競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略案例課件1

1、開(kāi)篇案例可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)一、可口可樂(lè)偶然的成功造就天然霸主 1886 美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，南部聯(lián)邦退役軍官彭伯頓一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)中，調(diào)制出了一種可口的解渴飲料Coca cola。從1891年開(kāi)始起，阿隆坎德勒買(mǎi)下Coca cola的專(zhuān)利經(jīng)營(yíng)權(quán)，進(jìn)行了大量的宣傳。二十世紀(jì)初，遍及全美的禁酒運(yùn)動(dòng)，為這一非酒精飲料的發(fā)展提供了空前的發(fā)展機(jī)會(huì)。 三十年代，以濃縮液制新技術(shù)的采用，使可口樂(lè)公司跨出北美，建立強(qiáng)大的海外分公司。 第二次世界大戰(zhàn)期間，通過(guò)在歐洲參戰(zhàn)的美國(guó)士兵，可口可樂(lè)被歐洲民眾所接受。赫爾辛基奧運(yùn)會(huì)， 公司通過(guò)15萬(wàn)頂印有可口可樂(lè)標(biāo)志的太陽(yáng)帽和72萬(wàn)瓶可口可樂(lè)，讓可口可樂(lè)成為真正的世界品牌

2、。 二、發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)見(jiàn)者有份 1898年，藥劑師凱立布布蘭漢發(fā)明出了味道同配方絕密的可口可樂(lè)相近的飲料，于是便借可口可樂(lè)之勢(shì)取名為“百事可樂(lè)”。這悄然誕而后注定要成為可口可樂(lè)霸主地位最有力的挑戰(zhàn)者的飲料最初的經(jīng)營(yíng)極為慘淡， 曾兩次宣告破產(chǎn)。60年代，唐納德肯德?tīng)柍鋈伟偈驴蓸?lè)的公司總裁，在他睿智的營(yíng)銷(xiāo)下，促使了百事可樂(lè)的迅速崛起。先天條件決定了百事可樂(lè)只能以市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的身份出現(xiàn)在消費(fèi)者和可口可樂(lè)的面前，然而，隨著百事可樂(lè)逐步向可口可樂(lè)霸主地位的逼近，雙方注定了一場(chǎng)扣人心弦、曠日持久的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。 三、從鐵板中尋找和制造裂縫 百事可樂(lè)對(duì)可口可樂(lè)清晰客觀(guān)的分析和評(píng)價(jià)：（1）純正可樂(lè)的權(quán)威和美國(guó)精神的體現(xiàn)

3、 （2）環(huán)境的改變促使新的年輕一代將創(chuàng)新和改變視為新的時(shí)代精神 （3）可口可樂(lè)存在的裂縫神圣得無(wú)法改變的原味可樂(lè)與已經(jīng)改變了需求的二戰(zhàn)后的年輕一代之間的矛盾 四、藍(lán)色軍團(tuán)發(fā)動(dòng)差別化之戰(zhàn) 既然從鐵板中找到了裂縫，百事可樂(lè)自然就不會(huì)被可口可樂(lè)統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的外表嚇住腳步了，而是要主動(dòng)出擊，打破市場(chǎng)的鐵板格局。這個(gè)出擊，自然要直指可口可樂(lè)的裂縫市場(chǎng)現(xiàn)在的年輕人市場(chǎng)。因此，百事可樂(lè)開(kāi)始為這一市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)規(guī)劃出一系列的營(yíng)銷(xiāo)方案。 五，產(chǎn)品定位一針見(jiàn)血道出差異 百事可樂(lè)：（1）打造“藍(lán)色旋風(fēng)”：與公司形象和定位完美統(tǒng)一的商標(biāo)設(shè)計(jì) 。（2）廣告訴求：“新一代的選擇” 。（3）體育音樂(lè)明星的完美組合 。 (4)不間

4、斷地開(kāi)展各種針對(duì)年輕一代的促銷(xiāo)活動(dòng)。五，產(chǎn)品定位一針見(jiàn)血道出差異 可口可樂(lè)：（1）基本訴求點(diǎn)：“可口可樂(lè)令滿(mǎn)意，可口可樂(lè)使人愉快，是美味、健康的飲料” （2）“正宗、經(jīng)典”是市場(chǎng)霸主可口可樂(lè)的殺手锏。 （3）本地化策略，利用情感戰(zhàn)略促進(jìn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)的感情支持。（4）贊助公益活動(dòng)，擴(kuò)大自己形象。 六、新產(chǎn)品掌握市場(chǎng)未來(lái)之手 百事可樂(lè)：市場(chǎng)的需求，我們的追求 百事可樂(lè)積極進(jìn)取、充分了解市場(chǎng)、了解消費(fèi)者。他們努力以使用者為中心，只要市場(chǎng)需要，隨時(shí)都在改變著自己的飲料口味，這就是它的獨(dú)特魅力，也是被消費(fèi)者所認(rèn)可并支持的獨(dú)特性。六、新產(chǎn)品掌握市場(chǎng)未來(lái)之手可口可樂(lè)：新品牌帶出新產(chǎn)品，解決傳統(tǒng)與創(chuàng)新

5、之間矛盾的暫行方法 如何解決傳統(tǒng)與創(chuàng)新的矛盾，成為了困擾可口可樂(lè)的難題。對(duì)此，可口可樂(lè)公司的慣常策略是以新品牌帶出新產(chǎn)品，只在包裝上以“可口可樂(lè)公司名譽(yù)出品”的字樣來(lái)表現(xiàn)新產(chǎn)品與公司的關(guān)系，或者與其他公司聯(lián)手合作推出新產(chǎn)品，目的是力求避免使可口可樂(lè)品牌貶值。 七、進(jìn)入新市場(chǎng)爭(zhēng)先恐后 進(jìn)入80年代，百事可樂(lè)開(kāi)始在海外市場(chǎng)上與可口可樂(lè)展開(kāi)角逐，并促使戰(zhàn)事在逐步升級(jí)。百事可樂(lè)乘莫斯科美國(guó)博覽會(huì)之機(jī)順利的打開(kāi)了蘇聯(lián)市場(chǎng)的大門(mén)，首次進(jìn)軍海外市場(chǎng)。當(dāng)可口可樂(lè)準(zhǔn)備在以色列建廠(chǎng)遭到阿拉伯名國(guó)聯(lián)合抵制,百事可樂(lè)卻一舉奪取了中東市場(chǎng)，接著又在日本與可口可樂(lè)展角逐 。 1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)上，百事可樂(lè)迅速行動(dòng)，宣

6、傳得法，盈利超過(guò)可口可樂(lè)1/3 以上，海外名聲大振，開(kāi)始行銷(xiāo)到海外120 個(gè)國(guó)家。 八，戰(zhàn)爭(zhēng)永遠(yuǎn)在繼續(xù) 2003年，可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)24年來(lái)首次改換新的中文標(biāo)識(shí)，向公眾傳達(dá)這樣的信息：經(jīng)典老品牌正不斷注入新鮮活力。2003年11月初，百事可樂(lè)與聯(lián)合利華在廣州共同推出“立頓冰紅茶”；而可口可樂(lè)與雀巢以綠茶新品“茶研工坊”聯(lián)合反擊。 2003年11月，可口可樂(lè)與世界上最大的三明治特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)賽百味達(dá)成飲料供貨協(xié)議。 兩樂(lè)戰(zhàn)爭(zhēng)，永遠(yuǎn)在繼續(xù)。誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？他們的反應(yīng)模式是什么？第一節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)者分析潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的對(duì)抗替

7、 代 品買(mǎi)主供貨商加入競(jìng)爭(zhēng)的威脅談判能力供貨商的買(mǎi)主的談判能力替代品的威脅波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從產(chǎn)品替代識(shí)別從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別指提供不同的產(chǎn)品以滿(mǎn)足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者指提供不同的產(chǎn)品以滿(mǎn)足相同需求的競(jìng)爭(zhēng)者指生產(chǎn)同類(lèi)但規(guī)格、型號(hào)、款式不同產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者指生產(chǎn)相同規(guī)格、型號(hào)、款式的產(chǎn)品，但品牌不同的競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)者屬類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者(一)從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者 實(shí)例社交活動(dòng)、體育運(yùn)動(dòng)、吃些東西愿望競(jìng)爭(zhēng)因素。 吃一些休閑食品：炸土豆片、糖果、瓜子產(chǎn)品形式竟?fàn)幰蛩?。吃糖果：巧克力、甘草糖、水果?屬類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)因素。吃巧克力：牌子品牌競(jìng)

8、爭(zhēng)因素。 從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者 小思考A公司生產(chǎn)摩托車(chē)，下列情況下各屬于哪種類(lèi)型的競(jìng)爭(zhēng)者？1）A公司向市場(chǎng)提供摩托車(chē)的檔次、價(jià)格與B公司相同；2）A公司生產(chǎn)的摩托車(chē)約為1.5萬(wàn)元，消費(fèi)者也擁有準(zhǔn)備購(gòu)買(mǎi)的錢(qián)，他將在需要花費(fèi)相同的彩電、空調(diào)、電腦、家具、摩托車(chē)等商品中進(jìn)行選擇；3）A公司與所有摩托車(chē)生產(chǎn)者以及自行車(chē)、小轎車(chē)等生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；4）A公司與所有摩托車(chē)生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 (二)從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)是一組提供一種或一類(lèi)密切替代產(chǎn)品的相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)群。決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素1. 銷(xiāo)售商數(shù)量、產(chǎn)品差異程度2. 進(jìn)入障礙3. 退出障礙4. 成本結(jié)構(gòu)5. 縱向一體化程度6. 全球化經(jīng)營(yíng)

9、程度 在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，要特別重視以下三個(gè)因素：賣(mài)方密度產(chǎn)品差異進(jìn)入難度同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最重要的因素供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度完全壟斷指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。寡頭壟斷指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并相互競(jìng)爭(zhēng)，分為： A完全寡頭壟斷也稱(chēng)為無(wú)差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并且顧客認(rèn)為各公司產(chǎn)品沒(méi)有差別，對(duì)不同品牌無(wú)特殊偏好。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導(dǎo)致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價(jià)格水平定價(jià)，不能隨意變動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)的主要手段是改進(jìn)管理、降低成本、增加服務(wù)。供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度 B不完全寡頭壟斷又稱(chēng)差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)

10、幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分且顧客認(rèn)為各公司的產(chǎn)品存在差異，對(duì)某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顧客愿意以高于同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)自己所喜愛(ài)的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的受顧客喜愛(ài)的名牌產(chǎn)品具有壟斷性，可以制定較高價(jià)格以增加贏利。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不是價(jià)格，而是產(chǎn)品特色。供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度完全競(jìng)爭(zhēng)指行業(yè)內(nèi)有許多賣(mài)主且相互之間的產(chǎn)品沒(méi)有差別。完全競(jìng)爭(zhēng)大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)，如農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。買(mǎi)賣(mài)雙方都只能按照供求關(guān)系確定的現(xiàn)行市場(chǎng)價(jià)格來(lái)買(mǎi)賣(mài)商品，都是“價(jià)格的接受者”而不是“價(jià)格的決定者”。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是降低成本，增加服務(wù)并爭(zhēng)取擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)品牌的差別。供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度壟斷

11、競(jìng)爭(zhēng)指行業(yè)內(nèi)有許多賣(mài)主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對(duì)某些品牌有特殊偏好，不同的賣(mài)主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是擴(kuò)大本企業(yè)品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的差異，突出特色。對(duì)于客觀(guān)上不易造成差別的同質(zhì)產(chǎn)品或不易用客觀(guān)和主觀(guān)手段檢測(cè)的產(chǎn)品，企業(yè)可以運(yùn)用有效的營(yíng)銷(xiāo)手段如款式、商標(biāo)、包裝、價(jià)格和廣告等在購(gòu)買(mǎi)者中造成本品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的心理差別，強(qiáng)化特色，奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度進(jìn)入與流動(dòng)障礙資本規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求專(zhuān)利或許可證場(chǎng)地、原料分銷(xiāo)市場(chǎng)信譽(yù)培養(yǎng)進(jìn)入某細(xì)分市場(chǎng)政策變化業(yè)內(nèi)公司：設(shè)置障礙退出與收縮障礙法律和道義上的義務(wù)政府限制設(shè)備處理高度縱向一體化感情障礙業(yè)內(nèi)公司：幫助退出成本結(jié)構(gòu)各個(gè)行業(yè)的

12、主要成本不同業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要成本變化；關(guān)注替代產(chǎn)品出現(xiàn)的可能縱向一體化縱向一體化的益處:成本稅收縱向一體化的缺點(diǎn):環(huán)節(jié)靈活性維持成本風(fēng)險(xiǎn)業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；決定是否采取。全球經(jīng)營(yíng)全球經(jīng)營(yíng)的益處：擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模效應(yīng)整合全球低成本資源利用先進(jìn)技術(shù)和人力資源業(yè)內(nèi)公司：退出或迎擊企業(yè)內(nèi)外條件往往用來(lái)確定和調(diào)整業(yè)務(wù)范圍。 顧客（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)戰(zhàn)略有不同的要求。需求A需求C需求B產(chǎn)品技術(shù)設(shè)備人員生產(chǎn)財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)1、產(chǎn)品定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別 產(chǎn)品定向經(jīng)營(yíng)定型產(chǎn)品，在不從事或很少?gòu)氖庐a(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴(kuò)大該產(chǎn)品的市場(chǎng)。適用條件：產(chǎn)品需求正常。企業(yè)無(wú)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：生產(chǎn)同一品種

13、或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)。（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)滲透；目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2、技術(shù)定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別 技術(shù)導(dǎo)向指經(jīng)營(yíng)用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品。適用條件：不同花色品種有良好前景。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：使用同一技術(shù)生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品改革 需要導(dǎo)向 為滿(mǎn)足顧客的某一需求，并運(yùn)用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類(lèi)的產(chǎn)品去滿(mǎn)足這一需求。適用條件：投資能力；多種技術(shù)；促銷(xiāo)能力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：滿(mǎn)足相同顧客需要的企業(yè)。3、需要定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別滿(mǎn)足同一需求的新行業(yè)開(kāi)發(fā)4 、顧客定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別 顧客導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿(mǎn)足某一群體的需要。適用條件：聲譽(yù)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、有能力進(jìn)入新業(yè)務(wù)。5、多元

14、導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別 多元導(dǎo)向指企業(yè)通過(guò)對(duì)各類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)需求趨勢(shì)和獲利狀況的動(dòng)態(tài)分析確定業(yè)務(wù)范圍，新發(fā)展業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體都沒(méi)有關(guān)系。開(kāi)發(fā)顧客新行業(yè)商機(jī)（一）判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略1.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略 二、判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo) 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同種商品的企業(yè)為獲取超額利潤(rùn)而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。2.非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)-多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是通過(guò)產(chǎn)品差異化進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)-多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 的原則 創(chuàng)新原則 優(yōu)質(zhì)制勝原則低成本原則 技術(shù)制勝原則服務(wù)制勝原則 速度與節(jié)奏制勝原則策劃與推廣制勝原則 戰(zhàn)略思路制勝原則判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略 實(shí)例 福特是早期的贏家，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)低成本生產(chǎn)；通用汽車(chē)超過(guò)了福特

15、，因?yàn)樗憫?yīng)了市場(chǎng)上對(duì)汽車(chē)多樣化的需求。后來(lái)，日本公司領(lǐng)先了，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車(chē)省油。接著，日本人的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車(chē)。而當(dāng)美國(guó)的汽車(chē)制造商注重質(zhì)量時(shí)，日本汽車(chē)商有轉(zhuǎn)移至知覺(jué)質(zhì)量，即汽車(chē)及部件更好看和感覺(jué)更好。 公司必須警惕客戶(hù)需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時(shí)恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場(chǎng)地位。 （二）分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo) 識(shí)別出主要競(jìng)爭(zhēng)者后，還需進(jìn)一步判斷： 每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)： 競(jìng)爭(zhēng)者的行為推動(dòng)力 是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場(chǎng)或開(kāi)發(fā)新 產(chǎn)品的意圖？ 競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)可以有總目標(biāo)與分層目標(biāo)、近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)等。要求企業(yè)采用動(dòng)態(tài)的、具體分析的方法來(lái)判斷競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)。 分析競(jìng)爭(zhēng)者的目

16、標(biāo) 在不同情況下對(duì)同一目標(biāo)的重視程度有所不同。 例如利潤(rùn)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)最大限度的利潤(rùn)；追求短期利潤(rùn)目標(biāo)；追求長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo) 在目標(biāo)組合中的側(cè)重點(diǎn)有所不同。如市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、企業(yè)形象、獲利性、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先等。當(dāng)企業(yè)的重點(diǎn)目標(biāo)遭受攻擊時(shí)，便會(huì)作出強(qiáng)烈反應(yīng)。確定企業(yè)目標(biāo)的依據(jù)有所不同。如公司規(guī)模、地位、專(zhuān)業(yè)化程度等。 三、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力和反應(yīng)收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越（一）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)搜集信息 競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)：銷(xiāo)售量、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率心理份額及情感份額毛利、投資收益率、現(xiàn)金流量新投資、新設(shè)備能力、生產(chǎn)能力的利用 調(diào)查途徑：二手資料

17、（行業(yè)報(bào)告、公司年度報(bào)告、管理者言論、公司公開(kāi)發(fā)表的文件或信息、競(jìng)爭(zhēng)者參展資料；公司網(wǎng)址、互聯(lián)網(wǎng)搜尋、商業(yè)媒體）；顧客、供應(yīng)商、中間商、前雇員搜集信息 （實(shí)例）以通過(guò)顧客調(diào)查為例：顧客知曉度、產(chǎn)品質(zhì)量、情感份額、技術(shù)服務(wù)、企業(yè)形象分析評(píng)價(jià) （實(shí)例）綜合分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)： “揚(yáng)長(zhǎng)避短”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要原則之一，這就要求企業(yè)準(zhǔn)確地掌握競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，其中包括銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產(chǎn)能力的利用情況等。 定點(diǎn)超越是指企業(yè)將其產(chǎn)品服務(wù)和其它業(yè)務(wù)活動(dòng)與自己最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或某一方面的領(lǐng)先者進(jìn)行連續(xù)對(duì)比衡量的過(guò)程.定點(diǎn)超越的內(nèi)涵可歸納為四個(gè)要點(diǎn): (

18、1)對(duì)比;(2)分析和改進(jìn);(3)提高效率;(4)成為最好的.定點(diǎn)超越的基本類(lèi)型: (1)產(chǎn)品或服務(wù)定點(diǎn)超越;(2)過(guò)程定點(diǎn)超越; (3) 組織定點(diǎn)超越;(4)戰(zhàn)略定點(diǎn)超越. 營(yíng)銷(xiāo)技能 定點(diǎn)超越 定點(diǎn)超越包含7個(gè)步驟：確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目界定測(cè)量關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者衡量最佳級(jí)別對(duì)手的指標(biāo)值測(cè)定本公司指標(biāo)值制定縮小差距的行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果營(yíng)銷(xiāo)技能 定點(diǎn)超越營(yíng)銷(xiāo)技能關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)態(tài)內(nèi)容1. 密切注視行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)。2. 追蹤專(zhuān)利權(quán)的運(yùn)用。3. 追尋行業(yè)專(zhuān)家的工作變化或其他活動(dòng)。4. 了解新的特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。 5. 監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)。6. 找出一些有助于競(jìng)爭(zhēng)且能降低

19、成本的商業(yè) 活動(dòng)。7. 追蹤價(jià)格的變化。8. 了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會(huì)變化、消費(fèi)者的品位和偏好的變化。（二）預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式競(jìng)爭(zhēng)者繼續(xù)當(dāng)前行動(dòng)的可能性取決于下表指標(biāo)的綜合評(píng)估。如果當(dāng)前公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)滿(mǎn)意而且前景看好，目前的行動(dòng)會(huì)繼續(xù)下去，但也可能進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整；如果目前的行動(dòng)使競(jìng)爭(zhēng)者屢遭挫敗，業(yè)績(jī)表現(xiàn)很差，它采取新的行動(dòng)幾乎是肯定的。競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)預(yù)測(cè)指標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)預(yù)測(cè)指標(biāo)（續(xù)） 競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)預(yù)測(cè)指標(biāo)（續(xù)） 預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式從容型競(jìng)爭(zhēng)者：采取漫不經(jīng)心的態(tài)度：或不迅速反應(yīng)，或反應(yīng)不強(qiáng)烈。它可能深信顧客的忠誠(chéng)，也可能待機(jī)行動(dòng)，還可能缺乏反擊能力等。 選擇型競(jìng)爭(zhēng)者：只對(duì)某些方面作出反應(yīng)。兇狠

20、型競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)任何進(jìn)攻都會(huì)做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。這類(lèi)企業(yè)多屬實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)。 隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者：反應(yīng)不可預(yù)知。四、進(jìn)攻與回避對(duì)象的選擇（一）顧客價(jià)值分析（二）確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象（三）企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則（一）顧客價(jià)值分析識(shí)別顧客價(jià)值的主要屬性。評(píng)價(jià)不同屬性的重要性。研究顧客對(duì)本公司及競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品屬性的評(píng)價(jià)。通過(guò)與主要競(jìng)爭(zhēng)者的比較，研究特定細(xì)分市場(chǎng)的顧客如何評(píng)價(jià)公司的績(jī)效。監(jiān)測(cè)不斷變化中的顧客特性。顧客滿(mǎn)意度的指標(biāo)一級(jí)指標(biāo)：顧客滿(mǎn)意度指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)及其下的三級(jí)指標(biāo)：期望（產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的感知（產(chǎn)品質(zhì)量）對(duì)服務(wù)質(zhì)量的感知（服務(wù)質(zhì)量） 以上三個(gè)二級(jí)指標(biāo)的三級(jí)指標(biāo)均為：總體評(píng)價(jià)/滿(mǎn)足需求程度的

21、評(píng)價(jià)/質(zhì)量可靠性對(duì)價(jià)值的感知 其三級(jí)指標(biāo)為：給定價(jià)時(shí)的質(zhì)量評(píng)價(jià) / 給定質(zhì)量的價(jià)格評(píng)價(jià)/總成本感知/總價(jià)值的感知顧客滿(mǎn)意度的指標(biāo)（續(xù)）二級(jí)指標(biāo)（續(xù)）及其下的三級(jí)指標(biāo)：滿(mǎn)意度 三級(jí)指標(biāo)：總體；與期望比較抱怨 三級(jí)指標(biāo)：抱怨及投訴情況忠誠(chéng) 三級(jí)指標(biāo)：重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的類(lèi)別；能承受漲 價(jià)幅度；能抵制競(jìng)爭(zhēng)者的降價(jià)幅度相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？ 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？ 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？ 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？ 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？ 以廣告為例，認(rèn)真觀(guān)察全部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告：他們正試圖說(shuō)些什么？他們以什么作為吸引客戶(hù)的特色？他們集中關(guān)注怎樣的強(qiáng)項(xiàng)技術(shù)能力或方便性

22、？你認(rèn)為他們的廣告要點(diǎn)對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)有多重要？他們?cè)谀抢镒鰪V告電視上、廣播、報(bào)紙、雜志或者廣告牌？他們的廣告是否比你的更奏效？你是否應(yīng)該重新評(píng)估一下你的廣告？怎樣利用上表你的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)你的優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)以及市場(chǎng)的需求。在充分利用你的優(yōu)勢(shì)的前提下，仔細(xì)分析研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，采用標(biāo)桿管理力爭(zhēng)超越他們；同時(shí)你要注意克服你的弱點(diǎn)，一方面采取有效行動(dòng)使之變得更具競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面避免你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用你的弱點(diǎn)攻擊你，但千萬(wàn)不要忘記抓住機(jī)會(huì)攻擊或利用你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)。（二）確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象在下列方面我們須改善競(jìng)爭(zhēng)地位：123在下列方面可以建立我們的優(yōu)勢(shì)：123 我們可以向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下列弱點(diǎn)進(jìn)

23、攻：1有什么其它考慮因素？公司競(jìng)爭(zhēng)地位變化的主要指標(biāo) 公司競(jìng)爭(zhēng)地位變化的主要指標(biāo)（續(xù)） （三）企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則1創(chuàng)新制勝2優(yōu)質(zhì)制勝3廉價(jià)制勝4技術(shù)制勝5服務(wù)制勝6速度制勝7宣傳制勝戰(zhàn)略原則質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)低成本優(yōu)勢(shì)差異優(yōu)勢(shì)集中優(yōu)勢(shì)1、優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以高質(zhì)量為競(jìng)爭(zhēng)手段并樹(shù)立企業(yè)形象，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它是一切競(jìng)爭(zhēng)手段的前提和基礎(chǔ)，也是樹(shù)立良好企業(yè)形象的基礎(chǔ)。 需解決的主要問(wèn)題是怎樣認(rèn)識(shí)和塑造高質(zhì)量。20世紀(jì)90年代初，市場(chǎng)學(xué)界提出了“全面質(zhì)量營(yíng)銷(xiāo)”（Total Quality Marketing)的新概念：1）高質(zhì)量要注重產(chǎn)品的性能質(zhì)量。包括產(chǎn)品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性、安全性等；2）高質(zhì)

24、量要以顧客需求為依據(jù)。性能質(zhì)量的“高 是相對(duì)的，要適度；3）高質(zhì)量要反映在企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)和創(chuàng)造價(jià)值的全 過(guò)程中。4）高質(zhì)量在比較中不斷進(jìn)取。2、低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以低成本作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段，企圖使自己在成本方面比同行的其他企業(yè)占有優(yōu)勢(shì)地位。當(dāng)同行企業(yè)都采用各種措施使成本降到最小化或接近極限時(shí)，不再具有意義。 實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的關(guān)鍵是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用，使生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)量增加，使單位產(chǎn)品固定成本下降。在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模過(guò)程中，爭(zhēng)取做到：v 以較低的價(jià)格取得生產(chǎn)所需的原材料和勞動(dòng)力；v 使用行進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，增加產(chǎn)量，提高設(shè)備利用率、勞動(dòng)效率和產(chǎn)品合格率；v 加強(qiáng)成本與管理費(fèi)用的控制等。 實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，可以

25、低于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率；也可以與競(jìng)爭(zhēng)者同價(jià)銷(xiāo)售產(chǎn)品，取得較高利潤(rùn)。3、差異優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：表現(xiàn)以某些方面的獨(dú)到之處為競(jìng)爭(zhēng)主要手段，希望在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異比較中占有優(yōu)勢(shì)地位，便形成差民優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。 這里的差異包括：產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、款式、商標(biāo)、型號(hào)、檔次、產(chǎn)地、生產(chǎn)產(chǎn)品所采用的技術(shù)、工藝、原材料以及售前售后服務(wù)、宣傳、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)等方面的差異。 解決問(wèn)題的出路是使企業(yè)在技術(shù)、實(shí)力、創(chuàng)新能力、原材料、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)，成功地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)、宣傳、網(wǎng)點(diǎn)等方面獨(dú)具特色的差異優(yōu)勢(shì)。減少與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面沖突，并在某一領(lǐng)域取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。 企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則差異優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（續(xù)）：

26、在行業(yè)內(nèi)，顧客對(duì)具有特色的產(chǎn)品可能并不計(jì)較價(jià)格或無(wú)法進(jìn)行價(jià)格比較，從而可以高于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品，而取得更多利潤(rùn)；在行業(yè)外，具有特色的產(chǎn)品又可以阻礙替代者和潛在加入者進(jìn)入和提高與購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。 但實(shí)施這一戰(zhàn)略可能要付出較高的成本代價(jià)；當(dāng)較多的顧客沒(méi)有能力或不愿高價(jià)購(gòu)買(mǎi)特色產(chǎn)品時(shí)，市場(chǎng)占有率提高較困難。 企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略4、集中優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 集中優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求企業(yè)致力于某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)消費(fèi)者群體提供服務(wù)，力爭(zhēng)在局部市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 所謂集中，就是企業(yè)并不面向整體市場(chǎng)的所有消費(fèi)者推出產(chǎn)品和服務(wù)，而是專(zhuān)門(mén)為一部分消費(fèi)者群體（局部市場(chǎng)）提供服務(wù)。 集中精力于局部市場(chǎng)，僅需少量

27、投資，這對(duì)中型企業(yè)特別是小企業(yè)來(lái)說(shuō)，正是一個(gè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠生存與發(fā)展的空間。同時(shí)這一戰(zhàn)略既能滿(mǎn)足某些消費(fèi)者群體的特殊需要，具有與差異戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢(shì)；又能在較窄的領(lǐng)域里以較低的成本進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，兼有低成本戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略集中優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（續(xù)） 但它也有一定的風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)所面對(duì)的局部市場(chǎng)的供求、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)等因素發(fā)生變化時(shí)，就可能使企業(yè)遭受重大損失。 5案例：美國(guó)西南航空公司的 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析 美國(guó)西南航空公司是一家發(fā)源于美國(guó)德克薩斯州的中型航空企業(yè)，也是一家在過(guò)去20年中年年贏利的航空公司，在整個(gè)航空業(yè)大面積虧損的背景之下為什么該公司會(huì)一枝獨(dú)秀？6一、公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和

28、目標(biāo)市場(chǎng)1、公司的機(jī)型只有一種即737飛機(jī)，因而機(jī)械師、零備件以及飛行員訓(xùn)練都是唯一的，其目的是為了節(jié)約成本，公司的整個(gè)戰(zhàn)略就是圍繞著節(jié)約成本而展開(kāi)的。2、只進(jìn)行點(diǎn)到點(diǎn)飛行 只進(jìn)行德克薩斯州三大城市休斯頓、達(dá)拉斯、奧斯汀相互間的點(diǎn)到點(diǎn)飛行，飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘。73、明確定義業(yè)務(wù)范圍 公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，明確該公司的細(xì)分后的目標(biāo)市場(chǎng)為自費(fèi)旅游者和小企業(yè)的出差者。1、減少門(mén)到門(mén)的旅行時(shí)間 選擇離市區(qū)近的二流機(jī)場(chǎng)2、體驗(yàn)輕松活潑的旅行生活 公司只招愛(ài)開(kāi)玩笑、活潑可愛(ài)、愛(ài)講故事、笑 話(huà)的乘務(wù)員，讓客戶(hù)在飛機(jī)上獲得輕松活潑的 旅行體驗(yàn)。3、價(jià)格低廉 別的航空公司的航線(xiàn)價(jià)格為

29、180-200美元，而西 南航空公司的航線(xiàn)價(jià)格僅60-80美元。8二、公司明白比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)的方面在于9三、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的方面在于1、與最安全的航空公司一樣安全。2、西南航空公司選擇的是機(jī)齡小的新飛機(jī)。讓消費(fèi)者感到坐該公司的飛機(jī)安全。10四、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱的方面在于： 西南航空公司的一大特色是：告訴消費(fèi)者我比別人差的是什么？其目的是明確告訴客戶(hù)哪些方面是該公司所不為的。111、不通過(guò)旅行社代銷(xiāo)，而代之以直銷(xiāo)的方式。將給旅行社的錢(qián)直接讓利給消費(fèi)者。12 2、不確定座位，客戶(hù)上去可以隨便坐。 公司由于實(shí)行塑料登記牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑選座位的方式，因此上飛機(jī)的時(shí)間非?？?，減少了用戶(hù)等待

30、的時(shí)間（也是為了減少用戶(hù)的門(mén)到門(mén)的旅行時(shí)間），而對(duì)公司來(lái)說(shuō)，付給機(jī)場(chǎng)的著陸費(fèi)同樣也減少了。133、沒(méi)有頭等艙 原來(lái)的737飛機(jī)有三排頭等艙，每排4個(gè)座位，共12個(gè)座位，現(xiàn)在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個(gè)座位，共24個(gè)座位，可以多賣(mài)出12張機(jī)票。14 4、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù) 乘客若想續(xù)乘的話(huà)，公司不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，乘客必須自提行李，這也節(jié)省公司在這方面的開(kāi)支。這對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是個(gè)缺點(diǎn)，但這缺點(diǎn)意味著便宜。155、不提供餐飲服務(wù)737乘務(wù)員通常是4到5個(gè)人，而西南航空公司僅2個(gè)人，大大節(jié)約了成本。從2個(gè)人的工資來(lái)看： 4.4萬(wàn)（航空業(yè)的平均水平）2=8.8萬(wàn) （工資）但考慮到場(chǎng)所、通訊設(shè)施、保險(xiǎn)

31、、員工培訓(xùn)等工資外成本，并按照西方同類(lèi)企業(yè)的平均水平，員工的實(shí)際人均成本是員工工資的5倍，因而可以節(jié)省 8.8萬(wàn)5=44萬(wàn)16不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費(fèi)用，將加熱設(shè)施位置進(jìn)行改造，又可以增加6個(gè)座位，多賣(mài)6張票。另外，沒(méi)有了餐飲服務(wù)，飛機(jī)到達(dá)后，打掃衛(wèi)生就簡(jiǎn)單了，又可節(jié)省15分鐘，使得機(jī)組可以在短短的25分鐘完成換乘，別人的航線(xiàn)一天飛6趟，該公司因而可以飛8趟，效益非?？捎^(guān)。 17五、不可復(fù)制的公司戰(zhàn)略 在全美航空業(yè)年會(huì)上，西南航空公司的總裁總會(huì)說(shuō)的話(huà)是：“希望大家和平相處，不要打價(jià)格戰(zhàn)。你們?nèi)绻蛭覀兒骄€(xiàn)主意的話(huà)，我也會(huì)搶你們的長(zhǎng)線(xiàn)生意的，并且價(jià)格將下降1倍?！?/p>

32、因此，沒(méi)有一家航空公司敢打它的主意，也沒(méi)有一家航空公司學(xué)習(xí)它的公司戰(zhàn)略。18 由于西南航空公司成功地實(shí)施公司戰(zhàn)略，成了連續(xù)20年年年贏利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上無(wú)名。 西南航空公司每年都會(huì)接到1000封左右的投訴信，投訴該公司沒(méi)有提供其他公司的一些較好的服務(wù)。該公司帶著總裁簽名的回信是這樣說(shuō)的：“感謝你搭乘本公司的航班，但是我們沒(méi)有計(jì)劃提供你所需要的服務(wù)。若你需要這些服務(wù)，請(qǐng)你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要這些服務(wù)，請(qǐng)你再次搭乘本公司的航班?！睂?xiě)得有情有理，實(shí)現(xiàn)了公司的“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。西南航空公司“有所為，有所不為”的根本目的在于

33、為特定的消費(fèi)群體服務(wù)，讓這些消費(fèi)群體滿(mǎn)意。19第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略五、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略占有10-30%的市場(chǎng)份額市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)跟隨者市場(chǎng)補(bǔ)缺者占有20-40%的市場(chǎng)份額占有10%以下的市場(chǎng)份額市場(chǎng)領(lǐng)先者占有40%以上的市場(chǎng)份額 按不同競(jìng)爭(zhēng)地位劃分的企業(yè)類(lèi)型一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析1根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的作用，可將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性地位劃分為：1. 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(Market Leader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。2. 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者(Market Challenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于次要地位但又具

34、備向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻擊的企業(yè)。一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析23. 市場(chǎng)跟隨者(Market Follower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場(chǎng)占有率不至于下降的企業(yè)。4. 市場(chǎng)利基者(Market Nicher)：指專(zhuān)心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)利基者市場(chǎng)份額二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的營(yíng)銷(xiāo)者，占有最大市場(chǎng)份額它受到“來(lái)自四面八方的攻擊”（Kotler語(yǔ)）。 概念：9495亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī) ：聯(lián)想公司攝像膠片行業(yè)：柯達(dá)公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂(lè)公司

35、手機(jī)行業(yè)：諾基亞公司中國(guó)食用油市場(chǎng)：嘉里糧油 金龍魚(yú) 芯片市場(chǎng)：英特爾各行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者擴(kuò)大市場(chǎng)總規(guī)模戰(zhàn)略尋找新用戶(hù)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透地理擴(kuò)展發(fā)現(xiàn)新用途擴(kuò)大使用量1、擴(kuò)大整體市場(chǎng)： 97（1）發(fā)現(xiàn)新的購(gòu)買(mǎi)者和使用者市場(chǎng)滲透讓不使用香水的婦女使用香水產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)男性香水市場(chǎng)開(kāi)發(fā)把香水銷(xiāo)售到其他國(guó)家案例：強(qiáng)生公司的嬰兒洗發(fā)香波成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠禮品象征。（2）開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途案例：杜邦公司尼龍從降落傘衣服面料輪胎、化纖地毯。凡士林從機(jī)器潤(rùn)滑劑潤(rùn)膚脂發(fā)膠原料。（3）增加產(chǎn)品的使用量促使使用者在更多場(chǎng)合使用該產(chǎn)品。如口香糖廣告。增加使用該產(chǎn)品的頻率。如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費(fèi)者

36、每日消費(fèi)數(shù)量急劇上升。案例：法國(guó)米其林輪胎公司，寶潔海飛絲。 2、保衛(wèi)市場(chǎng)份額： 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的防御策略競(jìng)爭(zhēng)者(3)先發(fā)制人(4)反攻防守防衛(wèi)者(1)陣地防守(5)機(jī)動(dòng)防守(2) 側(cè)翼防守(6) 收縮防守101（1）陣地防御案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場(chǎng)通過(guò)廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御?？煽诳蓸?lè)利用廣告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。保護(hù)市場(chǎng)占有率策略（2）側(cè)翼防御案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、服務(wù)器上的競(jìng)爭(zhēng)。（3）先發(fā)防御案例：中國(guó)電信對(duì)聯(lián)通的反擊；伊利對(duì)蒙牛的失誤。（4）反攻防御案例：柯達(dá)反擊富士；格蘭仕反擊美的。（5）運(yùn)動(dòng)防御案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書(shū)和有聲小說(shuō)。（6）收縮防御案例：IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場(chǎng)。3、增加市場(chǎng)份額：擴(kuò)大市場(chǎng)價(jià)份額的方法主要有四種：產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量策略、多品牌策略、大量廣告策略。106（1）產(chǎn)品創(chuàng)新案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒香辣麻辣椒香 泡椒酸菜。（2）質(zhì)量策略案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機(jī)第五位，空調(diào)第五位。 （3）多品牌策