項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)力提升(培訓(xùn)資料)（94頁)ppt課件

1、開篇語研討思索1 請(qǐng)思索： 1、中國(guó)職場(chǎng)勝利人士的標(biāo)志、內(nèi)涵與責(zé)任？ 2、中國(guó)職場(chǎng)根本規(guī)那么的特征、挑戰(zhàn)與趨勢(shì)？ 3、如何了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理這兩大抓手的概念、價(jià)值與根本開展思緒？研討內(nèi)容：人生職業(yè)規(guī)劃技術(shù)3-5年管理5-10年決策10年以上角色轉(zhuǎn)變才干提升奉獻(xiàn)成就職業(yè)生涯開展階段與角色企業(yè)高管職業(yè)開展通道與突破職業(yè)角色職責(zé)掌握信息思維方式職業(yè)價(jià)值決策者用人、定事多哲學(xué)思維高管理者管人、理事中藝術(shù)思維中執(zhí)行者聽人、干事少科學(xué)思維低企業(yè)人員職業(yè)開展通道道法術(shù)技世企人事企業(yè)系統(tǒng)管理的突破修 源業(yè)本基煉信守擅重？企業(yè)領(lǐng)袖管理的突破層級(jí)對(duì)象層級(jí)地位層級(jí)作用層級(jí)核心層級(jí)內(nèi)容追求狀態(tài)追求手段世世為源謀世道天

2、道人道遵道求道、悟道企企為業(yè)治企法法門法則守法立法、變法人人為本為人術(shù)謀權(quán)藝擅術(shù)學(xué)術(shù)、修術(shù)事事為基處事技定計(jì)干了重技師技、創(chuàng)技企業(yè)人員職業(yè)開展通道工程人才與運(yùn)營(yíng)人才比較比較項(xiàng)目項(xiàng)目人才運(yùn)營(yíng)人才工作目標(biāo)打天下守江山扮演角色“帥”/為工作找到適當(dāng)?shù)娜巳ネ瓿伞皩ⅰ?直接指導(dǎo)他人完成工作工作知識(shí)通才/具有豐富經(jīng)驗(yàn)和廣博知識(shí)專才/某一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜夜ぷ鞣绞竭^程管理+整合管理目標(biāo)管理+分工管理工作方法系統(tǒng)的方法分析的方法工作手段個(gè)人實(shí)力/責(zé)大權(quán)小職位實(shí)力/權(quán)責(zé)對(duì)等企業(yè)工程化管理關(guān)鍵角色及其職責(zé)角色職責(zé)所在部門勝任力要求首席項(xiàng)目化執(zhí)行官（CPO）負(fù)責(zé)企業(yè)總體管理PMC高項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)項(xiàng)目集群管控PMO（項(xiàng)目

3、事業(yè)部）高項(xiàng)目經(jīng)理單項(xiàng)目管理PMD中運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)群體管控運(yùn)營(yíng)事業(yè)部中職能經(jīng)理負(fù)責(zé)職能管理工作職能部門中執(zhí)行者執(zhí)行活動(dòng)PMD或職能部門低工程經(jīng)理擔(dān)任制工程經(jīng)理擔(dān)任制，即企業(yè)內(nèi)部按照經(jīng)理擔(dān)任制的緣由，以工程合同書的方式確定工程管理者與企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，按企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制運(yùn)作，使工程管理者在工程運(yùn)作全過程中履行其權(quán)益和義務(wù)，有效地進(jìn)展工程組織管理。工程經(jīng)理是工程經(jīng)理擔(dān)任制的關(guān)鍵：工程經(jīng)理對(duì)內(nèi)向總經(jīng)理擔(dān)任、對(duì)外向客戶擔(dān)任，對(duì)工程全過程的質(zhì)量、進(jìn)度、效益擔(dān)任究竟。工程經(jīng)理擔(dān)任制來源于工程工程法施工。工程經(jīng)理的責(zé)任保證工程目的充分利用資源及時(shí)溝通進(jìn)展對(duì)工程的成敗擔(dān)任保證工程的完好性提供良好環(huán)境氣氛進(jìn)

4、展績(jī)效考評(píng)思索成員未來對(duì)上級(jí)組織對(duì)所管工程對(duì)工程小組工程經(jīng)理的權(quán)益工程團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。包括兩個(gè)方面，即工程經(jīng)理班子或管理班子的組建權(quán)和工程團(tuán)隊(duì)的選拔權(quán)。財(cái)務(wù)決策權(quán)。工程經(jīng)理必需擁有與工程經(jīng)理擔(dān)任制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，否那么工程就難以順利展開。主要包括：分配權(quán)在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)的費(fèi)用控制權(quán)資金的融通、調(diào)配權(quán)益工程實(shí)施控制權(quán)工程經(jīng)理的素質(zhì)與才干要求工程經(jīng)理的素質(zhì)要求良好的品德素質(zhì)：社會(huì)品德質(zhì)量、個(gè)人行為的品德質(zhì)量安康的身體素質(zhì)工程經(jīng)理的才干要求專業(yè)知識(shí)才干：相關(guān)專業(yè)知識(shí)、管理方面知識(shí)、運(yùn)用知識(shí)領(lǐng)域綜合管理才干：決策才干、方案才干、組織才干、指點(diǎn)才干、協(xié)調(diào)才干、信息才干、鼓勵(lì)才干、人際交往才干工程

5、經(jīng)理的挑選與培育挑選工程經(jīng)理思索的兩個(gè)問題：挑選什么樣的人擔(dān)任工程經(jīng)理經(jīng)過什么樣的方式程序挑選工程經(jīng)理的原那么：才干敏感性指點(diǎn)才干應(yīng)付壓力的才干工程經(jīng)理的挑選與培育企業(yè)用戶協(xié)商選擇企業(yè)高層委派工程經(jīng)理的挑選方式競(jìng)爭(zhēng)上崗工程經(jīng)理的挑選與培育工程經(jīng)理的培育：工程經(jīng)理的選拔：首先應(yīng)從參與過工程的工程師中選拔，尤其留意那些既知曉專業(yè)技術(shù)，又具有較強(qiáng)組織和社會(huì)活動(dòng)才干及興趣較廣泛的人。工程經(jīng)理的培育：選拔出來的對(duì)象應(yīng)在閱歷豐富的工程經(jīng)理的帶著下，以助理的身份協(xié)助工程經(jīng)理任務(wù)，或單獨(dú)主持專業(yè)工程或小工程，可對(duì)其進(jìn)展指點(diǎn)和調(diào)查。工程經(jīng)理的培訓(xùn)：應(yīng)有針對(duì)性地對(duì)工程經(jīng)理進(jìn)展工程管理根底實(shí)際和方法的培訓(xùn)。內(nèi)容涉及

6、工程管理根本知識(shí)與技術(shù)。工程人才才干提升方法企業(yè)管理人員才干提升道路圖工程化+企業(yè)高管 = 企業(yè)領(lǐng)袖+領(lǐng)軍人才內(nèi)修外煉一大品牌價(jià)值兩大職業(yè)素養(yǎng)三大表現(xiàn)才干信任自我意象自我訓(xùn)練對(duì)上執(zhí)行力對(duì)下指點(diǎn)力同級(jí)凝聚力永續(xù)繼續(xù)創(chuàng)業(yè)01做對(duì)做成人治前臺(tái)點(diǎn)1N做強(qiáng)做大法治后臺(tái)面NN3做優(yōu)做久自治平臺(tái)體系開展本質(zhì)突破難題治理特征指點(diǎn)位置階段修煉目的修煉內(nèi)容中心義務(wù)管經(jīng)雜談：為人修身篇少年學(xué)技、青年長(zhǎng)藝，中年入境，悟道變法。急功近利，反受其累；勿忘勿助，進(jìn)修自得。種樹培其根，種德養(yǎng)其心，不忘初心，貴在用專。融古今之智，通古今之變。千錘百煉，矢志不渝；苦中求樂，其志可成。領(lǐng)袖的最大特質(zhì)，也就是其品牌資產(chǎn)價(jià)值，來自于社

7、會(huì)、股東、指點(diǎn)、同事和下屬等各界的信任。信那么升、疑那么降。信任資產(chǎn)很難獲取，但很容易遺失。領(lǐng)袖管理才干的提升，就是信任資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)。杰出領(lǐng)袖的一大品牌價(jià)值友善、禮貌 不友善且不禮貌信守承諾 違背承諾滿足期望 孤負(fù)期望輔導(dǎo)提拔人才 兩面三刀、善弄權(quán)術(shù)認(rèn)錯(cuò)、負(fù)疚、矯正 驕傲，自傲，傲慢自大 存款：取款：自我教導(dǎo)的魅力現(xiàn)有的職業(yè)才干僅占未來才干的10%；未來職業(yè)才干的90%來自于當(dāng)下的自我教導(dǎo)積極的自我意象和有效的自我訓(xùn)練兩大職業(yè)素養(yǎng)。積極的自我意象自我意象，是他為本人創(chuàng)設(shè)的一種人格，左右了他的思想和行為，甚至支配了一切發(fā)生在他身上的事。假設(shè)自我意象是消極的，再好的訓(xùn)練也無法讓他勝利 。有效的自我訓(xùn)

8、練自我訓(xùn)練就是控制心志、心情和品味，也就是他的自我控制和訓(xùn)練才干，做他該做的，能他該會(huì)的。高興和自我訓(xùn)練是一體的兩面，是偉大人格的源泉 。假設(shè)自我訓(xùn)練不夠，再聰明也沒用 。杰出領(lǐng)袖的兩大職業(yè)素養(yǎng)杰出領(lǐng)袖的三大表現(xiàn)才干職場(chǎng)能人決策者管理者執(zhí)行者謀術(shù)執(zhí)行力知識(shí)EPM知識(shí)+專業(yè)知識(shí)+閱歷+素質(zhì)IQ+EQ+AQ權(quán)術(shù)指點(diǎn)力職位影響力+專業(yè)影響力+個(gè)人魅力藝術(shù)可信+可靠+可親上不爭(zhēng)鋒平不爭(zhēng)寵下不爭(zhēng)功凝聚力超越測(cè)試 Not a test了解本人 Individual Perception of Self無好壞之分 No Bad Profile協(xié)助您更好地了解本人 Better Know self高管駕馭壓力

9、測(cè)試總裁指點(diǎn)風(fēng)格測(cè)試超越測(cè)試 Not a test了解本人 Individual Perception of Self無好壞之分 No Bad Profile協(xié)助您更好地了解本人的指點(diǎn)風(fēng)格 Better Know self高管對(duì)下指點(diǎn)力：權(quán)術(shù)篇個(gè)人風(fēng)格 符合Complince 協(xié)作Steadiness 降服Dominance 影響Influence努力與人交流努力獲得成果努力符合規(guī)范努力順應(yīng)任務(wù)環(huán)境個(gè)人任務(wù)風(fēng)格構(gòu)成DDOMINANCE強(qiáng)調(diào)降服異己，改造環(huán)境，以達(dá)目的此人傾向于：快的結(jié)果呵斥行動(dòng)接受挑戰(zhàn)作快的決議向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)喜歡權(quán)利 處理問題此人適宜與之協(xié)作對(duì)象：評(píng)價(jià)利弊得失謹(jǐn)慎可預(yù)期及有次序的個(gè)

10、性討論現(xiàn)實(shí)下決策前思慮再三了解他人之需求此人喜歡如此環(huán)境：權(quán)益、聲威挑戰(zhàn)與位置個(gè)人表現(xiàn)時(shí)機(jī)大的戰(zhàn)場(chǎng)/空間直接的言談提升時(shí)機(jī)免多控制與監(jiān)視新奇多變的任務(wù)內(nèi)容此人需求如此改善：做難度高的任務(wù)了解到每個(gè)人都需求他人實(shí)踐的任務(wù)技巧及閱歷偶爾給些不測(cè)參與群體向人解釋為何如此決議了解到休憩的重要性找時(shí)機(jī)放松IINFLUENCE強(qiáng)調(diào)影響周遭的人來達(dá)成目的此人傾向于：擅長(zhǎng)交際，言辭關(guān)于鼓勵(lì)他人引發(fā)熱忱文娛他人樂于助人合群此人適宜與之協(xié)作對(duì)象：專注于任務(wù)本身實(shí)事求是直言無諱有系統(tǒng)的做事方法較喜歡處事多于處人有邏輯善后、追蹤此人喜歡如此環(huán)境：受歡迎及認(rèn)可的自在表達(dá)時(shí)機(jī)喜歡社交活動(dòng)平等的關(guān)系負(fù)于控制與瑣事良好的任務(wù)

11、環(huán)境此人需求如此改善：D S 在中線下時(shí)，要控制時(shí)間客觀的做決策參與式管理對(duì)他人有較實(shí)踐評(píng)價(jià)輕重緩急及時(shí)限觀念D在中線下時(shí)，要堅(jiān)決一些SSTEADINESS強(qiáng)調(diào)與他人協(xié)作完成義務(wù)此人傾向于：以可接受之方法任務(wù)久居一處有耐性研讀專精技巧專注任務(wù)好的聽眾 使人冷靜下來此人適宜與之協(xié)作對(duì)象：對(duì)變化反映快速發(fā)揚(yáng)極致多方有興趣自我提升型能對(duì)他人施壓力能順應(yīng)未知環(huán)境；能授權(quán)、有彈性能從大體著眼此人喜歡如此環(huán)境：平安的情況安于現(xiàn)狀不影響家庭生活對(duì)于任務(wù)完成給予贊許任務(wù)范圍有限真誠(chéng)的贊許與團(tuán)體共進(jìn)退傳統(tǒng)的作業(yè)方式此人需求如此改善：通知本人改動(dòng)并不壞 自我認(rèn)可了解大環(huán)境抓重點(diǎn)做事培育創(chuàng)意對(duì)他人才干有自信心CCO

12、MPLIANCE強(qiáng)調(diào)符合現(xiàn)狀來提升質(zhì)量或效力此人傾向于：對(duì)細(xì)節(jié)，目的非常留意專注于主要細(xì)節(jié)習(xí)慣于在知的情況中任務(wù)人際手法圓熟“正確性極重要嚴(yán)以假設(shè)、服從權(quán)威對(duì)“表現(xiàn)相當(dāng)注重此人適宜與之協(xié)作對(duì)象：希望擴(kuò)展權(quán)利者能予授權(quán)者易做決策者政策僅為原那么者能與對(duì)手妥協(xié)者能說出不太悅耳的言語者此人喜歡如此環(huán)境：安穩(wěn)的環(huán)境規(guī)范的程序凡是要獲得保證不要有“突發(fā)改動(dòng)團(tuán)體的一員私人的回潰既有情況行事他人自動(dòng)對(duì)之贊許此人需求如此改善：明確的任務(wù)有謹(jǐn)慎規(guī)劃的時(shí)機(jī)明確的目的定期審核進(jìn)度對(duì)他人之成就及個(gè)人價(jià)值都要尊重培育對(duì)沖突的容忍度 D I S C D I S C D I S C282017191562800628+20

13、+17+19+15627129270027+16+9+11+72616108261126+15+8+10+6251591125112225+14+9+524148102424+137+8+4231277233323+12+6+72210952222522+5+5521862121+10+4+320920420+9+4+3+21967519419+8+3+1188541833418+7+2+2+0417175517+5+1+1-116616416+3+0+0-21575415615+1-1144314546314+0-1-33136413657713-2-2-2-41233127812-3-3-

14、5115311811-3-4104210968210-4-4-5-62932291099-6-5-782811798-7-6-6-8721171210107-8-7-7611613816-9-8-915051495-10-8-9-1044151011114-11-9-10-11313161112123-13-11-1220022113132-14-10-12-161011919161-21-19-192-5-1-7 個(gè)人指點(diǎn)風(fēng)格例如原那么1：授權(quán)基義務(wù)原那么2：授權(quán)有目的原那么3：授權(quán)不授責(zé)原那么4：授權(quán)要忍受原那么5：授權(quán)要監(jiān)視總經(jīng)理中層經(jīng)理一線主管10%90%70%30%管理與授權(quán)執(zhí)行杰出

15、領(lǐng)袖的用人授權(quán)五原那么 從技術(shù)到管理討論：用人順序積極/品德高才干高低低有才有德有才無德無才無德無才有德破格運(yùn)用限制運(yùn)用培育運(yùn)用堅(jiān)決不用從技術(shù)到管理討論：用人順序情商高智商高低低牛B二B傻B裝B破格運(yùn)用結(jié)合運(yùn)用限制運(yùn)用堅(jiān)決不用用人根本原那么給想干的人：時(shí)機(jī)給能干的人：舞臺(tái)給干好的人：位子給干久的人：身份能者上，平者讓、庸者下高管橫向凝聚力：藝術(shù)篇 獨(dú)立我依賴他公眾勝利個(gè)人勝利習(xí)慣4：雙贏思想習(xí)慣3：要事第一習(xí)慣5：知己知彼習(xí)慣6：統(tǒng)合綜效習(xí)慣1：自動(dòng)積極習(xí)慣2：以始為終互賴我們 管經(jīng)雜談：謀勢(shì)管理篇管理之道，以資源配置之功，行杰出開展之能。順而不論，順不長(zhǎng)久；逆而不論，逆不終結(jié)。管之具象，有四

16、層：事為基，人為本，企為業(yè)，世為源。歷經(jīng)嘗試，為之煉；揚(yáng)棄升華，為之修。事修得技，人修得術(shù)，企修得法，世修得道。2.1 工程組織 組織的概念工程管理的組織方式正式組織與非正式組織2.1.1 組織的概念目的性專業(yè)化分工依賴性等級(jí)制度開放性環(huán)境順應(yīng)性123456組織：有認(rèn)識(shí)構(gòu)成的職務(wù)或崗位的構(gòu)造 美Harold Koontz 組織的特征2.1.1.2 組織管理為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目的而有效地任務(wù)，就必需設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)構(gòu)造 (a structure of roles)。這就是組織管理的目的。 美Harold Koontz 為什么需求組織？目的約束委托組織人員2.1.1.3 組織過程任務(wù)劃分任務(wù)歸類

17、構(gòu)成組織構(gòu)造2.1.1.4 組織設(shè)計(jì)過程的結(jié)果姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱 組織架構(gòu)圖職位闡明書組織手冊(cè)2.1.1.5 組織一致的兩面動(dòng)態(tài)組織的構(gòu)造組織的運(yùn)作靜態(tài)組織的兩面性2.1.1.6 怎樣才算一個(gè)合理的組織？2.1.1.6 怎樣才算一個(gè)合理的組織？目的的一致性和管理的一致組織有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)益要對(duì)等集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和次序團(tuán)隊(duì)精神要合理分工和親密協(xié)作規(guī)范規(guī)范與動(dòng)態(tài)應(yīng)變2.1.1.7 影響管理幅度和層次的要素任務(wù)內(nèi)容和性質(zhì)任務(wù)環(huán)境任務(wù)才干任務(wù)條件2.1.2 工程管理的組織方式普通組織的特點(diǎn)工程及工程管理的特殊性工程管理組織工程管理組織：是指為了完成某個(gè)特定的工程義務(wù)而由不

18、同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個(gè)特別任務(wù)組織。2.1.2 工程管理的組織方式職能式組織方式工程式組織方式矩陣式組織方式2.1.2.1 職能式組織方式職能式組織方式是按慣例職能以及職能的類似性來劃分任務(wù)部門所組成的層次性管理組織，這種組織方式屬于縱向劃分組織構(gòu)造。2.1.2.1 職能式組織方式總經(jīng)理Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff工程協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職

19、員 Staff2.1.2.1 職能式組織方式優(yōu)點(diǎn)缺陷-有利于企業(yè)技術(shù)程度的提升-資源利用的靈敏性與低本錢-有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)-客戶利益關(guān)注缺乏-協(xié)調(diào)的難度大-工程組成員責(zé)任淡化職能式組織方式的優(yōu)缺陷2.1.2.2 工程式組織方式工程式組織方式是按工程劃歸一切資源，屬于橫向劃分組織構(gòu)造。即每個(gè)工程有完成工程義務(wù)所必需的一切資源，組織的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)由一個(gè)個(gè)工程組合而成，每個(gè)工程之間相互獨(dú)立。2.1.2.2 工程式組織方式總經(jīng)理Chief Executive工程協(xié)調(diào)工程主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff工程主管Project Manager職員 St

20、aff職員 Staff職員 Staff工程主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff2.1.2.2 工程式組織方式工程式組織方式的優(yōu)缺陷目的明確及一致指揮有利于工程控制有利于溝通協(xié)調(diào)組織構(gòu)造簡(jiǎn)單易操作有利于全面型人才的生長(zhǎng)機(jī)構(gòu)反復(fù)及資源閑置不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)程度的提高不穩(wěn)定性優(yōu)點(diǎn)缺陷2.1.2.3 矩陣式組織方式-弱矩陣式組織方式根據(jù)橫向劃分和縱向劃分相結(jié)合的強(qiáng)弱程度，矩陣式工程組織方式又可以分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強(qiáng)矩陣式。弱矩陣式組織方式保管了職能式組織方式的主要特征，建立了相對(duì)明確的工程管理團(tuán)隊(duì)，但卻沒有明確對(duì)工程目的擔(dān)任的工程經(jīng)理人。2.1.2

21、.3 矩陣式組織方式-弱矩陣式組織方式總經(jīng)理Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff工程協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff2.1.2.3 矩陣式組織方式-平衡矩陣式組織方式平衡矩陣式組織方式是為了加強(qiáng)對(duì)工程的管理而對(duì)弱矩陣組織方式的改良，平衡矩陣式組織有明確的工程經(jīng)理，并對(duì)此工程經(jīng)理賦予一定的權(quán)益，對(duì)工程總體與工程目的擔(dān)任。2.1.2.3 矩陣式組織方式-平衡矩

22、陣式組織方式總經(jīng)理Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff工程主管 Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager工程協(xié)調(diào)職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager2.1.2.3 矩陣式組織方式-強(qiáng)矩陣式組織方式強(qiáng)矩陣式組織方式是在原有職能式組織方式的根底上，由組織最高指點(diǎn)者任命對(duì)工程全權(quán)擔(dān)任的工程經(jīng)理，工程經(jīng)理直接對(duì)最高指點(diǎn)者擔(dān)任，或者在組織中增設(shè)與職能部門同一層級(jí)的工程管理部門，工程管理部門再按照不同

23、的工程委任工程經(jīng)理，直接對(duì)最高指點(diǎn)者擔(dān)任。2.1.2.3 矩陣式組織方式-強(qiáng)矩陣式組織方式執(zhí)行主管Chief Executive工程經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager工程協(xié)調(diào)工程經(jīng)理Project manager工程經(jīng)理Project manager工程經(jīng)理Project manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager2.1.

24、2.3 矩陣式組織方式矩陣式組織方式的優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)了工程組織是一切相關(guān)工程活動(dòng)的焦點(diǎn)；工程經(jīng)理對(duì)諸如人力、資金等資源擁有最大的控制權(quán)，各工程可按本身的要求訂立政策和方法；職能部門中的人員貯藏可根據(jù)工程的需求靈敏調(diào)配，專門人才可按方案需求運(yùn)用；對(duì)環(huán)境和工程需求的變化能迅速地作出反響；由于各職能部門的人員歸工程所共用，節(jié)約了人力資源，降低了費(fèi)用本錢；2.1.2.3 矩陣式組織方式處理了工程成員的歸宿問題，即工程終了后工程成員都回到原來的職能部門；經(jīng)過內(nèi)部檢查和平衡，可以得到時(shí)間、費(fèi)用以及運(yùn)轉(zhuǎn)的較好平衡；保證了組織的穩(wěn)定性和工程任務(wù)的穩(wěn)定性，添加了企業(yè)高層指點(diǎn)對(duì)工程的控制；組織上突破了傳統(tǒng)的以權(quán)益為中

25、心的思想，樹立了以人物為主中心的思想。2.1.2.3 矩陣式組織方式矩陣式組織方式的缺陷：職能組織與工程組織間的平衡需求繼續(xù)地進(jìn)展監(jiān)視，以防止雙方相互減弱對(duì)方；制定政策和方法時(shí)，需破費(fèi)較多的時(shí)間和勞動(dòng)量； 由于每個(gè)工程是獨(dú)立進(jìn)展的，從整個(gè)組織構(gòu)造來看，易產(chǎn)生反復(fù)性勞動(dòng)；對(duì)于組織成員來講，有兩個(gè)頂頭上司，既難處也難管；對(duì)于時(shí)間、費(fèi)用等關(guān)鍵參數(shù)平衡的監(jiān)控更加嚴(yán)厲；必需具有足夠數(shù)量的、經(jīng)過培訓(xùn)的，強(qiáng)有力的工程經(jīng)理。2.1.2.4 工程管理組織方式的選擇工程式矩陣式職能式適用于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的工程，而不適用于環(huán)境變化較大的工程適用于多工程或工程的規(guī)模較大，技術(shù)復(fù)雜的工程，工程團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人

26、才的嚴(yán)密協(xié)作將得到充分表達(dá)適用于技術(shù)復(fù)雜，規(guī)模宏大且需求多部門配合的工程，可以保證充分利用企業(yè)資源工程組織構(gòu)造方式的選擇工程組織方式的選擇職能式組織工程式組織職能式組織工程式組織2.1.3 正式組織與非正式組織當(dāng)兩個(gè)以上的人為了既定的目的而自覺協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，這樣的組織就是正式組織正式組織沒有自覺的共同目的即使也能夠產(chǎn)生共同的成果的任何結(jié)合的個(gè)人活動(dòng)稱為非正式組織非正式組織探 討正式組織與非正式組織相容嗎？2.1.3.1 非正式組織的積極性規(guī)范行為加強(qiáng)協(xié)作精神可以滿足員工的部分需求相互協(xié)助2.1.3.2 非正式組織的消極性目的沖突1一致性壓力2影響變革32.1.3.3 如何利用非正式組織的奉獻(xiàn)首

27、先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性與必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織存在，為非正式組織提供條件，并努力使之與正式組織吻合。01經(jīng)過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的奉獻(xiàn)。022.2 工程人力資源管理人力資源的特征工程人力資源管理普經(jīng)過程人力資源組織規(guī)劃結(jié)果工程人力資源績(jī)效考核工程人力資源招聘與選擇工程經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系何為人力資源是人力資源和還是人力資源？知識(shí)功能2.2.1 人力資源的特征有本身需求客觀能動(dòng)性不可存儲(chǔ)性終身可開發(fā)性耗費(fèi)其他資源社會(huì)環(huán)境約束案例研討：獵人與獵狗一 一條獵狗將兔子趕出了窩，不斷追逐他，追了很久仍沒有捉到。 牧羊人看到此種情景，

28、訕笑獵狗說他們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。 獵狗回答說：“他不知道 我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！ .一頓飯與性命. . 案例研討：獵人與獵狗二 這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對(duì)啊,那我要想得到更多的獵物,得想個(gè)好法子。于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是可以在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭, 捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,由于誰都不情愿看著他人有骨頭吃,自已沒的吃。 就這樣過了一段時(shí)間,問題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到, 小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們擅長(zhǎng)察看 發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門,專門

29、去捉小兔子.漸漸的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。 獵人對(duì)獵狗說: 最近他們捉的兔子越來越小了,為什么? 獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢?.大兔子與小兔子.案例研討：獵人與獵狗三 獵人經(jīng)過思索后,決議不將分得骨頭的數(shù)量與能否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時(shí)間,就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總分量。按照分量來評(píng)價(jià)獵狗,決議一段時(shí)間內(nèi)的待遇。 于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和分量都添加了。獵人很開心。 但是過了一段時(shí)間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有閱歷的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。 于是獵人又去問獵狗.獵狗說我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨著時(shí)間的

30、推移會(huì)老,當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候,您還會(huì)給我們骨頭吃嗎?.長(zhǎng)期的骨頭. 案例研討：獵人與獵狗四獵人做了論功行賞的決議。分析與匯總了一切獵狗捉到兔子的數(shù)量與分量,規(guī)定假設(shè)捉到的兔子超越了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。 獵狗們都很高興,大家都努力去到達(dá)獵人規(guī)定的數(shù)量。 一段時(shí)間過后,終于有一些獵狗到達(dá)了獵人規(guī)定的數(shù)量。 這時(shí),其中有一只獵狗說：我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o本人捉兔子呢?“于是,有些獵狗分開了獵人，本人捉兔子去了. .作為獵人，您怎樣辦？.案例分析：人的需求層次自我實(shí)現(xiàn)尊重需求社會(huì)需求平安需求生理需求馬斯洛需求層次實(shí)際圖2.2.2 工程人力資源管理普經(jīng)過程工程人力資源需求分析12345工程人力資源招聘與選拔工程人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及運(yùn)用工程人力資源績(jī)效考核工程人力資源鼓勵(lì)2.2.3 工程人力資源規(guī)劃結(jié)果角色和責(zé)任分派矩陣01組織構(gòu)造圖03人