPI，然后確定團(tuán)隊(duì)階段目的和戰(zhàn)略開(kāi)展重點(diǎn)，依次是：1、在2021年維持或添加市場(chǎng)分額，銷(xiāo)售額到達(dá)20億，2、經(jīng)過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率。在2021年維持或添加市場(chǎng)分額，銷(xiāo)售額到達(dá)20億經(jīng)過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率銷(xiāo)售額市場(chǎng)占有率廢品率廢品量20億30325參考內(nèi)容.在2021年維持或添加市場(chǎng)分額，銷(xiāo)售額到達(dá)20億經(jīng)過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率銷(xiāo)售額市場(chǎng)占有率廢品率20億30325公司目的落真實(shí)部門(mén)目的上銷(xiāo)售部消費(fèi)部人力資源部銷(xiāo)售額20億市場(chǎng)占有率3030客戶稱(chēng)心度80采取缺陷率降低5單版

5、一次加工合格率95廢品率減少5工藝改良制度在3月份推行實(shí)施銷(xiāo)售人員提供及時(shí)率100骨干人員流失率小于2消費(fèi)部進(jìn)展QC培訓(xùn)8月份培訓(xùn)合格率不小于85消費(fèi)人員技藝合格率不低于90參考內(nèi)容.部門(mén)目的進(jìn)一步細(xì)化在分部崗位上人力資源部KPI銷(xiāo)售人員提供及時(shí)率100骨干人員流失率小于2消費(fèi)部進(jìn)展QC培訓(xùn)8月份培訓(xùn)合格率不小于85消費(fèi)人員技藝合格率不低于90人力資源部招聘崗位培訓(xùn)崗位1、銷(xiāo)售人員及時(shí)提供率100，并確保在試用期間合格率不低97。2、改良招聘面試方法規(guī)范招聘程序與制度并在7月份正式公布主要處理規(guī)范各類(lèi)人員招聘渠道規(guī)范和人員招聘本錢(qián)計(jì)算規(guī)范的問(wèn)題1、全年進(jìn)展三次QCC培訓(xùn)分別在4月，6月和8月份

6、完成。2、在3月份明確QCC培訓(xùn)小組的組織人員與師資3、組織消費(fèi)部階段完成培訓(xùn)方案，累計(jì)培訓(xùn)合格率不低于854、針對(duì)消費(fèi)人員技藝缺乏的緣由，與消費(fèi)部制定相關(guān)改良課程，培訓(xùn)推行覆蓋率不小于70，關(guān)鍵崗位905、組織消費(fèi)人員技藝培訓(xùn)考試，成果合格率不低于95參考內(nèi)容.第一節(jié)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的根本原理.第一節(jié)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的根本原理一、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與鼓勵(lì)(一)績(jī)效分類(lèi)組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效.(二)個(gè)人績(jī)效及其影響要素個(gè)人績(jī)效知識(shí)才干動(dòng)機(jī)時(shí)機(jī)招募與保管培訓(xùn)配置鼓勵(lì)組織手段薪酬程度才干導(dǎo)向的薪酬體系靈敏的薪酬體系績(jī)效導(dǎo)向的薪酬體系.綜合鼓勵(lì)實(shí)際目的引導(dǎo)行為個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織報(bào)酬個(gè)人目的高成就需求客觀的

7、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需求才干績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)范公平性比較產(chǎn)出 產(chǎn)出 投入A 投入B：時(shí)機(jī).鼓勵(lì)實(shí)際：馬斯洛需求層次論主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南人們是遭到內(nèi)在需求鼓勵(lì)的。人的需求是由一個(gè)從最根本需求衣食住行到最高需求自尊、愛(ài)、自我實(shí)現(xiàn)的有序等級(jí)鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有鼓勵(lì)性。需求得不到滿足時(shí)，人們會(huì)遭到波折。根本薪酬必需確定在足夠高的程度上，以確保員工獲得滿足根本生活需求的經(jīng)濟(jì)來(lái)源。風(fēng)險(xiǎn)性薪酬方案能夠不具有鼓勵(lì)性，由于它限制了員工滿足個(gè)人低層次需求的才干。勝利分享方案具有鼓勵(lì)性，由于它們?cè)谀撤N意義上是在協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)高層次的需求。假設(shè)按績(jī)效付酬的薪酬體系損害了員工

8、滿足日常生活需求的才干，那么其不具有鼓勵(lì)性。獎(jiǎng)勵(lì)工資具有鼓勵(lì)性，這是由于它與成就、認(rèn)可、或者稱(chēng)譽(yù)等聯(lián)絡(luò)在一同的。.馬斯洛(Abraham Maslow)的需求層次實(shí)際。生 理安 全社 交尊 重自我實(shí)現(xiàn).實(shí)際啟示：根本薪酬保證員工根本生活所需。鼓勵(lì)性薪酬要能協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)高層次需求。多樣化的方式，滿足不同類(lèi)型員工的需求。純粹的貨幣鼓勵(lì)成效遞減。.鼓勵(lì)實(shí)際：赫茲伯格雙要素論主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南員工遭到兩種不同鼓勵(lì)要素的鼓勵(lì)：保健要素和鼓勵(lì)要素。保健或維持要素從本質(zhì)上講會(huì)妨礙行動(dòng)，但是它們的出現(xiàn)并不能鼓勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。這類(lèi)要素是與根本生活需求、平安保證以及公平對(duì)待等聯(lián)絡(luò)在一同的。鼓勵(lì)要素，比

9、如認(rèn)可、提升、成就等會(huì)鼓勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。根本薪酬必需確定在足夠高的程度上，以確保員工獲得滿足保健需求的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，但它不會(huì)鼓勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。績(jī)效是經(jīng)過(guò)報(bào)酬獲得的超出滿足根本需求之上的那部分帶來(lái)的。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)富有鼓勵(lì)性，由于它與滿足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需求聯(lián)絡(luò)在一同。人際氣氛、責(zé)任、任務(wù)類(lèi)型、任務(wù)條件等要素會(huì)影響績(jī)效付酬方案的效果。薪資程度很重要它必需到達(dá)某一最低要求，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)作為鼓勵(lì)要素發(fā)揚(yáng)作用。收入保證方案會(huì)誘導(dǎo)最低績(jī)效，但不會(huì)更多。勝利分享方案是富有鼓勵(lì)性的。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方案不具有鼓勵(lì)性。任務(wù)關(guān)系中的其他條件會(huì)影響績(jī)效付酬方案的有效性。.赫茲伯格雙要素實(shí)際。導(dǎo)致不稱(chēng)心的要素 有鼓勵(lì)作用的要素

10、504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比平安感位置與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬任務(wù)條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)視公司的政策 和管理生長(zhǎng)與開(kāi)展信任責(zé)任任務(wù)本身認(rèn)可成就.實(shí)際啟示：根本薪酬保證員工根本生活所需，但薪酬本身不會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生較大的鼓勵(lì)作用?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案具有鼓勵(lì)性，而風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方案一旦設(shè)計(jì)不好，那么能夠不具有鼓勵(lì)性。需求對(duì)員工提供全方位的內(nèi)在鼓勵(lì)和外在鼓勵(lì)。.鼓勵(lì)實(shí)際：期望實(shí)際主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南績(jī)效是三大知覺(jué)的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)。期望是員工對(duì)于本人完成既定任務(wù)義務(wù)的才干所做的自我評(píng)判。關(guān)聯(lián)性是員工對(duì)于到達(dá)既定績(jī)效程度之后能否可以得到組織報(bào)酬所具有的自

11、信心。效價(jià)是員工對(duì)于組織為本人所到達(dá)的令人稱(chēng)心的任務(wù)業(yè)績(jī)所提供的報(bào)酬作出的價(jià)值判別。 任務(wù)義務(wù)和責(zé)任該當(dāng)明確界定。 薪資和績(jī)效之間的聯(lián)絡(luò)至關(guān)重要。 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的收益必需足夠大，才干會(huì)使員工以為是一種報(bào)酬。 人們會(huì)選擇可以獲得最大報(bào)答的行為。較大的獎(jiǎng)勵(lì)性支付比較小的獎(jiǎng)勵(lì)性支付更有鼓勵(lì)性。視野是至關(guān)重要的 員工必需置信他們可以對(duì)績(jī)效目的產(chǎn)生影響。員工對(duì)于個(gè)人才干的自我評(píng)價(jià)是非常重要的組織該當(dāng)認(rèn)識(shí)到要想讓員工到達(dá)既定的績(jī)效程度，就需求對(duì)他們進(jìn)展培訓(xùn)以及提供他們所需求的各種資源。.期望實(shí)際。M = VEM激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需求的價(jià)

12、值的大小，或者說(shuō)是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。E期望值。指一個(gè)人根據(jù)閱歷所判別的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的能夠性的大小，以概率表示。.實(shí)際啟示：?jiǎn)T工對(duì)個(gè)人才干的自我評(píng)價(jià)非常重要。讓員工置信本人對(duì)結(jié)果的控制力。薪酬和績(jī)效建立嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)。. 補(bǔ)充知識(shí)：自我效能感 自我效能感self-efficacy指?jìng)€(gè)人對(duì)本人具有經(jīng)過(guò)努力勝利完成某種活動(dòng)的才干的客觀判別與信心。 班杜拉區(qū)分了效果等待與結(jié)果等待。 結(jié)果等待指一個(gè)人對(duì)某一特定的行為將呵斥某種結(jié)果的估計(jì);能否到達(dá)預(yù)期的目的 效果等待指一個(gè)人能勝利地執(zhí)行某種可以產(chǎn)生一定結(jié)果的行為信心。能否做得到. 人 行為 結(jié)果 效果

13、等待 結(jié)果等待魯迅學(xué)醫(yī)：1.能否順利完成學(xué)業(yè)，成為一名醫(yī)生？2.成為一名醫(yī)生后，能否達(dá)本錢(qián)人的目的？.效果等待建立在幾種信息源根底之上： 1.操作成就 2.替代性閱歷 與察看者匹配的原型作用更大；多樣化的原型比單一的原型作用更大。3.口頭壓服. 4.心情觸發(fā) 個(gè)人在清閑安靜的心境下，比在緊張、心神不定的心境下更能夠預(yù)期勝利。5.情境條件.如何提高員工的自我效能感 培育有關(guān)技藝； 開(kāi)展敢于嘗試的精神； 獲得勝利閱歷； 獲得反響； 察看他人勝利范例； 遭到鼓勵(lì)； 營(yíng)造寬松氣氛，減少焦慮。.鼓勵(lì)實(shí)際：公平實(shí)際主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南當(dāng)員工與感知到的投入如努力、任務(wù)行為相對(duì)比，感到本人所得到

14、的產(chǎn)出如薪酬是對(duì)等的時(shí)候，他們會(huì)遭到鼓勵(lì)。投入產(chǎn)出比的失衡會(huì)導(dǎo)致員工心里不溫馨。假設(shè)員工以為其他人所付出努力與本人一樣但是報(bào)酬卻更多，那么他們會(huì)采取負(fù)面行動(dòng)比如消極怠工來(lái)扳回投入產(chǎn)出比的平衡。薪酬績(jī)效之間的聯(lián)絡(luò)至關(guān)重要；績(jī)效提高伴隨著薪酬的一致性增長(zhǎng)?？?jī)效投入和預(yù)期產(chǎn)出必需清楚地加以界定和確認(rèn)。員工是經(jīng)過(guò)對(duì)本人和他人的薪酬進(jìn)展比較來(lái)判別本人所得報(bào)酬的充分性的。績(jī)效衡量目的必需清楚地加以界定，并且員工可以經(jīng)過(guò)本人的任務(wù)行為來(lái)影響這些目的。假設(shè)所得報(bào)酬沒(méi)有到達(dá)期望要求，那么員工會(huì)采取負(fù)面反響?？?jī)效付酬方案在一個(gè)組織的一切員工中堅(jiān)持公平性和一致性是非常重要的。由于員工比較本人與他人工資努力之間的平衡

15、性，因此起決議作用的是相對(duì)工資，.公平實(shí)際。OP對(duì)本人報(bào)酬的覺(jué)得Oa對(duì)他人所獲報(bào)酬的覺(jué)得IP對(duì)本人所作投入的覺(jué)得Ia對(duì)他人所作投入的覺(jué)得OH對(duì)本人過(guò)去報(bào)酬的覺(jué)得IH對(duì)本人過(guò)去投入的覺(jué)得.實(shí)際啟示：對(duì)員工的行為態(tài)度產(chǎn)生影響的是相對(duì)薪酬而不是絕對(duì)薪酬的數(shù)量。薪酬的內(nèi)部公平性和外部公平性對(duì)員工的鼓勵(lì)有很大的影響。員工會(huì)自動(dòng)調(diào)整本人的行為以找回公平。.鼓勵(lì)實(shí)際：強(qiáng)化實(shí)際主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南報(bào)酬會(huì)強(qiáng)化鼓勵(lì)和維持績(jī)效。報(bào)酬必需在行動(dòng)得到強(qiáng)化之后直接給予。不會(huì)得到報(bào)酬的行為是不會(huì)繼續(xù)下去的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必需在績(jī)效實(shí)現(xiàn)之后立刻付出。報(bào)酬 必需與理想的績(jī)效目的緊緊聯(lián)絡(luò)在一同。不支付報(bào)酬的做法可以被作為

16、一種不鼓勵(lì)某種非期望性行為的方式。報(bào)酬支付的時(shí)間是至關(guān)重要的。.強(qiáng)化實(shí)際 當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)反復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消逝。 要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需求采取不同的強(qiáng)化措施。 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目的，及時(shí)給予強(qiáng)化。 及時(shí)反響。原 那么.鼓勵(lì)實(shí)際：目的管理實(shí)際主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目的對(duì)于員工績(jī)效的強(qiáng)度和繼續(xù)期間具有很強(qiáng)的影響力。目的可以被作為員工與之進(jìn)展對(duì)比的績(jī)效規(guī)范。由于達(dá)成目的往往是與得到有價(jià)值的報(bào)酬聯(lián)絡(luò)在一同的，因此，它對(duì)于個(gè)人是有鼓勵(lì)性的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必需是在某種重要的績(jī)效目的達(dá)成之時(shí)付出?？?jī)效目的該當(dāng)富有挑戰(zhàn)性同時(shí)具

17、有明確性。獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬的數(shù)量該當(dāng)與目的的達(dá)成難度相匹配。視野很重要；員工必需置信本人可以對(duì)績(jī)效目的產(chǎn)生影響。該當(dāng)就績(jī)效目的以一種明確的方式來(lái)與員工進(jìn)展溝通?？?jī)效反響是非常重要的。該當(dāng)在績(jī)效達(dá)成之時(shí)及時(shí)支付績(jī)效報(bào)酬。.鼓勵(lì)實(shí)際：代理實(shí)際主要觀念關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南工資會(huì)指點(diǎn)和鼓勵(lì)員工產(chǎn)生績(jī)效。員工喜歡靜態(tài)薪酬而不是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。假設(shè)績(jī)效可以得到準(zhǔn)確的監(jiān)視，薪酬的支付該當(dāng)根據(jù)員工能否令人稱(chēng)心地完成任務(wù)為根底。假設(shè)績(jī)效無(wú)法得到監(jiān)控，薪酬該當(dāng)根據(jù)能否達(dá)成組織目的來(lái)支付?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必需與組織目的嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同。員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)性的工資方案，要想讓他們接受績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，就必需給他們一個(gè)工資補(bǔ)貼更高的工資總

18、額?？?jī)效付酬方案可以被用來(lái)指點(diǎn)和誘導(dǎo)員工的任務(wù)績(jī)效達(dá)成。對(duì)于較為復(fù)雜的任務(wù)來(lái)說(shuō)，績(jī)效付酬方案是一種最正確薪酬選擇，由于這時(shí)監(jiān)視員工的任務(wù)非常困難?？?jī)效目的該當(dāng)與組織目的聯(lián)絡(luò)在一同。假想象采用績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，就要求企業(yè)為員工提供掙得更高收入的時(shí)機(jī)。. 隨著社會(huì)分工的深化，人力資本的公用性、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承當(dāng)性等特性不斷加強(qiáng)，其談判才干也不斷加強(qiáng)。 為了防止員工的欺詐、偷懶、離任等行為，理性的雇主被迫成認(rèn)和尊重員工的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，人力資本一切者開(kāi)場(chǎng)參與企業(yè)剩余的分配，詳細(xì)表現(xiàn)為利潤(rùn)分享、股票期權(quán)、員工持股等薪酬制度。. 委托代理關(guān)系泛指任何一種涉及信息非對(duì)稱(chēng)的買(mǎi)賣(mài)，買(mǎi)賣(mài)中擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方稱(chēng)為代理方，另一方稱(chēng)

19、為委托方。 時(shí)機(jī)主義產(chǎn)生的緣由： 合同不完全 信息不對(duì)稱(chēng) 監(jiān)視的困難與高本錢(qián). 在存在時(shí)機(jī)主義的條件下，委托人的一個(gè)最正確選擇不是對(duì)代理人的才干進(jìn)展判別并對(duì)其行為進(jìn)展監(jiān)控，而是選擇一種有助于使代理人的利益與委托人利益趨于一致的契約。.實(shí)際啟示：假設(shè)能有效監(jiān)視，并且本錢(qián)較低，那么企業(yè)可以根據(jù)員工的行為表現(xiàn)支付相對(duì)比較穩(wěn)定的靜態(tài)薪酬。假設(shè)無(wú)法有效監(jiān)控或監(jiān)控本錢(qián)過(guò)高，企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)任務(wù)結(jié)果來(lái)支付薪酬。員工普通有風(fēng)險(xiǎn)躲避的傾向，企業(yè)必需以潛在的更高薪酬程度換取或補(bǔ)償員工所情愿承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。.二、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案內(nèi)涵績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量目的發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)

20、計(jì)。由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案是建立在對(duì)員工行為及其達(dá)成組織目的的程度進(jìn)展評(píng)價(jià)的根底之上的，因此，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，鼓勵(lì)員工調(diào)整本人的行為，并且有利于組織目的的實(shí)現(xiàn)。.績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案：來(lái)源與作用 傳統(tǒng)上的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)只是支付給高層管理人員獎(jiǎng)金、股票、銷(xiāo)售人員，有些行業(yè)還擴(kuò)展到了小時(shí)消費(fèi)工人。員工被看成是大型組織機(jī)器上的小齒輪，只需為他們支付公平的工資，使他們稱(chēng)心和有保證就足夠了。 20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)不景氣，使企業(yè)認(rèn)識(shí)到要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還必需使員工的眼界更為開(kāi)闊一些。雖然消費(fèi)率和利潤(rùn)依然重要，但其他一些無(wú)形的價(jià)值卻越來(lái)越成為決議企業(yè)勝利的關(guān)鍵要素：質(zhì)量、客戶效力、創(chuàng)新、靈敏性、消費(fèi)或效力周期。

21、 企業(yè)重新認(rèn)識(shí)到浮動(dòng)型績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略的價(jià)值，使員工從小齒輪變成在公司中有一定權(quán)限的有利可圖者。經(jīng)過(guò)分享組織的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，他們不僅改善了本人的績(jī)效，而且還承當(dāng)了更多的責(zé)任。經(jīng)過(guò)至少使工資的一部分隨組織的運(yùn)營(yíng)情況變化而有所升降，使得固定本錢(qián)以及裁減人員的問(wèn)題多多少少得到一些緩解。.績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)與缺陷優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、有利于組織通過(guò)靈活調(diào)整員工的工作行為來(lái)達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo) 2、有利于按照職位系列進(jìn)行薪資管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本較低3、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有利于組織總體績(jī)效水平的改善 1、在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃很可能會(huì)流于形式2、可能導(dǎo)致員工間或使員工群體之間競(jìng)爭(zhēng) 3、可能增加管理層和員工

22、間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì) 4、有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)非常復(fù)雜，員工可能難以理解 .績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的實(shí)施要點(diǎn)企業(yè)必需認(rèn)識(shí)到，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個(gè)重要組成部分。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案必需與組織戰(zhàn)略目的及其文化和價(jià)值觀堅(jiān)持一致，并且與其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào)。 實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，企業(yè)必需首先建立有效的績(jī)效管理體系。有效的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案必需在績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案必需獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案需求堅(jiān)持一定的動(dòng)態(tài)性。 .第二節(jié)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的種類(lèi).績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的類(lèi)型特殊績(jī)效認(rèn)可方案短期獎(jiǎng)勵(lì)方案一

23、次性獎(jiǎng)金Lump Sum Bonus個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案Individual Incentives勝利分享方案Success SharingPlans收益分享方案Gain Sharing利潤(rùn)分享方案Profit Sharing績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案股票一切權(quán)群體獎(jiǎng)勵(lì)方案GroupIncentives績(jī)效加薪Merit Pay月度/季度浮動(dòng)薪酬小群體獎(jiǎng)勵(lì)方案或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案.短期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案績(jī)效加薪一次性獎(jiǎng)金月度/季度浮動(dòng)薪酬特殊績(jī)效認(rèn)可方案.一績(jī)效加薪1、績(jī)效加薪內(nèi)涵及優(yōu)缺陷績(jī)效加薪是將根本薪酬的添加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)絡(luò)在一同的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案。.優(yōu)點(diǎn)：確?？?jī)效優(yōu)秀員工薪

24、酬高于績(jī)效普通或較差員工薪酬；企業(yè)能靈敏控制薪酬本錢(qián)的上升。缺陷：外部經(jīng)濟(jì)條件能夠?qū)е录有椒群苄?，?jī)效優(yōu)秀和績(jī)效普通的員工加薪幅度差別小，無(wú)法鼓勵(lì)員工；給組織帶來(lái)高昂的本錢(qián)。三個(gè)關(guān)鍵要素是加薪的幅度企業(yè)支付才干、加薪的時(shí)間一年、半年或兩年以及加薪的實(shí)施方式根本薪酬累積增長(zhǎng)或一次性加薪。.簡(jiǎn)單績(jī)效加薪大大超出期望水平超出期望水平達(dá)到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)SABCD績(jī)效加薪幅度8%5%3%1%0%.市場(chǎng)化績(jī)效加薪+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%+ 8%以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 10% 8%

25、5% 0%-15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D 市場(chǎng)定位差距績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí).2、績(jī)效加薪矩陣僅僅以績(jī)效為根底的績(jī)效加薪矩陣加薪的獨(dú)一根據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的高低優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)容易掌握和控制加薪的本錢(qián)預(yù)算，管理容易，與員工溝通方便。.僅以績(jī)效為根底的績(jī)效加薪：以根本薪酬為基準(zhǔn)員工當(dāng)前的薪酬（元）加薪百分比（%）絕對(duì)加薪數(shù)（元）A20002.040B30002.060C40002.080.僅以績(jī)效為根底的績(jī)效加薪：以所在薪酬范圍的中值為基準(zhǔn)員工當(dāng)前的基本薪酬（元）以薪酬范圍中值為基準(zhǔn)的績(jī)效加薪（%）絕對(duì)加薪數(shù)（元）實(shí)際加薪百分比（%）A20002.0603.0B30002.0

26、602.0C40002.0601.5.2、績(jī)效加薪矩陣以績(jī)效和相對(duì)薪酬程度為根底的績(jī)效加薪方案.以績(jī)效和相對(duì)薪酬程度為根底的績(jī)效加薪薪酬水平績(jī)效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000.基于薪酬比較比率的績(jī)效加薪實(shí)踐薪酬與市場(chǎng)薪酬績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)建議績(jī)效加薪百分比（）比較比率80.00-95.00比較比率95.01-110.00比較比率110.01-120.00比較比率121.00-125.00EX（績(jī)效超常）13-1512-149-11到區(qū)間最高值WD（績(jī)效優(yōu)秀）9-118-107-9-HS（績(jī)效良好）7-96-8-RI（尚有改進(jìn)

27、余地）5-7-NA（績(jī)效不佳）-.2、績(jī)效加薪矩陣以績(jī)效和相對(duì)薪酬程度為根底同時(shí)引入時(shí)間變量構(gòu)建的績(jī)效加薪方案.以績(jī)效、相對(duì)薪酬程度以及時(shí)間變量為根底構(gòu)建的加薪方案薪酬程度績(jī)效程度一分位二分位三分位四分位優(yōu)良8-9%69個(gè)月6-7%912個(gè)月4-5%1012個(gè)月3-4%1215個(gè)月勝任6-7%810個(gè)月4-5%1012個(gè)月3-4%1215個(gè)月2-3%1518個(gè)月合格4-5%912個(gè)月3-4%1215個(gè)月2-3%1518個(gè)月0不令人稱(chēng)心0-2%1215個(gè)月000.二一次性獎(jiǎng)金優(yōu)點(diǎn)：在堅(jiān)持績(jī)效和薪酬掛鉤的情況下，減少了固定薪酬本錢(qián)的添加；保證組織各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性；使組織在決議需求對(duì)何種行為

28、或結(jié)果提供報(bào)酬時(shí)具有極大的靈敏性。.三月度/季度浮動(dòng)薪酬根據(jù)月度或季度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，以月度績(jī)效獎(jiǎng)金或季度績(jī)效獎(jiǎng)金的方式對(duì)員工的業(yè)績(jī)加以認(rèn)可。1、部門(mén)間季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算：部門(mén)間季度績(jī)效工資平均單價(jià)=公司季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額部門(mén)季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額 * 部門(mén)季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù).2、各部門(mén)應(yīng)得季度績(jī)效工資總額的計(jì)算：3、部門(mén)內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算：4、員工實(shí)踐應(yīng)得季度績(jī)效工資的計(jì)算：部門(mén)應(yīng)得季度績(jī)效工資總額=部門(mén)季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額 * 本部門(mén)季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)* 部門(mén)間季度績(jī)效工資平均單價(jià)部門(mén)內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)=本部門(mén)應(yīng)得季度績(jī)效工資總額員工個(gè)人季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額 * 個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系

29、數(shù)員工實(shí)踐應(yīng)得季度績(jī)效工資=員工季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額 * 個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù) * 部門(mén)內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià).四特殊績(jī)效認(rèn)可方案為了向那些績(jī)效超出預(yù)期程度很多因此值得給予額外獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)提供必要的報(bào)酬，很多企業(yè)采用所謂的特殊績(jī)效認(rèn)可方案或獎(jiǎng)勵(lì)方案。.特殊績(jī)效認(rèn)可方案案例背景與內(nèi)容：美孚石油公司Mobil Corporation 發(fā)明了高度勝利的特殊績(jī)效認(rèn)可方案，該方案既包括現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：是一些最高價(jià)值為250美圓的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎(jiǎng)勵(lì)給那些具有自動(dòng)性和發(fā)明性的個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：包括兩種一種獎(jiǎng)勵(lì)金額介于250

30、美圓到2500美圓之間；另外一種那么最高到達(dá)5000美圓。這兩種獎(jiǎng)勵(lì)是授予那些對(duì)于公司的利潤(rùn)產(chǎn)生決議性影響的財(cái)務(wù)結(jié)果達(dá)成的情況的。實(shí)施效果：雖然這一方案并不廉價(jià)，但是其本錢(qián)有效性卻是很高的，該方案實(shí)施的第一年，公司在兩項(xiàng)小額獎(jiǎng)勵(lì)上一共支出了32000美圓，但是這種投資卻獲得了4000萬(wàn)美圓的收益。在大額獎(jiǎng)勵(lì)上所進(jìn)展的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美圓，獲得了1800萬(wàn)美圓的收益。.個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案?jìng)€(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的內(nèi)涵及其適用條件個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺陷個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的種類(lèi).一個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的內(nèi)涵及其適用條件針對(duì)員工個(gè)人的任務(wù)績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬方案。個(gè)人績(jī)效基準(zhǔn)最古

31、老的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案企業(yè)假設(shè)想實(shí)施個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，就必需具備這樣幾個(gè)方面的條件：其一，從任務(wù)角度來(lái)看，員工個(gè)人的任務(wù)義務(wù)完成不取決于其他人的績(jī)效 其二，從組織情況來(lái)看，企業(yè)所處運(yùn)營(yíng)環(huán)境以及所采用的消費(fèi)方法以及資本-勞動(dòng)力要素組合必需是相對(duì)穩(wěn)定其三 ，企業(yè)就必需在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專(zhuān)業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績(jī)效 .二個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺陷優(yōu)點(diǎn)：也是針對(duì)個(gè)人績(jī)效提供報(bào)酬的一種鼓勵(lì)制度，但企業(yè)支付給員工獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬不會(huì)被自動(dòng)累積到員工的根本薪酬當(dāng)中 。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案降低了監(jiān)視本錢(qián)。 根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報(bào)酬系統(tǒng)，再加上完善的績(jī)效衡量系統(tǒng)，會(huì)比按工時(shí)支付工資可以更好地預(yù)測(cè)勞動(dòng)

32、力本錢(qián)，有利于本錢(qián)和預(yù)算的控制，防止了在消費(fèi)率很低時(shí)也不能調(diào)整員工根本薪酬的問(wèn)題。通常是以實(shí)物產(chǎn)出如所制造的零件數(shù)量為根底的，而不是以客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為根底的，因此，操作起來(lái)以及在對(duì)員工溝通的時(shí)候比較容易。.缺陷：適用于產(chǎn)出明確的消費(fèi)工人，對(duì)于管理類(lèi)和技術(shù)類(lèi)員工不太適用。同時(shí)也不適用于從事團(tuán)隊(duì)任務(wù)方式的員工提供報(bào)酬。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案在設(shè)計(jì)和維持可以被員工們所接受的績(jī)效衡量規(guī)范等方面具有一種潛在管理難題 。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案往往會(huì)導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對(duì)于其他的事情那么傾向于不論不問(wèn) 。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案能夠不利于員工掌握多種不同的技藝，這種獎(jiǎng)勵(lì)方案與要求員工掌握多種技藝以及積極地

33、處理問(wèn)題這一目的能夠會(huì)不一致 。.三個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的種類(lèi)直接計(jì)件工資方案規(guī)范工時(shí)方案差額計(jì)件工資方案與規(guī)范工時(shí)相聯(lián)絡(luò)的可變計(jì)件工資方案海爾塞計(jì)件工資方案羅曼計(jì)件工資方案甘特計(jì)件工資方案提案建議獎(jiǎng)勵(lì)方案.個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案-直接計(jì)件工資方案 薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出程度而發(fā)生變化。先確定在一定時(shí)間內(nèi)比如1小時(shí)該當(dāng)消費(fèi)出的規(guī)范產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)踐產(chǎn)出程度算出實(shí)踐應(yīng)得薪酬。顯然，在這種方案下，產(chǎn)出程度高于平均程度者得到的薪酬也較高。 這種獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺陷是確定規(guī)范存在困難。 .個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案-規(guī)范工時(shí)方案 所謂規(guī)范工時(shí)方案

34、，是指首先確定正常技術(shù)程度的工人完成某種任務(wù)義務(wù)所需求的時(shí)間，然后再確定完成這種任務(wù)義務(wù)的規(guī)范工資率。即使一個(gè)人因技術(shù)熟練以少于規(guī)范時(shí)間的時(shí)間完成了任務(wù)，他依然可以獲得規(guī)范工資率。 規(guī)范工時(shí)方案的一個(gè)變種是Bedeaux方案，它是直接計(jì)件方案和規(guī)范工時(shí)方案的一種結(jié)合。它不是為整個(gè)任務(wù)確定規(guī)范任務(wù)時(shí)間，而是要求將任務(wù)義務(wù)劃分為簡(jiǎn)單的活動(dòng)，并且確定到達(dá)平均技藝程度的工人完成每一義務(wù)所需求的時(shí)間。 .個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案-差額計(jì)件工資方案.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案：海爾塞Halsey計(jì)件工資方案 企業(yè)經(jīng)過(guò)時(shí)間研討確定完成某項(xiàng)義務(wù)的規(guī)范任務(wù)時(shí)間，假設(shè)員工以低于規(guī)范工時(shí)的時(shí)間完成任務(wù)，從而因節(jié)約時(shí)間而產(chǎn)生的收益，那么這種經(jīng)

35、過(guò)本錢(qián)節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對(duì)半的方式分享。.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案：羅曼/甘特計(jì)件工資方案羅曼Rowan計(jì)件工資方案：與海爾塞方案類(lèi)似，隨著所節(jié)約的時(shí)間添加，員工可以分享的收益比例是上升的。假設(shè)完成一項(xiàng)義務(wù)的規(guī)范時(shí)間是10個(gè)小時(shí)，某人7個(gè)小時(shí)完成任務(wù)，那么此人得到30%的本錢(qián)節(jié)約獎(jiǎng)，假設(shè)他能在6個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，那么可得40%的本錢(qián)節(jié)約獎(jiǎng)。在100%規(guī)范工時(shí)方案中，員工甚至可以得到全部的本錢(qián)節(jié)約。甘特Gantt計(jì)件工資方案：在確定規(guī)范工時(shí)的時(shí)候，有意將它定在工人需求付出較大的努力才干到達(dá)的程度上。不能在規(guī)范時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的人將會(huì)得到一個(gè)有保證的工資率。但是對(duì)于那些可以在規(guī)范時(shí)間內(nèi)或者是少于規(guī)范

36、工時(shí)的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的員工，計(jì)件工資率那么訂在規(guī)范工資率的120%這一較高程度上。因此，一旦到達(dá)或超越規(guī)范工時(shí)的要求工時(shí)更短，員工的收入增長(zhǎng)會(huì)比產(chǎn)量的增長(zhǎng)要快。.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案：提案建議獎(jiǎng)勵(lì)方案 作為一種征集員工對(duì)于改善組織有效性的建議的正式方法，員工提案建議方案通常具有很高的本錢(qián)有效性。 一個(gè)勝利的提案建議體系應(yīng)該包括以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：第一，管理層的認(rèn)同；第二，明晰的目的；第三，有專(zhuān)門(mén)的擔(dān)任人員；第四，構(gòu)造明晰的獎(jiǎng)勵(lì)體系；第五，規(guī)范的公開(kāi)性；第六，對(duì)每一個(gè)建議都作出迅速反響。.群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案基于某種群體績(jī)效結(jié)果而提供的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。包括以下幾種類(lèi)型：利潤(rùn)分享方案收益分享方案勝利分享方案小群體獎(jiǎng)勵(lì)

37、方案或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案.群體獎(jiǎng)勵(lì)方案的順應(yīng)情況 產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果。 無(wú)法衡量出個(gè)人對(duì)產(chǎn)出的奉獻(xiàn)。 在組織目的相對(duì)穩(wěn)定的情況下，個(gè)人的績(jī)效規(guī)范是需求針對(duì)環(huán)境的壓力而變化的。 消費(fèi)方法和勞動(dòng)力組合必需順應(yīng)壓力的要求而變化。 建立在對(duì)組織目的以及績(jī)效規(guī)范進(jìn)展良好溝通的根底之上的組織承諾。1、績(jī)效衡量2、組織順應(yīng)性3、組織承諾.群體獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)缺陷優(yōu) 點(diǎn) 績(jī)效容易衡量 高度評(píng)價(jià)協(xié)作的價(jià)值 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 參與決策缺 點(diǎn) 績(jī)效報(bào)酬聯(lián)絡(luò)疏遠(yuǎn)：“搭便車(chē)問(wèn)題 流動(dòng)率上升 員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升.利潤(rùn)分享方案定義：根據(jù)對(duì)某種組織績(jī)效目的通常是指利潤(rùn)這樣一些財(cái)務(wù)目的的衡量結(jié)果來(lái)向員工支付報(bào)酬的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式。傳統(tǒng)方式：組織

38、中的一切員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，立刻分享所發(fā)明出的利潤(rùn)的某一百分比。其特點(diǎn)是，員工可以根據(jù)組織利潤(rùn)立刻拿到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而不用等到退休時(shí)支取，但是必需交納稅收?，F(xiàn)代方式：將利潤(rùn)分享與退休方案聯(lián)絡(luò)在一同。利潤(rùn)分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金方案注入資金，運(yùn)營(yíng)好時(shí)注入，差時(shí)那么停頓注入。利潤(rùn)分享的組織范圍也由原來(lái)的整個(gè)組織降低到承當(dāng)利潤(rùn)和損失責(zé)任的下級(jí)運(yùn)營(yíng)單位。在進(jìn)展利潤(rùn)分享之前，通常要求可以到達(dá)某一最低投資收益率績(jī)效程度，否那么利潤(rùn)分享基金中不會(huì)有實(shí)真實(shí)在的貨幣。.利潤(rùn)分享方案優(yōu)勢(shì)：有助于促使員工關(guān)注組織的財(cái)務(wù)績(jī)效以及更多的從組織目的的角度去思索問(wèn)題，員工的責(zé)任感、身份感和使命感會(huì)加強(qiáng)；在企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況

39、不好時(shí)有助于企業(yè)控制勞動(dòng)力本錢(qián)，在運(yùn)營(yíng)情況良好時(shí)為組織和員工之間的財(cái)富分享提供方便。缺陷：雖然利潤(rùn)分享方案可以從總體上鼓勵(lì)員工，但是在它在直接推進(jìn)績(jī)效改善以及改動(dòng)員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用卻不大。.收益分享方案：概念及其與利潤(rùn)分享的區(qū)別 員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)本任務(wù)單位的總體績(jī)效改善情況獲得獎(jiǎng)金。在20世紀(jì)90年代逐漸開(kāi)場(chǎng)流行的一種浮動(dòng)薪酬方案。 與利潤(rùn)分享不同，它不是要分享利潤(rùn)的一個(gè)固定百分比，它經(jīng)常是與消費(fèi)率、質(zhì)量改善、本錢(qián)有效性等方面的既定目的達(dá)成聯(lián)絡(luò)在一同的通常是因消費(fèi)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的本錢(qián)節(jié)約。假設(shè)這些目的達(dá)成，那么群體分享實(shí)現(xiàn)貨幣收益的一部分。 與利潤(rùn)分享相

40、比的優(yōu)點(diǎn)在于兩個(gè)方面： 真正自籌資金，以組織過(guò)去無(wú)法掙取或者節(jié)約的錢(qián)為根底； 績(jī)效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為明晰何種行為或價(jià)值觀變化可以導(dǎo)致預(yù)期的結(jié)果。.收益分享方案的優(yōu)點(diǎn) 以群體績(jī)效而不是個(gè)人績(jī)效為根底。 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 以宏觀績(jī)效目的為根據(jù)。 對(duì)績(jī)效的報(bào)酬支付得相對(duì)較為及時(shí)。 建立在群體可以控制的要素根底之上。 通常不鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。 促進(jìn)員工以及整個(gè)公司在績(jī)效改善方面構(gòu)成同伴關(guān)系。.收益分享方案的開(kāi)展和演化 第一代收益分享方案是 Scanlon 方案和 Rucker 方案，這些方案從消費(fèi)率改善或者本錢(qián)控制的角色來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)展衡量，它們運(yùn)用歷史的績(jī)效規(guī)范來(lái)確定一個(gè)值得為之支付報(bào)

41、酬的恰當(dāng)績(jī)效程度。這些方案通常是被長(zhǎng)期執(zhí)行的，并且主要是在制外型任務(wù)環(huán)境中實(shí)行。.第一代收益分享方案-斯坎倫方案3.31銷(xiāo)售額$1,100,0002減退貨、補(bǔ)貼、折扣25,0003凈銷(xiāo)售額1,075,0004加：庫(kù)存增加（根據(jù)成本價(jià)格或銷(xiāo)售價(jià)格計(jì)算）125,0005生產(chǎn)價(jià)值1,200,0006允許的人工成本（生產(chǎn)價(jià)值的20%）240,0007實(shí)際人工成本210,0008獎(jiǎng)金總額30,0009公司應(yīng)得部分（50%）15,000 小 計(jì)15,00010為赤字月份預(yù)存（25）3,75011員工應(yīng)得部分立即發(fā)放11,250.收益分享方案的開(kāi)展和演化第二代收益分享方案比如 Improshare對(duì)于單位產(chǎn)

42、出的規(guī)范勞開(kāi)工時(shí)進(jìn)展丈量。這些方案的主要特點(diǎn)與第一代類(lèi)似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中運(yùn)用且只適用于小時(shí)工人。例如：10位員工在5周內(nèi)能消費(fèi)500單位產(chǎn)品，那么消費(fèi)500單位產(chǎn)品需求用2000小時(shí)的時(shí)間10個(gè)人*5周*40小時(shí)/周，即消費(fèi)1單位產(chǎn)品需求4小時(shí)。假設(shè)員工如今消費(fèi)1000單位的產(chǎn)出所需耗費(fèi)的工時(shí)是3800小時(shí)，即比預(yù)期的時(shí)間4000小時(shí)少用了200小時(shí)，那么節(jié)約下來(lái)的200小時(shí)所對(duì)應(yīng)的人工本錢(qián)節(jié)約可以在企業(yè)和員工集體之間進(jìn)展分享。.收益分享方案的開(kāi)展與演化 第一代和第二代收益分享方案所存在的問(wèn)題： 1、這些方案是“永久性的，它們假定環(huán)境是永遠(yuǎn)不變的，因此企業(yè)很少有時(shí)機(jī)可以對(duì)方案作出修正以順

43、應(yīng)本人需求的變化。 2、它們?cè)谠O(shè)計(jì)上經(jīng)常比較僵化和缺乏彈性，無(wú)法根據(jù)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的變化或者不同企業(yè)的運(yùn)營(yíng)需求作出相應(yīng)的反響。 3、這些方案除了在工廠中運(yùn)用之外，在其他場(chǎng)所的運(yùn)用價(jià)值很小。規(guī)范是為制外型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過(guò)程的非直接參與者。 4、這些方案的建立也是非常機(jī)械化的，雖然斯坎倫本人置信工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間構(gòu)成以實(shí)現(xiàn)共同收益為目的的同伴關(guān)系這種根底之上的，它們也不以員工的參與作為本人勝利的必要要素。.第三代收益分享方案的優(yōu)點(diǎn)它不是根據(jù)歷史實(shí)際來(lái)制定開(kāi)展目的和衡量規(guī)范，而是根據(jù)未來(lái)導(dǎo)向型目的來(lái)確定績(jī)效衡量的規(guī)范。 第三代收益分享方案的參與以及浮動(dòng)薪酬方案中

44、的績(jī)效衡量目的，都取決于組織的目的以及為達(dá)成這種組織目的所需求的組織構(gòu)造。 第三代收益分享方案的設(shè)計(jì)能夠會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整 。根本薪酬也有能夠會(huì)被調(diào)整，從而使全面薪酬管理的觀念成為浮動(dòng)薪酬方案設(shè)計(jì)的一個(gè)重要思想來(lái)源。 第三代收益方案設(shè)計(jì)的程度能夠會(huì)因組織的文化和價(jià)值觀不同而不同，組織不用實(shí)行這種方案而遵照某種硬性的或者速成的規(guī)那么。 .勝利分享方案 勝利分享方案又被稱(chēng)為目的分享方案，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來(lái)為某個(gè)運(yùn)營(yíng)單位制定目的，然后對(duì)超越目的的情況進(jìn)展衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來(lái)對(duì)運(yùn)營(yíng)單位提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)這樣一種做法。 區(qū)別于收益分享方案：收益分享方案所關(guān)注的主要是消費(fèi)力和質(zhì)量目的，與

45、直接的利潤(rùn)目的無(wú)關(guān)，而勝利分享方案所涉及到的目的那么能夠包括財(cái)務(wù)績(jī)效、質(zhì)量和客戶稱(chēng)心度、學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)以及流程等運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域中的各個(gè)方面。 區(qū)別于利潤(rùn)分享方案：利潤(rùn)分享方案所關(guān)注的那么是組織目的尤其是財(cái)務(wù)目的能否達(dá)成，而勝利分享方案所關(guān)注的是員工在團(tuán)隊(duì)層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績(jī)效結(jié)果。只需目的到達(dá)了，那么員工們就會(huì)得到貨幣報(bào)酬或非貨幣報(bào)酬。. 根據(jù)中心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績(jī)效目的； 運(yùn)營(yíng)單位中的一切員工全體參與； 管理層與基層員工共同制定績(jī)效目的； 定期衡量績(jī)效，及時(shí)溝通； 適時(shí)終了。勝利分享方案中的實(shí)施要點(diǎn).勝利分享方案的設(shè)計(jì)程序建立勝利分享方案委員會(huì) 。 制定運(yùn)營(yíng)績(jī)效目的并且確定不同目的之間的權(quán)

46、重 。 為績(jī)效目確實(shí)定公平合理的進(jìn)展目的并確定獎(jiǎng)勵(lì)的方法 。.勝利分享方案舉例目 標(biāo)權(quán)重上期績(jī)效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%獎(jiǎng)金比率產(chǎn)質(zhì)量量15%00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5殘次品/返工率10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工時(shí)本錢(qián)20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.

47、01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顧客稱(chēng)心度20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次本錢(qián)10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350資產(chǎn)凈收益率25%00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%1010.811.612.413.21414.815.616.417.218預(yù)定獎(jiǎng)金比率0%

48、1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最終的總獎(jiǎng)金比率.小群體獎(jiǎng)勵(lì)方案或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案適用于規(guī)模更小的任務(wù)群體或團(tuán)隊(duì)。員工所獲得的獎(jiǎng)金是以小群體的業(yè)績(jī)的績(jī)效為根據(jù)。.長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案 概念：長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案是指績(jī)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績(jī)效目的的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的方案。組織的許多重要戰(zhàn)略目的不是在一年之內(nèi)可以完成的。 適用范圍：傳統(tǒng)的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)結(jié)果。但在組織中無(wú)論是國(guó)際性大公司還是小公司的較低層次上，這種方案通常采取員工股票方案的方式能夠也是有效的，它同樣可以使員工更為關(guān)注組織的長(zhǎng)期績(jī)效和運(yùn)營(yíng)結(jié)果。 尤其是對(duì)處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。 作

49、用：長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期規(guī)劃和對(duì)組織的未來(lái)能夠產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以三年到五年為一個(gè)周期，因此，這種浮開(kāi)工資方案有助于保管高程度人才。它發(fā)明了一種一切者認(rèn)識(shí)，從而為長(zhǎng)期資本積累打下了良好的根底。.長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案 內(nèi)容：雖然大多數(shù)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案是圍繞股票方案來(lái)設(shè)計(jì)的，但是其他一些經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)也同樣可以勝利運(yùn)用Cash Long-Term Variable Pay & Incentives 和Stock Option。 參與長(zhǎng)期工程或者風(fēng)險(xiǎn)方案的員工有時(shí)會(huì)有資歷參與一種非常類(lèi)似短期群體獎(jiǎng)勵(lì)方案的長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案，他們以現(xiàn)金的方式或者股權(quán)的方式得到獎(jiǎng)勵(lì)。 石油勘探公司的地質(zhì)專(zhuān)家有時(shí)可以從勝

50、利開(kāi)掘出來(lái)的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計(jì)師有時(shí)可以從本人所設(shè)計(jì)的軟件的銷(xiāo)售中獲得一定的版稅。這種長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案非常適用于獎(jiǎng)勵(lì)基金來(lái)源有限的情況，或者團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的奉獻(xiàn)對(duì)于工程的勝利與否起著至關(guān)重要的作用的情況。.長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案 擴(kuò)展：大多數(shù)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案是支持經(jīng)濟(jì)目的的，但是越來(lái)越多的方案開(kāi)場(chǎng)向涵蓋其他績(jī)效要素?cái)U(kuò)展，比如客戶稱(chēng)心度以及質(zhì)量改善。聯(lián)邦快遞American Express公司于20世紀(jì)90年代中期創(chuàng)建了一種獎(jiǎng)勵(lì)方案，該方案所報(bào)酬的對(duì)象不僅僅包括經(jīng)濟(jì)績(jī)效，而包括客戶和員工稱(chēng)心度。這些稱(chēng)心度目的對(duì)報(bào)酬的影響高達(dá)25%，是企業(yè)將員工行為從關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略

51、的一個(gè)重要組成部分。.股票一切權(quán)方案的類(lèi)型 現(xiàn)股方案：經(jīng)過(guò)公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向企業(yè)經(jīng)理人員出賣(mài)股票的股權(quán)方案。經(jīng)理人可以及時(shí)獲得股權(quán)，同時(shí)規(guī)定經(jīng)理人員在一定時(shí)期內(nèi)必需持有股票，不得出賣(mài)。 期股方案：公司和經(jīng)理人員商定在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股價(jià)錢(qián)普通參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)錢(qián)確定，同時(shí)對(duì)經(jīng)理人員在購(gòu)股后出賣(mài)股票的期限作出規(guī)定。 期權(quán)方案：公司給予經(jīng)理人員在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量股票的權(quán)益，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個(gè)權(quán)益，購(gòu)股價(jià)錢(qián)通常參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)錢(qián)確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人員在購(gòu)股后出賣(mài)股票的期限作出規(guī)定。.股票期權(quán)方案 為組織中的某些人提供一種在一

52、定時(shí)期內(nèi)以一個(gè)固定價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)一個(gè)固定數(shù)量的公司股票的時(shí)機(jī)或權(quán)益。 2001年，公司的管理人員得到了按照每股12元價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)2000股公司股票的權(quán)益。到2021年，這家公司的股票價(jià)錢(qián)漲到30元，管理人員決議行使他們的股票期權(quán)，以每股12元的價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)公司股票。假設(shè)直接出賣(mài)，那么以每股30元的價(jià)錢(qián)售出，即從每股股票中獲得18元凈收益。.員工持股方案 最常見(jiàn)的員工一切權(quán)方式.美國(guó)股票期權(quán)方案的類(lèi)型 獎(jiǎng)勵(lì)性股票選擇權(quán)Incentive Stock Options 員工股票購(gòu)買(mǎi)方案Employee Stock Purchase Plans 非規(guī)范股票選擇權(quán)Nonqualified Stock Options

53、影子股票方案Phantom Stock Plans 股票贈(zèng)與方案Stock Grants Plans 退休方案中的公司股票 .長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案案例之一 UtiliCorp United公司一家快速生長(zhǎng)的公用事業(yè)公司：為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績(jī)效導(dǎo)向型文化，公司建立了一種全員參與的股票一切權(quán)方案，該方案的目的是使本公司員工擁有公司25%的股份。 為了激發(fā)大家的興趣，公司以15%的折扣來(lái)向員工提供股票，并且允許他們購(gòu)買(mǎi)價(jià)值最多可到達(dá)他們根本薪酬20%的股份。 此外，在401(K)方案中該當(dāng)由公司提供的6%資金投入，也以股票的方式提供。 甚至對(duì)關(guān)鍵員工的年度獎(jiǎng)金也以股票的方式支付。 公司管理人員說(shuō)

54、，該方案在將工資與績(jī)效和一切權(quán)聯(lián)絡(luò)在一同方面獲得了很大的勝利。.長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案案例之二 美國(guó)西南航空公司：與飛行員簽署了一個(gè)為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)益，公司允許飛行員購(gòu)買(mǎi)數(shù)量最高可達(dá)140萬(wàn)股的公司股票，而價(jià)錢(qián)那么按照事先商定的一個(gè)相對(duì)較低的程度上。 這不僅對(duì)公司財(cái)務(wù)來(lái)說(shuō)是一件好事，而且有助于促使本人的關(guān)鍵員工將主要精神集中在使得公司的績(jī)效在長(zhǎng)期中堅(jiān)持在最高的程度上。.我國(guó)企業(yè)的股權(quán)鼓勵(lì)方案我國(guó)國(guó)有企業(yè)的高層經(jīng)理人員持股問(wèn)題。 我國(guó)企業(yè)的員工持股問(wèn)題。 我國(guó)企業(yè)的股票一切權(quán)方案案例。 我國(guó)企業(yè)實(shí)施股票一切權(quán)方案方面所存在的問(wèn)題。.員工持股方案的典型內(nèi)容任務(wù)一年以

55、上的員工均可參與。 股份和股東分配權(quán)以工資為根據(jù)，兼顧工齡和任務(wù)業(yè)績(jī)。 員工持有的股份或股票交公司外部的公共托管機(jī)構(gòu)或內(nèi)部托管機(jī)構(gòu)管理。 在符合規(guī)定的時(shí)間和條件的情況下，員工持有的股份或股票有權(quán)出賣(mài)，公司有責(zé)任收買(mǎi)。 員工依方案持有的股份或股票普通在57年后才有百分之百的一切權(quán)。 上市公司持股的員工享用與其他股東一樣的投票權(quán)，未上市公司的持股員工對(duì)于公司的艱苦決策享有發(fā)言權(quán)。 政府對(duì)于實(shí)行員工持股方案的公司給予稅收優(yōu)惠。.中國(guó)的員工持股方案所面臨的姿態(tài)一、股票市場(chǎng)發(fā)育不成熟、不規(guī)范，缺乏企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的公正市場(chǎng)評(píng)價(jià)機(jī)制。 二、在現(xiàn)有制度和市場(chǎng)開(kāi)展程度下，中國(guó)企業(yè)員工大多數(shù)屬于“ 風(fēng)險(xiǎn)中立型 和“

56、 風(fēng)險(xiǎn)躲避型 的人，因此不大情愿承當(dāng)過(guò)多的風(fēng)險(xiǎn)。先進(jìn)分紅和長(zhǎng)期開(kāi)展之間的矛盾。 三、企業(yè)缺乏真正的員工參與機(jī)制。 四、國(guó)家沒(méi)有相應(yīng)的稅收制度支持。.第三節(jié) 特殊績(jī)效認(rèn)可方案.特殊績(jī)效認(rèn)可方案4.1 概念Special Recognition Programs ：特殊績(jī)效認(rèn)可方案是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績(jī)效認(rèn)可方案，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出任務(wù)要求表現(xiàn)出特別的努力、實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)或者作出了艱苦奉獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的小額一次性獎(jiǎng)勵(lì)，它是一種經(jīng)常被忽視的變動(dòng)性報(bào)酬戰(zhàn)略。 類(lèi)型：多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通訊或者公告欄上提及某個(gè)人，也可以是獎(jiǎng)勵(lì)一次度假的時(shí)機(jī)或者上千元的現(xiàn)金。 目的：績(jī)效認(rèn)可方案可以在

57、員工或者團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績(jī)效，但是組織利用其他報(bào)酬方式卻無(wú)法提供報(bào)償時(shí)向他們提供獎(jiǎng)勵(lì)，這同時(shí)也是對(duì)雖然是明顯超出預(yù)期但是確實(shí)對(duì)組織的總體績(jī)效產(chǎn)生了艱苦影響的那些績(jī)效加以認(rèn)可的一種方式。.特殊績(jī)效認(rèn)可方案4.2 作用：績(jī)效認(rèn)可方案的鼓勵(lì)作用不僅限于被獎(jiǎng)勵(lì)者，它會(huì)鼓勵(lì)一切員工尋覓各種時(shí)機(jī)來(lái)為組織作出意想不到的奉獻(xiàn)。以獎(jiǎng)勵(lì)顯著績(jī)效出名的企業(yè)，無(wú)論能否以預(yù)定公式的正式方式來(lái)認(rèn)可績(jī)效，都會(huì)吸引那些可以在這方面作出奉獻(xiàn)的人參與和留在組織中，并且謹(jǐn)慎地承當(dāng)一些風(fēng)險(xiǎn)以獲得這種報(bào)酬。 慶賀目的的實(shí)現(xiàn)； 強(qiáng)化績(jī)效杰出者； 認(rèn)可活動(dòng)； 強(qiáng)化曾經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的理想行為； 認(rèn)可效力； 認(rèn)可員工的需求.特殊績(jī)效認(rèn)可方案

58、對(duì)組織報(bào)酬戰(zhàn)略的奉獻(xiàn)4.3提高了整個(gè)報(bào)酬系統(tǒng)的靈敏性和自發(fā)性。 擴(kuò)展了員工在報(bào)酬系統(tǒng)中的參與時(shí)機(jī)，提供真正符合員工興趣的報(bào)酬。有利于報(bào)酬那些與組織的價(jià)值觀和文化相一致的行為，強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略目的。實(shí)現(xiàn)報(bào)酬系統(tǒng)的本錢(qián)有效性最大化。 .特殊績(jī)效認(rèn)可方案4.4局限： 與其他績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案不同，績(jī)效認(rèn)可方案并不能改動(dòng)行為。 雖然它可以使得骨干績(jī)效者繼續(xù)堅(jiān)持優(yōu)良績(jī)效，但是卻無(wú)法促使績(jī)效不良者更加努力或更好地任務(wù)。 由于隨機(jī)性和自在度很高，所以假設(shè)管理不細(xì)或者溝通不清楚，很能夠會(huì)呵斥“ 勝者和“ 敗者的心思后果。.特殊績(jī)效認(rèn)可方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施確定特殊績(jī)效認(rèn)可方案的目的決議績(jī)效認(rèn)可方案的種類(lèi)和數(shù)量 確定需求報(bào)酬

59、的活動(dòng)的類(lèi)型和性質(zhì)決議誰(shuí)有資歷參與認(rèn)可方案 決議績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的類(lèi)型和程度 決議獎(jiǎng)勵(lì)的頻率 決議報(bào)酬的本錢(qián)和資金來(lái)源 確定提名和挑選獲獎(jiǎng)?wù)哌^(guò)程確定如何來(lái)授予獎(jiǎng)勵(lì)品.加薪的權(quán)衡案例分析.目錄案例回想 案例中出現(xiàn)主要問(wèn)題 處理方案與實(shí)際根據(jù)問(wèn)題分析 處理方案評(píng)價(jià)進(jìn)一步改良方向.案例回想背景信息案例背景分析個(gè)人信息引見(jiàn)： 新提升的部門(mén)經(jīng)理，有八名主管級(jí)的干部下屬。加薪條件： 1、總額不能超越1400元。 2、公司沒(méi)有制定加薪的明確規(guī)范。 3、需求本人做年末加薪?jīng)Q策。.譚亞明：任務(wù)不是很出色，但任務(wù)臟累，很難找到人來(lái)替代。彭炳昆：生活不拘小節(jié)，任務(wù)不是很稱(chēng)職，常出漏子。戴定濤：生活困難，個(gè)人以為他是最強(qiáng)屬下之一，但同事卻不這樣以為，常傳一些他的帶譏諷性的事情。傅有模：任務(wù)突出，令人驚喜，被同事看成最好的人之一，但舉止輕浮，對(duì)加薪和提級(jí)反響冷淡案例回想部門(mén)