杰克韋爾奇《贏》讀書筆記精華整理版

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)第一章：使命感和價值觀常被談及卻很現(xiàn)實的話題1、你應該如何描述企業(yè)使命？對使命感的描述就是回答一個問題：企業(yè)打算怎樣去贏得自己的業(yè)務？ “贏”才是關(guān)鍵。如果企業(yè)在經(jīng)濟效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標都將是奢談。 有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。 有效的使命既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導向；又要很崇高，讓員工覺得自己是偉大事業(yè)中的一部分。 有效的使命應該具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確。 19811995年GE的使

2、命：成為世界上最有競爭力的企業(yè)，讓公司的每個業(yè)務領(lǐng)域都能在市場上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業(yè)務都必須整改、出售或關(guān)閉。 確立使命是企業(yè)高層管理人員的責任。 使命不是為了回答公司在過去的輝煌歲月中有哪些優(yōu)勢，也不是堆砌一些美好的詞匯來讓公司高層滿意。2、如何才能形成企業(yè)上下所有人共同的價值觀？價值觀是實現(xiàn)使命的辦法、爭取最終盈利目標的手段。 每一個員工都應該有機會發(fā)表自己的看法，從而確定企業(yè)的價值觀。并且員工討論的過程本身能夠讓價值觀獲得大家認同。 價值觀的形成應該是一個反復實踐的過程：你要讓員工體會到，在探討企業(yè)價值觀的問題上，貢獻才華是每一個人的責任。 本質(zhì)而具體的規(guī)定能

3、使價值觀進一步具體化。 清楚闡述價值觀和行動綱領(lǐng)固然重要，但仍必須在實踐中堅決貫徹。獎賞那些品行突出、實踐價值觀的員工，處罰與之相悖的人，這樣才能讓員工真正重視企業(yè)價值觀。 在小公司，可以通過各種會議來討論價值觀；在大公司，需要借助公司大會、培訓課程、內(nèi)部網(wǎng)等多種手段來征求廣泛的意見。 在確立企業(yè)的價值觀及其相關(guān)的行動綱領(lǐng)的時候，多一分具體和細致是永遠不為過的。3、使命感與價值觀偏離的后果是什么？使命和價值觀偏離的最普遍原因：商業(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機。 例如，競爭對手降價了，你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優(yōu)質(zhì)的客戶服務實現(xiàn)競爭力的使命。 使命和價值觀的背離最終會毀滅公司的事業(yè)。案例

4、1 安達信事務所最初的使命：成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司。但到了20世紀80年代，公司決定進軍咨詢產(chǎn)業(yè)。此后，公司實際上分成兩大部分咨詢公司鼓勵創(chuàng)新，牛仔精神旺盛；而審計事務所崇尚正直誠實。而且，這兩大部分彼此影響，導致有些會計師放松正直誠實的使命和自我嚴格要求；咨詢公司一直在補貼審計部門，為此抱怨不止；審計部門也不滿咨詢公司的種種作為。矛盾激化，不同職位的員工所理解的價值觀和行動綱領(lǐng)也南轅北轍，最終合伙人為了利潤分配而鬧上法庭，事務所倒閉。案例2 安然公司原本致力于在能源采掘與輸送領(lǐng)域，后來也改變了公司的使命，將精力集中在貿(mào)易方面。但是，沒有人停下來想一想，公司為了支撐這個偉大新目

5、標，應該樹立怎樣的價值觀和行動綱領(lǐng)。貿(mào)易突然成為業(yè)務的核心，管道、能源生產(chǎn)業(yè)務被擠到次要位置。就在這樣的背景中公司突然倒閉了。 第二章：坦誠缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密4、如何給企業(yè)灌輸坦誠精神？無論企業(yè)規(guī)模如何，灌輸坦誠精神都是一項艱難而費時的工作。 人的本性是缺乏坦誠的，你必須同人的本性做斗爭，同時還需要年復一年的堅持下去。 你必須隨時激勵坦誠的行為，同時還要身體力行的實踐它。 要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談論它。你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來，證明給大家看。 在最開始的時候，開誠布公地直陳己見會被別人另眼相看。這是一次冒險，你得竭力倡導，直到坦誠精神

6、產(chǎn)生正面影響，塑造一個優(yōu)秀團隊。5、如何將敷衍了事的會議拉回坦誠的正道？走出困境的方法是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來，如： “杰西，好樣的。多么了不起的一件事情。這是我們所有業(yè)務中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源進去，爭取更好的業(yè)績呢？” “以你現(xiàn)在的出色團隊的實力，再收購10家企業(yè)應該是沒有問題的。你不想把業(yè)務推向全球市場嗎？” 這些問題和類似的問題，能夠幫助你將會議從自我夸耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。 公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。第三章：考評力爭公平和有效6、區(qū)別考評制度到底是指什么？對

7、硬件方面的區(qū)別考評：讓經(jīng)理們對優(yōu)勢業(yè)務、拳頭產(chǎn)品、弱勢業(yè)務有透徹的了解，并決定相應的投資規(guī)模。首先，你必須明確定義出“優(yōu)勢業(yè)務”（在GE，優(yōu)勢業(yè)務是指某項產(chǎn)業(yè)在其市場上占據(jù)第一或第二的位置）。 對軟件方面（人）的區(qū)別考評：要求經(jīng)理人根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)把自己的員工分成三個類別區(qū)別對待（20-70-10原則）。7、“20-70-10”原則該如何操作？最好的20%應該得到大量的褒獎，包括獎金、期權(quán)、表揚、青睞、培訓機會以及其它各種物質(zhì)和精神財富。 中間的70%采取培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設(shè)定。如發(fā)現(xiàn)某些人具有特別的潛力，應通過輪崗來增加他們的經(jīng)驗和知識，對他們進行栽培。 最差的10%必須請他

8、們離開。8、“20-70-10”原則所造成的七大誤解分析誤解一：區(qū)別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“20-70-10”原則的結(jié)果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會阿諛奉承的人區(qū)別開來。的確存在這種情況。但是這種“腐敗的區(qū)別考評制度”是可以避免的，主要依靠坦誠、明確的業(yè)績衡量體系、有清晰的期望值、目標和時間表，以及一個穩(wěn)定可靠的評價程序。 誤解二、區(qū)別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場弱小的孩子被當成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象。我非常不同意這種觀點，因為區(qū)別考評制度的優(yōu)勢就是善良和公平。就像大家上學時的考試分數(shù)一樣，區(qū)別考評制度把問題說得十分清楚，大家對自己所處的位

9、置都能有自知之明。誤解三、我為人太好了，沒有辦法推行“20-70-10”制度。不能下狠心解雇那些最差的人，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這不但不能幫助公司取得成功，還會極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠，最糟糕的是這種做法從長遠看會使表現(xiàn)不佳的員工最終受到傷害。 誤解四、區(qū)別考評制度挑撥人們之間的斗爭，削弱了團隊精神。建立在坦誠的業(yè)績評價和相匹配的獎懲基礎(chǔ)上的開放、誠實的管理體制能給團隊建設(shè)帶來積極影響，因此，區(qū)別考評制度不斷不會削弱團隊精神，反而會加強它。 誤解五、區(qū)別考評制度只在美國才可能執(zhí)行。雖然我也希望讓它得以實現(xiàn)，但由于我們國家文化價值觀方面的因素，這里的人們不會輕易接受它。其實，這些關(guān)于文化

10、障礙的借口都僅僅是借口而已。提出這些想法的人之所以“抗拒”這個制度，是因為他們常常“假定”自己的員工會產(chǎn)生抵觸。對此，我給的建議是：慢慢地前進，但在大方向上要堅定不移。你的員工很快就將吃驚地發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨。因為區(qū)別考評制度一旦得以推行，無論在什么樣的語言環(huán)境里，它都可以為自己產(chǎn)生前進的推動力。 誤解六、區(qū)別考評制度對于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去。但是，這種制度會使中間的70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中。確實，中間的70%的人是區(qū)別考評體制下最難管理的一個類型，特別是70%的最上層。要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：

11、龐大的中間層次的員工存在，將迫使公司提升自己的管理水平。這要求領(lǐng)導者細致體察員工之間的差別，提供積極的反饋；公司建立真正有效的員工培訓中心。 其實，區(qū)別考評的劃分做法雖然會使某些人變得消極，但對更多的人而言，卻能增加了前進的后勁，因為對最好的20%員工而言，龐大的中間層給了他們巨大的壓力，必須不斷前進；對于中間層而言，他們有了一個明確的目標進入最好的20%。 誤解七、區(qū)別考評制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內(nèi)向的人，而忽略了他們的其他才能。在商業(yè)生活中，不可否認積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但在區(qū)別考評中，所有的人都是靠業(yè)績說話，人人平等。 有位中年儀表工人告訴我：

12、“25年來，公司一直為我的雙手支付報酬，但實際上，公司完全可以用上我的頭腦而且什么都不用付?！彼脑挻砹顺汕先f人的心聲。 第四章：發(fā)言權(quán)和尊嚴關(guān)注企業(yè)中的每一個人9、GE如何創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境讓各層次的員工都能大膽說出自己的想法？世界各地的GE機構(gòu)都會舉行兩到三天的討論會，將員工組成30-100人規(guī)模的團隊，然后配備一名外來的輔導員，一起討論如何改進做事的方法，如何消除妨礙日常工作的官僚作風和其它障礙。這個討論會上，老板只出現(xiàn)兩次。一次是會議開始時，老板來講清楚開這個會的積極意義，同時做出兩項承諾： 對于討論會最后提出的75%的建議，要在現(xiàn)場給出“行”或“不行”的回答； 對于剩下的25%的

13、建議，要在30天之內(nèi)回答。 老板出現(xiàn)的第二次就是會議結(jié)束時，兌現(xiàn)承諾。 當然，這種系統(tǒng)組織的業(yè)務討論會并不是創(chuàng)造自由交流的氣氛的唯一辦法。 第五章：領(lǐng)導力不只是你自己的事10、領(lǐng)導者應該做些什么？準則1、堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。 準則2、不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。 準則3、深入到員工們之間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。 準則4、以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴度。 準則5、有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。 準則6、以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進業(yè)務，要保證自己提出的問題

14、能帶來員工們的實際行動。 準則7、勇于承擔風險、勤奮學習，親自成為表率。 準則8、懂得歡慶。 11、如何讓員工的夢想活躍起來？首先，不要用術(shù)語。目標不能含混，必須是具體的、旗幟鮮明的。要做到即使你半夜叫醒一個員工，他也能迷迷糊糊回答你，什么是團隊的方向。 傳達企業(yè)夢想的次數(shù)要足夠多。你必須堅持不懈地談論組織的夢想，不停地說，簡直要說到被別人當成廢話的地步。 要對企業(yè)中每一個人都傳達企業(yè)夢想。各組織最普遍的問題是，領(lǐng)導只同自己最接近的同事交流有關(guān)公司的夢想，沒有把影響擴大到基層員工那里。 最后，員工的酬勞一定要和實踐企業(yè)的夢想掛鉤。在員工采取行動實踐和擁抱企業(yè)夢想之后，你必須給予他們薪水、獎金或

15、者其他有意義的認同。 你必須堅持不懈地談論自己的夢想脫口而出，簡直要說到被別人當成是廢話的地步。 12、領(lǐng)導者應該如何獲得員工的信賴？你必須表現(xiàn)出真誠、坦率、言出必行。 不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息。 賞罰分明、以身作則。 擔任領(lǐng)導并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來。 絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。 在艱難的時候，必須對做錯的事情負責；在繁榮的時期，要慷慨地贊揚部下。 13、領(lǐng)導者如何該如何提出問題？領(lǐng)導者份內(nèi)的工作就是提出各種問題，并且要顯得是部門中最沒用的人。 你必須不停地問：“如果會怎樣？”“為什么不？”“怎樣才能？”

16、 你必須確定你提出的問題能引發(fā)員工的爭論，并且讓他們采取相應的行動。 盡管用各種問題“刁難”員工的工作計劃會使他們感到憤怒，但這樣才能找到更多、更好的解決辦法。 14、領(lǐng)導者如何成為承擔風險、勤奮學習的表率？你可以講述自己曾經(jīng)發(fā)生過的失誤，以及學到的教訓。 你可以用夸大別人優(yōu)點的方式，來讓你的員工知道你對于新的知識是何其熱情。 向你的部屬學習。 第六章：招聘贏家是這樣煉成的15、你必須確保應聘者的基本素質(zhì)是什么？正直：說真話、守信，勇于承擔錯誤，遵守法律行規(guī)。 你必須參考應聘者的名聲，以及他人的推薦，并運用自己的直覺來判斷應聘者是否正直。 智慧：強烈的求知欲、寬廣的知識面。 不要將智慧和學歷混

17、淆起來，教育程度只說明一部分問題。 成熟：能夠控制自己的情感（怒火或喜悅）、尊重他人的情感。 成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對自己！ 如果你提出的問題和關(guān)心的事情沒有引起員工們相應的行動，那將依然沒有價值可言。 16、韋爾奇的“4E（和1P）”招人法則的具體涵義是什么？Energy 積極向上的活力 這種人通常都是外向的、樂觀的。他們善于與人交流、結(jié)交朋友。 Energize 激勵別人的能力 這種人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務。 Edge 決斷力：對麻煩的是非問題做出決定的勇氣 有決斷力的人知道應該什么時候停止評論。即使是在沒有得到全部的信息的時候，也知道必須做出堅決的決定。

18、Execute 落實工作的執(zhí)行能力 這種人知道怎樣把決定付諸行動，并完成目標，對于他們而言，“贏”是結(jié)果。 執(zhí)行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續(xù)向前推進，最終定成目標，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂，或有意外的干擾。 Passion 激情：對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。 充滿激情的人不僅僅對工作感到興奮，他們常常對周圍的一切都充滿激情。 17、韋爾奇如何招聘公司經(jīng)理或部門主管？除了“4E（和1P）”計劃，你還需要考慮以下4個特征： 真誠 真誠能讓領(lǐng)導者變得勇敢而果斷，并顯得和藹可親。 對變化來臨的敏感性 愛才，希望周圍的人能夠比自己更優(yōu)秀、更聰明

19、一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者敢于將最優(yōu)秀的人集中到自己的團隊中，即使自己會成為會議室里看起來最傻的人也在所不惜。 堅韌的彈性 每一個領(lǐng)導人都不可避免會犯錯誤，但最重要的是，他必須能從自己的錯誤中得到教訓，必須能重新振作，以全新的速度、自信繼續(xù)前進。 18、有關(guān)招聘的常見問題韋爾奇如何進行面試？1、永遠不依賴于一次面試，多安排幾名公司的人與候選者做多次接觸。 2、提問時，試著夸大招聘職位的挑戰(zhàn)性，將它描述成最糟糕的情況。如果應試者不停地回答“沒問題”，你應該意識到該面試者也許沒有其他公司的職位選擇；如果他向你反問，或者提出有關(guān)公司價值觀的問題，你則需要對他另眼相看了。 面對工作的困難，優(yōu)秀的應試者會激動起來

20、，而不是對你所有的話表示順從。 3、在談話結(jié)束后，不要只看應試者給你的個人資料，而是要認真給了解應試者背景的人打電話。 那些最出色的領(lǐng)導者在殘酷的競爭環(huán)境中對市場變化有第六感，也能感知現(xiàn)有競爭者和后來者的動向。 如果招聘有技術(shù)專長的人，對方是否具備4個“E”的品質(zhì)重要嗎？如果你很迫切地需要某種專業(yè)人士，那么他只需要部分的品質(zhì)就夠了，包括活力、激情、智慧、正直等。 一條簡單的法則是：在招聘員工時，不要給他們提供職業(yè)生涯的“終極職位”，除非這個位置是一個職能部門的負責人或者CEO。 如果有人不具備一個或兩個“E”，那該怎么辦？能用培訓來彌補嗎？所有的候選人至少應該具備前兩個“E”：積極向上的活力和

21、激勵別人的能力。這兩個“E”屬于個人的本性，很難通過培訓來彌補。而后兩個“E”決斷力和執(zhí)行力則可以依靠經(jīng)驗積累和管理培訓來提高。 招聘時，應該雇用那些能馬上派上用場的人，還是發(fā)現(xiàn)有長遠成長潛力的人呢？韋爾奇建議選擇第二種類型。因為那些有長遠成長潛力的人能夠與公司業(yè)務共同成長。而馬上能派上用場的人往往除了現(xiàn)有的職位以外不會有更多發(fā)展空間，而且他們很快會失去活力，對太熟悉的工作感到厭倦。 需要多長的時間才能知道你選擇的人是否合格？通常在一年以內(nèi)，最多不超過兩年。一個人是否缺乏活力和執(zhí)行力，相對來說是比較容易發(fā)現(xiàn)的，而他是否具有足夠的激勵能力和決斷力，則需要花較長的時間。但最多不超過兩年，如果某員工

22、還是不能達到你的期望，你就應該做讓他離開的準備。 在面試中，最應該了解應試者的情況是什么？他離開自己原來職位的原因，以及上一次離職的原因。從這些答案中你可以挖掘出非常多的信息。 第七章：員工管理你已經(jīng)得到了出色的選手，接下來怎么辦？19、公司應該采取哪些行動準則來做好員工管理？把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，并且相信人力資源管理人員能幫助經(jīng)理們培養(yǎng)領(lǐng)導者、發(fā)展事業(yè)。實際上，最出色的人力資源管理者既是牧師，又是父母。 采用一套嚴格的、非官僚化的業(yè)績評價體系，同時認真考察員工的品行，就像薩班斯奧克斯利法案要求的那樣。 創(chuàng)立有效的激勵機制通過金錢、認可和培訓的機會來激勵和留住員

23、工。 積極對待與周圍群體的關(guān)系包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關(guān)系。 與惰性抗爭，不要忽略中間的70%的群體，而是把它們看作組織的心臟和靈魂。 盡可能設(shè)計扁平化和組織機構(gòu)，清晰地揭示出各種關(guān)系和責任。 20、人力資源應該扮演什么樣的角色？人力資源的負責人應當是組織中的第二號重要人物，從CEO的觀點來看，人力資源負責人至少應當與CFO平起平坐。 人力資源管理工作的正軌應該是：傾聽員工的意見、處理內(nèi)部矛盾以及幫助經(jīng)理們培養(yǎng)領(lǐng)導素質(zhì)，發(fā)展他們的事業(yè)。而不僅僅是員工福利、職業(yè)健康、娛樂活動等。 最出色的人力資源經(jīng)理應該是“牧師父母”型，一方面傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁；另一方面給你

24、關(guān)愛和教育，在你脫離軌道時迅速提供幫助。 21、好的員工評價體系應該具備什么特征？簡單明了，沒有官話。韋爾奇經(jīng)常用字條的方式傳遞評價，只包含兩條信息：哪些地方做得好，哪些方面還要提高。 評價標準一致，且與員工個人的行為直接相關(guān)。標準應該是可以量化的，基準是員工在多大程度上達到了目標；標準也是定性的，其基準是行為規(guī)范。 經(jīng)理對員工的考評每年至少一次，最好是兩次，可采取正式的、面對面會談的形式。非正式的評價則應該隨時進行。 一個好的評價體系應當包括關(guān)于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。 有人負責對評價體系進行正直的監(jiān)督，追問現(xiàn)有的體系是否反映了事實。 22、如何激勵員工？獎牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的，但如果沒有

25、金錢，這些東西的影響力會遜色不少。因此，好的業(yè)績一定要和獎賞連接起來，而獎賞一定要包括物質(zhì)和精神兩個方面。同時，培訓能讓渴望繼續(xù)前進的優(yōu)秀員工成長，因此，不要讓參加培訓成為打發(fā)時間的安慰劑，培訓應該是對突出業(yè)績的獎賞。 23、如何對待不同的員工？對待明星員工：韋爾奇提倡要用特別的方式來撫慰和獎賞他們。但撫慰可能會帶來反作用，造成明星員工的自負，因此必須有人做監(jiān)督的工作，同時人力資源部門應該提供相應的支持，當員工出現(xiàn)驕傲的苗頭時，就應該有人和他就公司的價值觀和行為模式等問題做坦誠的談話。 如果該明星員工不能接受這樣的對話，而選擇辭職作為要挾的籌碼，此時最理想的做法是，在他宣布辭職的8小時以內(nèi)任命

26、他的接替者。這個動作可以將一種信息明確傳遞到整個公司：沒有人公司是離不開的，沒有人能凌駕于公司之上。 對待邊緣分子：邊緣分子曾經(jīng)取得過好的成績，但后來由于某種原因而受到挫 折，在工作上表現(xiàn)出麻木的負面情緒。對于這種員工，如果你不能很快將他帶回到積極的工作中來，你必須及早讓他離開，否則他的不滿情緒將感染你的團隊。 對待搗亂分子：搗亂分子通常業(yè)績不錯，但是卻很會制造麻煩，甚至行事不夠 光明正大。對這些員工應該指出他們有害的行為，要求限期改正。如果這個辦法不起作用，就設(shè)法讓他們遠離正常業(yè)務，把他們當做有害物質(zhì)清除出去。 對待70%的中間群體：把他們看做組織的心臟和靈魂。 經(jīng)理人必須把至少50% 的時

27、間花在管理這些員工上，其實在這些員工中，也存在最好的20%，、有價值的70%和最差的10%。你必須認識到這些，并給予區(qū)別對待，否則這批最好的20%會因為得不到重視而離開。 24、如何將組織結(jié)構(gòu)圖變得扁平而明晰？每個員工有絕對清晰的回報對象和責任劃分； 對經(jīng)理人的匯報人數(shù)至少應該為10個人，如果管理經(jīng)驗豐富，可以增加30%-50%。 第八章：“分手”解雇別人不是件容易的事25、解雇員工的兩大原則是什么？不要制造大的意外 1、讓公司的每一個雇員都知道公司的經(jīng)營狀況，如果你只是一個部門經(jīng)理，那么你應該盡可能多地搜集財務數(shù)據(jù)，然后清晰、及時地傳達給你的員工。這樣做，能讓因經(jīng)濟原因而導致的裁員比較平穩(wěn)地

28、進行。 2、在團隊中保持坦誠精神，建立一套嚴格的業(yè)績評價體系。這樣能給員工提供正確的信息，讓他們知道自己所處的位置，提前做準備。 將羞辱感減到最小 1、直到員工離開以前，經(jīng)理人必須竭盡全力，不要讓他產(chǎn)生被周圍的群體排斥的感覺。 2、幫助離職員工重新樹立自信心，指導他。 3、把離職員工的“軟著陸”當成目標來完成。 第九章：變革即使是大山也要撼動26、成功變革需要遵循的4條準則準則一、在每一次發(fā)動變革運動時，確立一個清晰的目的或指標。為變革而變革的做法是愚蠢的，只會產(chǎn)生消極影響。 當問題明顯暴露時，變革的目的很明確，支持的變革的力量將占主導地位，變革相對容易實施。但有些變革發(fā)生時，危險似乎還不很真

29、實，領(lǐng)導人覺得有所擔憂，但卻沒有掌握支持變革的全部信息。在這種時候，領(lǐng)導人必須采取行動，把自己擔心的事情講出來，并積極獲得證明變革的必要性的大量數(shù)據(jù)，跟其他人充分交流。 準則二、招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應變革的人。 你不能僅憑人們的表態(tài)來確定他是否支持變革，而是要看他們的切實行動。真正的變革者往往比較傲慢、精力過剩、有點妄想癥的感覺。他們常常問：“為什么我們不？”，甚至會主動要求變革。 準則三、清理并去除反抗者，即使他們有不錯的業(yè)績也在所不惜。 請記住：如果你不能及早去除變革的“反抗者”，隨著時間的推移，他們會變得更加頑固，他們的支持者也會變得難以改變。 準則四、利用意外的機會。 抓住

30、每一個機會，即使是一些源自其他人的不幸的機會：破產(chǎn)、金融危機、恐怖襲擊等等。利用這些“意外的”機會，你可以以優(yōu)惠的價格收購、有機會進入其他原本封閉的市場，甚至發(fā)掘全新產(chǎn)業(yè)機會。 正確的危機處理方式并不意味著你永遠都應該把責任攬在自己頭上。有時候，你可能是完全清白的，你需要通過斗爭來為自己澄清。 第十章：危機管理千萬不可坐以待斃27、哪“五種假設(shè)”能為解決危機提供方向性的指導？韋爾奇認為，由于企業(yè)發(fā)生的危機各不相同，因此很難總結(jié)出普遍適用的規(guī)則。但是，如果經(jīng)理人在處理危機的時候能利用以下“五種假設(shè)”，將使經(jīng)理人更加得心應手。 假設(shè)問題本身要比表現(xiàn)出來的更糟糕。 因此不要將時間浪費在否認問題的存在

31、，同時，要假設(shè)你自己需要完全對這種事情負責。 假設(shè)這個世界上并不存在秘密，每個人最終都會知道一切事情的真相。你對問題本身、引起問題的原因和它的解決辦法談論得越公開，你就越能獲得組織內(nèi)外關(guān)注你的人的信任。與其等其他人最后將事情抖出來，經(jīng)理人不如自己將真相說清楚。也許有些事情法律不允許你說出來，但你一定要盡可能地將事情說清楚，保證你說出的全部是事實，不要含糊。假設(shè)你和自己的組織對危機的處理將被別人以最敵對的態(tài)度描述出來。 負面新聞往往會伴隨危機而來，你必須在媒體進一步揭露自己之前率先站里來，澄清公司的立場。如果你不這樣做，別人就會認為你已經(jīng)默認這些報道了。 假設(shè)在危機處理過程中，有關(guān)的人和事會產(chǎn)生

32、變化。 真正的危機不會逐漸平息，而是需要引入徹底的解決方案，因此需要對人和職位進行重新安排。危機呼喚變革，公司需要有人對所發(fā)生的事故承擔責任，受到處理。 假設(shè)你的組織將從危機中挺過來，而且會因為經(jīng)歷了考驗而變得更強壯。如果沒有人付出血的代價，那么一場危機就不會真正終結(jié)。這樣的長遠目光能讓經(jīng)理人在飽受危機煎熬時緩和一下自己的情緒。同時，在危機過去之后，你應該盡最大的可能挖掘價值，并且一有機會就和別人分享它。28、預防危機主要有哪三種方法？嚴格控制主要針對財務紀律和會計制度，輔以強大的內(nèi)部和外部審計程序。 采用良好的內(nèi)部管理流程嚴格的人員招聘程序、坦誠的業(yè)績考評以及全面的培訓計劃。 正直的企業(yè)文化

33、誠實、透明、公平，以及嚴守準則和規(guī)章。將違反準則的人的離職原因呈現(xiàn)在每個人面前，用公正的批評和處罰來引導員工如何行事。 預防還不是一門完美的科學，但它是你抵御危機的第一道防線。不要依賴痛苦的經(jīng)驗來增強你的免疫力除非不得已而為之。 第十一章：戰(zhàn)略奧秘都在“調(diào)料”里29、韋爾奇如何制訂戰(zhàn)略？步驟一、對你的生意制定一個大方向上的規(guī)劃找到聰明、實用、快速的能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的方法。 步驟二、把合適的人放在合適的位置上，以落實這個大的規(guī)劃。 步驟三、不斷探索能實現(xiàn)你的規(guī)劃的最佳實踐經(jīng)驗。 當你思考戰(zhàn)略的時候，要考慮反大眾化的方向，因為大眾化商業(yè)競爭極端激烈。你可以考慮如何創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務，將精

34、力放在創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務等任何能使你與眾不同的因素上面。 戰(zhàn)略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。 30、如何檢驗你的戰(zhàn)略是否可行？韋爾奇獨創(chuàng)了“五張PPT”檢驗法：幻燈片1 ：今天的競技場是什么樣的？在你所屬的產(chǎn)業(yè)里，都有些什么樣的競爭對手，無論它們是大是小、是新企業(yè)還是老牌企業(yè)？ 在全球市場和每個國家的市場里，這些企業(yè)各自占有多大的份額？你的企業(yè)在哪個市場上更擅長？ 這個產(chǎn)業(yè)有些什么特征？是大眾化的，還是高附加價值的，還是介于這兩者之間？是長周期的，還是短周期的？它處在產(chǎn)業(yè)增長曲線的什么位置？決定利潤率的

35、主要因素都是什么？ 每個競爭者的優(yōu)勢和劣勢都有哪些？他們的產(chǎn)品是否出色？各自在研發(fā)上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業(yè)文化在多大程度上是業(yè)績導向的？ 這個產(chǎn)業(yè)的主要顧客有哪些，他們又有怎樣的購買方式？要想找到正確的戰(zhàn)略，你必須假定對手都是非常出色的，或者至少與你自己同樣出色。他們的動作也非?？?，甚至更快。在預測未來的時候，再極端的偏執(zhí)狂都不過分。 這張幻燈片所能引發(fā)人們熱烈討論的焦點有兩個： 1、產(chǎn)業(yè)的特點。人們在這個問題上很難達到共識，比如，我們花費了很多努力，還是不能讓GE汽車產(chǎn)業(yè)的人都承認他們處在一個大眾化產(chǎn)業(yè)。 2、市場的規(guī)模。一種常見的情形就是，人們總是喜歡將市場定義得比較

36、狹窄，從而自封為領(lǐng)導者，這樣往往會限制拓展市場的步伐。韋爾奇對此的解決辦法是，規(guī)定各個產(chǎn)業(yè)部門在任何市場所占的份額都不能超過10%，促使他們找到新的增長思路?；脽羝? ：最近的競爭形勢如何？過去的一年里，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？ 是否有人引進了可以改變游戲局勢的新產(chǎn)品、新技術(shù)或者新的銷售渠道？ 是否出現(xiàn)了新的進入者，它在去年的業(yè)績?nèi)绾?？對競爭對手的研究要細致入微到你甚至知道每個對手在早餐時吃些什么。幻燈片3 ：你的近況如何？過去一年，你的表現(xiàn)對市場競爭格局有何影響？ 你是否收購了企業(yè)，引進了新產(chǎn)品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創(chuàng)新企業(yè)得到了一項新技術(shù)的特許權(quán)？ 你是

37、否失去了過去的某些競爭優(yōu)勢一位杰出的銷售經(jīng)理、一種特殊產(chǎn)品，或者一項專有技術(shù)？對比幻燈片2和3，你可以很清楚地明白自己是在領(lǐng)導市場還是需要奮起直追，如果你發(fā)祥競爭對手比你做得更好，請你找出背后的原因?；脽羝? ：有哪些潛伏的變量？在下一年，你最擔心什么競爭對手有沒有可能做出什么事情，把你封殺出局？ 你的對手可能采納什么樣的新產(chǎn)品和新技術(shù)，甚至改變游戲規(guī)則？ 會不會發(fā)生針對你的兼并收購？請注意，不要用幻燈片1中的答案來假設(shè)競爭對手以后的表現(xiàn)，這樣會導致你低估對手的潛能?；脽羝? ：你有什么勝著？你能做些什么來改變競爭格局企業(yè)兼并、新產(chǎn)品，還是全球化？ 怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實于你，

38、比依賴別人更依賴你？31、如何將最佳實踐經(jīng)驗變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？對于想“贏”的公司，他們總是發(fā)現(xiàn)最佳實踐經(jīng)驗，借鑒它們，然后不斷進行改進。模仿本身就不容易，改善則不遜于創(chuàng)新。因此，最佳實踐經(jīng)驗雖然常被其他人模仿，但仍舊是一個成功公司的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。 第十二章：預算不要讓預算制訂程序缺乏效率32、有哪兩種常見的錯誤預算制訂做法？“談判式解決” 特點：業(yè)務部門的人們總是提出那些他們認為絕對有把握完成的目標，從而最小化自己的風險，最大化自己的紅包。因此，他們的預算計劃總是強調(diào)經(jīng)營環(huán)境更加困難、價格壓力巨大，從而要求更多的資金投入，提出相對比較低的收入增長率。 而總部并不這樣認為，他們比業(yè)務部門的

39、估計要樂觀得多。由此，在預算會議上，我們看到雙方為此激烈爭執(zhí)，最終達成一個兩者之間的中間值。 結(jié)論：這是一種關(guān)于雙方風險最小化運動的游戲，浪費會議時間，預算沒有效果，重要的事情沒有人去關(guān)心。 “虛偽的笑容” 特點：業(yè)務部門制訂出來的計劃充滿了很好的創(chuàng)意和激動人心的機會，他們急于拓展自己的經(jīng)營領(lǐng)域，迫切需要總部的支援。在預算會議上，業(yè)務部門和總部似乎進行了友好的會談。但是當總部的預算決議出來后，業(yè)務部門感到不公平和公司決策的不透明：他們能得到的投資只有50%，利潤指標卻高了20%。因為對公司的不滿，他們失去了責任心，沒有了熱情，最終也變成了算計如何搞錢、花錢。 結(jié)論：總部的辦事程序過分保密，而且

40、對決策不做出合理的解釋，業(yè)務部門則抱著“破罐子破摔”的心態(tài)，這樣豈能不糟糕？ 33、韋爾奇有什么更好的預算制訂方法？以兩個問題為關(guān)注核心： 如何超越去年的業(yè)績？ 競爭對手在做什么，如何戰(zhàn)勝他們？對于個人和部門的獎勵并不是根據(jù)實際業(yè)績和預算目標的對比來決定，而主要是通過實際業(yè)績與以前的業(yè)績以及競爭環(huán)境的對比來決定，并把現(xiàn)實的戰(zhàn)略機會和困難的因素考慮進來?！绊f爾奇式”預算制訂方法有如下特點：與其說是“預算”，不如說是明年的“運營計劃”，是業(yè)務部門和總部共同確立一個增長目標，從而反映“最大努力”。 目標數(shù)字不是強加的，而是通過具體的分析得出的，可以隨環(huán)境的變化而改變。 獎勵不是根據(jù)實際業(yè)績和預算目標

41、的對比來決定的，而是要將現(xiàn)實因素（機會和困難）考慮進去。 尤其需要注意的地方： 新的預算制度會引發(fā)變革，但組織內(nèi)會存在一些頑固分子，他們往往把別人的拓展目標當成是承諾的數(shù)字，最后對沒有達標的人橫加指責。這種行為十分惡劣，會讓業(yè)務部門對改革產(chǎn)生懷疑，不再提出大膽夢想。 34、設(shè)備部門的利潤低于計劃，塑料部門的利潤超出了計劃，為什么所獲的獎勵大致相當？1995年，GE設(shè)備部門面臨競爭環(huán)境激烈，雖然發(fā)明了新產(chǎn)品，改進了生產(chǎn)流程，但最終利潤比原先的預期要低10%。 塑料產(chǎn)業(yè)卻大獲豐收，利潤增長了25%，比規(guī)劃要求還高10%。 如果在通常的預算制度下，塑料部門將獲得豐厚的獎金，而設(shè)備部門則所得無幾。但是

42、，在“韋爾奇式”的預算新體制下，目光不是瞄準在虛構(gòu)的數(shù)字上，獎勵的時候會考慮現(xiàn)實情況。 設(shè)備部門的表現(xiàn)在整體行業(yè)中來說相當出色，其主要對手的成績更糟糕；塑料產(chǎn)業(yè)的成功有機緣的作用，其競爭對手的利潤增幅甚至更高，達到了35%。 因此，與外界對比的結(jié)果，兩個部門所獲得的獎勵大致相當，而沒有人對此心懷不滿。 第十三章：有機的成長開創(chuàng)新事物是企業(yè)成長最有效的途徑35、對于高層經(jīng)理來說，應該如何推動新項目？原則一、首先做大筆投入，把最好、最有進取心、最有活力的人都放到新業(yè)務的領(lǐng)導崗位上。 很多公司存在誤區(qū)和短視：根據(jù)新項目開始時的收入和利潤來決定投入多少，而且將最不必要的人派去發(fā)展新業(yè)務。這樣做是毫無意

43、義的，要讓新業(yè)務發(fā)展下去，就必須讓最出色的人來執(zhí)掌。 原則二、夸大宣傳新項目的潛力和重要性。 新項目需要高層領(lǐng)導人持續(xù)地助威，不僅是做宣傳，更要給予實際的支持，這意味著可能要打破傳統(tǒng)的層級規(guī)范，甚至讓新項目直接對CEO負責，不要因為新項目有失敗的風險而回避對他的支持。 原則三、給予自由度，允許犯錯誤；讓新項目自己成熟起來。 重復“監(jiān)督-放權(quán)-再監(jiān)督-再放權(quán)”的過程，給新項目越來越多的自由度。在適當?shù)那闆r下，甚至可以給予新項目獨立的研發(fā)、銷售和市場隊伍，讓他們有權(quán)自己主宰人事和戰(zhàn)略方面的重要決定。 36、對于新業(yè)務的實際執(zhí)行者來說，應該如何推動新項目？直接去找高層人士，申訴自己的要求，親手打造人

44、員隊伍，在公司內(nèi)外搜尋好的候選人，去感召他們。 通過渲染來爭取高層人士的支持，對公司內(nèi)敵視新業(yè)務的人保持謙虛的態(tài)度。 用表現(xiàn)去爭取更多的自由度，不要對公司給你的限制反應過激。 第十四章：企業(yè)的兼并收購警惕交易狂熱等致命陷阱37、韋爾奇教你如何避開并購七大陷阱陷阱一、“平等并購”。 平等并購的概念會使得并購雙方都認為可以按照自己的方式來做事情，自己的方法肯定行得通，這樣最終導致大家的辦法都不能施行下去。 也許存在平等并購的成功范例，但是在工業(yè)領(lǐng)域，除了銀行和咨詢業(yè)，平等的并購注定是不好的。記住，并購不可能將兩家不同風格的公司天衣無縫地合并起來，必須有人做領(lǐng)導，有人做助手。 陷阱二、過分關(guān)注經(jīng)營戰(zhàn)

45、略上的匹配，而忽略了企業(yè)文化的融合。新項目的報告層次至少應該高兩級。如果有可能，他們應該直接對CEO負責。 每次并購都會在某些方面影響收購方的企業(yè)文化，所以你必須著重考慮文化因素的問題；最好的情況是被收購企業(yè)的企業(yè)文化完好地與你自己的企業(yè)融合，而最差的情況則是，被收購企業(yè)的文化在各個方面取代你固有的精神，損耗交易的價值。盡管比較兩種價值體系的異同是很困難的，但必須清醒地進行客觀評價，不能被“交易熱潮”所迷惑。 陷阱三、收購方讓步太多，最后反而讓被收購方操縱了全局。 在這種情況下，收購方往往會支付過高的價碼給被收購企業(yè)的領(lǐng)導人，希望他們留任，并做出好的成績。但這種過高的價碼卻刺激接受者把任何事情

46、都維持原樣，甚至阻撓你想采取的任何變革。不確定性會讓組織陷入恐懼和遲鈍。目標需要讓每個人都清楚，全部合并應該在交易生效的90天內(nèi)完成。有時候你面對一家真正需要購買的企業(yè)，必須做出某些讓步，但記住，不要做得太過。如果你希望將被收購的領(lǐng)導人留下來，你可以提供一個合理的留任計劃，給予對方一定的報酬，不要考慮支付他過高的收購價格。陷阱四、整合行動過于謹慎、保守。 最好的收購方總是偉大的傾聽者。他們不停地提問、記錄，然后迅速行動，不遺余力地將決定貫徹下去。全部合并應該在交易生效的90天之內(nèi)完成。 陷阱五、“征服者綜合癥”收購方在各個位置上安插自己的經(jīng)理。 合并最大的戰(zhàn)略收益之一就是讓收購方有更豐富的人才

47、庫，就假設(shè)是獵頭公司剛剛給你一個人才寶庫你所有崗位的新候選人名單。不要狹隘地認為自己的人更加優(yōu)秀，不要不好意思解雇你的朋友。 陷阱六、代價太高，付出的成本根本不可能通過并購收回來。 沒有簡單的辦法能夠幫你輕松地計算價格是否太高，但你只需要記住，除了極少數(shù)的產(chǎn)業(yè)整合案例之外，如果你因為價格原因而放棄了某次收購，生活還是會繼續(xù)下去的。沒有終極的完美交易。 陷阱七、被收購方從上到下的人員都將體會到痛苦并予以反抗。 這是一個普遍存在于被收購企業(yè)中的巨大陷阱，但如果被收購企業(yè)的員工將自己的疑慮和憤怒，表現(xiàn)到反抗企業(yè)合并的行動上，那么他自己的職業(yè)生涯往往等于自殺。 如果你希望在合并后生存下來，你需要怎么做

48、那就是熱情、樂觀和支持。 第十五章：六西格瑪它并沒有你想象中那么復雜、可怕38、六西格瑪最本質(zhì)的含義是什么？六西格瑪是一個品質(zhì)改善計劃，它的宣傳和執(zhí)行可以改善顧客的產(chǎn)品體驗，降低你的成本，培養(yǎng)更好的企業(yè)領(lǐng)導。 一旦你明白這句簡單的格言“波動是糟糕的”之后，你就是一個60%的六西格瑪專家了。剩下的40%就是去除那個糟糕的部分。 幫助你滿足和超越顧客的期望，減少浪費和低效率。 改進方差和波動問題，提供一貫穩(wěn)定的服務品質(zhì)給顧客。 39、六西格瑪有哪些主要應用？重復性的內(nèi)部流程：用于改進日常的、相對簡單的重復性任務的方差，適用于不斷發(fā)生的行為。 需要的培訓水平有限，只要致力于發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生不一致性的原因，并

49、進行分析。而且，這種培訓的嚴厲性能幫助人們形成嚴格的思考習慣和紀律。 復雜的新產(chǎn)品設(shè)計：用來保證大型項目在第一時間里取得順利進展。 利用六西格瑪在大型項目的模型推演過程中發(fā)現(xiàn)項目進展和設(shè)計方面的矛盾。 要求高深的培訓和統(tǒng)計分析。 40、企業(yè)引進六西格瑪?shù)某Ｒ婂e誤聘請外面的專家，用復雜的方式來指導六西格瑪?shù)膽谩?將六西格瑪當成醫(yī)治公司一切問題的萬能藥。 將重點放在讓公司里的每個人都理解六西格瑪?shù)幕竞x上。六西格瑪并不是針對公司所有活動的靈丹妙藥。在一些注重創(chuàng)造性的工作中（如撰寫廣告文案、策劃市場活動或者投資銀行之類的一次性交易），應用六西格瑪是沒有什么意義的，只能浪費許多精力。六西格瑪計劃對

50、于重復性的內(nèi)部流程和復雜的新產(chǎn)品設(shè)計才是最有意義的。 第十六章：合適的工作找到一份好工作，此后的人生不再是勞作41、如何判斷工作是否適合你？請對應考慮下表中的信號：下面這些是好的信號下面的信號你要當心人你喜歡那里的人你能和他們很好地溝通，你真正喜歡他們的公司。可以說，他們的所想和所為與你不謀而合。你感覺自己在工作時需要戴上面具。在拜訪完那家公司之后，你會這樣對自己說：“我不需要和那些人交朋友?！睓C遇工作將給你在人生和職業(yè)上獲得進步的機會，你感覺能學到自己原來甚至都不知道應該學習的知識。你一到那里就被當成技術(shù)專家，似乎馬上就成了辦公室里最聰明的人。未來工作將給你一個表明自己能力的證書，讓你終身受

51、益。這是一個朝陽產(chǎn)業(yè)或新興業(yè)務。該產(chǎn)業(yè)或該公司已經(jīng)過了巔峰期，或者財務狀況比較糟糕。由于某些原因，不能為你今后的職業(yè)發(fā)展提供更多的幫助。主導權(quán)你自己能掌握這個工作，或者你知道自己在為什么樣的人工作，同時對所得感到公平合理。你選擇這個崗位是由于其他原因，例如你的配偶不希望你出差太多，或者你6年級的老師說過，你永遠都將一事無成。工作內(nèi)容工作的內(nèi)容令人著迷你非常喜歡，感到有趣、有意義，甚至能觸及你靈魂深處的感受。工作給人的感受只是工作而已，你對自己說，“這不過是權(quán)宜之計”，或者“我不得不向金錢低頭”。42、有關(guān)工作的幾點忠告你要算清楚錢對于自己來說究竟有多重要。你只需要記住，說自己并不在乎財富，聽起

52、來的確很高尚，但要在今后的歲月里為職業(yè)決定的后果承擔責任，則是完全不同的事情，特別是當你需要為家庭支付房款和學費之后。 到某些公司工作，就像贏取奧運會的獎牌一樣，它將使你在今后的職業(yè)生涯中總是與成就和榮譽聯(lián)系起來。 你也需要找到與自己志趣相投的人，在職業(yè)生涯中應該越早越好。即使某個工作在其他方面看起來都不錯，但如果你找不到與那里的同事一致的感覺，依然不能算理想的選擇。 你應該確認，自己即將加入的公司是真正看重學習的價值的企業(yè)，它把每個人的成長當成自己的目標，可以容忍員工犯錯誤，有許多寶貴的人才，你在他們周圍可以得到輔導。 你選擇公司的時候，有時要考慮它們的聲譽，另外一些時候則需要考慮它們所處的

53、產(chǎn)業(yè)。 在職業(yè)生涯中，我們對工作的選擇往往都是為了實現(xiàn)其他人的理想。在處理工作主導性問題時，唯一的方法就是要對自己誠實，要明白自己是在為哪些人工作。 如果一份工作不能讓你興奮只是由于工作內(nèi)容乏味那你就沒必要再沉浸其中了。 如果你成績平平，千萬不要通過虛張聲勢和過分熱情來推銷自己，因為有經(jīng)驗的經(jīng)理人一眼就能看出，我給你的強烈建議是保持真誠和清白。 如果你陷入工作中的困境，你應該發(fā)出要另謀高就的信號，但不要干出離職放棄的蠢事，而應該更加努力的工作，做出出色的業(yè)績。 對你的離職負責，不要怨天尤人，從你的“信心水庫”（你的家庭或你過去的成功等）中汲取力量，尋找新的機會。 老板對下屬的關(guān)系很容易被忽視，

54、因為人們往往把老板放在自己的前面，把同僚放在心上，但下屬常常只是奉旨辦差的角色。 第十七章：晉升很抱歉，沒有捷徑43、如何在職場上獲得提升？韋爾奇為此總結(jié)出了五個“要”和兩個不“要”： 首先，晉升會受到運氣的影響，但從長期來看，在你漫長的職業(yè)生涯中，運氣所能起到的作用會小于你自己的努力。 最重要的“要”：你要交出超出別人期望的業(yè)績，拓展自己的工作范圍。 你可以樹立新的觀念、采納新的流程，這樣不但會提高自己的業(yè)績，還能對部門及公司做出貢獻。 最重要的“不要”：不要勞駕你的老板動用政治資本來保護你。 不管遇到多么糟糕的老板，你都不能讓自己表現(xiàn)為一名受害者。 下列幾種情況，短期會導致老板來“保護”你

55、，但長期是十分有害的： 業(yè)績杰出，但不認同公司價值觀 缺乏坦誠的態(tài)度，只有老板刨根問底，才會講出所有的情況。 過分張揚職業(yè)目標，甚至采用陰謀詭計、投機取巧處理與下屬的關(guān)系，要像對待老板一樣認真。 不能和下屬過于疏遠，也不能過于密切，要讓下屬覺得你對他們是嚴厲的愛。 要在公司的新項目或者主要項目上早點做出成績，吸引大家的關(guān)注。 在公司號召大家參與新項目時，率先舉手，尤其是一些開始并不被大家看好的特殊項目。 要學會尋找和利用良師益友，因為誰是有幫助的師友從表面上看不出來。 要保持積極的態(tài)度，并且感染他人。 不要讓挫折把自己打垮。 也許你多次失去提升的機會，但你不要讓你的挫折在辦公室里搞得路人皆知，

56、即使你打算離開現(xiàn)有的公司，也應該盡可能優(yōu)雅地接受自己的挫折。 第十八章：糟糕的老板遇到這樣的上級，你該怎么辦？44、遇到“壞”老板，該怎么辦？韋爾奇為此提出了一個原則和問自己四個問題，通過對這些問題的解答將幫助你處理關(guān)于“壞”老板的痛苦情況接受、改變或者結(jié)束。 原則：不能讓自己表現(xiàn)為一名受害者，這種心態(tài)甚至會讓你開始一個自暴自棄的循環(huán)。 第一個問題：“為什么我的老板為人如此古怪？” 也許他本性如此，但如果他只對你一個人態(tài)度不佳，那可能是你的態(tài)度或者業(yè)績有問題。是不是你表現(xiàn)出了厭惡權(quán)威的傾向？是不時你過高地估計了別人對你的態(tài)度？如果實在在自己身上找不出特別的問題，就得做好遭受解聘的準備，直接去找

57、你的老板面談。不要太為自己辯護，找出問題的癥結(jié)所在，改進缺點。 第二個問題：“老板會有什么樣的結(jié)局？” 如果他將出局，那么你只需要繼續(xù)等待；如果出色的業(yè)績還可能讓他繼續(xù)干下去，你得接下來考慮第三個問題了。 第三個問題：“如果我繼續(xù)交出好的成績，也繼續(xù)忍受糟糕的老板，那自己會得到什么？” 如果你認為你的老板的老板能夠理解你，那你就應該相信，總有一天自己將獲得提拔。但是你千萬不要孤注一擲地去向你的老板的老板提出抱怨，這樣做最終會傷害你自己。 第四個問題：“我為什么還要在這里工作呢？” 如果你的回答是忍受一個糟糕的老板并不值得，那你就該著手準備一個退出計劃。如果你接受呆在這的長期利益，那你就學會正確

58、地看到你的老板他不是你生活的全部，只是你職業(yè)中的消極方面而已。 第十九章：工作與生活的平衡照我說的那樣做，但不要學我45、“工作與生活的平衡”究竟指的是什么？這個平衡就是關(guān)于“我們應該把多少精力消耗在工作上”的討論，因此有多少種人，就會有多少種平衡方程式。平衡就意味著選擇和取舍，并承擔相應的后果。 46、老板是如何看待員工工作與生活的平衡？員工該怎么做？韋爾奇總結(jié)出以下五點： 老板最關(guān)心的事情是競爭力。當然他也希望你能快樂，但那只是因為你的快樂能幫助他的公司盈利。實際上，老板有一個最好的辦法，就是讓你的工作變得很有吸引力，使你的個人生活顯得不那么拖后腿。 絕大多數(shù)老板都非常愿意協(xié)調(diào)員工的工作與

59、生活的矛盾，如果你能給他出色的業(yè)績。也就是說，你的突出業(yè)績能成為贏得工作彈性的積分，為此你必須努力，并要花費時間。 工作與生活的平衡是一個交易你和自己之間就所得和所失進行的交易。 公司手冊上面關(guān)于工作與生活平衡的政策主要是為了招聘的需要，而真正的平衡是由一對一的談判決定的，所使用的方法就是業(yè)績與彈性交換的制度。因此員工不要總是強調(diào)“但是公司手冊上說過”來爭取自己的工作彈性，重要的是存儲自己的業(yè)績積分。 那些公開為工作與生活的矛盾問題而斗爭、動輒要求公司提供幫助的員工會被當做動搖不定、擺資格、不愿意承擔義務或者無能的人。也許一時公司因為某些原因而不會馬上采取行動，但長期來看，這些人總是會被排擠到一邊。 即使最寬宏大量的老板也會認為，工作和生活的平衡是需要你自己去解決的問題，而不是他們的問題。不過現(xiàn)在已經(jīng)有些經(jīng)理人將幫助下屬取得工作和生活的平衡這一技能運用到激勵上來。 如果你的計劃不能使自己快樂，有一天，你會清醒過來，發(fā)現(xiàn)自己在一種特別的地獄里：周圍的人都很快樂，而自己卻異常孤獨。 47、如何取得工作和生活的平衡？對此，韋爾奇有三點經(jīng)驗： 無論參與什么游戲，都要盡可能地投入。 在自己的行為之間劃定一個大致的界限，將工作和生活分開，雖然仍然會有意想不到的壓力，但對規(guī)律的打斷越小、越不頻繁，你