報告BIAD總部管理模式分析定位與職能體系優(yōu)化方案final

1、BIAD總部管理模式分析、定位與職能體系(tx)優(yōu)化方案北大縱橫(znghng)管理咨詢公司2007年9月共六十一頁本報告為中期報告，所有意見均非最終結(jié)論本報告旨在對BIAD的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行分析(fnx)和診斷，不針對任何部門和個人聲明(shngmng)共六十一頁第二階段工作進(jìn)度匯報(hubo)8月31日8月21日9月20日管控模式、職能(zhnng)優(yōu)化方案集中診斷提出方案思路組織機(jī)構(gòu)設(shè)計管理流程設(shè)計母子公司管理制度共六十一頁目錄(ml)BIAD總部管控模式 5BIAD母子公司管理制度 32BIAD總部定位(dngwi) 43BIAD職能優(yōu)化分析 49BIAD組織機(jī)構(gòu)選擇 54共六十一頁目

2、錄(ml)BIAD總部管控模式BIAD管控模式選擇BIAD管控模型(mxng)首先需要建立的管控系統(tǒng)BIAD母子公司管理制度 BIAD總部定位BIAD職能優(yōu)化分析BIAD組織機(jī)構(gòu)選擇共六十一頁BIAD總部管控模式特指(t zh)對“本地設(shè)計機(jī)構(gòu)”的管理控制模式，包括對本地的設(shè)計所、獨立營銷工作室和設(shè)計子公司的管理母子公司管理制度，適用于從事于其他業(yè)務(wù)(yw)的子公司和外地設(shè)計機(jī)構(gòu)管理北京市建筑設(shè)計研究院金田永茂各獨立營銷工作室深圳分院各設(shè)計所上海設(shè)計部其他子公司“總部管控模式”適用于本地設(shè)計機(jī)構(gòu)的管理共六十一頁一般而言，總部有四類管控(un kn)角色，其選擇需要根據(jù)對下屬子公司的干預(yù)程度、子

3、公司之間的關(guān)聯(lián)程度兩維因素共同決定運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略(zhnl)設(shè)計者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度子公司相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)集團(tuán)母公司的四種管控角色共六十一頁項目組分析建議BIAD總部采取戰(zhàn)略干預(yù)(gny)方式對下屬經(jīng)營單位干預(yù)程度的決定因素1分 5分BIAD現(xiàn)狀評價分值1、發(fā)展戰(zhàn)略一元化多元化設(shè)計主業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)并存，堅持主業(yè)，其他公司維持現(xiàn)狀22、發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期近年來處于快速成長期33、企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大在行業(yè)中處于大型規(guī)模，但絕對人數(shù)并不太大44、業(yè)務(wù)布局單點布局多點布局布局點不多，全國化布局正在推進(jìn)25

4、、管理水平管理水平低管理水平高事業(yè)單位企業(yè)化過程中，企業(yè)管理水平有待提升26、信息化水平信息化水平低信息化水平高信息化建設(shè)中，分支機(jī)構(gòu)尚未聯(lián)網(wǎng)，管理信息系統(tǒng)較弱27、企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化院領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)分權(quán)文化但受到事業(yè)單位體制限制，分權(quán)程度不高3BIAD得分(d fn)：18分總部集權(quán)總部分權(quán)經(jīng)營管理投資控股多元化大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)成長期多元化企業(yè)集團(tuán)小規(guī)模專業(yè)化公司7分21分35分戰(zhàn)略干預(yù)共六十一頁結(jié)合對設(shè)計主業(yè)關(guān)聯(lián)程度及公司化的分析，項目組提出“戰(zhàn)略性控制者”作為(zuwi)BIAD總部定位運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略(zhnl)設(shè)計者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互

5、關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)BIAD的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)BIAD團(tuán)隊公司化管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊具體生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理BIAD的設(shè)計主業(yè)可以共享研發(fā)、質(zhì)量、信息化等系統(tǒng)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)可以共享客戶資源，業(yè)務(wù)系統(tǒng)共享度較高BIAD的戰(zhàn)略也決定了總部不是僅獲取投資收益的財務(wù)型投資者BIAD應(yīng)作為戰(zhàn)略性控制者，根據(jù)設(shè)計主業(yè)的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的管理模式建議共六十一頁并根據(jù)(gnj)下屬設(shè)計公司的特征，確定主業(yè)的管控模式為“培育型”模式，主業(yè)管理目標(biāo)為“培育集團(tuán)的支柱

6、產(chǎn)業(yè)”經(jīng)營(jngyng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A操作管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張模式集團(tuán)管理的目標(biāo)操作管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力扶持培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)培育注重收益的取得，提高資產(chǎn)價值效益監(jiān)控集團(tuán)管控模式ABCD共六十一頁各種管控(un kn)模式的運作方式不同，管理目標(biāo)和重點有所區(qū)別母公司控制業(yè)務(wù)組合的買入和售出子公司獨立運作；集團(tuán)公司注重收益(shuy)的取得，提高子公司資產(chǎn)價值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升盡可能避免對集團(tuán)技能和資源

7、的消耗和記黃埔、新GE母公司為各子公司提供服務(wù)幫助子公司建立自己的競爭能力，逐步培育成為具備競爭力的新業(yè)務(wù)參與下屬子公司的戰(zhàn)略決策對子公司重大決策投資進(jìn)行評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供必要的資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力海爾總部管理每項業(yè)務(wù)通過目標(biāo)設(shè)定和績效評估提高子公司的業(yè)績提高子公司的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，形成集團(tuán)資源的集中優(yōu)勢設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控對于子公司業(yè)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)控，集團(tuán)總部按管理職能對子公司進(jìn)行垂直管理對子公司提供所需要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合，形成集團(tuán)公司資源集中優(yōu)勢杜邦、寶潔、老G

8、E運作方式管理目標(biāo)管理重點舉例充分利用各子公司之間的協(xié)同性；打造極具影響力的企業(yè)文化培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)，積極引導(dǎo)并支持子公司的運作，提供獨立的運作空間決定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險在技能和資源方面全力配合和支持佳能 D 效益監(jiān)控型C 培育型B 扶持型A 操作管理型共六十一頁一般而言各項職能的管控(un kn)程度即集權(quán)分權(quán)程度有差異管理控制職能(zhnng)戰(zhàn)略管理投資拓展資金財務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理研發(fā)管理分權(quán)集權(quán)母公司擁有知情權(quán)和參與決策權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略，母公司參與戰(zhàn)略制定，各

9、業(yè)務(wù)單元實施母公司制定各級戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實施母公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)母公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)母公司對業(yè)務(wù)單元的資金財務(wù)計劃有一定的知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計劃母公司制定融資和資金使用計劃，管理業(yè)務(wù)單元財務(wù)，并負(fù)責(zé)實施母公司參與業(yè)務(wù)單元高層人員的委派和管理母公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理母公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立進(jìn)行生產(chǎn)運作管理母公司審批業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計劃，監(jiān)督下屬業(yè)務(wù)單元實施母公司制定生產(chǎn)計劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運作母公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立營銷母公司統(tǒng)一營銷管理母公司對研發(fā)計劃

10、和研發(fā)過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立研發(fā)母公司審批研發(fā)計劃，負(fù)責(zé)成果驗收，下屬業(yè)務(wù)單元實施母公司統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)操作管理型扶持型效益監(jiān)控型培育型母公司決定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實施母公司研發(fā)為主，下屬業(yè)務(wù)單元配合母公司審批業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計劃，指導(dǎo)、監(jiān)督下屬業(yè)務(wù)單元實施母公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元擁有提議權(quán)母公司制定融資、資金使用計劃，業(yè)務(wù)單元實施計劃，自主進(jìn)行財務(wù)管理母公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員母公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營銷工作共六十一頁集權(quán)(j qun)與分權(quán)各有優(yōu)缺點分權(quán)(fn qun)集權(quán)確保政策統(tǒng)一；保證政策執(zhí)行高效率；企業(yè)的信息在縱向可以得

11、到充分的溝通。降低決策的質(zhì)量和速度：影響正確性和及時性；降低組織的適應(yīng)能力；致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；壓抑了下級的積極性和主動性。 分權(quán)單位可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接決策，節(jié)約信息縱向傳遞時間；分權(quán)單位直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，決策針對性強(qiáng)；有利于信息的橫向溝通，并且可以激勵下級的積極性。雖然一般事項的決策速度較快，但重大事項的決策速度被減緩；上下級溝通慢，信息分散化和不對稱的現(xiàn)象較常見；分權(quán)單位各自為政，缺乏整體考慮，從而忽視整體利益。優(yōu)點缺點共六十一頁管控模型的關(guān)鍵是選擇管控重點職能、把握集分權(quán)的程度。這需要根據(jù)管控模式類型、 BIAD現(xiàn)存問題和發(fā)展(fzh

12、n)戰(zhàn)略需要進(jìn)行建模人員(rnyun)控制戰(zhàn)略控制財務(wù)控制控制程度（集權(quán)分權(quán)）管控職能集權(quán)就是把經(jīng)營權(quán)限特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層控制嚴(yán)格，下屬企業(yè)基本上按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。分權(quán)就是把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)。在在分權(quán)體制下集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對下屬的控制較為松散，下級單位有較充分的權(quán)力。共六十一頁BIAD還需考慮母子公司控制的需要，通過(tnggu)資本、人事、技術(shù)、信息、文化、契約等聯(lián)接紐帶，進(jìn)行集團(tuán)范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)控制集團(tuán)公司/母公司關(guān)聯(lián)公司(n s)及協(xié)作企業(yè)參股

13、子公司全資、控股子公司資本紐帶控制戰(zhàn)略、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)人事紐帶控制人員技術(shù)紐帶控制知識、研發(fā)、專業(yè)化分工信息紐帶提供各種有價值信息；掌握下屬信息文化紐帶經(jīng)營活動的靈魂12345公司契約、協(xié)議紐帶松散成員的主要連接紐帶6共六十一頁運用不同的聯(lián)接(lin ji)紐帶對集團(tuán)成員發(fā)揮不同的控制效果資本(zbn)紐帶人事紐帶技術(shù)紐帶信息紐帶文化紐帶契約協(xié)議母公司或某成員企業(yè)憑借其對集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的資金參與而建立起來的控股或者參股和被參股的關(guān)系，通過持有或相互持有股權(quán)的方式在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成一種多層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行人事參與時增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)凝聚力的一種重要紐帶。值得注意的是人事紐帶是建立在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上的

14、，不同層次的企業(yè)之間，對人事的控制力度與持有股權(quán)相匹配母公司以主導(dǎo)產(chǎn)品所涉及的技術(shù)為紐帶，與相關(guān)企業(yè)、科研院所和原料供應(yīng)企業(yè)建立協(xié)作關(guān)系，以發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)利用技術(shù)紐帶，集團(tuán)母公司可以在集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間進(jìn)行專業(yè)化分工和協(xié)作，從而提高集團(tuán)效率 為滿足成員企業(yè)在 生產(chǎn)經(jīng)營決策時對信息 的需求，母公司或集團(tuán)總部憑借自身的實力在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立信息中心及完善的信息網(wǎng)絡(luò)，廣泛收集內(nèi)外部相關(guān)信息，為成員企業(yè)提供決策信息支持集團(tuán)文化作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營理念和群體意識，是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動的靈魂，雖然沒有強(qiáng)制性，但對成員企業(yè)的行為有一種無形的約束作用，有時比權(quán)威、命令作用還大，是最高層次的紐帶契約協(xié)議是松散層

15、成員企業(yè)與集團(tuán)中其他成員企業(yè)的主要連接紐帶。核心層企業(yè)應(yīng)盡可能地與關(guān)聯(lián)企業(yè)尤其是協(xié)作層建立穩(wěn)固的協(xié)議關(guān)系，以保證相互間地業(yè)務(wù)往來長期性。固定性，從而增強(qiáng)整體防范風(fēng)險的能力共六十一頁綜上所述，BIAD需要建立如下的完整的職能管控體系，對下屬企業(yè)的關(guān)鍵(gunjin)經(jīng)營活動進(jìn)行合理調(diào)控管理控制職能(zhnng)戰(zhàn)略管理投融資管理財務(wù)管理及審計人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理信息管理知識管理企業(yè)文化管理契約管理業(yè)務(wù)模式及流程；品牌管理；計劃管理；戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行：戰(zhàn)略建議、制定、實施、監(jiān)督、戰(zhàn)略實施的效果評估分紅政策對外投資、擔(dān)保、借貸確定競爭關(guān)系：市場定位、客戶資源管理、銷售區(qū)域劃分、銷售行業(yè)劃分

16、市場推廣策略制定、實施；項目營銷策劃、定價、營銷費用設(shè)計深度、設(shè)計質(zhì)量、外包管理項目管理分支機(jī)構(gòu)派出財務(wù)負(fù)責(zé)人、預(yù)算、資金管理審計各層級人員的人力資源政策、人力資源規(guī)劃各層級人員的人才選聘、培育、考核、薪酬知識積累、知識創(chuàng)造（研發(fā)管理）知識分享、知識應(yīng)用、信息報表、述職信息系統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)長期戰(zhàn)略合作協(xié)議品牌使用協(xié)議關(guān)鍵控制點共六十一頁目錄(ml)BIAD總部管控模式BIAD管控模式選擇BIAD管控模型首先需要建立的管控系統(tǒng)管控模式的實施途徑即法人治理結(jié)構(gòu)BIAD總部定位(dngwi)BIAD職能優(yōu)化分析BIAD組織機(jī)構(gòu)選擇共六十一頁戰(zhàn)略管理的目的是控制子公司的經(jīng)營(jngyng)方向與總部保

17、持一致戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行(zhxng)總部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、監(jiān)督戰(zhàn)略逐項落實、評估戰(zhàn)略實施效果總部負(fù)責(zé)確定BIAD市場定位，確定院管項目標(biāo)準(zhǔn)及最低門檻子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實施權(quán)戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)模式總部決定業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程及管理流程子公司執(zhí)行品牌管理總部負(fù)責(zé)制定品牌管理政策子公司執(zhí)行計劃管理總部決定重要行動計劃、資源投入計劃，如市場推廣計劃及費用、研發(fā)計劃及費用、培訓(xùn)計劃及費用、人力資源規(guī)劃及薪酬總額等子公司有權(quán)提出建議，并按計劃執(zhí)行注： 設(shè)計所、分院均視同子公司 共六十一頁投融資管理是為了保障股東權(quán)益，避免出現(xiàn)投資(tu z)失控、過度融資的風(fēng)險對外投資(tu z)、擔(dān)保和借貸總部統(tǒng)一制定對外投資

18、、擔(dān)保、借貸計劃，并主導(dǎo)實施子公司沒有獨立對外投資權(quán)、擔(dān)保和借貸權(quán)，但可在總部授權(quán)下作為投融資主體實施投融資計劃投融資管理分紅政策總部提出子公司的凈資產(chǎn)收益率及分紅率要求，并審批子公司制定具體分紅方案，獲得批準(zhǔn)后執(zhí)行共六十一頁營銷管理是為了形成合力(hl)、避免惡性競爭市場推廣總部統(tǒng)一制定市場推廣策略及計劃，包括品牌(pn pi)形象建設(shè)、品牌宣傳推廣、學(xué)術(shù)會議交流組織子公司參與制定市場推廣計劃，并按總部統(tǒng)一計劃配合執(zhí)行確定競爭關(guān)系市場定位：總部根據(jù)BIAD整體市場定位，及各個子公司的優(yōu)劣勢分析，決定各個子公司的主要市場定位銷售區(qū)域及行業(yè)劃分：總部根據(jù)市場分析結(jié)果，決定各個營銷主體銷售區(qū)域的劃

19、分、主攻行業(yè)劃分客戶資源管理：總部負(fù)責(zé)政府、大集團(tuán)等大客戶日常聯(lián)絡(luò)、開發(fā)、攻關(guān)；子公司負(fù)責(zé)自有客戶關(guān)系維護(hù)子公司在總部整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定自己公司的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，提出相應(yīng)的營銷定位、營銷目標(biāo)、任務(wù)和實現(xiàn)路徑等，經(jīng)總部批準(zhǔn)后實施項目營銷所有項目信息均需提前在營銷中心申報備案，營銷中心負(fù)責(zé)項目分級總部負(fù)責(zé)制定院管項目的項目營銷策劃、定價、預(yù)算，并主導(dǎo)實施子公司參與制定院管項目的營銷策劃，并配合實施子公司負(fù)責(zé)制定所管項目的營銷策劃、定價、預(yù)算，并實施簽訂合同：所有合同都要上報營銷中心、財務(wù)部審核蓋章后統(tǒng)一簽訂，并由營銷中心統(tǒng)一備案；標(biāo)的（ ）萬元以上的合同、以及關(guān)系重大的合同，由營銷中心報院長統(tǒng)一決策

20、共六十一頁生產(chǎn)運作管理是為了(wi le)保證交付高質(zhì)量的作品設(shè)計(shj)質(zhì)量總部制定統(tǒng)一的質(zhì)量政策、質(zhì)量體系要求，提供相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)文件子公司按照總部要求，具體實施設(shè)計深度總部制定統(tǒng)一的設(shè)計深度要求，子公司根據(jù)總部統(tǒng)一要求及項目個性化需求，具體落實設(shè)計深度外包管理總部審查外包方的質(zhì)量體系、質(zhì)量水平；總部審查全部外包合同子公司提出外包需求、發(fā)展分包商，總部審查許可后，簽訂外包協(xié)議，由子公司執(zhí)行項目管理所有項目均采取項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制所有項目均需項目經(jīng)理制定項目計劃及預(yù)算，經(jīng)財務(wù)部及高層審批后，總部備案院管特殊項目的項目人員調(diào)配由院領(lǐng)導(dǎo)提出指導(dǎo)建議，項目經(jīng)理執(zhí)行所管項目的項目人員調(diào)配由項目經(jīng)理協(xié)調(diào)解決共

21、六十一頁財務(wù)管理及審計是為了保障(bozhng)股東的利益，避免子公司受內(nèi)部人控制預(yù)算(y sun)總部制定預(yù)算原則，及固定資產(chǎn)類資本預(yù)算的審批權(quán)限子公司根據(jù)預(yù)算原則制定本公司預(yù)算，并報總部審批總部溝通、審批預(yù)算后，子公司執(zhí)行預(yù)算財務(wù)人員總部制定外派輪崗計劃，并統(tǒng)一派出各分子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)其所在單位的財務(wù)管理工作，并向總部匯報資金管理總部統(tǒng)一財務(wù)收入，按預(yù)算控制財務(wù)支出審計總部根據(jù)法律法規(guī)、規(guī)章制度，制定審計政策；根據(jù)計劃、預(yù)算、經(jīng)濟(jì)合同確定審計依據(jù)總部對招投標(biāo)事項、對重大經(jīng)濟(jì)合同的執(zhí)行情況審計；對管理人員進(jìn)行離任、任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計；對管理制度的合理性與執(zhí)行的符合性進(jìn)行審

22、計子公司接受總部審計應(yīng)收帳款管理由總部營銷中心、財務(wù)部依據(jù)項目合同對子公司項目的項目回款進(jìn)行監(jiān)督催收子公司項目的回款狀況作為領(lǐng)導(dǎo)年度業(yè)績考核指標(biāo)之一，與領(lǐng)導(dǎo)的收入緊密掛鉤共六十一頁人力資源管理是為了做好人才(rnci)的選、育、用、留，保障建院發(fā)展的用人需要政策(zhngc)制定總部制定統(tǒng)一的任職資格和人力資源政策 ，包括人力資源規(guī)劃政策、招聘政策、培訓(xùn)政策、考核政策、薪酬福利政策、晉升退出政策，并監(jiān)督執(zhí)行；子公司遵照執(zhí)行人力資源規(guī)劃總部負(fù)責(zé)制定總部的人力資源規(guī)劃，并審批子公司的人力資源規(guī)劃子公司負(fù)責(zé)制定本公司的人力資源規(guī)劃，批準(zhǔn)后執(zhí)行招聘子公司高層由母公司按合法程序任命子公司中層、基層招聘任

23、用由子公司遵照統(tǒng)一政策執(zhí)行，報總部備案正式在冊員工的招聘由總部最終審定培訓(xùn)及職業(yè)生涯規(guī)劃總部根據(jù)人力資源規(guī)劃，統(tǒng)一制定培訓(xùn)計劃并實施，子公司參與總部、子公司分別制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并進(jìn)行培養(yǎng)績效考核子公司高層考核由總部負(fù)責(zé)組織子公司負(fù)責(zé)本公司中層及以下全體員工考核薪酬福利總部規(guī)定薪酬總額控制標(biāo)準(zhǔn)子公司根據(jù)總部要求及相關(guān)政策予以實施共六十一頁知識管理的目的是為了將知識公司化，并通過有計劃地研發(fā)(yn f)創(chuàng)造知識、有控制地擴(kuò)散知識以提高集團(tuán)的吸引力知識(zh shi)積累總部制定統(tǒng)一的知識積累辦法，各子公司執(zhí)行總部負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化、模型化，并給予獎勵總部負(fù)責(zé)將各類知識成果統(tǒng)一分類、分級管理知識創(chuàng)

24、造總部制定研發(fā)計劃和研發(fā)投入計劃總部評審研發(fā)成果后，兌現(xiàn)獎勵知識應(yīng)用總部統(tǒng)一制定知識應(yīng)用計劃，分級管理知識，總部通過培訓(xùn)、授權(quán)等方式，有控制地擴(kuò)散知識子公司根據(jù)自己擁有的權(quán)限，查詢、學(xué)習(xí)、應(yīng)用知識共六十一頁信息管理通過信息匯報制度(zhd)來保障信息控制的主要目的是保證子公司運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到總部，以便總部分析、評價、監(jiān)督子公司經(jīng)營管理活動建議建立管理者定期述職制度、重大專項事務(wù)信息報告制度以及突發(fā)事件報告制度。明確規(guī)定子公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限建議BIAD加快信息平臺(pngti)建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量 信息匯報制度管理者定期述職突發(fā)事件信息報告重大

25、專項事務(wù)報告 說 明信息統(tǒng)計報告共六十一頁企業(yè)文化建設(shè)是一項長期(chngq)的重要工作，強(qiáng)勢的、健康的企業(yè)文化會在凝聚組織成員、適應(yīng)外部環(huán)境方面發(fā)揮關(guān)鍵作用企業(yè)(qy)文化管理企業(yè)文化建設(shè)總部分析確定企業(yè)文化建設(shè)的方向總部負(fù)責(zé)提煉、解釋BIAD文化，通過典禮和儀式解釋文化用故事和典型認(rèn)為解釋文化用象征性圖示解釋文化用語言口號解釋文化總部負(fù)責(zé)強(qiáng)化宣傳、貫徹BIAD文化子公司協(xié)助總部宣傳推廣文化共六十一頁契約(qyu)管理是對松散層集團(tuán)成員的約束手段契約(qyu)管理戰(zhàn)略合作協(xié)議總部出面與重要客戶簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，以增強(qiáng)合作力度，增加信息來源，提高投標(biāo)成功率，獲得穩(wěn)定收入；子公司配合開展工作

26、，承接設(shè)計任務(wù)總部出面與主要分包方簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，以降低交易成本，并可考慮逐步收購兼并品牌使用協(xié)議對于加盟BIAD的新團(tuán)隊，通過協(xié)議方式限定雙方的權(quán)利義務(wù)，保障合作過程的順利愉快共六十一頁目錄(ml)BIAD總部管控模式BIAD管控模式選擇BIAD管控模型需要第一步建立(jinl)的管控系統(tǒng)管控模式的實施途徑即法人治理結(jié)構(gòu)BIAD總部定位BIAD職能優(yōu)化分析BIAD組織機(jī)構(gòu)選擇共六十一頁為了切實(qi sh)解決BIAD現(xiàn)存的系列問題，項目組建議BIAD首先建立運營控制系統(tǒng)，強(qiáng)化預(yù)算、統(tǒng)計報告、薪酬管理、經(jīng)營過程管理四大功能運營控制包括預(yù)算、統(tǒng)計報告、薪酬系統(tǒng)、經(jīng)營過程四個管理控制子系統(tǒng)

27、在不確定問題上可采用小團(tuán)體控制（高層管理，研發(fā)）市場控制包括價格、競爭、交換關(guān)系的控制在利潤中心內(nèi)也可采用運營控制或小團(tuán)體控制小團(tuán)體控制包括用傳統(tǒng)、共享價值觀、信念信任以控制，也可能是運營控制。尤其適用與程序性部門及項目組織適用(shyng)環(huán)境例行技術(shù)穩(wěn)定的環(huán)境大規(guī)模組織職能性組織適用環(huán)境產(chǎn)出能被定價存在競爭性價格任意規(guī)模組織產(chǎn)品制造性組織適用環(huán)境非例行技術(shù)不穩(wěn)定環(huán)境小規(guī)模組織項目、橫向組織首先建立運營控制系統(tǒng)運營控制用規(guī)則、政策、層級、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)等控制預(yù)算控制，包括財務(wù)、資源成本的預(yù)算信息統(tǒng)計報告，包括統(tǒng)計財務(wù)、非財務(wù)產(chǎn)出，統(tǒng)計產(chǎn)出效率、質(zhì)量薪酬系統(tǒng)，基于部門目標(biāo)和績效對管理者評估經(jīng)營

28、過程，規(guī)范流程規(guī)則和制度來控制經(jīng)營過程決定資源投入，保障總部戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素投入評價績效為員工提供激勵、提高績效用流程糾正偏差1把組織活動拉回到預(yù)定軌道，達(dá)到行為的標(biāo)準(zhǔn)化并評價績效共六十一頁并特別在設(shè)計部門采取市場控制措施、在一定范圍內(nèi)采取小團(tuán)隊控制措施，增強(qiáng)(zngqing)整體控制力市場控制(kngzh)利用競爭性價格來評價組織的生產(chǎn)力和效率價格控制，用價格衡量各個生產(chǎn)服務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的價值，包括售前環(huán)節(jié)、設(shè)計環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)等競爭控制，明確各自市場定位，院出面引導(dǎo)良性競爭交換關(guān)系，建立內(nèi)部市場機(jī)制，提供內(nèi)部交易平臺明確各自貢獻(xiàn)，鼓勵專業(yè)化分工各取所長，加強(qiáng)成本意識避免對外惡性競爭、無序競爭；明

29、確營銷主體、設(shè)計主體之間的相互關(guān)系，鼓勵專業(yè)化外包，打開內(nèi)部、外部壁壘，促使內(nèi)部單位提高效率2形成內(nèi)部市場機(jī)制，促進(jìn)成本降低、效率提升，提高競爭力小團(tuán)體控制用文化控制通過共享的價值觀、信任、傳統(tǒng)進(jìn)行控制適用于不能用價格衡量其服務(wù)，成員共享企業(yè)文化，自我控制程度高的團(tuán)隊3當(dāng)問題模糊、不確定性高時，此方法很重要。員工承諾并喜歡工作，愿意在晚上加班完成工作任務(wù)，形成了共享的組織文化。這時候減少對小團(tuán)體內(nèi)部的行政控制措施并不意味著缺乏控制共六十一頁目錄(ml)BIAD總部管控模式BIAD母子公司管理制度BIAD總部定位BIAD職能優(yōu)化分析BIAD組織(zzh)機(jī)構(gòu)選擇共六十一頁對于(duy)獨立法人子

30、公司的管理，需要借助法人治理結(jié)構(gòu)實施控制院運營(ynyng)管理系統(tǒng)各設(shè)計所各獨立工作室外地分院其他子公司對獨立法人的管控，需要從法人治理結(jié)構(gòu)入手，通過母子公司之間各種紐帶關(guān)系，落實管控措施對模擬核算的內(nèi)部單位，直接通過行政體系來實施管控措施子公司董事會共六十一頁建議未來集團(tuán)成立之后，在公司治理層面即董事會下設(shè)立戰(zhàn)略(zhnl)投資委員會、預(yù)算委員會院長(yun chn)戰(zhàn)略投資委員會預(yù)算委員會審查、評估集團(tuán)擬投資項目及控股公司限額以上投資項目的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性的意見審核集團(tuán)基于年度運營計劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況董事會

31、總經(jīng)理未來設(shè)立兩個委員會共六十一頁根據(jù)戰(zhàn)略投資委員會的職能，規(guī)定(gudng)其構(gòu)成、審查項目范圍董事會一般由董事會一名獨立(dl)董事負(fù)責(zé)某一專門委員會的工作如果沒有獨立董事，且董事會人員較少，為避免董事會成員決策的重復(fù)性及投資委員會工作的獨立性，建議董事會成員不參加投資委員會管理層集團(tuán)主管戰(zhàn)略的副總及營銷、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人為戰(zhàn)略投資委員會成員專家應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會的成員行業(yè)技術(shù)專家行業(yè)市場專家法律專家戰(zhàn)略投資委員會構(gòu)成集團(tuán)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項目集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購、重組項目集團(tuán)本部投

32、資項目下屬控股公司主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，超過限額以上的投資項目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)討論決定）0500 萬元及以上下屬板塊主營業(yè)務(wù)范圍以外，將對集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項目控股公司的投資項目戰(zhàn)略投資委員會審查項目范圍共六十一頁戰(zhàn)略(zhnl)投資委員會的運作方式如下戰(zhàn)略、投資(tu z)負(fù)責(zé)部門總經(jīng)理戰(zhàn)略投資委員會董事會開始審查擬投資項目的投資方案，進(jìn)行市場分析/盡職調(diào)查，并完成項目的初步評估審核初步評估審核投資方案批準(zhǔn)投資項目進(jìn)入項目實施程序是是是否否否戰(zhàn)略、投資負(fù)責(zé)部門是投資委員會的工作機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略、投資負(fù)責(zé)部門應(yīng)制定投資委員會的表決規(guī)則并經(jīng)董事會批準(zhǔn)由戰(zhàn)略、投資負(fù)責(zé)部門根據(jù)項

33、目類型選擇專家委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會的會議戰(zhàn)略、投資負(fù)責(zé)部門對專家委員是否盡職作出評價，并向董事會提出專家委員的調(diào)整建議流程說明對控股公司限額以上的投資項目，除非項目具有重大風(fēng)險因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求戰(zhàn)略主管部門同控股公司進(jìn)行更為深入的評估投資委員會成員需進(jìn)行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由投資委員會成員的表決意見應(yīng)記錄在案，作為評價該委員是否盡職的依據(jù)只有經(jīng)投資委員會表決通過的項目，才可進(jìn)入董事會討論并表決董事長對是否批準(zhǔn)投資項目擁有一票否決權(quán)董事會應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略投資負(fù)責(zé)部門對專家委員的表現(xiàn)做出評價并決定是否調(diào)整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會進(jìn)行審核

34、復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔共六十一頁同時，項目組對預(yù)算委員會的構(gòu)成及運作方式提出(t ch)建議董事會為避免董事會成員決策的重復(fù)性，建議除總經(jīng)理外，目前(mqin)董事會成員不參加預(yù)算委員會管理層集團(tuán)總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)部、戰(zhàn)略管理等部門負(fù)責(zé)人為預(yù)算委員會成員外部專家可選擇一名預(yù)算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人）為預(yù)算委員會的顧問預(yù)算委員會構(gòu)成工作機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會的工作機(jī)構(gòu)是集團(tuán)財務(wù)部，負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會開會工作程序財務(wù)部會同有關(guān)部門制定集團(tuán)的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核財務(wù)部提請預(yù)算委員會審核年度預(yù)算，通過后報董事會批準(zhǔn)財務(wù)部定期向預(yù)算委

35、員會提交預(yù)算執(zhí)行情況報告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會審核后報董事會預(yù)算委員會運作方式共六十一頁集團(tuán)下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理(gunl)，實現(xiàn)集團(tuán)的管理(gunl)意圖集團(tuán)控股公司治理(zhl)結(jié)構(gòu)股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理隨著集團(tuán)整體改制的進(jìn)程，根據(jù)公司法的要求，需要建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)控股公司治理面臨的主要挑戰(zhàn)，是從行政命令管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖共六十一頁集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接(jin ji)控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員控股公司(kn n s)董事會構(gòu)

36、成集團(tuán)派出董事董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨立董事所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會決定聘任與否對非上市企業(yè)，可不設(shè)獨立董事執(zhí)行董事：為董事會成員，同時擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù)共六十一頁集團(tuán)派出董事的任用方式(fngsh)及職責(zé)執(zhí)行(zhxng)董事任用方式董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設(shè)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決定集團(tuán)人力資源部會同財務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會決定職責(zé)擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負(fù)責(zé)控股公司董事會的工作向集團(tuán)匯報控股公司的重

37、大經(jīng)營事項，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報控股公司的經(jīng)營狀況經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見負(fù)責(zé)控股公司的財務(wù)管理與集團(tuán)財務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時向集團(tuán)匯報控股公司的財務(wù)狀況，及時發(fā)現(xiàn)并控制財務(wù)風(fēng)險經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見非執(zhí)行董事由運營管理部門會同人力資源部提名，由集團(tuán)總經(jīng)理確定并報董事會批準(zhǔn)協(xié)助運營管理部門實現(xiàn)對控股公司的管理共六十一頁集團(tuán)派出非執(zhí)行董事(dngsh)的職責(zé)了解、跟蹤控股公司的運營過程，尤其是大型項目的執(zhí)行過程，及時督促控股

38、公司有關(guān)部門向集團(tuán)運營管理部報送控股公司經(jīng)營過程的各種報表及有關(guān)資料，供運營管理部門分析控股公司的運營狀況經(jīng)控股公司董事長、總經(jīng)理同意，向集團(tuán)有關(guān)部門報送需由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)的重大事項的材料，由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)根據(jù)集團(tuán)的審核結(jié)果，與集團(tuán)其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會就該事項提出表決意見根據(jù)集團(tuán)對控股公司管控模式要求，向集團(tuán)報批的主要事項有：控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃控股公司年度經(jīng)營計劃控股公司年度預(yù)算控股公司限額以上投資項目控股公司其它(qt)需由集團(tuán)審核的事項非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動。非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見，都必須經(jīng)集團(tuán)授權(quán)共六十一頁集團(tuán)派出董事(dngsh)的績效評價

39、及報酬原則派出董事(dngsh)績效評價的要點董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求由控股公司董事會評價其績效由集團(tuán)運營管理部門會同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價意見，并由董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會出具績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo)由控股公司董事會評價其績效由集團(tuán)財務(wù)部會同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會出具該意見績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財務(wù)狀況薪酬決定

40、及支付由集團(tuán)決定支付其薪酬薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤如集團(tuán)派出財務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付如集團(tuán)派出財務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團(tuán)決定并支付薪酬非執(zhí)行董事由集團(tuán)運營管理部門會同人力資源部評價其績效績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團(tuán)運營管理部門實現(xiàn)對控股公司的管理由集團(tuán)決定其薪酬水平并由集團(tuán)支付共六十一頁目錄(ml)BIAD總部管控模式BIAD母子公司管理制度BIAD總部定位(dngwi)BIAD職能優(yōu)化分析BIAD組織機(jī)構(gòu)選擇共六十一頁總部與

41、子公司的定位(dngwi)如下集團(tuán)分院 A分院 B子公司 A子公司 B規(guī)劃與控制中心利潤中心集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制經(jīng)營計劃和全面預(yù)算制定與實施(shsh)控制人力資源發(fā)展規(guī)劃與核心團(tuán)隊建設(shè)資源配置與投資決策集團(tuán)風(fēng)險的綜合管理與控制集團(tuán)總體財務(wù)和資金管理各下屬業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同效應(yīng)的識別和推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的制定與實施子公司年度計劃、預(yù)算及實施管理子公司人力資源管理及考核激勵制度的設(shè)計與實施子公司財務(wù)管理業(yè)務(wù)風(fēng)險控制集團(tuán)總部子公司/分院共六十一頁BIAD的業(yè)務(wù)模式需要(xyo)調(diào)整，來充分發(fā)揮設(shè)計主業(yè)的品牌優(yōu)勢設(shè)計主業(yè)現(xiàn)有(xin yu)客戶 咨詢公司設(shè)計公司工程總承包推薦客戶成功運作費用補(bǔ)貼現(xiàn)有客戶

42、推薦客戶成功運作費用補(bǔ)貼 項目管理公司監(jiān)理公司規(guī)劃公司鼓勵產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)成員之間互相推薦優(yōu)質(zhì)客戶，并給予運作費用補(bǔ)貼業(yè)務(wù)模式調(diào)整建議最大程度地發(fā)揮主業(yè)品牌優(yōu)勢，促進(jìn)相關(guān)子公司業(yè)務(wù)發(fā)展充分挖掘客戶價值、降低總體營銷成本提高集團(tuán)整體收入和贏利能力目的共六十一頁研究所需要重新定位?，F(xiàn)有人員按照工作性質(zhì)的不同，分別在研究所和科技公司(n s)任職研究(ynji)類人員承接其他設(shè)計機(jī)構(gòu)委托，完成高難度高技術(shù)項目攻關(guān)設(shè)計前瞻性專項研究應(yīng)用型項目研究知識工具開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化研究BIAD研究所檢測、工程、管理類人員研究成果產(chǎn)品化承擔(dān)研究成果行業(yè)推廣任務(wù)工程檢測服務(wù)科技公司專注于專項設(shè)計、研究開發(fā)研究所定位 成為BI

43、AD的利潤中心，推動知識成果產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化運作，及內(nèi)外部業(yè)務(wù)合作科技公司定位 共六十一頁未來公司化時，設(shè)計(shj)團(tuán)隊留存收益的處理建議考慮以下幾個方面234提取(tq)準(zhǔn)備金及分配員工入股繳納風(fēng)險抵押金建筑服務(wù)社會留存利潤提取準(zhǔn)備金后用于分配。本所全部工作人員按照歷史貢獻(xiàn)的大小，獲得分配利潤集團(tuán)擬訂員工持股方案，員工與集團(tuán)總部共同投資成為股東，投入資金用于本公司業(yè)務(wù)發(fā)展及相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，股東獲得投資回報員工向BIAD繳納風(fēng)險抵押金，對經(jīng)營、設(shè)計活動自我約束為宣傳自我、提升企業(yè)形象，積極參與各種教育環(huán)保、公益活動，推廣BIAD品牌1共六十一頁目錄(ml)BIAD總部管控模式BIAD母子公司管理

44、制度BIAD總部定位BIAD職能優(yōu)化分析(fnx)BIAD組織機(jī)構(gòu)選擇共六十一頁各部門在本次組織(zzh)調(diào)整時，將發(fā)生的職能變動情況梳理如下（一） 執(zhí)行現(xiàn)狀職能分類現(xiàn)有且執(zhí)行較好的職能現(xiàn)有但存在不足的職能缺失的職能目前負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)下屬業(yè)務(wù)板塊發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃競爭環(huán)境的檢測與評估不清晰（院辦、戰(zhàn)略發(fā)展、市場經(jīng)營）戰(zhàn)略拓展重大并購、重組、新建項目戰(zhàn)略合作的方案設(shè)計與實施投資項目的可行性分析與評估不清晰（財務(wù)、市場經(jīng)營）全國化、國際化戰(zhàn)略的組織實施戰(zhàn)略發(fā)展部運營管理“多種經(jīng)營管理”集團(tuán)運營績效的分析與監(jiān)控經(jīng)營計劃的制定、分析集團(tuán)下屬公司運營過程的監(jiān)控績效評價集團(tuán)下屬公司運營活動

45、的支持與協(xié)調(diào)不清晰（市場經(jīng)營部、財務(wù)部）技術(shù)管理技術(shù)培訓(xùn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)工具軟件開發(fā)及選型報優(yōu)評優(yōu)工作技術(shù)規(guī)劃研發(fā)管理國內(nèi)外技術(shù)交流知識管理科技信息情報管理科技質(zhì)量部營銷管理合同、資質(zhì)管理招投標(biāo)管理項目收益分成生產(chǎn)計劃與統(tǒng)計開展國際化合作業(yè)務(wù)拓展大項目前期項目策劃、運作客戶關(guān)系管理項目支持協(xié)調(diào)市場整體策劃及品牌建設(shè)市場經(jīng)營部共六十一頁各部門職能在本次組織調(diào)整時，將發(fā)生的變動(bindng)情況梳理如下（二） 執(zhí)行現(xiàn)狀職能分類現(xiàn)有且執(zhí)行較好的職能現(xiàn)有但存在不足的職能缺失的職能目前負(fù)責(zé)部門質(zhì)量管理項目質(zhì)量監(jiān)控質(zhì)量培訓(xùn)管理體系建設(shè)貫標(biāo)和全面質(zhì)量管理科技質(zhì)量部財務(wù)管理會計核算資金管理預(yù)算管理財務(wù)分析稅務(wù)籌劃指

46、導(dǎo)成員公司財務(wù)工作管理財務(wù)外派人員財務(wù)管理體系建設(shè)及風(fēng)險管理短期投資融資管理財務(wù)部審計財務(wù)審計專項審計無人力資源管理招聘入職及管理培訓(xùn)薪酬管理人事管理離退休工資福利管理（加入社保后移交社會）勞保福利管理人力資源規(guī)劃人力資源開發(fā)人力資源部績效管理部門考核、院屬公司考核在院辦；院屬工作室考核在戰(zhàn)略發(fā)展部；中層干部考核在黨辦；普通員工考核在人力資源部醫(yī)療事宜住房公積金管理行政管理部共六十一頁各部門職能在本次組織調(diào)整(tiozhng)時，將發(fā)生的變動情況梳理如下（三） 執(zhí)行現(xiàn)狀職能分類現(xiàn)有且執(zhí)行較好的職能現(xiàn)有但存在不足的職能缺失的職能目前負(fù)責(zé)部門行政后勤管理院高層服務(wù)督辦協(xié)調(diào)法務(wù)管理公文及檔案管理公共

47、關(guān)系管理工商年檢院辦公室外事管理人力資源部安全保衛(wèi)物業(yè)管理房產(chǎn)出租經(jīng)營固定資產(chǎn)管理行政管理部信息化管理網(wǎng)站管理及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)信息化系統(tǒng)建設(shè)信息類資產(chǎn)管理信息部技術(shù)檔案管理外部托管黨群工作黨務(wù)工會與群眾團(tuán)委及青年企業(yè)文化建設(shè)黨群工作部紀(jì)檢、監(jiān)察紀(jì)檢監(jiān)察辦其他離退休人員管理（逐步移交社會）離退休辦公室共六十一頁下一步將從三個方面(fngmin)對職能體系優(yōu)化，達(dá)到高效運作的目標(biāo)歸集同類職能到同一個部門，強(qiáng)化、補(bǔ)充目前(mqin)不足的職能通過管理流程的改善，保障各項職能充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)通過薪酬考核體系的重建，實現(xiàn)內(nèi)部公平、自我公平責(zé)任清晰分配合理功能完善共六十一頁目錄(ml)BIAD總部管控模式BIA

48、D母子公司管理制度BIAD總部定位(dngwi)BIAD職能優(yōu)化分析BIAD組織機(jī)構(gòu)選擇共六十一頁企業(yè)總體組織架構(gòu)(ji u)一般有三種基本形式直線(zhxin)職能制總經(jīng)理職能部門職能部門設(shè)計所室公司制事業(yè)部總經(jīng)理職能部門職能部門子公司子公司總經(jīng)理綜合部門綜合部門事業(yè)部財務(wù)生產(chǎn)營銷人事事業(yè)部總經(jīng)理對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實行直線領(lǐng)導(dǎo)職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系特征保持了統(tǒng)一指揮，發(fā)揮了職能部門專業(yè)化管理特點職能部門所擁有的資源易于被基層共享優(yōu)點缺點部門間橫向聯(lián)系較差，直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容易產(chǎn)生矛盾公司對各產(chǎn)品容易顧此失彼，產(chǎn)品之間吃大鍋飯通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，形成母子公司關(guān)系下屬公

49、司為獨立的公司，自行運作實現(xiàn)了業(yè)務(wù)及職能分工；有利于調(diào)動下屬公司積極性不能對下屬公司日常經(jīng)營進(jìn)行直接干預(yù)，需要通過法人治理結(jié)構(gòu)對子公司施加控制按產(chǎn)品、地域和顧客等組織半自主的利潤中心，利潤中心內(nèi)部一般按職能結(jié)構(gòu)組織利潤中心之上有一個由高級經(jīng)理人員組成的總部使高層經(jīng)理集中精力制定戰(zhàn)略；有利于調(diào)動事業(yè)部積極性各職能部門專注于某一產(chǎn)品、地域，能較好滿足需求，提高局部競爭力容易產(chǎn)生事業(yè)部本位主義，各事業(yè)部之間聯(lián)系產(chǎn)生障礙；需要數(shù)量較多的綜合性管理人才對公司資源需要多可能造成職能重疊；分權(quán)的度難以把握管轄關(guān)系與股權(quán)關(guān)系不直接對應(yīng)共六十一頁本次組織(zzh)設(shè)計以主業(yè)優(yōu)化為首要目標(biāo)，主業(yè)依然需要采取直線職

50、能制的組織(zzh)機(jī)構(gòu)各設(shè)計所、室規(guī)模不均，設(shè)計優(yōu)勢正在培育、形成過程中，需要院的統(tǒng)一協(xié)調(diào)引導(dǎo)，過早推向市場不利于技術(shù)深化發(fā)展，影響企業(yè)長期競爭能力BIAD的主業(yè)產(chǎn)品單一，不存在多種產(chǎn)品共同經(jīng)營的情況，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)優(yōu)勢無從體現(xiàn)公司處于管理(gunl)變革階段，還沒有形成固定成熟的管理(gunl)模式各設(shè)計所、室共享大量的技術(shù)資源，與院技術(shù)管理部門發(fā)生頻繁的業(yè)務(wù)交流，內(nèi)部溝通效率更高營銷推廣活動由院集中開展，可以避免重復(fù)投入，鼓勵良性競爭統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有利于BIAD品牌建設(shè)便于開展跨所合作大項目其他內(nèi)部管理資源各所共用，可以降低管理費用公司目前依然需要采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)共六十一頁考慮到BIAD作為集團(tuán)總部(zn b)的雙重身份，需要進(jìn)一步將集團(tuán)總部(zn