sigma七步驟方法

1、天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 “Six Sigma”七步驟方法在品質(zhì)保證發(fā)展上，近年提出了“6 Sigma”的品質(zhì)管理。不少跨國(guó)性企業(yè)已採(cǎi)用這品質(zhì)管理概念，並要求他們的供應(yīng)商提供此種保證?！? Sigma”的歷史：在70年代，Motorola面對(duì)日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bob galvin決定在品質(zhì)上改善，來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其産品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基於統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理，“6 Sigma”代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件産品只

2、有3.4件次品，這是非常接近“零缺點(diǎn)”的要求?！? Sigma”計(jì)劃要求不斷改善産品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）的要求。在過程上他們提供了黑帶（Black Belt）和綠帶（Green Belt）的有經(jīng)驗(yàn)工程人員和顧問推行整個(gè)計(jì)劃，並成爲(wèi)品質(zhì)改善的先鋒。Motorola的“七步驟方法”（Seven Step Method），“不斷改善”（Continuous Improvement）和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。他們提出新

3、設(shè)計(jì)文化，簡(jiǎn)化生産步驟，採(cǎi)用機(jī)械臂、通用網(wǎng)路等來達(dá)到他們5“九”（99.999%)品質(zhì)要求。1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”獎(jiǎng)項(xiàng)。1989年，Bob Galvin又提出另一個(gè)十倍品質(zhì)改善的要求，並於1991年完成。自1981年起，Motorola已錄得1000倍（10001）的品質(zhì)改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都採(cǎi)用“6 Sigma”方法去改善品質(zhì)。Motorola其中一個(gè)成就就是把

4、以前“3 Sigma”（合格率爲(wèi)99.73%）的品質(zhì)要求提高至“6 Sigma”。他們把傳統(tǒng)合格率百分比的要求改變爲(wèi)百萬分比或億萬分比。保證百分之百條符合要求?！碑?dāng)我們聽到這句話時(shí)，就覺得這好象是不可能完成的任務(wù)。比如我們生産100個(gè)燈泡，每個(gè)燈泡亮的可能性是99。那麼，如果100個(gè)燈泡全部通電，所有燈泡亮的可能性就是0.99的100次方，結(jié)果是0.366，還不到一半。如果改進(jìn)措施，把每個(gè)燈泡這的可能性提高到99.9999?，F(xiàn)在再給所有燈泡通電，而所有燈泡亮的概率是0.999999的100次方，結(jié)果是0.99999，幾乎是百分之百。這就是99與99.9999的區(qū)別。這就是六個(gè)西格瑪力量。希臘字

5、母是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語，而不是一支演唱組合。計(jì)算方法則很簡(jiǎn)單，將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù)，再乘以一百萬，這樣得到每百萬次操作機(jī)會(huì)中所産生的偏差。最後參照下面的換算表：6個(gè)西格瑪3.4偏差/百萬機(jī)會(huì)5個(gè)西格瑪230偏差/百萬機(jī)會(huì)4個(gè)西格瑪6,210偏差/百萬機(jī)會(huì)3個(gè)西格瑪66,800偏差/百萬機(jī)會(huì)2個(gè)西格瑪308,000偏差/百萬機(jī)會(huì)1個(gè)西格瑪690,000偏差/百萬機(jī)會(huì)西格瑪用在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是表示偏差，用在産品和服務(wù)裏，就是缺陷的計(jì)量手段了。過去，企業(yè)用合格率來計(jì)量産品與服務(wù)缺陷，但這是一種不穩(wěn)定，以及範(fàn)圍較窄的方法。而六個(gè)西格瑪能夠更全面更有效地反映企業(yè)的真實(shí)狀況。更爲(wèi)重要的是，它提供工

6、具，要求缺陷必須改進(jìn)，而不是任其自然。世界一流的企業(yè)，無不爲(wèi)缺陷付出不菲的代價(jià)。東芝筆記本事件讓其在大陸退居亞軍，凡士通輪胎讓福特嘗到了虧損上億美元的滋味，可口可樂一度讓法國(guó)政府和比利時(shí)下禁銷令，爲(wèi)此該公司總裁辭職。企業(yè)即使達(dá)到5個(gè)西格瑪（99.977）的標(biāo)準(zhǔn)，仍然會(huì)造成巨大的損失，那意味著醫(yī)院每年開錯(cuò)超過200，000的藥方。 缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企業(yè)也承擔(dān)不起。質(zhì) 量當(dāng)我們對(duì)雪花般飄落的管理新概念應(yīng)接不暇時(shí)，實(shí)際上我們卻不得不認(rèn)真對(duì)待我們認(rèn)爲(wèi)已經(jīng)過時(shí)的不值一提的質(zhì)量管理。我們以爲(wèi)自己是專家，然而卻站在質(zhì)量殿堂外不得其門而入。傑克韋爾奇，前GE董事長(zhǎng)瘋狂地迷上了六個(gè)格瑪，他說，“質(zhì)

7、量問題可以真正使GE從最了不起的公司之一這個(gè)地位上升到全球商界絕對(duì)最了不起的公司?！绷鶄€(gè)西格瑪僅是統(tǒng)計(jì)方法，錯(cuò)。摩托羅拉公司較早實(shí)施六個(gè)西格瑪，卻未産生GE的全球影響力。原因就是前者把六個(gè)西格瑪看成統(tǒng)計(jì)理論，後者則認(rèn)爲(wèi)是經(jīng)營(yíng)績(jī)效。六個(gè)西格瑪管理專家，彼得S潘德認(rèn)爲(wèi)，六個(gè)西格瑪是一種綜合的管理法，通過它獲取、維持、和最大化公司的成功。它需要對(duì)顧客需求進(jìn)行分析，對(duì)事實(shí)、資料的規(guī)範(fàn)使用、統(tǒng)計(jì)分析，以及對(duì)管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。六個(gè)西格瑪只涉及那些與産品和服務(wù)相關(guān)的部門，錯(cuò)。開始我們認(rèn)爲(wèi)製造問題，産品問題是質(zhì)量管理，後來顧客的投訴讓我們知道了客戶服務(wù)也是質(zhì)量管理。直到今天，我們才意識(shí)到質(zhì)

8、量管理是我們每個(gè)部門每個(gè)人的每項(xiàng)任務(wù)。質(zhì)量不只是在車間，而是在人力資源部、在行政部、在市場(chǎng)部，在辦公區(qū)的桌面上，在公司的戶外廣告牌上，在商店裏，在客戶的家裏。開一個(gè)會(huì)是質(zhì)量管理，關(guān)閉辦公區(qū)的燈光是質(zhì)量管理，寫一份報(bào)告是質(zhì)量管理，實(shí)施電子商務(wù)是質(zhì)量管理。我們所做的任何工作都有質(zhì)量問題，毫無疑問可以用六個(gè)西格瑪來衡量。六個(gè)西格瑪使我們重新認(rèn)識(shí)自己，對(duì)。如果我們掌握了六個(gè)西格瑪，就好象找到了一個(gè)重新觀察企業(yè)的放大鏡。我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在於企業(yè)的角角落落。這使我們感到不安，迫促使我們爲(wèi)企業(yè)做點(diǎn)什麼。我們的思維和行爲(wèi)改變了，我們不斷地問自己：我們現(xiàn)在是幾個(gè)西格瑪？我們應(yīng)該做到什麼？我們的問

9、題是哪里？通過努力，我們能做到什麼？時(shí)間過去了，我們提高了嗎？六個(gè)西格瑪給我們改進(jìn)的工具。質(zhì)量管理的精髓，不是達(dá)到一個(gè)目標(biāo)，而是明天比今天更好。在我們看清缺陷的同時(shí)，六個(gè)西格瑪給我們一塊乾淨(jìng)的抹布。它並不複雜深?yuàn)W，它是一位車間師傅，不僅教給你理念，同時(shí)還送你一些工具，讓你現(xiàn)場(chǎng)操作一下。而其工具也不是複雜和難以應(yīng)用的。即使是藍(lán)領(lǐng)工人也能夠運(yùn)用自如。作 用傑克韋爾奇說，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用它來預(yù)測(cè)可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差，人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時(shí)間，工廠經(jīng)理可以用它來減少?gòu)U物，提高生産能力，而汽車修理工和園藝工人也可以提高服務(wù)和滿足顧客。顯然，我們不能認(rèn)爲(wèi)六個(gè)西格瑪無所不能，不過

10、它可以從下列方面幫助你：提升管理 六個(gè)西格瑪是以資料和事實(shí)爲(wèi)驅(qū)動(dòng)的管理。企業(yè)過去對(duì)管理的理解，以及管理理論的認(rèn)識(shí)更多停留在口頭上和文件裏，而六個(gè)西格瑪，把這一切都轉(zhuǎn)化爲(wèi)實(shí)際有效的行動(dòng)。六個(gè)西格瑪管理法成爲(wèi)追求完美無暇的管理經(jīng)營(yíng)方法的同義詞，是管理是科學(xué)這種說法的最好詮釋。減少成本 摩托羅拉公司十多年現(xiàn)已達(dá)5.6個(gè)西格瑪水平(20失誤/百萬)，其節(jié)省下來的費(fèi)用已達(dá)110億美元。據(jù)估計(jì)，如只達(dá)到3到4個(gè)西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失1015的營(yíng)業(yè)收入。保留顧客1998年，柯達(dá)（上海）公司要求GEP（塑膠部）降低原材料的價(jià)格。GEP說服了上?？逻_(dá)的管理層在柯達(dá)內(nèi)部實(shí)施六個(gè)西格瑪專案。整個(gè)過程爲(wèi)柯達(dá)

11、公司當(dāng)年節(jié)省23萬美元的成本。預(yù)計(jì)至2001年可節(jié)省130萬美元。GEP既沒有降低價(jià)格，又鞏固了同上?？逻_(dá)的關(guān)係。減少周期迴圈時(shí)間 在過去，GE的各業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶不是早交貨9天就是晚交貨6天。而實(shí)施六個(gè)西格瑪之後，GE塑膠業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天，飛機(jī)引擎從80天減少到5天，而抵押保險(xiǎn)從54天減少到1天。公司文化 在企業(yè)裏，人們有時(shí)不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處?kù)兑环N被動(dòng)狀態(tài)。通過實(shí)施六個(gè)西格瑪，每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什麼，應(yīng)該怎麼做，整個(gè)企業(yè)洋溢著熱情和效率。 改進(jìn)産品/服務(wù) GE的下屬公司ED&C公司過去實(shí)施全面質(zhì)量管理，後來通過六個(gè)西格瑪方法，找出了産品質(zhì)量的深層次問題。獲得利

12、潤(rùn) 不遺餘力的使用者-GE，從1995年實(shí)施“六個(gè)西格瑪”管理概念以來，公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從1995年的66億美元飆升爲(wèi)1999年的107億美元。GE到1999年額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。當(dāng)你把自己行駛了5萬公里的汽車檢修後，更換了零件和機(jī)油，然後開上高速公路，你有什麼感覺：輕踏油門，感到汽車仿佛增加了100多匹馬力。GE的管理者認(rèn)爲(wèi)，實(shí)施六個(gè)西格瑪前後的企業(yè)，就是這種感覺。何謂“6 Sigma”1. Sigma的解釋“Sigma”的定義是根據(jù)俄國(guó)數(shù)學(xué)家P.L.Chebyshtv(1821-1894）的理論形成。根據(jù)他的計(jì)算，如果有68%的合格率，便是1 Sigma(

13、或Standard Steviation)，2 Sigma有95%的合格率，而3 Sigma便達(dá)至99.73%的合格率。在70年代，産品如果達(dá)到2 Sigma便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。但在80年代，品質(zhì)要求已提升至3 Sigma。這就是說産品的合格率已達(dá)到99.73%的水平，只有0.27%爲(wèi)次貨。又或者解釋爲(wèi)每一千貨産品只有2.7件爲(wèi)次品。很多人以爲(wèi)産品達(dá)至此水平已非常美滿?？墒牵鶕?jù)Evans和Lindsay一書提出，如果産品達(dá)到99.73%合格率的話，以下事件便會(huì)繼續(xù)在美國(guó)發(fā)生：每年有20000次配錯(cuò)藥事件每年有超過15000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上每年平均有9小時(shí)沒有水、電、暖氣供應(yīng)每星期有500宗做錯(cuò)

14、手術(shù)事件每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤雖然合格率已達(dá)到99.73%的水平，但相信各位讀者對(duì)以上品質(zhì)要求並不滿意。所以有很多公司已要求“6 sigma”的品質(zhì)管理。就是說其品質(zhì)要求是“3 sigma”的一倍。其合格率爲(wèi)99.99966%(Motorola所謂的5“九”了），每一百萬種産品中只有3.4件是次品（非常接近零缺點(diǎn)要求）。相比之下，3 sigma容許在1百萬件産品中有2700件次品。事實(shí)上，日本已把“6 sigma”成爲(wèi)他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。2. “6 sigma”的計(jì)算方法：其實(shí)“6 sigma”是有別於1920年代Bell研究所的研究員Walter A Shewhart發(fā)展的“品質(zhì)管製錶

15、”的概念注解1。它是根據(jù)（Cp)Process Capability Index而定出其關(guān)係的。Cp=(UCL-LCL)/6 sigma如果Cp1就代表未能達(dá)到指標(biāo)Cp=1已達(dá)到3 sigma的要求Cp2代表已超過3 Sigma的要求但是如果要達(dá)到6 Sigma，Cp必然達(dá)到2注解2。其實(shí)，根據(jù)“The Six Sigma Way”一書注解3的公式，可以很簡(jiǎn)單便算出其結(jié)果。（次品的數(shù)目總次品的機(jī)會(huì)）106=PPM（Parts Per Million)或DPMO（Defection Per Million Opportunities)總次品機(jī)會(huì)=總檢查數(shù)目每件産品潛在次品機(jī)會(huì)根據(jù)PPM的結(jié)果，在

16、換算表中便可得知是否已達(dá)到“6 sigma”的要求。注解：（1）其方法是把收集的樣本取得中線（p)：p=樣本的中線X=所有樣本的平均數(shù)K=樣本的總數(shù)在P表上，我們?cè)偌由仙舷蓿║CL）和下限（LCL）。然後把生産樣本定期放進(jìn)表內(nèi)，檢查他們是否超出所定範(fàn)圍，來決定他們是否達(dá)到品質(zhì)要求。（2）見P55“World Class Quality” by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote American Management Association,New York,2000一文（3）見P392“The Six Sigma Way”by Peter S.Pande,Robert

17、P.Neuman,Roland R.Cavanagh,MC Graw-Hill 2000（4）“The six Sigma Way”by Peter S.Pande,Robert P.Neuman Roland R.Cavanagh,MC Graw-Hill 2000 P43-49（5）（6）同上（7）“World Class Quality”by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote American Management Association,New York,2000品質(zhì)改善的發(fā)展一九二年代，Bell研究所的研究員，Walter A. Shewhart根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

18、發(fā)展出品質(zhì)管製表（ControlChart）的概念。他的同事，W. Edwards Deming把此方法在戰(zhàn)後的日本發(fā)揚(yáng)光大，從而制定了日本産品商品質(zhì)要求的路向。五十年代便發(fā)展了AQL（Acceptable Quality Level），AOQL（Average Outgoing Quality Level）和LTPD（Lot Tolerance Percent Defective）等方法。六十年代，由於蘇聯(lián)在太空發(fā)展上較美國(guó)成功，美國(guó)國(guó)防部提出零缺點(diǎn)的管理要求。他們以爲(wèi)如果工人能保證生産可達(dá)到零缺點(diǎn)，品質(zhì)便有保證。一九八七年，影響各行各業(yè)的ISO9000出現(xiàn)。在品質(zhì)管理上，它是一個(gè)很好的制度

19、。可是，這些文件管理只産生官僚化現(xiàn)象。這制度只可以保證現(xiàn)有品質(zhì)要求，但在産品不斷改善(Continuous Improvement)方面，並沒有什麼貢獻(xiàn)。其實(shí)在八十年代至九十年代，亦倡行全面優(yōu)質(zhì)管理方法（Total Quality Management），其方法是不斷改善品質(zhì)，以達(dá)到零缺點(diǎn)的夢(mèng)想。在西方國(guó)家，有幾位品質(zhì)管理專家對(duì)國(guó)際品質(zhì)管理有異常重大的影響，其中佼佼者有戴明（W. Edward Deming）、朱蘭（Joseph H. Juran）、哥斯比(Philip Crosby)等。過去十多年來，西方國(guó)家的大企業(yè)若考慮推行品質(zhì)改善計(jì)劃，差不多都一定會(huì)參考這些大師的著作，甚至聘請(qǐng)他們爲(wèi)顧問

20、。特別在日本，Deming和Juran皆有異常崇高的地位，以Deming爲(wèi)名的Deming Award（戴明品質(zhì)獎(jiǎng)），至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)?？墒?，當(dāng)時(shí)Juran提出的品質(zhì)成本曲線理論(Costof Quality)，在八十年代已備受挑戰(zhàn)。（見圖一）他以爲(wèi)當(dāng)品質(zhì)改善至某一程度時(shí)，就算再大量增加資源改善，其效果是不明顯的。所以所謂零缺點(diǎn)是不切實(shí)際的理想。當(dāng)時(shí)亦流行當(dāng)品質(zhì)達(dá)到某一範(fàn)圍，便算合格。其理論正如射龍門一樣，若足球射在方格內(nèi)，便取得一分（見圖二及三）。由於科技進(jìn)步，各類儀器能夠取代人手，發(fā)揮防止次品出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。一個(gè)突破性的品質(zhì)成本曲線出現(xiàn)（見圖四）。如果在預(yù)防和檢定增加資源方面，零

21、缺點(diǎn)理想是可以達(dá)到的。再加上當(dāng)時(shí)日本一位品質(zhì)管理專家Taguchi推翻射龍門的品質(zhì)要求理論，他提出産品品質(zhì)要在某一點(diǎn)的中線位置，高於或低於此點(diǎn)便代表成本上升（檢查、測(cè)試、翻工等），並代表增加客人的不滿（見圖三）。其他品質(zhì)管理專家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。在品管理論上，當(dāng)時(shí)的品質(zhì)管理大師都以爲(wèi)通過品質(zhì)圈（QualityCircles），品質(zhì)控制及保證和各級(jí)員工訓(xùn)練和參與等，便能達(dá)到全面優(yōu)質(zhì)管理的效果。經(jīng)過十多年的努力，除了Xerox的例子比較突出外，其成就並不顯著，考其原因，正如PeterS.Pande在TheSixSigmaWay一書提出注解1，全面優(yōu)質(zhì)管理概念缺乏有

22、經(jīng)驗(yàn)的管理層由上而下推行。最致命的是缺乏明確目標(biāo)來推行，他們不知道怎樣才能達(dá)到目標(biāo)。所以很多時(shí)候他們定位錯(cuò)誤，引致浪費(fèi)資源。全面優(yōu)質(zhì)管理的努力並不是白費(fèi)的，Motorola在一九八七年提出的Six Sigma品質(zhì)管理方法，是建基於全面優(yōu)質(zhì)管理並加以改善。他們不斷改善(ContinuousImprovement)，七步驟方法（Seven-Step Method）和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)等都是取材自全面優(yōu)質(zhì)管理(TQM)概念。Motorola在口號(hào)上加上6 Sigma的産品要求目標(biāo)，並利用黑帶(Black Belt)的有經(jīng)驗(yàn)管理人員來推行。Motor

23、ola和General Electric便是典形的成功例子，亦引發(fā)其他公司學(xué)習(xí)。與此同時(shí)，不少有關(guān)6 Sigma的書本、文章在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)。再加上不少品質(zhì)顧問公司宣揚(yáng)及提供6 Sigma管理的服務(wù)，可謂百花齊放，一時(shí)無倆?？墒?，6 Sigma的成功亦引來不少敵人，如Thomas Pyzdek的Motorolas Six Sigma Program（注解2）和Arthur M. Schneiderman的Question: Whenis Six Sigmanot Six SigmaAuswer:Whenits the Six Sigma Metric!（注解3）一文都質(zhì)疑Motorola在統(tǒng)計(jì)學(xué)

24、上的偏差。根據(jù)他們的計(jì)算，6 Sigma代表每一億個(gè)産品只有2個(gè)次品。Motorola所謂的6 Sigma可能只達(dá)到4.5Sigma而已。在本質(zhì)改善方面，6 Sigma並不代表終極，8Sigma、10Sigma、12Sigma會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)，根據(jù)Arthur M. Schneiderman的說法，當(dāng)達(dá)到10Sigma時(shí)，以Motorola的方法，便和正確的方法有1000倍的偏差。再者，他又質(zhì)疑厘定品質(zhì)要求的標(biāo)準(zhǔn)是否合理。在生産成本節(jié)省上，亦代表産品開發(fā)和品質(zhì)檢定的成本增加，他們是否取得平衡呢？他認(rèn)爲(wèi)所謂6 Sigma其實(shí)只是口號(hào)，其中心還是全面優(yōu)質(zhì)管理方法(Total Quality Manage

25、ment)再者，Keki R. Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma計(jì)劃擔(dān)任高級(jí)顧問一職，在他的World Class Quality一書中指出Motorola提供的只是嬰孩形的6 Sigma（Baby Six Sigma“The Little Q”），他以爲(wèi)他提出的最終極6 Sigma（The Ultimate Sigma“The Big Q”）最爲(wèi)有效。他提議的實(shí)驗(yàn)議計(jì)(Designof ExperimentsDDE)和十個(gè)最有效工具（The Ten Powerful Tool for the 21st Century）（注解4）最能達(dá)致世界級(jí)的品質(zhì)管理要求。d)小結(jié)在品質(zhì)改

26、善道路上，各家學(xué)說理論可謂五花八門，百花齊放，其目的是不斷改善（Continuous Improvement），以達(dá)零缺點(diǎn)水平?？墒牵Ｍ魑蛔x者不要被前文的圖表和計(jì)算方法嚇倒。前文所說，只是品質(zhì)管理發(fā)展和6 Sigma的定義。如果能夠達(dá)到零缺點(diǎn)和優(yōu)質(zhì)管理，其計(jì)算方法和前文提供的可謂風(fēng)馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，花費(fèi)時(shí)間在以上的統(tǒng)計(jì)。老實(shí)說，6 Sigma只是其口號(hào)，如果達(dá)到6 Sigma或零缺點(diǎn)才是其精神所在。雖然現(xiàn)在有很多顧問公司都以6 Sigma爲(wèi)口號(hào)，提倡品質(zhì)改善服務(wù)，可是，其內(nèi)容五花八門，各師各法，與ISO 9000的嚴(yán)格要求完全不一樣。總括而言，他們都以全面優(yōu)質(zhì)管理(To

27、tal Quality Management)爲(wèi)基石，並結(jié)合各品管理論專家的成果，從而制定他們的方法。譬如Peter S. Pande一書著重員工的訓(xùn)練，但是Keki R. Bhote一書著重各類統(tǒng)計(jì)方法監(jiān)察和鑒定産品便是極端的例子。無論如何，Motorola6 Sigma是利用七步驟方法（SevenStep Method）才成功。老實(shí)說，七步驟方法並不是什麼驚天動(dòng)地的新發(fā)明，它只是全面優(yōu)質(zhì)管理（Total Quality Management）的一個(gè)方法。再結(jié)合Walter Shewhart的PDCA周期Plan（計(jì)劃）Do（實(shí)行）Check（檢查）Act（制定），便成爲(wèi)不斷改善（Conti

28、nuous Improvement）的目標(biāo)。當(dāng)然，Motorola在七步驟方法上會(huì)加上團(tuán)隊(duì)精神，由上至下推行方法，6 Sigma口號(hào)，和各品質(zhì)檢定等方法，才能成功。注解(1)“The Six Sigma Way”by Peter S. Pande, Robert P. Neuman Roland R. Cavanagh, MC Graw-Hill 2000 P43-49(3)同上(4)“World Class Quality”by Keki R. Bhote and Adi K. Bhote American Management Association, NewYork,2000七步驟方法

29、a)七步驟方法內(nèi)容： 七步驟方法，簡(jiǎn)單來說，就是界定問題，找出原因及分析，制定方法及實(shí)行，從而檢討及把方法制度化等第一步：尋找問題（Select a problem and describe it clearly） 把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定後便召集有關(guān)員工，成爲(wèi)改善主力，並選出首領(lǐng)，作爲(wèi)改善的任責(zé)人，跟著便制定時(shí)間表跟進(jìn)。 第二步：研究現(xiàn)時(shí)生産方法（Study the Present System） 收集現(xiàn)時(shí)生産方法的資料，並作整理。 第三步：找出各種原因(Identify possible causes) 結(jié)合各有經(jīng)驗(yàn)工人，利用腦震蕩(Brainstorming)、品質(zhì)管製表(Con

30、trol chart)和魚骨圖表(Causeandeffect diagram)，找出每一個(gè)可能發(fā)生問題的原因。 第四步：計(jì)劃及制定解決方法(Plan and implement a solution) 再利用各有經(jīng)驗(yàn)員工和技術(shù)專才，通過腦震蕩方法和各種檢驗(yàn)方法，找出各解決方法。當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成後，便立即實(shí)行。 第五步：檢查效果(Evaluate effects) 通過資料收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什麼效果。 第六步：把有效方法制度化(Standardize any effective solutions) 當(dāng)方法證明有效後，便制定爲(wèi)工作守則，各員工必須遵守。 第七步：檢討成效並發(fā)

31、展新目標(biāo)。(Reflect on process and develop future plans) 當(dāng)以上問題解決後，總結(jié)其成效，並制定解決其他問題方案。 正如前文所言，WalterShewhart的PDCA周期是和七步驟方法相結(jié)合，來達(dá)至不斷改善的效果。所謂PDCA周期(Plan-Do-Check-ActCycle)，就是： 計(jì)劃實(shí)驗(yàn)(Plan the experiment) 實(shí)行(Do it-perform the experiment) 檢查成效(Check the result of the experiment) 制定方法(Act according to what you obs

32、erved) 當(dāng)PDCA cycle和七步驟方法結(jié)合，便是： Plan 1）Select and describe problem 2）Study present system 3）Identify possible causes Do 4）Plan and implement solution Check 5）Evaluate effects Act 6）Standardize solution 7）Reflect on process and develop future plans 大體而言，PDCA是不斷迴圈，令到品質(zhì)不斷改善，以達(dá)到不斷改善（Continuous Improvemen

33、t）的目的，從而達(dá)到零缺點(diǎn)的要求。 b)例子一： 例如某公司在問題上，多次收到客人投訴，甚至受到退貨和翻工等待遇。營(yíng)業(yè)部當(dāng)然對(duì)非常不滿，但又控訴採(cǎi)購(gòu)部來料不良，包括紙面扔粉、紙毛多和油墨太軟等。又控訴生産部處理不當(dāng)，引致退貨率上升。相反，採(cǎi)購(gòu)部亦控訴貨倉(cāng)部?jī)?chǔ)存紙張不良，並非採(cǎi)購(gòu)不當(dāng)。當(dāng)然，貨倉(cāng)部亦會(huì)控訴船務(wù)部來貨遲，引致沒人收貨等?？傊麄兓ハ嘀肛?zé)，沒完沒了，但對(duì)品質(zhì)改善，完全沒什麼貢獻(xiàn)。如果利用七步驟方法，便可解決以上問題。 第一步：尋找問題： 在所有控訴上，我們可以分類爲(wèi)以下各種原因。如紙粉多（40宗）、色差（20宗），套印不良（8宗），過底（12宗）和油墨霧散Scumup（5宗）。 第二

34、步：研究現(xiàn)時(shí)生産方法： 如果我們把以上資料轉(zhuǎn)化爲(wèi)百分比及利用Pareto圖表表達(dá)，便發(fā)覺紙粉多占47%、色差23.6%、套印不良9.4%、過底14%和油墨霧散6%等。 當(dāng)然，我們不能一下子解決所有問題，必須按步就班。如果我們能夠一下子解決紙粉問題，便差不多解決一半的控訴。所以解決紙粉問題，便是首要目標(biāo)。 第三步：找出各種原因： 通過腦震蕩方法，各員工提出了各樣原因，如紙品不良、缺乏清洗膠布、檢查不足、機(jī)器缺乏保養(yǎng)、噴粉過多等。如果用魚骨方法分析，便可把各類原因歸納。 第四步：計(jì)劃及制定解決方法 i）方法： 制定表格，記錄及監(jiān)察定時(shí)清洗膠布 制定表格，記錄何時(shí)攪墨一次 制定每印多少?gòu)埍阋獧z查一次

35、，如果每500張檢查一次不足，便要求正、副機(jī)長(zhǎng)都要負(fù)責(zé)檢查，形成每250張檢查一次，如有問題，立即改善，甚至停機(jī)清洗膠布 當(dāng)然，由於科技進(jìn)步，一些監(jiān)察品質(zhì)的儀器皆可採(cǎi)用。 制定守則，限制噴粉用量 ii）人力： 人事部必須協(xié)助聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)機(jī)長(zhǎng)。並提供在職訓(xùn)練給在職機(jī)長(zhǎng)，令他們能達(dá)到應(yīng)有水平 鼓勵(lì)員工發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。利用獎(jiǎng)金獎(jiǎng)罰制度，如果員工在數(shù)量和品質(zhì)上達(dá)到某一水平，便可獲得獎(jiǎng)金，相反，便要扣工資 提高問責(zé)性制度，每一機(jī)長(zhǎng)必須負(fù)責(zé)所管核機(jī)器的性能、保養(yǎng)、産量與品質(zhì) iii）物料： 建立制度，並記錄在文件中：來料必須適當(dāng)?shù)厝雮}(cāng)及貯存 制定標(biāo)準(zhǔn)，要求供應(yīng)商提供合格物料 生産部制定表格，記錄在生産時(shí)，物料

36、的穩(wěn)定性，作爲(wèi)和供應(yīng)商交涉的證據(jù)（譬如每印四千張便必須清洗膠布，並記錄在案。如果錄得每印二千張便要洗膠布，原因是紙粉做成，這便成爲(wèi)要求供應(yīng)商賠償?shù)淖C據(jù)） iv）機(jī)械： 制定時(shí)間表，定期爲(wèi)機(jī)器保養(yǎng)，清洗和加油或換零件等，各項(xiàng)工作均記錄在案及由上級(jí)核實(shí) 制定品質(zhì)管製表(Control chart)，監(jiān)察機(jī)器運(yùn)作情況 第五步：檢查效果利用第二、三步方法，收集生産資料並分析，與未改善前的資料相比，是否得到改善，或者某些地方放錯(cuò)重心，以致改善不明顯等。第六步：把有效方法制度化當(dāng)改善方法被認(rèn)可後，其方法便製成生産流程一部分，並寫進(jìn)ISO9000的守則裏。譬如物料入倉(cāng)及貯存程式、清洗膠布程式、檢查印張程式等

37、，都寫成流程圖。並用ISO方法監(jiān)控。此外，其他表格，亦要用ISO方法管理。第七步：檢討成效並發(fā)展新目標(biāo)當(dāng)扔粉問題解決後，便可重復(fù)以上方法，解決色差和其他問題。當(dāng)所有問題解決後，再訂新目標(biāo)，譬如怎樣把內(nèi)部次品率降低，提高品質(zhì)穩(wěn)定性和提高産量等。就是利用PDCA周期，達(dá)到不斷改善(ContinuousImprovement)的目的。例子二：在咭書盒板上，時(shí)常有剝膠水現(xiàn)象，其中問題不外乎：用錯(cuò)膠水，膠水分量不當(dāng)，工人擦膠水不正和切書時(shí)切得過多所致。我們可以利用七步驟方法的第一至三收集及分析原因。在第四步，我們可以制定各項(xiàng)守則和管製錶(ControlChart)作監(jiān)察。當(dāng)然，我們可以加入新方法，譬如絲

38、印擦膠水法、定位工具、氣動(dòng)壓書工具等都有幫助。最後，便利用第五至七步方法，考核及制定有關(guān)方法等。例子三：文字混淆和書頁顛倒等問題。當(dāng)然，我們可以利用七步驟方法來解決以上問題。但是，如果我們能夠從議計(jì)生産入手（譬如每一頁每一手書的邊沿在過菲林時(shí)加上記號(hào)，在合板過程中如果發(fā)生錯(cuò)誤，便可立即發(fā)覺。），便可節(jié)省不少品質(zhì)改善的花費(fèi)。V）總結(jié)：不可能用有麝自然香的方法生存，我們必須跟隨現(xiàn)時(shí)流行的産品要求，所以ISO9000的守則，我們亦要遵守美國(guó)所定的CodeofConduct和他們各類的安全標(biāo)準(zhǔn)。再加上每家公司都要管理上千個(gè)員工，花費(fèi)當(dāng)然不少。只有在改善品質(zhì)，控制成本上下工夫，才能增加邊際利潤(rùn)。繼ISO9000的品質(zhì)要求後，6Sigma的品質(zhì)要求出籠。雖然6Si