第二章__項(xiàng)目組織ppt課件

1、第二章 工程組織主講教師：蔣燕本章內(nèi)容2.1 工程組織概述2.2 職能型工程組織2.3 矩陣型工程組織2.4 矩陣型工程組織2.5 工程組織構(gòu)造的選擇2.1 概述2.1.1組織的概念和構(gòu)成過程1.概念了解 “組織：是有認(rèn)識(shí)構(gòu)成的職務(wù)或崗位構(gòu)造。 美Harold Knootz 名詞：“組織一詞是指人們?yōu)榱说竭_(dá)一項(xiàng)共同目的而建立的機(jī)構(gòu)，內(nèi)容包括對(duì)組織機(jī)構(gòu)中的全體成員分配職位，明確職責(zé)，交流信息，協(xié)調(diào)任務(wù)等。 動(dòng)詞：指為勝利實(shí)現(xiàn)組織目的，人們?cè)O(shè)計(jì)、建立并維持一種科學(xué)合理的組織構(gòu)造的一個(gè)延續(xù)過程。目的約束委托組織人員 摩西的岳父留意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的個(gè)人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西

2、立刻服從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有才干的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原那么審理百姓的事情：艱苦事情提交摩西，而一切的小事情，他們本人就審理了。 第18章為什么需求組織？2.組織的三要素組織成員組織目的組織構(gòu)造系統(tǒng)化的構(gòu)造思索：家庭是一個(gè)組織嗎？3.組織構(gòu)成過程任務(wù)義務(wù)的劃分任務(wù)義務(wù)的歸類組織構(gòu)造的構(gòu)成2.1.2 工程組織的概念工程組織是指實(shí)施工程的組織，它是指為完成某個(gè)特定的工程義務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)人員所組成的一個(gè)特別任務(wù)組織，經(jīng)過方案、組織指點(diǎn)和控制等過程，對(duì)工程的各種資源進(jìn)展合理配置，以保證醒目目的的勝利實(shí)現(xiàn)。

3、 強(qiáng)調(diào) ： 工程組織是為一次性獨(dú)特義務(wù)設(shè)立的，是一種暫時(shí)性的組織，在工程終了以后，它的生命就會(huì)終結(jié)。 2.1.3 工程組織的特征工程組織3.靈敏與柔性5強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作4工程經(jīng)理的作用6.組織成員忠實(shí)度不夠1.暫時(shí)性2.因義務(wù)而設(shè)置2.2 職能型工程組織組織構(gòu)造反映了： 公司對(duì)工程管理的注重程度 工程經(jīng)理的制度化授權(quán)程度執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管F

4、unctional Manager工程協(xié)調(diào)職能型組織的優(yōu)點(diǎn) 在人員的運(yùn)用上有較大靈敏性 技術(shù)專家可以被不同的工程運(yùn)用 可使工程獲得部門內(nèi)一切的知識(shí)和技術(shù)支持 對(duì)工程人員的額外鼓勵(lì)：提供一條正常的提升途徑優(yōu)點(diǎn)續(xù)層次明晰，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，防止浪費(fèi)；有利于提高專業(yè)技藝；團(tuán)隊(duì)在工程終了后的職業(yè)生涯有保證。職能型組織的缺陷 易使客戶不是活動(dòng)和關(guān)懷的焦點(diǎn) 工程任務(wù)方式和職能部門的任務(wù)方式容易沖突 責(zé)任不明確，易導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難和混亂 工程能夠經(jīng)常得不到很好的支持 調(diào)配給工程的人員，積極性往往不高團(tuán)隊(duì)成員是兼職的，不會(huì)自動(dòng)承當(dāng)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)；溝通較難；當(dāng)不同職能部門利益沖突且工程經(jīng)理

5、的權(quán)益限制難以協(xié)調(diào)時(shí)，能夠會(huì)影響工程目的的實(shí)現(xiàn)運(yùn)用： 適于規(guī)模較小，以技術(shù)為重點(diǎn)的工程，而不適于受時(shí)間限 制性強(qiáng)或需求對(duì)變化作出快速呼應(yīng)的工程 案例 “假設(shè)我們不進(jìn)展消費(fèi)，他們都回家待著吧。消費(fèi)部經(jīng)理說。 “他錯(cuò)了，假設(shè)不是由我們首先設(shè)計(jì)出產(chǎn)品，他們根本沒有東西可消費(fèi)。研發(fā)部經(jīng)理說。“沒有我們把產(chǎn)品賣出去，他們把產(chǎn)生消費(fèi)出來又怎樣樣呢？營銷經(jīng)理反唇相譏。“他們消費(fèi)、設(shè)計(jì)或推銷什么都無關(guān)緊要，假設(shè)不是我們對(duì)結(jié)果作了紀(jì)錄，誰會(huì)知道發(fā)生了什么呢？ 財(cái)務(wù)部經(jīng)理反駁道。2.3 工程型工程組織執(zhí)行主管Chief Executive工程主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員

6、Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff工程主管Project Manager工程主管Project Manager工程協(xié)調(diào)工程型組織優(yōu)點(diǎn)工程經(jīng)理對(duì)工程全權(quán)擔(dān)任，可以調(diào)用整個(gè)組織內(nèi)外的資源 防止多頭指點(diǎn)：每個(gè)成員只需一個(gè)上司 溝通途徑變得簡約：可避開職能部門 工程技術(shù)貯藏 團(tuán)隊(duì)精神得以發(fā)揚(yáng)：工程的目的是單一的 簡單靈敏、易于操作工程經(jīng)理有較大的決策管理權(quán)；工程經(jīng)理與上層經(jīng)理溝通方便，提高溝通效率；團(tuán)隊(duì)成員專職，責(zé)任明確，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揚(yáng)。工程型組織缺陷易呵斥資源的反復(fù)配置：每個(gè)工程都有一套獨(dú)立的班子 對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人員的聘用時(shí)間

7、過長：過早資源貯藏 易呵斥公司規(guī)章執(zhí)行上的不一致：工程環(huán)境是封鎖的 不利于工程與外界的溝通：工程與公司的其他部門之間有明晰的界限 缺乏一種事業(yè)的延續(xù)性和保證運(yùn)用：長期的、大型的、復(fù)雜的、重要的工程2.4 矩陣型工程組織總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程協(xié)調(diào)層次2.4.1 組織構(gòu)造一公司承接一新工程，從各職能部門挑選人員共同組成工程團(tuán)隊(duì)，由指定的工程經(jīng)理指點(diǎn)。工程團(tuán)隊(duì)的許多成員仍有義務(wù)完成在原職能部門中的任務(wù)。工程經(jīng)理對(duì)工程的結(jié)果擔(dān)任，而職能經(jīng)理擔(dān)任為工程勝利提供所需資源。

8、特點(diǎn)： 縱向按職能分工，橫向按工程分工； 雙重指點(diǎn)：工程經(jīng)理、職能經(jīng)理，因此縱向管理部門與 橫向分工必需明確，要確定某一任務(wù)的主體擔(dān)任部門，否那么易扯皮。 機(jī)動(dòng)性強(qiáng)。工程是任務(wù)的焦點(diǎn)工程經(jīng)理擔(dān)任工程在整個(gè)工程規(guī)定時(shí)間、經(jīng)費(fèi)范圍內(nèi)完成；可分享各個(gè)部門的技術(shù)人才貯藏暫時(shí)從職能部門抽調(diào)所需人才；減少了工程組織成員的憂慮工程終了后仍在原部門。反響快速靈敏。添加了決策層對(duì)工程的信任矩陣式組織中會(huì)有來自行政部門的人。可平衡資源以保證多個(gè)工程的完成。 優(yōu)點(diǎn)：易于使工程經(jīng)理間產(chǎn)生矛盾多工程同時(shí)進(jìn)展時(shí)爭奪資源工程與職能部門的權(quán)責(zé)不清工程經(jīng)理主管行政事務(wù)；職能經(jīng)理主管技術(shù)；實(shí)踐劃分不易權(quán)益的平衡使任務(wù)受影響由于沒

9、有明確的責(zé)任者，工程勝利時(shí)搶功，失敗時(shí)推責(zé)；違反一致命令原那么 缺陷運(yùn)用：適用于需求利用多個(gè)職能部門的資源且技術(shù)相對(duì)復(fù)雜、但又不需技術(shù)人員全職為工程任務(wù)的工程。 2.5 選擇工程組織方式 在工程組織方式的選擇時(shí)，制約工程組織實(shí)踐選擇的要素有： 1、不確定性 2、一切技術(shù) 3、復(fù)雜程度 4、繼續(xù)時(shí)間 5、規(guī)模 6、重要性 7、客戶類型 8、對(duì)內(nèi)部依賴性 9、對(duì)外部依賴性 10、時(shí)間限制性一、職能式組織構(gòu)造：適用于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的工程，而不適用于環(huán)境變化較大的工程。二、工程式組織構(gòu)造：適用于多工程或工程的規(guī)模較大技術(shù)復(fù)雜，工程團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人才的嚴(yán)密協(xié)作將得到充分表達(dá)。三、矩陣式組織構(gòu)造

10、：適用于技術(shù)復(fù)雜，規(guī)模宏大且需求多部門配合的工程，可以保證充分利用企業(yè)資源。三種工程組織的對(duì)比工程組織構(gòu)造選擇思索的關(guān)鍵要素表 組織結(jié)構(gòu)職能型項(xiàng)目型矩陣型因素項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度小大大項(xiàng)目采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新性強(qiáng)復(fù)雜項(xiàng)目復(fù)雜程度小大適中項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間短長適中項(xiàng)目投資規(guī)模小大適中客戶的類型多單一 一般對(duì)公司內(nèi)部的依賴性弱強(qiáng)適中對(duì)公司外部的依賴性強(qiáng)弱適中工程組織構(gòu)造方式及其對(duì)工程的影響工程組織選擇的步驟經(jīng)過對(duì)工程目的的描畫來定義工程的預(yù)期產(chǎn)出確定于每個(gè)目的相聯(lián)絡(luò)的主要義務(wù)及擔(dān)任機(jī)構(gòu)對(duì)關(guān)鍵義務(wù)進(jìn)展排序，并進(jìn)展任務(wù)分解列舉工程特性和工程條件結(jié)合以上各項(xiàng)，經(jīng)過掌握各種組織方式的特點(diǎn)，最終選擇一種案例：小李是一個(gè)稱職

11、的經(jīng)理嗎？ A公司是一家消費(fèi)電子設(shè)備的中型公司,該公司目前同時(shí)開展著10個(gè)工程，并且這些工程處于不同階段。該公司擁有很多工程經(jīng)理，他們?nèi)济嫦蚩偨?jīng)理擔(dān)任，工程隊(duì)員既要受職能部門經(jīng)理指點(diǎn)，也要受工程經(jīng)理指點(diǎn)。例如，電氣工程師機(jī)要?dú)w電氣工程部經(jīng)理指點(diǎn)，又要由所在工程的工程經(jīng)理安排任務(wù)。有些人只為一個(gè)工程任務(wù)，有些人那么分時(shí)間段在不同的工程中任務(wù)著。小李于某大學(xué)電氣工程專業(yè)碩士畢業(yè)后的6年間不斷在該公司任務(wù)，目前級(jí)別是高級(jí)電氣工程師，向電氣工程部經(jīng)理擔(dān)任。前不久，公司獲得一個(gè)2000萬元的合同，小李被提升為工程經(jīng)理擔(dān)任這一工程。小李被提升為工程經(jīng)理后，高級(jí)電氣工程師這一職位空缺，于是公司招聘了一位新

12、員工小王。小王與小李的專業(yè)一樣，并已獲得了博士學(xué)位，而且曾經(jīng)有8年的任務(wù)閱歷，專業(yè)才干很強(qiáng)。小王進(jìn)入公司后被分配到小李的工程團(tuán)隊(duì)中。由于小李不了解小王的任務(wù)方式，因此他經(jīng)常找小王說話，建議他怎樣進(jìn)展方案設(shè)計(jì)等，但是小王根本不理睬他的看法。有一次，小王通知小李，他有一個(gè)可以使系統(tǒng)本錢降低的創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案。小李聽了以后說：“雖然我沒有博士頭銜，我也知道這個(gè)方案毫無意義，不要這樣故作高深，要塌實(shí)地做好根本的工程設(shè)計(jì)任務(wù)。這使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個(gè)工程經(jīng)理所為，以為小李還是比較適宜從事技術(shù)任務(wù)。1.分析A公司屬于哪種工程組織構(gòu)造？為什么？2.他以為作為該工程的技術(shù)人員，小王對(duì)待工

13、程經(jīng)理小李的態(tài)度適宜嗎？3.他以為小李勝任工程經(jīng)理這個(gè)職位嗎？為什么？ 參考答案1、屬于矩陣式組織構(gòu)造，由于從“該公司擁有很多工程經(jīng)理，他們?nèi)枷蚩偨?jīng)理擔(dān)任，工程團(tuán)隊(duì)成員既要受職能部門經(jīng)理指點(diǎn)，也要受工程經(jīng)理指點(diǎn)這句話可以看出，工程團(tuán)隊(duì)成員隸屬于工程經(jīng)理和職能經(jīng)理指點(diǎn)，這是矩陣式組織的典型特征。2、 不適宜。3、小李是一個(gè)不稱職工程經(jīng)理。由于一個(gè)稱職的工程經(jīng)理首先必需具備一定知識(shí)素質(zhì)和品格素質(zhì)，其中知識(shí)素質(zhì)包括專業(yè)技術(shù)知識(shí)的深度、綜合知識(shí)的廣度和管理知識(shí)程度等，品格素質(zhì)包括性格素質(zhì)、品德素質(zhì)；其次一個(gè)稱職的工程經(jīng)理還必需具備一些才干，包括指點(diǎn)才干、人際交往才干、人員開發(fā)才干、處置問題才干以及建

14、立工程團(tuán)隊(duì)的才干等。案例中的情形反映了小李至少在以下四個(gè)方面存在缺乏：1小李的知識(shí)廣度不夠。一個(gè)稱職的工程經(jīng)理不僅要具備一定的專業(yè)知識(shí)，也要知曉經(jīng)濟(jì)、法律、數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)等多門學(xué)科。案例中小李雖然具有很高的專業(yè)技術(shù)程度，但在其他知識(shí)方面卻很欠缺；2小李缺乏良好的性格質(zhì)量。小李不但不思索小王的建議，反而訕笑他，待人不真誠、不熱情；3小李缺乏人際交往才干或溝通才干，案例中小李和小王的溝通無疑是失敗的；4小李缺乏處理問題的才干案例2某計(jì)算機(jī)公司要設(shè)計(jì)、消費(fèi)和銷售一種多義務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，配置包括64位處置器、512兆以上內(nèi)存、40G以上硬盤、1000兆以上處置速度、分量不超越1.5千克以及12寸LC

15、D顯示器、電池正常操作下可用6小時(shí)以上、零售價(jià)不超越1.5萬元。問題：列出主要義務(wù)及相應(yīng)的組織單位，如何選擇適宜的工程組織構(gòu)造？案例的分析過程項(xiàng)目主要任務(wù)組織單位描述產(chǎn)品的需求市場(chǎng)部、研發(fā)部設(shè)計(jì)硬件，做初步設(shè)計(jì)研發(fā)部籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部小批量生產(chǎn)，質(zhì)量測(cè)試生產(chǎn)部、質(zhì)保部編寫操作程序軟件開發(fā)部案例的分析過程續(xù)項(xiàng)目主要任務(wù)組織單位測(cè)試操作程序質(zhì)保部編寫應(yīng)用軟件軟件開發(fā)部測(cè)試應(yīng)用軟件質(zhì)保部編寫文檔生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部建立服務(wù)體系市場(chǎng)部制定營銷計(jì)劃市場(chǎng)部準(zhǔn)備促銷演示市場(chǎng)部 完成以上義務(wù)，需求涉及公司的六個(gè)部門，可以看出，該工程不適宜采用職能型，由于該工程涉及部門多，很難將其歸于某個(gè)職能部門

16、之下進(jìn)展管理； 同時(shí)該公司并不存在多個(gè)類似的工程，因此，也不需采用工程式； 可思索采用矩陣式。由于該工程是該公司投資最大的工程，是非常重要的一個(gè)工程，且內(nèi)容復(fù)雜、涉及專業(yè)面廣，需求盡量縮短工程完成時(shí)間，使新品計(jì)算機(jī)盡快投放市場(chǎng)。 該公司應(yīng)任命工程經(jīng)理，從軟件開發(fā)部、消費(fèi)部、技術(shù)部、市場(chǎng)部、質(zhì)量部、研發(fā)部抽調(diào)假設(shè)干骨干力量組成工程組，集中人力、物力、財(cái)力完成該工程。 討論：石油企業(yè)工程型組織的選擇 石油企業(yè)工程中，石油勘探和開發(fā)工程工程具有很大的特殊性，工程型組織的選擇必需充分思索工程的這些特殊性質(zhì)和石油消費(fèi)的實(shí)踐情況。 目前中國傳統(tǒng)的石油消費(fèi)企業(yè)大都進(jìn)入了中后期開發(fā)階段。隨著原有消費(fèi)基地的資源

17、遞減，石油企業(yè)不得不到新的區(qū)塊進(jìn)展勘探開發(fā)。 同時(shí)，出于國際化戰(zhàn)略的需求，中石化和中石油集團(tuán)下屬許多油田紛紛到國外拓展市場(chǎng)。采用工程管理方法來管理這些勘探開發(fā)工程無疑具有非常大的優(yōu)勢(shì)。 從長久看，地下石油資源的遞減將是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，國際化戰(zhàn)略也關(guān)系到石油企業(yè)的生存和開展，對(duì)建立穩(wěn)定的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)具有艱苦的意義。因此，可以估計(jì)，石油企業(yè)在未來將有更多的勘探開發(fā)工程需求工程管理方式。 石油勘探開發(fā)工程具有很高的科技含量，目前世界上許多先進(jìn)的技術(shù)都被用來為石油行業(yè)效力。 但是這并不是說，這些工程必需需求大量的技術(shù)專家的參與。實(shí)踐上，普通的技術(shù)人員完全可以非常專業(yè)地支配這些高科技設(shè)備進(jìn)展數(shù)據(jù)采集和分析，

18、信息技術(shù)的高度興隆也使得大量數(shù)據(jù)可以在瞬間從勘探現(xiàn)場(chǎng)傳輸?shù)接吞锘?，從而為工程技術(shù)專家的配備提供了更容易操作的余地。 在工程初期，能夠僅僅需求為數(shù)不多的部門參與，進(jìn)展必要的勘探任務(wù)。但是隨著對(duì)新區(qū)塊的不斷勘探以及后續(xù)開發(fā)任務(wù)的展開，將有越來越多的部門介入工程。而一旦工程進(jìn)入后期，最主要的任務(wù)將是石油的開采和運(yùn)輸，這時(shí)需求參與的部門將變得比較單一。石油企業(yè)工程型組織選擇的思索？ 石油勘探開發(fā)工程遠(yuǎn)離母組織，實(shí)踐上各個(gè)職能部門將無法實(shí)現(xiàn)對(duì)工程任務(wù)的詳細(xì)管理， 出于對(duì)這種實(shí)踐情況的思索，企業(yè)將不得不為工程配備所需的一整套管理和技術(shù)機(jī)構(gòu)。 從工程本身特點(diǎn)來看，石油勘探開發(fā)工程工程普通比較類似，而且對(duì)于企業(yè)比較稀缺的高級(jí)技術(shù)人員的要求并不是很大，技術(shù)專家可以不需求親身參與工程的進(jìn)程。這些特點(diǎn)使得純工程型組織方式在工程某些詳細(xì)階段幾乎成為了獨(dú)一的選擇。 石油企業(yè)幾十年來不斷是傳統(tǒng)方案經(jīng)濟(jì)的管理方式，直線職能制的組織構(gòu)造構(gòu)成的企業(yè)文化，使職工習(xí)慣于傳統(tǒng)的任務(wù)方式