沖突管理-人際篇(1)ppt課件

1、沖突管理人際篇根據(jù)沖突范圍可將沖突分為:人際沖突Interpersonal Conflict群際沖突Intergroup Conflict組織間沖突Interorganizational Conflict.沖突管理之人際篇一、人際沖突的根本內(nèi)涵二、人際沖突的原因三、沖突的分類(lèi)四、人際沖突的利用五、沖突管理的方法六、沖突管理的戰(zhàn)略七、測(cè)試：他能否擅長(zhǎng)沖突管理 ？.一、人際沖突的根本內(nèi)涵所謂人際沖突泛指人與人之間的沖突。從人際傳播學(xué)的角度，弗羅斯特與威爾莫特給人際沖突下的定義是“相互依賴(lài)的兩方或兩方以上之間的公開(kāi)的爭(zhēng)斗，他們發(fā)現(xiàn)彼此的目的不一，他們之間的關(guān)系報(bào)答不大，或者在實(shí)現(xiàn)目的時(shí)遭到對(duì)方的干擾

2、。總之，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)彼此的行為與各自利益相左，而無(wú)法獲得報(bào)答時(shí)，他們之間就出現(xiàn)了沖突。.一、人際沖突的根本內(nèi)涵雖然對(duì)人際沖突有著不同的說(shuō)法，但是存在著共同之處。首先，沖突必需是雙方都感知的。是不是存在沖突是一個(gè)知覺(jué)問(wèn)題，假設(shè)人們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到?jīng)_突，那么以為沖突不存在。其次，人際沖突是意見(jiàn)的對(duì)立或不一致，以及有一定程度的相互作用。這些要素所構(gòu)成的條件決議了沖突的開(kāi)場(chǎng)。最后，人際沖突是一個(gè)過(guò)程。這種過(guò)程起始于一方感到另一方對(duì)本人關(guān)懷的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。這個(gè)過(guò)程描畫(huà)了相互作用變成相互沖突時(shí)所出現(xiàn)的各種活動(dòng)，如目的不一致，對(duì)事物的解釋存在分歧，在行為期望各方面的不一致等。在這個(gè)過(guò)程中可以涵

3、蓋一切的沖突程度，從意見(jiàn)的不一致到公開(kāi)的暴力活動(dòng)。.二、人際沖突的原因關(guān)于人際沖突的原因主要有以下幾種實(shí)際學(xué)說(shuō)：1、“尋釁-認(rèn)可學(xué)說(shuō)。心思學(xué)家霍斯曼從操作心思學(xué)的角度提出，以為假設(shè)一個(gè)人遭到預(yù)料之外的懲罰或沒(méi)有獲得預(yù)料之中的報(bào)答，就有能夠發(fā)生沖突。我們預(yù)料中的事情但未能實(shí)現(xiàn)，我們就會(huì)惱怒，就極能夠采取尋釁行為。尋釁行為的后果越有價(jià)值，在未來(lái)就越有能夠采取尋釁行為。2、“公平分配學(xué)說(shuō)。由E沃爾斯特、貝爾謝德和G沃欠斯特提出，以為人們總是將其本身的利益與他人的利益相比較，那些與我們大致相仿的人的收益也應(yīng)與我們相近。一旦公開(kāi)分配的原那么被突破就出現(xiàn)了不利于我們的情況，我們就會(huì)惱怒，可以想象，我們會(huì)采

4、取行動(dòng)使公開(kāi)分配得以恢復(fù)。.二、人際沖突的原因3、“利益最大化學(xué)說(shuō)。布勞從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀念出發(fā)，以為沖突是交換關(guān)系中固有的，由于人們的動(dòng)機(jī)是要用最小的代價(jià)獲取最大的報(bào)答，所以人人都試圖在關(guān)系中占有有利的位置。假設(shè)一方在關(guān)系中少受關(guān)系的約束，那么他就在這一關(guān)系中占有優(yōu)勢(shì)；在某一關(guān)系中投入大量精神或負(fù)有大量義務(wù)的一方通常不能建立其他的關(guān)系而處于優(yōu)勢(shì)，并不得不滿(mǎn)足優(yōu)勢(shì)一方的種種需求，假設(shè)優(yōu)勢(shì)一方不情愿這樣的安排，優(yōu)勢(shì)一方便不再提供效力，從而優(yōu)勢(shì)一方一無(wú)一切，上面所描畫(huà)的是權(quán)利。權(quán)利的不平衡本身并不構(gòu)成沖突，各社會(huì)群體對(duì)公平交換均構(gòu)本錢(qián)人的一套準(zhǔn)那么，只需當(dāng)有權(quán)利的一方破壞了這樣的準(zhǔn)那么，才有能夠發(fā)生人際

5、沖突。顯而易見(jiàn)，權(quán)利的差別會(huì)添加沖突的能夠性。.二、人際沖突的原因4、“資源說(shuō)由E福阿和G福阿提出的，他們以為沖突有兩個(gè)主要的緣由。第一，在某一固定的資源供需雙方中，當(dāng)一方回絕給予另一方資源，從而呵斥資源的短缺，這時(shí)就會(huì)發(fā)生沖突。第二個(gè)緣由是資源的交換在人際傳播的過(guò)程中發(fā)生了誤解。資源的交換經(jīng)常是經(jīng)過(guò)人際傳播的途徑進(jìn)展的。而且，也可以經(jīng)過(guò)人際傳播來(lái)表示某一資源的含義，當(dāng)雙方交換的資源產(chǎn)生誤解時(shí)便發(fā)生了沖突。5、人際沖突的產(chǎn)生主要是以上幾種緣由引起的。另外，企業(yè)內(nèi)部由于員工個(gè)體差別，每個(gè)人的內(nèi)在素質(zhì)與處事風(fēng)格不一樣，而導(dǎo)致在任務(wù)過(guò)程上，產(chǎn)生一些磨擦，這也是企業(yè)人際沖突產(chǎn)生的緣由。.三、沖突的分類(lèi)

6、普通人面對(duì)的沖突，大約可分為三類(lèi)：一、個(gè)人內(nèi)心的沖突 想化解個(gè)人內(nèi)心的沖突，首先要厘清本人的價(jià)值取向。想一想，他的墓志銘預(yù)備怎樣寫(xiě)？鋼鐵大王卡內(nèi)基，在墓志銘上題了一句話(huà)：安息于此的，是一位敢于借重比他更優(yōu)秀的人替他任務(wù)的人。何等廣大的胸襟！這是卡內(nèi)基對(duì)本人人生的定位。他本人的墓志銘是什么？他希望他的后輩對(duì)他如何定位？確定了個(gè)人目的與價(jià)值取向，他還有幾十年的時(shí)間，可以讓他透過(guò)努力，去到達(dá)和超越這個(gè)境界。假設(shè)他的價(jià)值取向無(wú)法厘清，他將永遠(yuǎn)無(wú)法化解個(gè)人內(nèi)心的沖突。 確定了本人的目的，再想方法排除限制他到達(dá)這個(gè)目的的妨礙。 .三、沖突的分類(lèi)二、當(dāng)事人組織與組織、 個(gè)人與個(gè)人之間的沖突 當(dāng)事人是指彼此平

7、起平坐的對(duì)等人物。假設(shè)是兩家公司，化解彼此沖突的最好的做法是：我把他當(dāng)作我的客戶(hù)，也希望他把我看作他的客戶(hù)，借著給予作為手段，來(lái)?yè)Q取他想要得到的東西。把沖突的對(duì)手當(dāng)作客戶(hù)對(duì)待，沖突較容易化解。 要化解沖突，我們不能采取立場(chǎng)導(dǎo)向的談判行為方式，由于這樣一來(lái)雙方都會(huì)堅(jiān)持本人的立場(chǎng)，要退讓就很難，談判破裂的時(shí)機(jī)也就大很多。相反地，我們應(yīng)該采取問(wèn)題導(dǎo)向的談判行為方式，從利害切入，滿(mǎn)足雙方的需求，可望化解沖突。 .三、沖突的分類(lèi)化解沖突的戰(zhàn)略包括： 逃避：雙方的需求都沒(méi)有得到滿(mǎn)足。 壓制：滿(mǎn)足我方需求，而不思索對(duì)方的需求。這樣做，即使沖突被暫時(shí)壓制，但未來(lái)會(huì)呵斥更大的沖突。 順?lè)罕救嗽┩髑笕?，不思索?/p>

8、人的需求。但如此一來(lái)，終有一天，即使本人不反彈，本人的部門(mén)或利害攸關(guān)人士也會(huì)反彈。 協(xié)作：讓彼此的需求百分之百得到滿(mǎn)足。 妥協(xié)：透過(guò)相互的退讓?zhuān)偈贡舜说男枨蟮玫讲糠值臐M(mǎn)足。三、中介者化解當(dāng)事人之間的沖突 ：.四、人際沖突的利用1、正視沖突 沖突按其性質(zhì)可以分為兩大類(lèi)：一類(lèi)為建立性沖突或稱(chēng)良性沖突；一類(lèi)為破壞性沖突或稱(chēng)惡性沖突。普通來(lái)說(shuō)，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬于良性沖突，這類(lèi)沖突對(duì)于企業(yè)目的的實(shí)現(xiàn)是有利的。而惡性沖突往往是由于雙方目的不一致而呵斥的。作為人力資源管理者在進(jìn)展沖突管理時(shí)重要的是要正確區(qū)分良性沖突與惡性沖突。良性沖突的主要特點(diǎn)是：雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目的關(guān)懷；

9、樂(lè)于了解對(duì)方的觀念、意見(jiàn)；大家以爭(zhēng)論問(wèn)題為中心；在沖突中注重相互交換情況。 .四、人際沖突的利用2、良性沖突助力管理 幾年前，美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院理奧娜德教授和管理咨詢(xún)家施特勞斯女士就在雜志上撰文指出，從生物學(xué)、心思學(xué)和認(rèn)識(shí)論的角度大力主張公司應(yīng)建立一種帶有“建立性沖突的企業(yè)文化。 “日本的愛(ài)迪生盛田昭夫那么從本人的管理實(shí)際中領(lǐng)會(huì)到，經(jīng)過(guò)一定的途徑和方式激發(fā)良性沖突，讓員工表達(dá)本人的不滿(mǎn)、發(fā)表批判意見(jiàn)于企業(yè)非但不是不幸，反而有利于培育上下級(jí)一體的任務(wù)關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。盛田昭夫在公司里鼓勵(lì)大家“公開(kāi)提出意見(jiàn)，即使對(duì)本人的上司，不要怕因公開(kāi)提出意見(jiàn)而發(fā)生沖突。他以為，“不同的意見(jiàn)越多越好，由于最

10、后的結(jié)論必然更為高明，“公司犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)減少。 .四、人際沖突的利用3.激發(fā)良性沖突 一是鼓勵(lì)沖突二是運(yùn)用溝通三是引入競(jìng)爭(zhēng)四是變革組織 沖突的存在不是沒(méi)有益處的。它的潛在益處包括： 減少任務(wù)的枯燥感。增進(jìn)自我了解。為了逃避沖突，可激發(fā)個(gè)人做妥任務(wù)。沖突之化解可增進(jìn)個(gè)人聲望與位置。凸顯問(wèn)題所在。促使決策者對(duì)問(wèn)題做深化的思索。 可導(dǎo)致創(chuàng)新或變革。.五、沖突管理的方法1.緩解沖突的方法(1)謹(jǐn)慎地選擇要處置的沖突問(wèn)題。(2)評(píng)價(jià)沖突當(dāng)事人。(3)分析沖突緣由和根源。(4)采取真實(shí)有效的戰(zhàn)略處理沖突。 *逃避、冷處置。*強(qiáng)迫、支配。*遷就、忍讓。 *折中、妥協(xié)。*協(xié)作、協(xié)同。2.提升沖突的方法1)改

11、動(dòng)組織文化。(2)運(yùn)用溝通。(3)引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者。(4)重新構(gòu)建組織。 .六、沖突管理的戰(zhàn)略 處置沖突對(duì)策之一：逃避 在沖突發(fā)生后，指點(diǎn)者能夠選擇一種消極的處置方法，如無(wú)視沖突的存在，希望雙方本人經(jīng)過(guò)減少群體間的相互接觸次數(shù)來(lái)消除分歧。逃避作為處置沖突的常見(jiàn)對(duì)策其前提是，只需這種沖突沒(méi)有嚴(yán)重到損害組織的效能，指點(diǎn)者是可以采取這一方法的。指點(diǎn)者經(jīng)過(guò)逃避對(duì)策，或讓沖突雙方有和平共處的時(shí)機(jī)。雖然對(duì)于群體間某些不太嚴(yán)重的沖突，逃避方法是適宜的，指點(diǎn)者在處置群體間的沖突時(shí)，往往還得采取較自動(dòng)的態(tài)度。.六、沖突管理的戰(zhàn)略處置沖突對(duì)策之二：建立聯(lián)絡(luò)小組 當(dāng)組織內(nèi)的群體交往照例不很頻繁，而組織目的又

12、要求他們協(xié)同處理問(wèn)題時(shí)，群體間就能夠產(chǎn)生沖突。因此，在這種情況下，相互交往對(duì)組織是非常重要的，這時(shí)采取建立聯(lián)絡(luò)小組的方法來(lái)處置群體之間的相互關(guān)系。聯(lián)絡(luò)小組可以促進(jìn)兩個(gè)群體之間的交往。指點(diǎn)者所面臨的挑戰(zhàn)是物色能勝任這種邊境擴(kuò)展任務(wù)和充任群體代表的人選。.六、沖突管理的戰(zhàn)略處置沖突對(duì)策之三：樹(shù)立超級(jí)目的 對(duì)群體之間存在著相互依賴(lài)關(guān)系的情況下，這種戰(zhàn)略有助于指點(diǎn)者處置組織沖突和提高組織效率。超級(jí)目的的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨(dú)憑仗本人的資源和精神又無(wú)法到達(dá)目的，并且超級(jí)目的只需在相互競(jìng)爭(zhēng)的群體通力協(xié)作下才干到達(dá)。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為

13、這個(gè)超級(jí)目的作出奉獻(xiàn)，從而使原有的沖突可以與超級(jí)目的一致同來(lái)，因此而有助于確保組織自覺(jué)地為這個(gè)目的努力。一旦將這一更高目的向處于沖突中的群體闡明和溝通之后，便可成為組織的指點(diǎn)者處置群體間沖突的有效方法。 .六、沖突管理的戰(zhàn)略處置沖突對(duì)策之四：采取強(qiáng)迫方法 指點(diǎn)者利用組織賦予的權(quán)益有效地處置并最終從根本上強(qiáng)行處理群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種方法可以來(lái)促進(jìn)強(qiáng)迫程序： 第一，兩個(gè)群體之不斷接到指點(diǎn)者那里尋求對(duì)它立場(chǎng)的支持，由此強(qiáng)行采取一方面處理問(wèn)題的方法； 第二，其中的一個(gè)群體可以設(shè)法集合組織的力量，方法是與組織里的其他群體組成結(jié)合陣線(xiàn)，這種來(lái)自于結(jié)合陣線(xiàn)的強(qiáng)大陣容 經(jīng)常能迫使組

14、織里的另一些群體接受某個(gè)立場(chǎng)。這種處置沖突的戰(zhàn)略，其本質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用指點(diǎn)位置的權(quán)益方式，或是利用來(lái)自結(jié)合陣線(xiàn)的力量。 .六、沖突管理的戰(zhàn)略處置沖突對(duì)策之五：處理問(wèn)題 由于組織內(nèi)的群體、個(gè)體往往能夠不總進(jìn)展相互間的溝通，在這種情況下，采取處理問(wèn)題的方法來(lái)處置組織沖突或許最適宜，它能夠是比較永久性的固定方式，它可以用來(lái)就事論事地處置某些詳細(xì)問(wèn)題。這種方法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來(lái)，辨明是非，找出分歧的緣由，提出方法，以及最終選擇一個(gè)雙方都稱(chēng)心的處理方案。這種面對(duì)面的溝通方式假設(shè)利用得好，可以促進(jìn)相互了解。 .七、測(cè)試：他能否擅長(zhǎng)沖突管理經(jīng)過(guò)下面的測(cè)試

15、來(lái)看看他能否擅長(zhǎng)沖突管理吧！ 1. 他以為對(duì)企業(yè)內(nèi)的沖突： A.都有必要進(jìn)展管理 B.無(wú)法全部管理，只需看到就會(huì)處置 C.大多數(shù) 2.他對(duì)沖突的態(tài)度是： A.沖突是負(fù)面的，因此要嚴(yán)加控制 B.該處置就處置，多一事不如少一事 C.合理堅(jiān)持沖突程度，鼓勵(lì)建立性沖突 3.在沖突預(yù)防中，他對(duì)員工的個(gè)人處事風(fēng)格、員工間搭配和員工與崗位的搭配： A.沒(méi)有留意 B.有所留意 C.非常注重 .七、測(cè)試：他能否擅長(zhǎng)沖突管理4.在處置與他人的沖突時(shí)，他會(huì)：A.直接而緊急地處置B.先弄清對(duì)方的想法C.先反省本人，再弄清對(duì)方的思緒，發(fā)現(xiàn)處理的方法 5.對(duì)于內(nèi)部?jī)r(jià)值觀的一致問(wèn)題，他會(huì)：A.覺(jué)得束手無(wú)策B.盡量一致價(jià)值觀

16、來(lái)減少?zèng)_突C.用文化來(lái)一致價(jià)值觀，也鼓勵(lì)不贊同見(jiàn)的創(chuàng)新 6.對(duì)一些無(wú)法處理或者問(wèn)題嚴(yán)重的沖突，他會(huì)：A.暫且擱置，等待時(shí)間的緩沖B.采取相應(yīng)的隔離措施C.假設(shè)沖突無(wú)法處理，只能?chē)?yán)肅處置沖突主體.七、測(cè)試：他能否擅長(zhǎng)沖突管理7.當(dāng)同一部門(mén)的兩個(gè)成員發(fā)生猛烈沖突時(shí)，他的處置方式為：A.逃避 B.找這兩個(gè)人說(shuō)話(huà)C.將這兩人調(diào)開(kāi)，其中的一人安排到另外部門(mén) 8.面對(duì)一觸即發(fā)的緊張局面，他的協(xié)調(diào)方式為：A.馬上著手處理矛盾 B.分別進(jìn)展單個(gè)溝通C.著眼于沖突的感情層面，先不急于處理問(wèn)題 9.當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，假設(shè)本人有錯(cuò)，他會(huì)：A.保全本人的顏面 B.淡化本人的錯(cuò)誤C.有原那么地遷就對(duì)方，化解沖突 10.在制定鼓勵(lì)政策、福利政策與績(jī)效考評(píng)時(shí)，他能否關(guān)注公平、平等：A.沒(méi)有刻意關(guān)注 B.有所關(guān)注 C.非常關(guān)注，由于員工的不公平待遇往往是沖突的根源 .七、測(cè)試：他能否擅長(zhǎng)沖突管理測(cè)評(píng)結(jié)果： 選A得1分，選B得2分，選C得3分，最后將分?jǐn)?shù)加總。 2430分：他擅長(zhǎng)沖突管理，