競爭性市場營銷戰(zhàn)略案例課件1

1、開篇案例可口可樂與百事可樂的競爭一、可口可樂偶然的成功造就天然霸主 1886 美國南北戰(zhàn)爭時，南部聯邦退役軍官彭伯頓一個偶然的機會中，調制出了一種可口的解渴飲料Coca cola。從1891年開始起，阿隆坎德勒買下Coca cola的專利經營權，進行了大量的宣傳。二十世紀初，遍及全美的禁酒運動，為這一非酒精飲料的發(fā)展提供了空前的發(fā)展機會。 三十年代，以濃縮液制新技術的采用，使可口樂公司跨出北美，建立強大的海外分公司。 第二次世界大戰(zhàn)期間，通過在歐洲參戰(zhàn)的美國士兵，可口可樂被歐洲民眾所接受。赫爾辛基奧運會， 公司通過15萬頂印有可口可樂標志的太陽帽和72萬瓶可口可樂，讓可口可樂成為真正的世界品牌

2、。 二、發(fā)財機會見者有份 1898年，藥劑師凱立布布蘭漢發(fā)明出了味道同配方絕密的可口可樂相近的飲料，于是便借可口可樂之勢取名為“百事可樂”。這悄然誕而后注定要成為可口可樂霸主地位最有力的挑戰(zhàn)者的飲料最初的經營極為慘淡， 曾兩次宣告破產。60年代，唐納德肯德爾出任百事可樂的公司總裁，在他睿智的營銷下，促使了百事可樂的迅速崛起。先天條件決定了百事可樂只能以市場挑戰(zhàn)者的身份出現在消費者和可口可樂的面前，然而，隨著百事可樂逐步向可口可樂霸主地位的逼近，雙方注定了一場扣人心弦、曠日持久的市場爭奪戰(zhàn)。 三、從鐵板中尋找和制造裂縫 百事可樂對可口可樂清晰客觀的分析和評價：（1）純正可樂的權威和美國精神的體現

3、 （2）環(huán)境的改變促使新的年輕一代將創(chuàng)新和改變視為新的時代精神 （3）可口可樂存在的裂縫神圣得無法改變的原味可樂與已經改變了需求的二戰(zhàn)后的年輕一代之間的矛盾 四、藍色軍團發(fā)動差別化之戰(zhàn) 既然從鐵板中找到了裂縫，百事可樂自然就不會被可口可樂統領市場的外表嚇住腳步了，而是要主動出擊，打破市場的鐵板格局。這個出擊，自然要直指可口可樂的裂縫市場現在的年輕人市場。因此，百事可樂開始為這一市場的爭奪戰(zhàn)規(guī)劃出一系列的營銷方案。 五，產品定位一針見血道出差異 百事可樂：（1）打造“藍色旋風”：與公司形象和定位完美統一的商標設計 。（2）廣告訴求：“新一代的選擇” 。（3）體育音樂明星的完美組合 。 (4)不間

4、斷地開展各種針對年輕一代的促銷活動。五，產品定位一針見血道出差異 可口可樂：（1）基本訴求點：“可口可樂令滿意，可口可樂使人愉快，是美味、健康的飲料” （2）“正宗、經典”是市場霸主可口可樂的殺手锏。 （3）本地化策略，利用情感戰(zhàn)略促進當地消費者對可口可樂的感情支持。（4）贊助公益活動，擴大自己形象。 六、新產品掌握市場未來之手 百事可樂：市場的需求，我們的追求 百事可樂積極進取、充分了解市場、了解消費者。他們努力以使用者為中心，只要市場需要，隨時都在改變著自己的飲料口味，這就是它的獨特魅力，也是被消費者所認可并支持的獨特性。六、新產品掌握市場未來之手可口可樂：新品牌帶出新產品，解決傳統與創(chuàng)新

5、之間矛盾的暫行方法 如何解決傳統與創(chuàng)新的矛盾，成為了困擾可口可樂的難題。對此，可口可樂公司的慣常策略是以新品牌帶出新產品，只在包裝上以“可口可樂公司名譽出品”的字樣來表現新產品與公司的關系，或者與其他公司聯手合作推出新產品，目的是力求避免使可口可樂品牌貶值。 七、進入新市場爭先恐后 進入80年代，百事可樂開始在海外市場上與可口可樂展開角逐，并促使戰(zhàn)事在逐步升級。百事可樂乘莫斯科美國博覽會之機順利的打開了蘇聯市場的大門，首次進軍海外市場。當可口可樂準備在以色列建廠遭到阿拉伯名國聯合抵制,百事可樂卻一舉奪取了中東市場，接著又在日本與可口可樂展角逐 。 1980年莫斯科奧運會上，百事可樂迅速行動，宣

6、傳得法，盈利超過可口可樂1/3 以上，海外名聲大振，開始行銷到海外120 個國家。 八，戰(zhàn)爭永遠在繼續(xù) 2003年，可口可樂中國市場24年來首次改換新的中文標識，向公眾傳達這樣的信息：經典老品牌正不斷注入新鮮活力。2003年11月初，百事可樂與聯合利華在廣州共同推出“立頓冰紅茶”；而可口可樂與雀巢以綠茶新品“茶研工坊”聯合反擊。 2003年11月，可口可樂與世界上最大的三明治特許經營企業(yè)賽百味達成飲料供貨協議。 兩樂戰(zhàn)爭，永遠在繼續(xù)。誰是我們的競爭者？他們的戰(zhàn)略和目標是什么？他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？他們的反應模式是什么？第一節(jié) 競爭者分析潛在的競爭對手企業(yè)產業(yè)內的競爭對手企業(yè)現有企業(yè)間的對抗替

7、 代 品買主供貨商加入競爭的威脅談判能力供貨商的買主的談判能力替代品的威脅波特的五種競爭力模型一、識別競爭者一、識別競爭者從產品替代識別從行業(yè)結構識別從業(yè)務范圍識別指提供不同的產品以滿足不同需求的競爭者指提供不同的產品以滿足相同需求的競爭者指生產同類但規(guī)格、型號、款式不同產品的競爭者指生產相同規(guī)格、型號、款式的產品，但品牌不同的競爭者愿望競爭者屬類競爭者產品形式競爭者品牌競爭者(一)從產品替代性識別競爭者從產品替代性識別競爭者 實例社交活動、體育運動、吃些東西愿望競爭因素。 吃一些休閑食品：炸土豆片、糖果、瓜子產品形式竟爭因素。吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖 屬類競爭因素。吃巧克力：牌子品牌競

8、爭因素。 從產品替代性識別競爭者 小思考A公司生產摩托車，下列情況下各屬于哪種類型的競爭者？1）A公司向市場提供摩托車的檔次、價格與B公司相同；2）A公司生產的摩托車約為1.5萬元，消費者也擁有準備購買的錢，他將在需要花費相同的彩電、空調、電腦、家具、摩托車等商品中進行選擇；3）A公司與所有摩托車生產者以及自行車、小轎車等生產者存在競爭關系；4）A公司與所有摩托車生產者存在競爭關系。 (二)從行業(yè)結構識別競爭者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產品的相互競爭的企業(yè)群。決定行業(yè)結構的主要因素1. 銷售商數量、產品差異程度2. 進入障礙3. 退出障礙4. 成本結構5. 縱向一體化程度6. 全球化經營

9、程度 在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度產品差異進入難度同行業(yè)競爭中最重要的因素供應商數量及產品差異程度完全壟斷指在一定地理范圍內某一行業(yè)只有一家公司供應產品或服務。寡頭壟斷指某一行業(yè)內少數幾家大公司提供的產品或服務占據絕大部分并相互競爭，分為： A完全寡頭壟斷也稱為無差別寡頭壟斷，指行業(yè)內少數幾家大公司提供的產品或服務占據絕大部分并且顧客認為各公司產品沒有差別，對不同品牌無特殊偏好。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現行價格水平定價，不能隨意變動，競爭的主要手段是改進管理、降低成本、增加服務。供應商數量及產品差異程度 B不完全寡頭壟斷又稱差別寡頭壟斷，指行業(yè)內少數

10、幾家大公司提供的產品或服務占據絕大部分且顧客認為各公司的產品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顧客愿意以高于同類產品的價格購買自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對自己經營的受顧客喜愛的名牌產品具有壟斷性，可以制定較高價格以增加贏利。競爭的焦點不是價格，而是產品特色。供應商數量及產品差異程度完全競爭指行業(yè)內有許多賣主且相互之間的產品沒有差別。完全競爭大多存在于均質產品市場，如農產品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關系確定的現行市場價格來買賣商品，都是“價格的接受者”而不是“價格的決定者”。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的焦點是降低成本，增加服務并爭取擴大與競爭品牌的差別。供應商數量及產品差異程度壟斷

11、競爭指行業(yè)內有許多賣主且相互之間的產品有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產品的差異性吸引顧客，開展競爭。競爭的焦點是擴大本企業(yè)品牌與競爭品牌的差異，突出特色。對于客觀上不易造成差別的同質產品或不易用客觀和主觀手段檢測的產品，企業(yè)可以運用有效的營銷手段如款式、商標、包裝、價格和廣告等在購買者中造成本品牌與競爭品牌的心理差別，強化特色，奪取競爭優(yōu)勢。供應商數量及產品差異程度進入與流動障礙資本規(guī)模經濟的要求專利或許可證場地、原料分銷市場信譽培養(yǎng)進入某細分市場政策變化業(yè)內公司：設置障礙退出與收縮障礙法律和道義上的義務政府限制設備處理高度縱向一體化感情障礙業(yè)內公司：幫助退出成本結構各個行業(yè)的

12、主要成本不同業(yè)內公司：關注競爭對手主要成本變化；關注替代產品出現的可能縱向一體化縱向一體化的益處:成本稅收縱向一體化的缺點:環(huán)節(jié)靈活性維持成本風險業(yè)內公司：關注競爭對手；決定是否采取。全球經營全球經營的益處：擴大市場規(guī)模效應整合全球低成本資源利用先進技術和人力資源業(yè)內公司：退出或迎擊企業(yè)內外條件往往用來確定和調整業(yè)務范圍。 顧客（三）從業(yè)務范圍識別競爭者對戰(zhàn)略有不同的要求。需求A需求C需求B產品技術設備人員生產財務營銷1、產品定向與競爭者識別 產品定向經營定型產品，在不從事或很少從事產品更新的前提下設法尋找和擴大該產品的市場。適用條件：產品需求正常。企業(yè)無力開發(fā)新產品。 競爭對手：生產同一品種

13、或規(guī)格產品的企業(yè)。（三）從業(yè)務范圍識別競爭者市場滲透；目標市場開發(fā)2、技術定向與競爭者識別 技術導向指經營用現有設備或技術生產出來的產品。適用條件：不同花色品種有良好前景。 競爭對手：使用同一技術生產同類產品的企業(yè)（三）從業(yè)務范圍識別競爭者產品改革 需要導向 為滿足顧客的某一需求，并運用可能互不相關的多種技術生產出分屬不同大類的產品去滿足這一需求。適用條件：投資能力；多種技術；促銷能力 競爭對手：滿足相同顧客需要的企業(yè)。3、需要定向與競爭者識別滿足同一需求的新行業(yè)開發(fā)4 、顧客定向與競爭者識別 顧客導向指企業(yè)業(yè)務范圍確定為滿足某一群體的需要。適用條件：聲譽、銷售網絡、有能力進入新業(yè)務。5、多元

14、導向與競爭者識別 多元導向指企業(yè)通過對各類產品市場需求趨勢和獲利狀況的動態(tài)分析確定業(yè)務范圍，新發(fā)展業(yè)務可能與原有產品、技術、需要和顧客群體都沒有關系。開發(fā)顧客新行業(yè)商機（一）判定競爭者的戰(zhàn)略1.價格競爭成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 二、判定競爭者的戰(zhàn)略和目標 價格競爭是生產經營同種商品的企業(yè)為獲取超額利潤而進行的競爭。2.非價格競爭-多種競爭戰(zhàn)略 非價格競爭是通過產品差異化進行的競爭非價格競爭-多種競爭戰(zhàn)略 的原則 創(chuàng)新原則 優(yōu)質制勝原則低成本原則 技術制勝原則服務制勝原則 速度與節(jié)奏制勝原則策劃與推廣制勝原則 戰(zhàn)略思路制勝原則判定競爭者的戰(zhàn)略 實例 福特是早期的贏家，因為它實現低成本生產；通用汽車超過了福特

15、，因為它響應了市場上對汽車多樣化的需求。后來，日本公司領先了，因為它們供應的汽車省油。接著，日本人的戰(zhàn)略是生產可靠性高的汽車。而當美國的汽車制造商注重質量時，日本汽車商有轉移至知覺質量，即汽車及部件更好看和感覺更好。 公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當的反應，確保自己的市場地位。 （二）分析競爭者的目標 識別出主要競爭者后，還需進一步判斷： 每一個競爭者在市場上追求的目標： 競爭者的行為推動力 是否有進攻新的細分市場或開發(fā)新 產品的意圖？ 競爭者的目標可以有總目標與分層目標、近期目標與遠期目標等。要求企業(yè)采用動態(tài)的、具體分析的方法來判斷競爭者的目標。 分析競爭者的目

16、標 在不同情況下對同一目標的重視程度有所不同。 例如利潤目標：實現利潤目標；實現最大限度的利潤；追求短期利潤目標；追求長期利潤目標 在目標組合中的側重點有所不同。如市場占有率、銷售增長率、企業(yè)形象、獲利性、市場份額增長、現金流量、技術領先、服務領先等。當企業(yè)的重點目標遭受攻擊時，便會作出強烈反應。確定企業(yè)目標的依據有所不同。如公司規(guī)模、地位、專業(yè)化程度等。 三、評估競爭者的實力和反應收集信息分析評價定點超越（一）評估競爭者的優(yōu)劣勢搜集信息 競爭者業(yè)務上最近的關鍵數據：銷售量、市場占有率、銷售增長率心理份額及情感份額毛利、投資收益率、現金流量新投資、新設備能力、生產能力的利用 調查途徑：二手資料

17、（行業(yè)報告、公司年度報告、管理者言論、公司公開發(fā)表的文件或信息、競爭者參展資料；公司網址、互聯網搜尋、商業(yè)媒體）；顧客、供應商、中間商、前雇員搜集信息 （實例）以通過顧客調查為例：顧客知曉度、產品質量、情感份額、技術服務、企業(yè)形象分析評價 （實例）綜合分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢： “揚長避短”是市場競爭的重要原則之一，這就要求企業(yè)準確地掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，其中包括銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現金流量、新的投資與生產能力的利用情況等。 定點超越是指企業(yè)將其產品服務和其它業(yè)務活動與自己最強的競爭對手或某一方面的領先者進行連續(xù)對比衡量的過程.定點超越的內涵可歸納為四個要點: (

18、1)對比;(2)分析和改進;(3)提高效率;(4)成為最好的.定點超越的基本類型: (1)產品或服務定點超越;(2)過程定點超越; (3) 組織定點超越;(4)戰(zhàn)略定點超越. 營銷技能 定點超越 定點超越包含7個步驟：確定定點超越項目界定測量關鍵績效指標確定最佳級別的競爭者衡量最佳級別對手的指標值測定本公司指標值制定縮小差距的行動計劃執(zhí)行和監(jiān)測結果營銷技能 定點超越營銷技能關注競爭者的動態(tài)內容1. 密切注視行業(yè)的一些小公司及相關行業(yè)。2. 追蹤專利權的運用。3. 追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動。4. 了解新的特許經營協議。 5. 監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯盟的締結。6. 找出一些有助于競爭且能降低

19、成本的商業(yè) 活動。7. 追蹤價格的變化。8. 了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會變化、消費者的品位和偏好的變化。（二）預測競爭者的反應模式競爭者繼續(xù)當前行動的可能性取決于下表指標的綜合評估。如果當前公司的業(yè)績表現滿意而且前景看好，目前的行動會繼續(xù)下去，但也可能進行細微的調整；如果目前的行動使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現很差，它采取新的行動幾乎是肯定的。競爭者行動預測指標 競爭者行動預測指標（續(xù)） 競爭者行動預測指標（續(xù)） 預測競爭者的反應模式從容型競爭者：采取漫不經心的態(tài)度：或不迅速反應，或反應不強烈。它可能深信顧客的忠誠，也可能待機行動，還可能缺乏反擊能力等。 選擇型競爭者：只對某些方面作出反應。兇狠

20、型競爭者：對任何進攻都會做出迅速而強烈的反應。這類企業(yè)多屬實力強大的企業(yè)。 隨機型競爭者：反應不可預知。四、進攻與回避對象的選擇（一）顧客價值分析（二）確定攻擊對象和回避對象（三）企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則（一）顧客價值分析識別顧客價值的主要屬性。評價不同屬性的重要性。研究顧客對本公司及競爭者產品屬性的評價。通過與主要競爭者的比較，研究特定細分市場的顧客如何評價公司的績效。監(jiān)測不斷變化中的顧客特性。顧客滿意度的指標一級指標：顧客滿意度指標二級指標及其下的三級指標：期望（產品和服務質量）對產品質量的感知（產品質量）對服務質量的感知（服務質量） 以上三個二級指標的三級指標均為：總體評價/滿足需求程度的

21、評價/質量可靠性對價值的感知 其三級指標為：給定價時的質量評價 / 給定質量的價格評價/總成本感知/總價值的感知顧客滿意度的指標（續(xù)）二級指標（續(xù)）及其下的三級指標：滿意度 三級指標：總體；與期望比較抱怨 三級指標：抱怨及投訴情況忠誠 三級指標：重復購買的類別；能承受漲 價幅度；能抵制競爭者的降價幅度相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？ 相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？ 相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？ 相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？ 相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？ 以廣告為例，認真觀察全部競爭對手的廣告：他們正試圖說些什么？他們以什么作為吸引客戶的特色？他們集中關注怎樣的強項技術能力或方便性

22、？你認為他們的廣告要點對于目標市場有多重要？他們在那里做廣告電視上、廣播、報紙、雜志或者廣告牌？他們的廣告是否比你的更奏效？你是否應該重新評估一下你的廣告？怎樣利用上表你的營銷戰(zhàn)略應該根據你的優(yōu)勢，競爭對手的弱點以及市場的需求。在充分利用你的優(yōu)勢的前提下，仔細分析研究競爭對手的優(yōu)點，采用標桿管理力爭超越他們；同時你要注意克服你的弱點，一方面采取有效行動使之變得更具競爭力，另一方面避免你的競爭對手利用你的弱點攻擊你，但千萬不要忘記抓住機會攻擊或利用你的競爭對手的弱點。（二）確定攻擊對象和回避對象在下列方面我們須改善競爭地位：123在下列方面可以建立我們的優(yōu)勢：123 我們可以向競爭對手下列弱點進

23、攻：1有什么其它考慮因素？公司競爭地位變化的主要指標 公司競爭地位變化的主要指標（續(xù)） （三）企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則1創(chuàng)新制勝2優(yōu)質制勝3廉價制勝4技術制勝5服務制勝6速度制勝7宣傳制勝戰(zhàn)略原則質量優(yōu)質低成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢集中優(yōu)勢1、優(yōu)質競爭戰(zhàn)略以高質量為競爭手段并樹立企業(yè)形象，超越競爭對手。它是一切競爭手段的前提和基礎，也是樹立良好企業(yè)形象的基礎。 需解決的主要問題是怎樣認識和塑造高質量。20世紀90年代初，市場學界提出了“全面質量營銷”（Total Quality Marketing)的新概念：1）高質量要注重產品的性能質量。包括產品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、經濟性、安全性等；2）高質

24、量要以顧客需求為依據。性能質量的“高 是相對的，要適度；3）高質量要反映在企業(yè)的各項活動和創(chuàng)造價值的全 過程中。4）高質量在比較中不斷進取。2、低成本競爭戰(zhàn)略以低成本作為主要競爭手段，企圖使自己在成本方面比同行的其他企業(yè)占有優(yōu)勢地位。當同行企業(yè)都采用各種措施使成本降到最小化或接近極限時，不再具有意義。 實現低成本戰(zhàn)略的關鍵是發(fā)揮規(guī)模經濟的作用，使生產規(guī)模擴大、產量增加，使單位產品固定成本下降。在擴大生產規(guī)模過程中，爭取做到：v 以較低的價格取得生產所需的原材料和勞動力；v 使用行進的機器設備，增加產量，提高設備利用率、勞動效率和產品合格率；v 加強成本與管理費用的控制等。 實現低成本戰(zhàn)略，可以

25、低于競爭者的價格銷售產品，提高市場占有率；也可以與競爭者同價銷售產品，取得較高利潤。3、差異優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略：表現以某些方面的獨到之處為競爭主要手段，希望在與競爭對手的差異比較中占有優(yōu)勢地位，便形成差民優(yōu)勢戰(zhàn)略。 這里的差異包括：產品的性能、質量、款式、商標、型號、檔次、產地、生產產品所采用的技術、工藝、原材料以及售前售后服務、宣傳、銷售網點等方面的差異。 解決問題的出路是使企業(yè)在技術、實力、創(chuàng)新能力、原材料、經營經驗等方面的優(yōu)勢，成功地轉化為產品、服務、宣傳、網點等方面獨具特色的差異優(yōu)勢。減少與競爭對手的正面沖突，并在某一領域取得競爭的優(yōu)勢地位。 企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則差異優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略（續(xù)）：

26、在行業(yè)內，顧客對具有特色的產品可能并不計較價格或無法進行價格比較，從而可以高于競爭者的價格銷售產品，而取得更多利潤；在行業(yè)外，具有特色的產品又可以阻礙替代者和潛在加入者進入和提高與購買者、供應商討價還價的能力。 但實施這一戰(zhàn)略可能要付出較高的成本代價；當較多的顧客沒有能力或不愿高價購買特色產品時，市場占有率提高較困難。 企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略4、集中優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略 集中優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)致力于某一個或少數幾個消費者群體提供服務，力爭在局部市場中取得競爭優(yōu)勢。 所謂集中，就是企業(yè)并不面向整體市場的所有消費者推出產品和服務，而是專門為一部分消費者群體（局部市場）提供服務。 集中精力于局部市場，僅需少量

27、投資，這對中型企業(yè)特別是小企業(yè)來說，正是一個在激烈競爭中能夠生存與發(fā)展的空間。同時這一戰(zhàn)略既能滿足某些消費者群體的特殊需要，具有與差異戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢；又能在較窄的領域里以較低的成本進行經營，兼有低成本戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢。 企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略集中優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略（續(xù)） 但它也有一定的風險：當所面對的局部市場的供求、價格、競爭等因素發(fā)生變化時，就可能使企業(yè)遭受重大損失。 5案例：美國西南航空公司的 競爭戰(zhàn)略分析 美國西南航空公司是一家發(fā)源于美國德克薩斯州的中型航空企業(yè)，也是一家在過去20年中年年贏利的航空公司，在整個航空業(yè)大面積虧損的背景之下為什么該公司會一枝獨秀？6一、公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和

28、目標市場1、公司的機型只有一種即737飛機，因而機械師、零備件以及飛行員訓練都是唯一的，其目的是為了節(jié)約成本，公司的整個戰(zhàn)略就是圍繞著節(jié)約成本而展開的。2、只進行點到點飛行 只進行德克薩斯州三大城市休斯頓、達拉斯、奧斯汀相互間的點到點飛行，飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘。73、明確定義業(yè)務范圍 公司對市場進行細分，明確該公司的細分后的目標市場為自費旅游者和小企業(yè)的出差者。1、減少門到門的旅行時間 選擇離市區(qū)近的二流機場2、體驗輕松活潑的旅行生活 公司只招愛開玩笑、活潑可愛、愛講故事、笑 話的乘務員，讓客戶在飛機上獲得輕松活潑的 旅行體驗。3、價格低廉 別的航空公司的航線價格為

29、180-200美元，而西 南航空公司的航線價格僅60-80美元。8二、公司明白比競爭對手強的方面在于9三、與競爭對手一樣的方面在于1、與最安全的航空公司一樣安全。2、西南航空公司選擇的是機齡小的新飛機。讓消費者感到坐該公司的飛機安全。10四、比競爭對手弱的方面在于： 西南航空公司的一大特色是：告訴消費者我比別人差的是什么？其目的是明確告訴客戶哪些方面是該公司所不為的。111、不通過旅行社代銷，而代之以直銷的方式。將給旅行社的錢直接讓利給消費者。12 2、不確定座位，客戶上去可以隨便坐。 公司由于實行塑料登記牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑選座位的方式，因此上飛機的時間非常快，減少了用戶等待

30、的時間（也是為了減少用戶的門到門的旅行時間），而對公司來說，付給機場的著陸費同樣也減少了。133、沒有頭等艙 原來的737飛機有三排頭等艙，每排4個座位，共12個座位，現在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個座位，共24個座位，可以多賣出12張機票。14 4、不提供行李轉機服務 乘客若想續(xù)乘的話，公司不提供行李轉機服務，乘客必須自提行李，這也節(jié)省公司在這方面的開支。這對消費者來說是個缺點，但這缺點意味著便宜。155、不提供餐飲服務737乘務員通常是4到5個人，而西南航空公司僅2個人，大大節(jié)約了成本。從2個人的工資來看： 4.4萬（航空業(yè)的平均水平）2=8.8萬 （工資）但考慮到場所、通訊設施、保險

31、、員工培訓等工資外成本，并按照西方同類企業(yè)的平均水平，員工的實際人均成本是員工工資的5倍，因而可以節(jié)省 8.8萬5=44萬16不提供便餐服務，還可以省去一筆昂貴加熱設施（熱飯等）的費用，將加熱設施位置進行改造，又可以增加6個座位，多賣6張票。另外，沒有了餐飲服務，飛機到達后，打掃衛(wèi)生就簡單了，又可節(jié)省15分鐘，使得機組可以在短短的25分鐘完成換乘，別人的航線一天飛6趟，該公司因而可以飛8趟，效益非?？捎^。 17五、不可復制的公司戰(zhàn)略 在全美航空業(yè)年會上，西南航空公司的總裁總會說的話是：“希望大家和平相處，不要打價格戰(zhàn)。你們如果打我們航線主意的話，我也會搶你們的長線生意的，并且價格將下降1倍?！?/p>

32、因此，沒有一家航空公司敢打它的主意，也沒有一家航空公司學習它的公司戰(zhàn)略。18 由于西南航空公司成功地實施公司戰(zhàn)略，成了連續(xù)20年年年贏利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上無名。 西南航空公司每年都會接到1000封左右的投訴信，投訴該公司沒有提供其他公司的一些較好的服務。該公司帶著總裁簽名的回信是這樣說的：“感謝你搭乘本公司的航班，但是我們沒有計劃提供你所需要的服務。若你需要這些服務，請你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要這些服務，請你再次搭乘本公司的航班?！睂懙糜星橛欣?，實現了公司的“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。西南航空公司“有所為，有所不為”的根本目的在于

33、為特定的消費群體服務，讓這些消費群體滿意。19第二節(jié)競爭性地位的分析與競爭戰(zhàn)略一、競爭性地位的分析二、市場領導者戰(zhàn)略三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場追隨者戰(zhàn)略五、市場利基者戰(zhàn)略占有10-30%的市場份額市場挑戰(zhàn)者市場跟隨者市場補缺者占有20-40%的市場份額占有10%以下的市場份額市場領先者占有40%以上的市場份額 按不同競爭地位劃分的企業(yè)類型一、競爭性地位的分析1根據企業(yè)的在目標市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：1. 市場領導者(Market Leader)：指在相關產品的市場上占有率最高的企業(yè)。2. 市場挑戰(zhàn)者(Market Challenger)：指在相關產品市場上處于次要地位但又具

34、備向市場領導者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。一、競爭性地位的分析23. 市場跟隨者(Market Follower)：指在相關產品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。4. 市場利基者(Market Nicher)：指專心關注相關產品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細小部分的小企業(yè)。假設的市場結構10%20%30%40%市場領導者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額二、市場領導者戰(zhàn)略 市場領導者是在行業(yè)中處于領先地位的營銷者，占有最大市場份額它受到“來自四面八方的攻擊”（Kotler語）。 概念：9495亞太區(qū)個人計算機 ：聯想公司攝像膠片行業(yè)：柯達公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂公司

35、手機行業(yè)：諾基亞公司中國食用油市場：嘉里糧油 金龍魚 芯片市場：英特爾各行業(yè)的市場領先者擴大市場總規(guī)模戰(zhàn)略尋找新用戶新市場市場滲透地理擴展發(fā)現新用途擴大使用量1、擴大整體市場： 97（1）發(fā)現新的購買者和使用者市場滲透讓不使用香水的婦女使用香水產品開發(fā)生產男性香水市場開發(fā)把香水銷售到其他國家案例：強生公司的嬰兒洗發(fā)香波成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠禮品象征。（2）開辟產品的新用途案例：杜邦公司尼龍從降落傘衣服面料輪胎、化纖地毯。凡士林從機器潤滑劑潤膚脂發(fā)膠原料。（3）增加產品的使用量促使使用者在更多場合使用該產品。如口香糖廣告。增加使用該產品的頻率。如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費者

36、每日消費數量急劇上升。案例：法國米其林輪胎公司，寶潔海飛絲。 2、保衛(wèi)市場份額： 市場領導者的防御策略競爭者(3)先發(fā)制人(4)反攻防守防衛(wèi)者(1)陣地防守(5)機動防守(2) 側翼防守(6) 收縮防守101（1）陣地防御案例：頂新集團（康師傅）在方便面市場通過廣告、渠道、新產品等方面加強防御?？煽诳蓸防脧V告、公共關系、品牌等方面加強防御。保護市場占有率策略（2）側翼防御案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、服務器上的競爭。（3）先發(fā)防御案例：中國電信對聯通的反擊；伊利對蒙牛的失誤。（4）反攻防御案例：柯達反擊富士；格蘭仕反擊美的。（5）運動防御案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點推出電子書和有聲小說。（6）收縮防御案例：IBM出售PC部；帥康電器生產吸油煙機、熱水器、灶具、空調、燈具、家具，決定退出空調市場。3、增加市場份額：擴大市場價份額的方法主要有四種：產品創(chuàng)新、質量策略、多品牌策略、大量廣告策略。106（1）產品創(chuàng)新案例：康師傅生產的牛肉味方便面從紅燒香辣麻辣椒香 泡椒酸菜。（2）質量策略案例：LG電子不斷推出質量好且性價比高的產品，其中CD-ROM占領中國市場第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機第五位，空調第五位。 （3）多品牌策