組織結(jié)構(gòu)類型知識（35頁)ppt課件

1、企業(yè)組織構(gòu)造知識 胡川直線制職能制直線職能制矩陣制事業(yè)部制模擬分權(quán)制企業(yè)組織構(gòu)造類型直線制組織構(gòu)造廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長組織構(gòu)造圖例直線制組織構(gòu)造直線制是一種最早也是最簡單的組織方式，其方式猶如一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權(quán)威的老板，他將組織的總義務分成眾塊后分配給下一級擔任，而這些下一級擔任人員又將本人的義務進一步細分后分配給更下一級，這樣沿著一根不延續(xù)的鏈條不斷延伸到每一位雇員。其特點是：一條指揮的等級鏈即從上到下實行垂直指點，下屬部門只接受一個上級的指令。直線制組織構(gòu)造優(yōu)點：構(gòu)造比較簡單； 命令一致 ； 責權(quán)明確。缺陷：缺乏橫向聯(lián)絡

2、 ； 權(quán)益過于集中； 對變化反響較慢 。 直線制組織構(gòu)造適用企業(yè)：小企業(yè)或構(gòu)造比較簡單的企業(yè)黑大高科集團服務中心中心主任服務中心工作室一服務中心工作室二一組三組一組三組二組二組職能制組織構(gòu)造組織構(gòu)造圖例總裁行政財務人事生產(chǎn)營銷研發(fā)職能制組織構(gòu)造職能制組織構(gòu)造是除主管擔任人外，企業(yè)從上到下按照一樣的職能將各種活動組織起來設立一些職能機構(gòu)，如一切的營銷人員都被安排在營銷部，一切的消費人員都被安排在消費部等，這種構(gòu)造要求主管擔任人把相應的管理職責和權(quán)益交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在本人業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政擔任人除了接受上級行政主管人指揮外，還必需接受上級各職能機構(gòu)

3、的指點。 職能制組織構(gòu)造優(yōu)點：高專業(yè)化管理； 促進深層次技藝提高； 促進實現(xiàn)職能目的； 只需一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時效果最優(yōu)。缺陷：部門間缺乏橫向聯(lián)絡； 能夠引起高層決策堆積、超負荷 ； 易構(gòu)成多頭指點。職能制組織構(gòu)造適用企業(yè)： 產(chǎn)品種類單一或?qū)I(yè)化管理的企業(yè)。鞍山鋼鐵集團內(nèi)部組織構(gòu)造采用職能制： 行政組織同一層級橫向劃分為假設干個部門，每個部門業(yè)務性質(zhì)和根本職能一樣，但互不統(tǒng)屬、相互分工協(xié)作。直線職能制組織構(gòu)造組織構(gòu)造圖例總裁副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門項目小組職能部門直線職能制組織構(gòu)造直線-職能制是在直線制和職能制的根底上，取長補短，汲取這兩種方式的優(yōu)點而建立起來的。這種組織構(gòu)造方式是把企

4、業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指點機構(gòu)和人員，按一致指揮原那么對各級組織行使指揮權(quán)，其在本人的職責范圍內(nèi)有一定的決議權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對本人部門的任務負全部責任；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原那么，從事組織的各項職能管理任務，他是直線指揮人員的顧問，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進展業(yè)務指點。目前，直線-職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。 直線職能制組織構(gòu)造優(yōu)點：命令一致； 發(fā)揚職能部門優(yōu)勢； 分工明晰、職責明確； 穩(wěn)定性高 。缺陷：部門間缺乏橫向聯(lián)絡； 能夠引起高層決策堆積、超負荷； 易構(gòu)成多頭指點； 系統(tǒng)缺乏靈敏性 。直線職能制組織構(gòu)造適用企業(yè)： 大中型組織 教育單位等事業(yè)單

5、位矩陣制組織構(gòu)造組織構(gòu)造圖例矩陣制組織構(gòu)造優(yōu)點：加強橫向聯(lián)絡； 跨產(chǎn)品人力資源靈敏共享； 反響靈敏； 高效任務 。缺陷：受雙重指點； 對于參與者的素質(zhì)要求較高； 組織不穩(wěn)定。 矩陣制組織構(gòu)造適用企業(yè)：創(chuàng)新義務較多，消費運營復雜多變的企業(yè)，如工程管理企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)等。 舉例： IBM公司組織構(gòu)造 某建筑公司組織構(gòu)造圖事業(yè)部制組織構(gòu)造組織構(gòu)造圖例事業(yè)部制組織構(gòu)造事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化，是一種高度層集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 它是按地域、產(chǎn)品、市場或客戶劃分的二級運營單位，獨立運營、獨立核算、自傲盈虧，既有利潤消費和管理職能，又是產(chǎn)品或市場責任單位

6、。是國外較大的結(jié)合公司所采用的一種組織方式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織構(gòu)造方式， 事業(yè)部制組織構(gòu)造必需具備的三要素： 具備獨立的產(chǎn)品和市場； 具有獨立的利益，實行獨立核算； 是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)益，能自 主運營。事業(yè)部制組織構(gòu)造優(yōu)點:有利于控制風險 有利于內(nèi)部競爭 有利于專業(yè)管理 有利于培育人才 缺陷:公司與事業(yè)部職能機構(gòu)重疊，資源利 用率低 獨立核算，缺乏協(xié)作性 需求大量的管理人才 事業(yè)部制組織構(gòu)造適用企業(yè)：規(guī)模龐大，種類繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)如：海爾集團事業(yè)部制組織構(gòu)造事業(yè)部制和矩陣制組織構(gòu)造事業(yè)部制是在總公司指點下按產(chǎn)品、按地域或按市場劃分的一致進展產(chǎn)品設

7、計、采購、消費和銷售的相對獨立運營、單獨核算的部門化分權(quán)構(gòu)造。 矩陣制構(gòu)造是實行公司分權(quán)的一種方式，其中的事業(yè)部門由獨立的子公司或分公司替代，公司總部持有子公司或分公司中的部分或全部股份。子公司是獨立的法人，具有更大的獨立性，總公司對子公司的投資承當有限責任。以上兩種組織構(gòu)造的異同一樣點：事業(yè)部和子公司都是獨立運營的。不同的：子公司是獨立法人，事業(yè)部不是獨立法人； 事業(yè)部制構(gòu)造公司總部對事業(yè)部進展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，矩陣制構(gòu)造那么注重風險和人事控制，缺乏戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。 模擬分權(quán)制組織構(gòu)造組織構(gòu)造圖例模擬分權(quán)制組織構(gòu)造有許多大型企業(yè)，如延續(xù)消費的鋼鐵、化工企業(yè)等由于產(chǎn)品種類或消費工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形狀都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織構(gòu)造方式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立運營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，采用的價錢也是企業(yè)的“內(nèi)部價錢而不是“市場價錢，其本質(zhì)是一個“消費單位。這些消費單位有本人的職能機構(gòu)，享有盡能夠大的自主權(quán)，負有“模擬性的盈虧責任，目