組織行為學（清華大學）ppt課件

1、組織行為學 2001年11月制造于清華園.lf.第一講 什么是組織行為學一、組織行為學是對管理活動中人的要素的研討。管理的要素：人、財、物人：把潛在的資源化為現(xiàn)實的目的人財物 二、消費率的提高1、消費率反響出了產出的商品或提供的效力與投入的人力、財力、物力的關系。2、效率與效益的區(qū)別： 速度效率 消費率 準確效益 二、消費率的提高3、企業(yè)創(chuàng)新技術創(chuàng)新：發(fā)明可以提高消費率。但投資風險大，代價高昂。制度創(chuàng)新：具有不可預見性。管理創(chuàng)新：提高組織中人的要素，改動人的行為，提高消費率。 在提高消費率的 根底上發(fā)明利潤。 三、管理的性質 管理，就是協(xié)調一群人的活動，協(xié) 作完成共同的目的。管理，就是對人、財

2、、物的有效運 作，充分發(fā)揚資源的作用， 實現(xiàn)預先制定的目的。 三、管理的性質方案經濟體制條件下企業(yè)的目的定位偏離：不以盈利為目的。人群和個人在管理學意義上的區(qū)別：個人之間：內耗，沖突人群：企業(yè)象收買了一批二手汽車，需求磨合、改造。 三、管理的性質組織行為學最早被稱為工業(yè)心思學。處理企業(yè)管理過程中個人的心思問題，如才干丈量、心思丈量等.個體論20世紀30年代之后被稱作管理心思學。強調溝通和非正式群體等。群體論組織心思學。組織論20世紀50年代后期運用管理學組織心思學、人類學、社會學從多角度進展研討，構成綜合學科。組織行為學 三、管理的性質1915年，閔斯特伯格以為：企業(yè)的勝利該當依賴引入心思學，

3、注重人的要素和勞動力的學習和訓練，既要堅持效率，又不致使人遭到損傷。企業(yè)事故發(fā)生的緣由： 技術緣由：20% 人為緣由：80%四、管理的歷史開展觀念泰勒：科學管理梅奧：人際關系學派霍桑實驗金字塔、中國長城，是古代管理活動的杰作。古希臘學者蘇格拉底提出：管理的普通原那么，就是管理者應使下級情愿服從于它的指點；管理者應爭取獲得同盟者和支持者；管理者應有才干堅持本人的人力和物力。從哲學的高度，以城邦作戰(zhàn)為背景。四、管理的歷史開展最早將管理運用于消費，是威尼斯軍用造船廠的消費管理，這是現(xiàn)代工業(yè)消費流水線的雛形。羅馬教庭的正式組織，是有效的組織管理方法的表達。古代管理：注重管理環(huán)節(jié)四、管理的歷史開展現(xiàn)代管

4、理的特點：注重人的要素，注重指點行為；管理手段上強調科學化、定量化。德魯克在20世紀50年代人為管理學在未來將遭到日益注重。五、處理人的問題是組織行為學 研討的中心、根底要素人的潛力是企業(yè)重要的資源。管理活動要發(fā)揚人的潛力、調動人的積極性，使人情愿發(fā)揚潛力。鼓勵能給企業(yè)帶來源源不斷財富的最重要要素是對企業(yè)忠心耿耿的員工。人與組織的關系問題。組織是個人實現(xiàn)本身目的的途徑。六、組織行為學的開展1、泰勒的科學管理研討當時管理中的主要問題集中在分配上。泰勒以為企業(yè)應主要處理消費率問題，這樣分配問題就迎刃而解了。人機關系實驗：機器設備符合人性化特點。六、組織行為學的開展泰勒后期提出的被人忽視的思想：泰勒

5、在國會做證時論述了本人后期的思想。提高人的素質當時人的素質主要指技術素質發(fā)揚人的積極性：什么樣的人是組織所需求的人力資源。六、組織行為學的開展2、梅奧的人際關系學派泰勒的實際引發(fā)的問題西方電器公司霍桑工廠照明實驗梅奧的訪談任務非正式群體的作用在20世紀30年代，組織行為學研討由于戰(zhàn)爭而中斷。之前，組織行為學研討注重人的選拔；戰(zhàn)爭期間，注重特殊人才的選拔。六、組織行為學的開展3、現(xiàn)代組織行為學研討20世紀50年代后獲得持重新開展，60年代后大開展。20世紀50-60年代，人力資源觀改動。美國雜志的調查發(fā)現(xiàn)兩種價值觀：任務價值觀：任務是目的休閑價值觀：以追求高興為目的市場成為買方市場，追求多元化，

6、質量成為勝利的關鍵要素。組織行為學的開展史與市場的開展相順應的。六、組織行為學的開展組織行為學在中國的開展20世紀50年代：工業(yè)心思學，工程心思學80年代后出現(xiàn)組織行為學研討中科院徐連倉調查決策群體/指點：任務價值觀；選拔評價；指點行為80年代末：出現(xiàn)MBA教育1992年開場陸續(xù)開設管理、財務、金融、組織與人員、電子商務、市場營銷等學科。七、組織行為學的研討領域個體程度中心問題：鼓勵人的直覺對人、社會、自我隊員供、技術人員和管理者的選拔和職務配備。七、組織行為學的研討領域群體程度群體的特點人際關系學派構造情感氣氛士氣凝聚力溝通上下級關系七、組織行為學的研討領域組織程度構造以任務義務的分配為主開

7、展變革組織文化共識，慣性八、組織行為學 要面對和處理的問題人力資源的變化多樣化國際化技術的開展計算機替代不了決策、溝通國際運營、跨國管理20世紀60年代產生70年代，文化進入組織行為學研討者的視野。第二講 管理中的個體行為要素一、對人的認識的開展每個人都是一樣的員工之間是有差別的有差別是好事二、管理活動中個體的重要行為要素刺激績效知覺行為評價與獎懲學習個性動機才干 三、知覺A、知覺的類型對自我的知覺對他人的知覺對人際關系的知覺皮格馬利翁效應 三、知覺續(xù)B、知覺的特點選擇性：從背景中挑選出知覺對象。了解性：完好而不是支離破碎的。閱歷、預測、線索、信息。整體性：自動的思想活動特點，賦予事物以意義。

8、恒常性：對于本人熟習的事物，當它的環(huán)境發(fā)生改動時，個體仍能認識它。這些特點都會影響到知覺的正確性。三、知覺續(xù)C、對個人行為歸因的知覺與判別內控制型：責任感強，不易進展人際溝通。外控制型：推卸責任，較易接受指點、服從、易交流。命運控制型：不可預知。 附表歸因景象下面是描畫個人成敗緣由的24個句子，對他們可以表示贊同或不贊同，從非常贊同到非常不贊同有6級反響，請您在符合本人實踐或想法的等級上劃“。 三、知覺續(xù)D、社會知覺及其歪曲錯覺社會知覺使個體對人、人際關系、社會角色等的知覺。首因效應：后面的印象是第一印象的修正。暈輪效應知覺防衛(wèi)：當指點者的意見錯誤時，他或她不會隨便改動。這樣容易使企業(yè)錯過開展

9、時機。 四、學習學習：是獲得新閱歷，是行為上的改動。A、條件反射實際被動B、操作性條件反射實際自動C、認知學習實際環(huán)境要素整體觀 四、學習D、學習決議于個體的要素學習者的目的學習者的要求學習者的盼望學習者的認知E、組織的社會化活動組織文化對個體的影響教育與模擬 五、個性個性差別包括三個方面的差別：才干氣質性格 五、個性續(xù)1、才干差別才干：是勝任任務活動的根本素質。才干和知識、智力、技藝的區(qū)別心思教育丈量表所丈量的內容是智力而不是知識。智力主要決議于遺傳要素，它是個體勝任各種活動所需求的根本條件。智商=心思年齡/實踐年齡*100%技藝依賴于后天的學習。主要指一整套完成動作的程序或操作。五、個性續(xù)

10、1、才干差別續(xù)根本智力要素：計數(shù)才干言語才干知覺速度歸納推理演義推力空間知覺記憶力五、個性續(xù)1、才干差別續(xù)才干的開展過程早期的快速開展：敏感期，關鍵期液態(tài)、晶態(tài)才干的區(qū)別高績效的任務取決于人的才干素質與任務要求的匹配。特殊職業(yè)活動對才干的要求才干高的人的特點訓練少意味著本錢低很少出事故平安性任務稱心度擅長五、個性續(xù)2、氣質差別氣質：個體行為的動力性特征。強度平衡性：興奮過程與抑制過程耐久性：毅力、韌性五、個性續(xù)2、氣質差別續(xù)典型氣質類型：多血質：靈敏、活潑、耐久性差膽汁質：強度、迸發(fā)性、簡單粘液質：韌性、固執(zhí)抑郁質：不能承當責任在任務安排中留意氣質與職業(yè)的匹配。五、個性續(xù)3、性格差別性格：個體

11、對外界事物的態(tài)度體系。對人、事、任務的態(tài)度，有社會評價意義。性格構成的影響要素：幼年父母、家庭的影響較大入學學校、教師的影響較大任務任務場所、同伴的影響較大五、個性續(xù)3、性格差別續(xù)性格的類型：內向：自信、自主外向：依賴、跟隨、易受他人影響框棒實驗榮格從技藝的觀念以覺得思想情感知覺為規(guī)范所劃分的性格類型五、個性續(xù)3、性格差別續(xù)性格類型差別榮格覺得型注重細節(jié)、覺得閱歷、缺乏果斷、緩慢思想型分析、提示事物的關系、不太強調行動、深化、原那么性強直覺型宏觀、長久目的、果斷、擅長決策、脫漏細節(jié)情感型心情化、關懷他人、人情味濃五、個性續(xù)3、性格差別續(xù)A型性格爭強好勝、不能忍受失敗、盼望勝利規(guī)范高、盡善盡美精

12、神充沛思想矯捷、快到以致于表達才干跟不上覺得時間不夠用、總想在同一時間完成許多任務壓力極大、緊張、雖不情愿這樣但卻難以止職業(yè)經理人很容易構成A型性格。B型性格追求閑適、休閑任務時間之外不思索任務，放松A型性格的人很容易向他人傳達壓力，喜歡越俎代庖， 呵斥人際關系緊張 第三講 動機與鼓勵消費率 積極性 動機， 行為的驅動力 需求一、需求與動機1、需求：1天性、生命力2社會性最根本的需求1獵奇心2食物3榮譽感品德4害怕被社會排斥5生殖種族延伸6體育運動7次序8獨立9社會交往10復仇11家庭12位置和聲望13公民權14力量把我本人、影響他人15厭惡一、需求與動機動機與行為根本需求行為被剝奪的程度實現(xiàn)

13、的難度減少行為出現(xiàn)頻率的有效方法 是降低需求程度一、需求與動機2、動機：驅力，直接影響行為的要素動機行為單一多樣多樣單一一、需求與動機動機對行為的影響A、始發(fā)功能B、選擇和導向功能C、強化功能一、需求與動機積極性的產生 需求 動機 行為滿足一定程度多樣化積極性二、動機和任務績效的關系任務績效的影響要素：任務績效=f才干*積極性才干：智力程度穩(wěn)定性完成任務所需求的技藝培育、投資、本錢、收費對任務的知識掌握程度訓練積極性：鼓勵對努力于某一任務的選擇努力方向的選擇努力時間的選擇三、動機對任務績效的影響任務志愿 任務結果在不同的時代，人的任務志愿、動機和需求目的不同：20世紀50年代：根本需求生理20

14、世紀70年代：多樣化、個人開展、位置、權益、休閑替代性四、各種鼓勵實際、觀念內容型實際：積極性的影響要素：金錢、位置、表揚等過程型實際：人的積極性并不是靜止的形狀，表現(xiàn)為一個過程強化型實際：行為塑造技術四、各種鼓勵實際、觀念鼓勵需求處理的問題：1任務的意義2努力的方向3努力時間的堅持四、各種鼓勵實際、觀念1、內容型實際1馬斯洛：需求層次論人本心思學)決議人的行為的詩人的主導需求。自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求平安需求生理需求四、各種鼓勵實際、觀念2赫茨伯格：雙要素實際不滿足 需求 滿足影響積極性積極性提高四、各種鼓勵實際、觀念雙要素的內容鼓勵要素滿足需求，積極性提高；不滿足，積極性也不降低。與任

15、務內容直接相關；挑戰(zhàn)性、成就、指點認可、提升等。劇烈、耐久保健要素滿足要求，積極性不高；不滿足，積極性降低。任務環(huán)境、形狀、報酬、人際關系、物理條件等。 成就鼓勵3麥克萊蘭：成就動機實際與前兩個強調個體鼓勵的實際不同，成就動機實際主要針對管理者和技術人員。人的三種需求：A、權益：影響他人B、友誼：群體交流C、成就：勝利 文化傳送的對三種需求的信號， 如競爭、勝利等父輩的成就動機GDP子女的成就動機成就動機與任務選擇高成就動機低成就動機任務難度 成就動機過強害怕失敗或投機2、過程鼓勵實際1期望實際弗隆姆動機被激發(fā)的力量積極性=f效價期望值效價：價值判別的重要性如何？能否看重或情愿追求？期望值：對

16、到達勝利的能夠性大小的概率判別。鼓勵的預期任務努力任務績效獎勵P1P2客觀概率的影響要素一級期望管理者協(xié)助下屬建立自信二級期望開展信任的人際關系建立心思契約才干信任關系 鼓勵的期望結果P1P2價值積極性高高高高高高低低高低高中低低高低低低低非常低 2公平實際公平實際是從分配的角度提出的。個人收入 他人收入 = 個人投入 他人收入 公平投入的意義投入：努力程度、有效任務時間、教育投入以學歷為主要表示、才干、建立性活動。收入：報酬、提升、成認、個人開展。公平：客觀要素總對本人的投入較為敏感，而對他人那么不然。 強化的作用 3、強化實際組織行為學研討人的行為的目的在于控制人的行為。行為主義： 強化

17、行為的構成 強化的類型刺激強化與行為的關系A、時間上的接近性B、類型a正強化愉快，構成期望行為b負強化不愉快，制止行為c懲罰苦楚，停頓行為。普通應盡量防止，可作為最后懲罰手段d忽視 強化的差別習得無助感強化實際對于管理的意義。第四講鼓勵實際的運用兩重性：科學性和藝術性 一、動機波折動機努力目的妨礙 一、動機波折條件：1動機重要、具有重要價值2阻力非常大，無法抑制與逃避，必需面對自我知覺認識到阻力的存在面對波折的表現(xiàn)：替罪羊的行為，找比本人弱的對象攻擊行為，有時攻擊會帶來更大的波折冷漠一、動機波折心思防衛(wèi)機制：建立性手段：升華、添加努力、補償消極性手段：放棄、抑制、逃避提高波折忍受力學會發(fā)泄：即

18、使排解壓力和緊張，學會傾聽，擅長了解他人經過學習提高個人的素質顏色和緊張也會使人消除壓力和緊張感。二、行為的知覺對鼓勵的影響能力努力工作任務難度機遇內-外因內在內在外在外在穩(wěn)定性穩(wěn)不穩(wěn)穩(wěn)不穩(wěn)可控制性不可可控不可不可二、行為的知覺對鼓勵的影響成功失敗內因（能力、努力）自豪，堅定下一次努力自責、增加努力外因（任務、機遇）驚喜、意外、積極性、不穩(wěn)定憤怒、敵對穩(wěn)定（任務、能力）有助于提高今后的積極性積極性喪失不穩(wěn)定（努力、機遇）變化、積極性不穩(wěn)定希望、配合三、在任務中的公平問題 分配：奉獻按勞分配需求按需分配平等大鍋飯三、在任務中的公平問題絕對公平是不能夠到達的，因此只能追求相對的公平，讓人跟組織之間

19、進展交換直到雙方感到稱心?；セ菰敲矗弘p方都得到應得的報答報酬、時機規(guī)范準那么：事先確定的規(guī)范每個人都要執(zhí)行，制定規(guī)范指的是事先確定應該發(fā)生的事情。三、在任務中的公平問題積極公平實現(xiàn)的方法：公開、透明全面的了解和思索員工的意見；管理者必需做到無偏見公平；對分配行為提出合理的解釋，并進展及時的反響。四、金錢在鼓勵中的局限性 積極性精神驅力物質驅力四、金錢在鼓勵中的局限性心思上的滿足金錢 認識組織員工的真正需求， 員工的需求是多樣化的，因此存在著替代性目的五、協(xié)作與競爭的關系協(xié)作：提高士氣，加強團隊團結競爭帶來的問題：必需有勝負勝負，從而使獎勵總是集中在少數(shù)人身上，促進作用減少；太過于看重結果，忽

20、視了平安，導致事故的發(fā)生；過于看重競爭的結果，忽視質量，從而產生虛作假的景象；競爭不應以個人的勝負為目的，而是以團隊的協(xié)作控制為最終目的。六、內鼓勵和外鼓勵內在鼓勵： 發(fā)自內心，從而比較劇烈和耐久。假設任務內容是個人的需求，那么會獲得更多的成就的滿足；外在鼓勵： 是由外在誘因誘發(fā)的，如物質條件等。六、內鼓勵和外鼓勵時間如固定：獎勵前積極性提高；時間如可變：不會出現(xiàn)積極性大的動搖；固定強化：行為構成非?？欤豢勺儚娀盒袨闃嫵杀容^慢，但是比較穩(wěn)定。七、不同的報酬償付方式對 積極性的影響工資：按產量來支付工資；時間：計時資歷：工齡七、不同的報酬償付方式對 積極性的影響計件工資的缺乏：個體存在著才干的

21、差別；即使盡了最大努力，卻不能做好追求數(shù)量，忽視質量；呵斥群體心思上的不平衡；消費的特點決議了有一些企業(yè)不能運用計件任務 如醫(yī)院、學校等七、不同的報酬償付方式對 積極性的影響計時工資的缺陷：大鍋飯耗時間忽視個體的差別只局限于效力行業(yè) 八、價值觀和任務稱心度價值觀：影響行為的最中心的要素，與敬業(yè)精神、態(tài)度等聯(lián)絡在一同。工具性價值：對一些事情的追求不是目的，而是實現(xiàn)目的的手段。目的性價值：內在鼓勵。 任務稱心度：是積極性的結果；任務稱心的的影響要素：物質收獲；人際關系和潛在壓力較??；指點注重和認可。第五講群體動力學論一、群體的概念人群 共同目的或是認可、共識、接受霍曼斯 群體三要素： 活動義務、目

22、的共同的情感相互協(xié)作共同的行為、分工、分配 組織中群體的類型：1、假設群體實踐群體大齡青年、中國大學生統(tǒng)計、研討2、大群體小群體 成員能否直接、面對面交流， 即直接交流程度。3、正式群體非正式管理塔維斯托克研討所：研討新技術的運用。4、實屬群體參照群體向往、希望成為其中一員二、群體的組織功能1、群體對組織的功能完成義務 責任承當和有效操作 構造、責任、凝聚力、 奉獻、自動化、流水 線不易構成群體。2、群體對成員的功能心思滿足、附屬群體、歸屬；A、平安感發(fā)不責眾 B、自尊C、加強自信心 D、協(xié)助、體恤二、群體的組織功能3、高績效群體的特征發(fā)明性任務、心思的滿足A、群體成員之間良好的溝通；B、成員

23、之間行為上交互作用；C、決策民主化；D、成員都認同并接受組織的目的；E、劇烈的任務動機，行為是自覺的；F、任務具有發(fā)明性成果。三、非正式群體傳統(tǒng)的觀念：不良、不利、限制1、非正式群體的類別：1積極型：群體目的與組織目的一致；2中間型：個人興趣、共同背景、共同利益；3消極型：對組織政策不滿、埋怨、牢騷；4破壞型：以行為來表示敵對和不滿，反社會性行為傾向，高興從破壞中獲得。三、非正式群體2、非正式群體產生的緣由A、利益型外部壓力；B、情感型喜好、興趣；C、信仰型觀念、志趣相投；D、親緣型同鄉(xiāng)、親朋、上下級、社會關系三、非正式群體3、如何利用非正式群體A、端正態(tài)度利、弊；B、接近、建立感情防止構成情

24、感上的敵對；C、目的導向尊重行為習慣，防止過度干涉；D、興趣的轉移；E、群體的決策加強群體角色的作用，控制中心。 四、群體動實際勒溫：場論、心思場存在于成員之間三種心思場：親密關系：一拳間隔；好友：一臂間隔；無關人員：一臂之外。它與物理空間不同他人在場效應在場中，動力能改動人行為的方向和強度。四、群體動實際群體氣氛的研討專業(yè)型： A、指點人決策； B、指點分派任務； C、任務程序由指點決議； D、指點評價任務結果客觀民主型： A、集體決策； B、成員自在選擇決議； C、任務操作方式成員自主決議； D、根據(jù)實踐任務表現(xiàn)決議。四、群體動實際續(xù)不同群體氣氛呵斥成員行為的差別：專業(yè)型民主型A、承擔責任

25、推諉勇于B、平常表現(xiàn)大起大落一貫C、心理滿足程度高低四、群體動實際續(xù)1、從眾景象 阿希實驗1自覺接受群體意見，失去自信和自我判別才干；2害怕群體壓力。 X a b c 四、群體動實際續(xù)規(guī)范、行為規(guī)范、商定俗成不一定列出來規(guī)范害處：壓力對個性的抑制益處：共同認識四、群體動實際續(xù)在群體規(guī)范面前個人的表現(xiàn)不同：獨立、與眾不同：1與個人智力程度相關；2心情的穩(wěn)定型；3情境要素；4個人在群體中的位置；5人際關系越融洽，越易從眾。四、群體動實際續(xù)表現(xiàn)：1口服心服；2心服口不服；3心不服口服；4心不服口不服。四、群體動實際續(xù)不從眾會產生什么樣的后果：A、個人與群體對立；B、群體對個人的處置：感化、隔離、開除

26、、離異；成員在組織中遭到了要挾，如生氣、難過，擺脫組織束縛：A、價值觀沖突；B、行為方式沖突；C、規(guī)范可接受的范圍、寬容和容忍程度。四、群體動實際續(xù)2、凝聚力：向心力，士氣 消費率四、群體動實際續(xù)群體的位置群體規(guī)模反比溝通交流凝聚力成員一致性群體與外界溝通程度群體成員對群體的依賴需求的滿足能否要群體提供條件群體義務完成程度成員自在實現(xiàn)自我價值指點壓力即外界壓力四、群體動實際續(xù)凝聚力和消費力的關系群體目的與組織目的一致性程度高低高低凝聚力四、群體動實際續(xù)3、群體中的角色角色的知覺 個人角色角色期望 群體對角色的期望角色投入角色扮演角色沖突多重角色期望四、群體動實際續(xù)有時個人以為行為是角色決議的，

27、個人可以不擔任任?！爸恍枋呛戏ǖ模说谋拘跃屯耆@顯露來。在群體中，責任有分散景象。當群體中只需一個成員時，責任艱苦，擔當很多成員分但時，責任分散減少。五、群表達象分析群體資源外界條件績效、心思滿足任務義務群體活動過程群體構造 第六講群體管理及團隊建立一、溝通和交流1、溝通 方式：信息發(fā)送者媒介方式信息接納者編碼編碼翻譯干擾或噪音A、表達才干；B、信息發(fā)送者的態(tài)度；C、言語；D、動機非常顧忌他人接受A、時間的選擇；B、環(huán)境要素呵斥信息漏傳或誤傳；C、方式的選擇口頭、書面。A、心情形狀；B、認識才干；C、態(tài)度登門檻效應一、溝通和交流續(xù)2、詳細的溝通渠道方式 上行溝通：調查搜集意見1位置 下行溝通

28、：傳達命令指示 平行溝通：同一級別平等 中層管理者為橋梁。一、溝通和交流續(xù)2構造垂直式輪式圓式Y式全通道式速度快快快快快準確性不準不準較準不準最準滿足不最不滿足滿足不最滿足A、垂直式 B、輪式 C、圓式 D、Y式 E、全通道式一、溝通和交流續(xù)3、非正式渠道的溝通小道音訊：它的存在和正式渠道不暢通有關；謠言：具有破壞性，要消滅。小道音訊：弊：動搖軍心利：是部分人獲得一種滿足，對正式渠道的補充，起到一種信號作用，發(fā)現(xiàn)管理中的弊病。二、群體中的人際關系活動社會性動物，人的根本需求群體的社會丈量：個體角色和作用群體中的相互作用分析： 關懷任務義務任務群體中 關懷人際關系任務義務專家，人際關系專家舒爾茨

29、以為：組織中的人際關系是人 們之間社會需求的反響。二、群體中的人際關系活動人際關系中有三種根本需求有程度高、低之分A、包容需求：對他人的了解、寬容、忍受。B、控制需求：影響、改動他人。C、友誼需求：關懷、維護、體恤。舒爾茨以為：一個群體之中三種需求應該到達平衡人際關系的順應：發(fā)受順應、互惠順應。三、群體決策1、決策活動的特點：可選擇的活動才叫決策。風險性、時機本錢客觀概率客觀概率 判別不同成員在決策中的作用不同： 管理者：高 責任者 下級：低三、群體決策續(xù)群體決策和指點者個體決策的差別速度：群體決策個體決策質量：群體決策個體決策群體決策過程中：A、群體思想：當構成集體意見時，共識，個體就會依從

30、群體；B、責任分散：群體決策中個人的責任心下降。四、如何改良群體交流的效率1、原那么：A、雙向交流：上型、下行；B、例外原那么：發(fā)生例外情況時管理者才管理。C、需知原那么：常規(guī)任務、規(guī)那么，指點不干涉。2、溝通技巧A、廓清概念 B、檢查溝通的目的C、調查環(huán)境 D、方案內容E、留意身體、表情言語F、傳達有效的信息G、仔細傾聽擅長壓服的人也是擅長傾聽的人四、如何改良群體交流的效率3、溝通中的自我形狀 甲 乙P：父母形狀：發(fā)號施令；C：兒童形狀：孩子氣，心情不穩(wěn)定，行為和思想方式自我中心；A：成人形狀：理性、客觀、成熟勝利的人際溝通總是平行形狀，假設交叉那么為失敗。PCAACP五、個體差別對群體行為

31、和交流的影響MBTI丈量：主要是了解個體的行為類型內向外向精神行為認知搜集信息、情報、細節(jié)，周全判別擅長決策，果斷知覺預測 覺得親身閱歷，推斷對事：強調做事的原那么對人：更關懷人 五、個體差別對群體行為和交流的影響覺得對事型：任務效率高，腳踏實地任務義務專家覺得對人型：同情，友愛人際關系專家直覺對事型：聰明一下子洞察到本質，看不起他人，人際關系能夠費事，往往呵斥懷才不遇的情況。技術專家直覺對人型：更看重價值、大局，在群體中有著特殊作用，中心。管理者六、群體關系的根底利益情感關系：信任程度高度信任：知恩必報，天性行為中度信任：謹慎小心，維護性低度信任：沒有信任，掠奪行為任務績效任務報酬任務努力六

32、、群體關系的根底心思契約：員工和組織在情感上的關系經濟契約：物質交換關系，互惠互補。心思契約：信任關系人力資源的變化技術開展 人的素質的提高決議心思契約關系的要素：1資源的重要性；2資源的緊缺性；3資源的不可替代性。六、群體關系的根底心思契約的方式：1繼續(xù)契約：由于分開公司代價較大，思索到了情感要素，更重要的是交換和物質代價。2規(guī)范契約：對組織性為規(guī)范的接受，指點者典范；3情感契約：個體對組織卷入程度。雇用關系：對下級的信任會換來下級對他的信任群體(group)：任務中穩(wěn)定的構造；團隊(team)：團隊、凝聚力更強，互補性，才干強的人組成。指點一、什么是指點？層次認知情感發(fā)起功能高層規(guī)劃魅力插

33、入功能中層雙向人際關系關系技能執(zhí)行功能低層運用規(guī)則資源完成目標，技術知識，規(guī)劃獎勵、公平 指點的作用指點行為對組織活動的意義：A、任何組織都有構造缺陷，需求指點者加以協(xié)調；B、組織環(huán)境變化，協(xié)調組織和環(huán)境的關系；C、成員完成義務，需求指點靈敏的協(xié)調成員行為。 二、指點者指點者研討階段：傳統(tǒng)研討第一階段：形狀學。個人特征、個人質量、遺傳天生；第二階段：50年代始：生態(tài)學研討。提示指點者的行為特點；第三階段：60年代末70年代：動態(tài)學研討。指點與環(huán)境關系；第四階段：系統(tǒng)觀。產生新的領域，即指點學。 對勝利管理者的調查1、決議個人勝利的要素：1人際關系技藝55%，技藝、引導、影響、協(xié)調2組織技藝：1

34、8%3決策技藝：17%4戰(zhàn)略技藝：17%5溝通技藝：16%6創(chuàng)新思想才干：14% 溝經過程中的誤區(qū)溝通失敗：A、反復反復，欲加強所說話的意義，害怕對方不了解；B、下級說了解，但內心并未了解，但指點者以為他已了解；C、以為聲音的大小決議了其重要程度，易引起人的反感；D、以為本人已說清楚，對方也該當清楚，對他人的程度形狀未認識清楚。新的指點者技藝要求2、21世紀經理人：1技術才干：50%2人際關系技藝：29%3應對變化的才干：14%4創(chuàng)新思想：11%5組織技藝：9%6戰(zhàn)略技藝：8%決議管理勝利的要素傳統(tǒng)概念：指點素質天生勝利的指點者與失敗的指點者都是多種多樣的。低聰明程度高離群指點有效現(xiàn)代觀念：環(huán)

35、境教育塑造有意義的指點特征：1勸告、壓服、訓練下級：56%2有效與下級信息交流：45%3讓下級認識組織期望：38%4建立任務規(guī)范、規(guī)范：35%5了解下級及其要求：26%現(xiàn)代觀念：環(huán)境教育塑造6給下級參與決策的時機：27%7保證旺盛的士氣：27%8及時向下級通報情況，無論好壞，保證信息交流的暢通：24%9改良任務方法：22%10對下級及時表揚：21%現(xiàn)代觀念：環(huán)境教育塑造1、3、5、7、10人際關系才干A3、6、8 決策技藝B其他 組織協(xié)調才干C三、對指點行為的研討抓消費：任務義務，制定目的、分配 義務、程序指點、協(xié)助關懷人：體恤、關懷、協(xié)助、征求意 見、及時表揚、鼓勵組織中指點者的行為 指點行

36、為模型四、高關心人，低關心組織三、高關心人高關心組織一、低關心人低關心組織二、低關心人高關心組織高低抓消費關懷人 關懷組織60年代：布萊克莫頓：5種典型模型：1-1虛弱型、1-9鄉(xiāng)村俱樂部型、9-1義務型、9-9戰(zhàn)斗集體型、5-5中間型91.99.987655.543211.19.1123456789員工為中心任務為中心四、指點活動是指點者個人和實踐 環(huán)境決議的結果1、菲德勒的權變觀念60年代末管理者指點有效性=f指點者被指點者環(huán)境1指點者要素：LPC分數(shù)最南宮市者的丈量分數(shù)共15對 876543218級評判 協(xié)作描畫詞，如：熱情冷漠；友好敵對等指點的情境要素2情境要素A、上下級關系：好壞B、

37、任務義務及性質：簡單復雜C、職位權益構造：獎懲權、人事任免權指點的情景類型上下級關系任務義務性質職位權益機構差明確好壞不明確明確不明確差高差高高高差12345678有 利中間型最不利指點者與情景的配合高低人際關系生產任務LPC指點有效性的改良對于無意義、不良的管理：A、調整管理者：內部選拔，外部招聘B、改動任務環(huán)境2、指點生命周期下級組織成員存在著成熟度的差別生理成熟：任務勝任才干心思成熟：積極投入志愿下級的生長周期初期中期后期晚期第階段第階段第階段第階段生理不成熟心思生理不成熟心思成熟生理成熟心思不成熟生理成熟心思成熟指點行為與下級成熟任何一種指點行為都是有效的，關鍵是在什么情況下運用。低關

38、懷組織關心人五、指點者的權益與權威影響力的根底：權益影響力的來源：強迫權益 懲罰、暴力獎勵權益 愉快法定權益 職位賦予專家性權益 知識素質代表性權益 意味 指點者的角色明茨伯格：指點者的角色 意味角色爭取利益 聯(lián)絡者協(xié)調、溝通權益的作用如何影響下級：恐懼手段強迫手段傳統(tǒng)觀念合法權盲目崇敬理性崇敬 權益與權威巴納德：權威接受實際 權益 聲威、威信權威 權益的雙重性麥克萊蘭 遺傳性：交流、溝通、鼓勵 破壞性：呵斥人在位置上的差別權益雙重性 六、沖突管理傳統(tǒng)觀念：破壞性、人際緊張，指點者的責任是消除沖突。現(xiàn)代觀念：有利弊之分、活力、強迫交流，發(fā)現(xiàn)管理中的問題；順應環(huán)境，有認識地利用沖突進展管理。指點

39、者要注重幾種人的存在：唯唯諾諾者；不發(fā)表任何意見者；挑撥離間、極端變化者。指點者要堅持組織中一定的沖突程度。 沖突的緣由組織管理中沖突的性質：1、緣由：A、資源有限B、人的本性C、認識才干的有限性D、歷史緣由，偏見、成見沖突緣由的分析 2、本質：利益 個人 組織原則、本質 手段、方法 處理沖突的手段3、處理方案：傳統(tǒng)：妥協(xié)、退讓，第三方仲裁，強迫?，F(xiàn)代的處理方案武斷妥協(xié)合作強迫處理問題退讓放棄低高關懷他人利益關心個人利益雙方都得到滿足高處理沖突的關鍵要素影響沖突處理的緣由 在于沖突的結果。對沖突處理的分析贏沖突結果精神物質道義物質輸?shù)诎酥v 組織及其效率一、組織的行為及其構造任務義務、合理分工、

40、協(xié)作、協(xié)調、效率波特：戰(zhàn)略管理的五個環(huán)境要素社會性組成成分組織的目的定向不同功能的區(qū)分有認識的協(xié)作行為時間上的延續(xù)性 系統(tǒng)觀封鎖系統(tǒng)觀：組織相對穩(wěn)定，單元孤立、機械開放系統(tǒng)觀：1、消費分系統(tǒng)2、支持分系統(tǒng)3、維持分系統(tǒng)4、順應分系統(tǒng)二、組織設計的原那么1、任務的專門化原那么：建立在勞動分工的根底之上，行為簡單，培訓簡單，節(jié)約本錢，有利于發(fā)明發(fā)明，但易于產生疲勞、膩煩。二、組織設計的原那么2、部門化原那么：把類似、一樣的義務集中在同一部門，可以提高效率，同時提高業(yè)務程度有利于任務質量的穩(wěn)定。3、命令鏈：從上層到下層的命令的傳達方式，要求上下級責任關系明確。二、組織設計的原那么4、控制的跨度管理幅

41、度上級管理下級的數(shù)量，要堅持適度的原那么，幅度的大小取決于管理者的才干，下級的素質，環(huán)境的變化，任務義務的性質。5、管理的層次6、集權和分權：決策權集中的問題。集權程度較高那么屬于機械式組織，而分權程度較高那么屬于有機式組織。二、組織設計的原那么授權：指的是決策權主要的部分的下放。授權中留意的問題：授權不是推卸責任。一定的條件決議授權的勝利，如：適宜的人選，下級一定的素質根底等。授權一定要有監(jiān)視、控制、評價、寬容、可以容忍下級的錯誤。二、組織設計的原那么授權的作用：1、授權本質上是一種有效的鼓勵措施；2、加強群體中的信任關系，改善人際關系；3、保證更好的完成任務義務。二、組織設計的原那么呵斥授權失敗的緣由：1、個人權益愿望；2、不置信下級的才干；3、害怕本人授權后失去對任務的控制；4、歷史上的失敗影響到以后的授權。二、組織設計的原那么如何恰當?shù)氖跈啵?有方案授權的過程1、明確授權的義務、范圍和性質；2、尋求適宜的人選；3、制定授權的規(guī)范；4、人員的訪談，明確其義務，提出要求；5、制定方案；6、審定方案，確定其可行性；7、執(zhí)行授權；8、監(jiān)視、評價和反響。 常見的授權程度的差別 按由低到高的順序陳列調查情況，