環(huán)境工程項(xiàng)目管理2ppt課件

1、環(huán)境工程系 彭輝環(huán)境工程工程管理復(fù)習(xí)第一章工程、工程、工程工程、環(huán)境工程工程工程工程管理的目的工程工程管理的義務(wù)工程建立監(jiān)理工程建立監(jiān)理的組織機(jī)構(gòu)工程建立監(jiān)理的任務(wù)內(nèi)容設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工監(jiān)理文件第二章 環(huán)境工程工程管理的組織實(shí)際2.1組織論概述組織的含義：為到達(dá)特定目的而建立協(xié)作關(guān)系所產(chǎn)生的系統(tǒng)。特征：1、目的性2、分工協(xié)作性3、依賴性4、等級制度5、開放性工程組織的概念和特征工程組織：為完成工程而建立的組織，是指為完成工程義務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)人員組成的一個(gè)暫時(shí)性特別組織，對工程的各種資源進(jìn)展優(yōu)化和合理的配置，以保證工程目的的審理、成果完成。特征：1、一次性2、柔性與靈敏性3、強(qiáng)調(diào)工程經(jīng)理

2、的作用4、團(tuán)隊(duì)精神發(fā)揚(yáng)更大的作用5、跨職能部門的特點(diǎn)2.2組織構(gòu)造方式組織構(gòu)造方式：系統(tǒng)內(nèi)的組成部分及其相互之間關(guān)系的框架，它是組織根據(jù)系統(tǒng)的目的、義務(wù)和規(guī)模采用的各種組織管理構(gòu)架方式的統(tǒng)稱。工程組織方式：1、職能型組織構(gòu)造2、工程性組織構(gòu)造3、矩陣型組織構(gòu)造職能型組織構(gòu)造總經(jīng)理工程協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能型組織構(gòu)造特征：任務(wù)部門按專業(yè)職能和管理業(yè)務(wù)來劃分，沒有明確的工程經(jīng)理，工程事務(wù)協(xié)調(diào)在職能部門經(jīng)理層進(jìn)展優(yōu)點(diǎn)：有利于業(yè)務(wù)程度提高，提供強(qiáng)大的技術(shù)支持，有利于工程組織的控制缺陷：不能充分調(diào)動資源，協(xié)調(diào)比

3、較困難，不能保證工程責(zé)任落實(shí)工程型組織構(gòu)造總經(jīng)理工程經(jīng)理工程人員工程人員工程人員工程人員工程人員工程人員工程人員工程人員工程人員工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程型組織構(gòu)造特征：按工程進(jìn)展設(shè)置，每個(gè)部門有工程經(jīng)理，每個(gè)工程中設(shè)置部門，每個(gè)工程之間獨(dú)立優(yōu)點(diǎn)：成員責(zé)任和目的明確，有利于工程目的實(shí)現(xiàn)，成員接受單一指令，有利于培育全面型管理人才缺陷：機(jī)構(gòu)反復(fù)設(shè)置，添加工程本錢，專業(yè)化、規(guī)范化、通用化困難矩陣型組織構(gòu)造特征：將職能原那么和工程原那么結(jié)合起來，多個(gè)工程組織的橫向系統(tǒng)和職能部門的縱向系統(tǒng)構(gòu)成矩陣構(gòu)造工程經(jīng)理直接向最高管理層擔(dān)任，并有最高管理層的授權(quán)，綜合各個(gè)部門工程經(jīng)理分配任務(wù)義務(wù)，進(jìn)展資源分配根據(jù)橫縱劃

4、分相結(jié)合的強(qiáng)弱程度，分為弱矩陣、中矩陣和強(qiáng)矩陣矩陣型組織構(gòu)造弱矩陣總經(jīng)理工程協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能經(jīng)理職能經(jīng)理弱矩陣型組織構(gòu)造特征：保管了職能組織構(gòu)造，建立明確的工程管理團(tuán)隊(duì)，沒有明確的工程經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：工程組織強(qiáng)于職能型缺陷：協(xié)調(diào)還是比較困難矩陣型組織構(gòu)造中矩陣總經(jīng)理工程協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員工程經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能經(jīng)理職能經(jīng)理中矩陣型組織構(gòu)造特征：從職能部門參與工程的人員中任命一名工程經(jīng)理，被賦予完成工程應(yīng)有的一切權(quán)益和責(zé)任優(yōu)點(diǎn)：工程經(jīng)理可以調(diào)動和指揮相關(guān)職能部門的資源缺陷：工程經(jīng)理受本

5、職能部門利益的影響，權(quán)益和任務(wù)遭到限制矩陣型組織構(gòu)造強(qiáng)矩陣I總經(jīng)理工程協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能經(jīng)理職能經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理矩陣型組織構(gòu)造強(qiáng)矩陣II總經(jīng)理工程協(xié)調(diào)職能經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理職能經(jīng)理工程經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能經(jīng)理強(qiáng)矩陣型組織構(gòu)造特征：由最高指點(diǎn)任命工程經(jīng)理或增設(shè)工程管理部門，優(yōu)點(diǎn)：工程經(jīng)理可以超越各個(gè)職能部門的界限，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，有效的支配和控制資源，對大型復(fù)雜的工程有利缺陷：管理復(fù)雜組織構(gòu)造對工程的影響組織形式特征職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣

6、中矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力無或幾乎無受限制小至中等中等至大大至幾乎全部全職參與項(xiàng)目活動成員的比例%無0-2515-6050-9585-100項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的實(shí)際稱謂項(xiàng)目協(xié)調(diào)者項(xiàng)目協(xié)調(diào)者項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目活動成員的角色兼職兼職兼職全職全職課堂練習(xí)矩陣型組織構(gòu)造的最大優(yōu)點(diǎn)是A改良了工程經(jīng)理對資源的控制團(tuán)隊(duì)成員，至少有一個(gè)指點(diǎn)溝通更加容易報(bào)告更加簡單課堂練習(xí)以下組織中，最機(jī)動靈敏的組織方式是A工程型職能型矩陣型課堂練習(xí)工程經(jīng)理在組織中的權(quán)益最大A工程型職能型矩陣型課堂練習(xí)工程經(jīng)理在組織中的角色是兼職A工程型職能型強(qiáng)矩陣型工程經(jīng)理業(yè)主工程經(jīng)理咨詢機(jī)構(gòu)的工程經(jīng)

7、理設(shè)計(jì)單位的工程經(jīng)理施工單位的工程經(jīng)理工程經(jīng)理的權(quán)益和選拔獨(dú)立的決策權(quán)自主的用人權(quán)足夠的財(cái)務(wù)權(quán)內(nèi)部選拔和外部招聘工程經(jīng)理才干要求有很強(qiáng)的靈敏性和順應(yīng)性可以同時(shí)留意多件事情，做到一心多用以身作那么有壓服力擅長溝通可以同時(shí)察看到多個(gè)目的，并堅(jiān)持它們之間的平衡良好的組織才干期望成為一名通才，而不是不斷做一個(gè)專才優(yōu)秀的規(guī)劃者和實(shí)施者可以指出問題，找出處理方法并確保方法的可行性和有效性出色的管理時(shí)間的才干良好的協(xié)商才干和影響力擅長協(xié)調(diào)人際關(guān)系 某公司有董事長張某、總經(jīng)理李某、工程經(jīng)理王某，該企業(yè)工程管理采用包干方式?，F(xiàn)有一工程，總經(jīng)理李某與工程經(jīng)理王某簽署了一份承包合同書，規(guī)定王某完成工程應(yīng)上繳人民幣1

8、00萬元，質(zhì)量和進(jìn)度必需滿足規(guī)范和合同要求，費(fèi)用包干，節(jié)約歸己。半年后總經(jīng)理李某發(fā)現(xiàn)工程經(jīng)理王某在該工程上可獲益20多萬元，于是決議將王某調(diào)到另一工程任務(wù)，委派工程經(jīng)理韓某接替王某，并重新調(diào)整了承包合同書。工程經(jīng)理王某不服，上告到法院，以為總經(jīng)理調(diào)動他的任務(wù)是錯(cuò)誤的?？偨?jīng)理以為，這是企業(yè)內(nèi)部調(diào)整任務(wù)，是合理的。問題：1、法院應(yīng)如何裁定該案，為什么？ 2、為防止該類糾紛，公司應(yīng)如何對工程進(jìn)展管理？ 3、請闡明董事長、總經(jīng)理與工程經(jīng)理之間的關(guān)系。1、法院裁定工程經(jīng)理王某勝訴。 緣由是：1總經(jīng)理李某與工程經(jīng)理王某簽定了承包合同，該合同一方是發(fā)包人企業(yè)，總經(jīng)理李某是其法人代表，另一方是自然人工程經(jīng)理王

9、某。作為自然人與企業(yè)簽署合同，該合同是有效合同，不是企業(yè)內(nèi)部文件。依法成立的合同，對當(dāng)事人具有法律約束力，當(dāng)事人不得擅自變卦或者解除合同。合同法第二、八條 2根據(jù)的規(guī)定，工程經(jīng)理應(yīng)由 法定代表人任命，并根據(jù)法定代表人授權(quán)的范圍、期限和內(nèi)容，履行管理職責(zé)，并對工程實(shí)施全過程、全面管理。在工程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，組織不應(yīng)隨意撤換工程經(jīng)理，特殊緣由需求撤換工程經(jīng)理時(shí)，應(yīng)進(jìn)展審計(jì)并按有關(guān)合同規(guī)定報(bào)告相關(guān)方。2、為防止該類糾紛，公司應(yīng)實(shí)行工程經(jīng)理擔(dān)任制。工程經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，由企業(yè)法定代表人經(jīng)過“工程管理目的責(zé)任書確定。該責(zé)任書不是合同，而是企業(yè)內(nèi)部文件，不具備法律效能。因此，可防止企業(yè)被訴訟。該責(zé)任書規(guī)

10、范了企業(yè)行為，也規(guī)范了工程經(jīng)理的行為。3、普通情況下，按現(xiàn)代企業(yè)制度，一切權(quán)與運(yùn)營權(quán)是分別的。董事長是企業(yè)的法定代表人，代表企業(yè)一切者投資者的利益；總經(jīng)理是受法定代表人的委托，從事消費(fèi)運(yùn)營活動，擁有運(yùn)營權(quán)，是法人代表；而工程施工是企業(yè)的消費(fèi)運(yùn)營活動，工程經(jīng)理受總經(jīng)理的直接委派，在授權(quán)時(shí)間、范圍和內(nèi)容內(nèi)從事工程管理任務(wù)。因此可以說，工程經(jīng)理是受董事長企業(yè)法定代表人的委托間接委托從事工程全過程管理任務(wù)的。2.3管理義務(wù)分工1、合同管理2、信息管理3、風(fēng)險(xiǎn)管理4、本錢控制5、進(jìn)度控制6、質(zhì)量控制7、環(huán)境維護(hù)管理義務(wù)分工-分解表2.4管理職能分工管理環(huán)節(jié)：1、提出問題2、謀劃3、決策4、執(zhí)行5、檢查提

11、出問題謀劃決策執(zhí)行檢查管理是由多個(gè)任務(wù)環(huán)節(jié)組成的循環(huán)過程提出處理問題的多個(gè)能夠的方案對能夠方案進(jìn)展比較從多方案中選擇執(zhí)行決策決策能否執(zhí)行決策執(zhí)行效果2.4管理職能分工例如：提出問題謀劃決策執(zhí)行檢查管理是由多個(gè)任務(wù)環(huán)節(jié)組成的循環(huán)過程經(jīng)過進(jìn)度方案和實(shí)踐的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度推遲了一班任務(wù)制改兩班制，添加夜班，添加施工設(shè)備和改動施工方法從多方案中選擇，添加夜班落實(shí)夜班施工條件，組織夜班施工檢查能否執(zhí)行，執(zhí)行效果如何2.4管理職能分工2.5任務(wù)流程組織任務(wù)階段劃分：把每一個(gè)工程劃分為假設(shè)干個(gè)工程階段，以便于進(jìn)展更好的控制和管理例如：可行性研討、設(shè)計(jì)、建造、實(shí)驗(yàn)管理任務(wù)流程1、發(fā)起過程2、規(guī)劃過程3、執(zhí)行過程

12、4、控制過程5、終了過程發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制終了發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制終了發(fā)起規(guī)劃執(zhí)行控制終了設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段各階段相互聯(lián)絡(luò)，上一階段的終了過程為下一階段發(fā)起過程的根底。2.6工程工程構(gòu)造工程分解構(gòu)造：為了將工程分解成可以管理和控制的任務(wù)單元，從而可以更為容易也更為準(zhǔn)確確實(shí)定這些單元的本錢和進(jìn)度，以及明確定義其質(zhì)量的要求。分解構(gòu)造樹狀構(gòu)造分解到一些較小的任務(wù)單元，直至到達(dá)需求進(jìn)展報(bào)告或控制的最底層程度為止任務(wù)單元：一系列相互關(guān)聯(lián)又相互獨(dú)立于工程其他部分的任務(wù)任務(wù)單元的要素1、任務(wù)過程或內(nèi)容2、義務(wù)的承當(dāng)者3、任務(wù)對象4、完成任務(wù)所需的時(shí)間5、完成任務(wù)所需的資源工程分解的作用1、明確、準(zhǔn)確的闡明工程的范圍

13、2、為每項(xiàng)細(xì)目分配人員，并明確其責(zé)任3、對方案，預(yù)算，進(jìn)度安排和本錢控制提供共同的根底和構(gòu)造4、對各細(xì)目進(jìn)展較準(zhǔn)確的時(shí)間，費(fèi)用和資源需求量的估算工程分解的步驟1、識別工程的主要組成部分2、判別每個(gè)可交付成果層次劃分的詳細(xì)程度3、在上述分層的根底上進(jìn)展更細(xì)致的劃分4、核實(shí)分解的正確性 A 核實(shí)每一層次工程的必要性和充分性 B 每一層次各項(xiàng)的范圍、內(nèi)容和性質(zhì)能否明晰完好？能否根據(jù)每項(xiàng)來恰當(dāng)?shù)木幹七M(jìn)度和預(yù)算？能否可以將每項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到詳細(xì)的組織和人？工程分解的方式1、根據(jù)工程組成構(gòu)造進(jìn)展分解工程分解的方式2、根據(jù)工程的階段進(jìn)展分解工程構(gòu)造分解圖Work breakdown structureWBS新設(shè)

14、備安裝運(yùn)轉(zhuǎn)1000總體設(shè)計(jì)1100廠址分析1110工藝設(shè)計(jì)1200設(shè)備安裝1300設(shè)備調(diào)試1400選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器規(guī)劃1110工藝流程設(shè)計(jì)1220加工1310安裝設(shè)備1330測試設(shè)備1410試消費(fèi)1420把零件運(yùn)往工地1321測試建筑物1323裝配1320組裝不見1322污水處置廠工程構(gòu)造圖污水處置廠可行性研討廠址選定設(shè)計(jì)施工預(yù)備與施工培訓(xùn)啟動和操作運(yùn)轉(zhuǎn)市場分析工藝類型預(yù)期成果和質(zhì)量規(guī)范工程規(guī)模本錢估計(jì)資本投資運(yùn)轉(zhuǎn)本錢經(jīng)濟(jì)分析選址和場地規(guī)模丈量及地質(zhì)報(bào)告交通運(yùn)輸初步設(shè)計(jì)施工圖總體平面圖工藝流程設(shè)備選型主要設(shè)備清單和資料施工總平面圖安裝施工圖構(gòu)造圖電氣圖紙訂購采購構(gòu)筑物施工設(shè)備安裝電氣安裝招

15、募員工崗位職責(zé)描畫委任及培訓(xùn)設(shè)備測試操作運(yùn)轉(zhuǎn)課堂練習(xí)對班級組織元旦晚會這個(gè)工程畫出WBS圖并編碼2.7環(huán)境工程工程管理的組織構(gòu)造對一個(gè)工程的組織構(gòu)造進(jìn)展分解，并用圖的方式表示，就構(gòu)成工程組織構(gòu)造圖Diagram of organizational breakdown structure, OBS組織構(gòu)造圖：各任務(wù)單位、各任務(wù)部門和各任務(wù)人員之間組織關(guān)系工程構(gòu)造圖：任務(wù)對象之間的關(guān)系一個(gè)工程除了業(yè)主之外，還有設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位、工程管理咨詢單位、政府行政管理部門，各單位各部門之間的組織關(guān)系用OBS表示組織構(gòu)造圖總裁圖件與建筑設(shè)備室主任、副主任總圖與土建組工藝設(shè)備室主任綜合管理室主任、副

16、主任給排水與暖通空調(diào)組業(yè)主代表業(yè)主副代表業(yè)主代表辦公室主任報(bào)建組行政與信息管理組工程總控與專家咨詢室主任和助理工程總控組決策委員會設(shè)計(jì)單位施工單位建筑設(shè)備資料供貨單位工藝設(shè)備資料供貨單位專家論證與咨詢組電氣與自控組工程監(jiān)理單位制絲組卷接包組招標(biāo)與合同管理組招標(biāo)代理單位投資控制組方案財(cái)務(wù)組A2BB1B2AA1A11A12CDEC1C2C3C4D1D2E1E2E3E4MNOP2.8環(huán)境工程工程管理規(guī)劃與建立工程組織設(shè)計(jì)工程管理規(guī)劃：指點(diǎn)工程管理任務(wù)的綱領(lǐng)性文件，屬于業(yè)主方工程管理的任務(wù)范疇。建立工程組織設(shè)計(jì)：重要的組織文件，涉及工程整個(gè)實(shí)施階段的組織，屬于業(yè)主方工程管理的任務(wù)范疇。 工程構(gòu)造分解；

17、合同構(gòu)造；工程管理組織構(gòu)造； 任務(wù)義務(wù)分工，管理職能分工，任務(wù)流程組織復(fù)習(xí)組織和工程組織組織構(gòu)造方式，各自優(yōu)缺陷管理的義務(wù)分工管理的職能分工管理任務(wù)流程工程分解構(gòu)造，WBS，編碼工程組織構(gòu)造，OBS，編碼工程實(shí)施的組織方式平行承發(fā)包方式設(shè)計(jì)/施工總承包方式工程總承包方式承包聯(lián)營方式CM承包方式Partnering方式承包監(jiān)理方式平行承發(fā)包方式業(yè)主根據(jù)實(shí)踐情況將工程工程分解后由業(yè)主分別委托幾家承包單位來進(jìn)展建造業(yè)主設(shè)計(jì)單位A設(shè)計(jì)單位B施工單位A施工單位B供貨商B咨詢顧問供貨商A設(shè)計(jì)/施工總承包方式業(yè)主將工程的設(shè)計(jì)義務(wù)委托給一家設(shè)計(jì)單位，將施工義務(wù)委托給一家施工單位進(jìn)展承建的方式業(yè)主設(shè)計(jì)方施工總承包咨詢方分包商1分包商n供貨商n供貨商1工程總承包方式業(yè)主將工程的設(shè)計(jì)和施工一并委托給一個(gè)承建單位進(jìn)展實(shí)施的方式業(yè)主工程總包方設(shè)計(jì)分包1設(shè)計(jì)分包n供貨商n供貨商1分包商1分包商n承包聯(lián)營方式施工企業(yè)以聯(lián)營體的名義與建立單位簽署承包合同。聯(lián)營體內(nèi)部，各企業(yè)之間簽署聯(lián)營協(xié)議，明確彼此之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和職權(quán)業(yè)主施工結(jié)合體A公司B公司C公司D公司N公司1、施工結(jié)合體施工承包合同業(yè)主施工結(jié)合體A公司C公司N公司2、施工協(xié)作體意向根本合同CM承包方式Fast-Track-Construction Management業(yè)主委托一家CM單位承當(dāng)工程管理任務(wù)，該CM單位以承包商的身份進(jìn)展施工管理，并