非人力資源的人力資源管理-如何選用育留ppt課件

1、非人力資源的人力資源管理如何選、用、育、留人人力資源概念“人力資源一詞是當(dāng)代著名管理巨匠彼得德魯克于1954年在其一書提出的。美國(guó)學(xué)者伊萬(wàn)伯格Lvan berg以為，人力資源是人類可用于消費(fèi)產(chǎn)品或提供各種效力的 技藝和知識(shí)。鄭紹濂1995以為，人力資源是可以推進(jìn)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)開展的具有智力勞動(dòng)和膂力勞動(dòng)才干的人們的綜合，包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。人力資源管理美國(guó)著名人力資源管理專家雷蒙德 A 諾伊Raymond A. Noe在中以為，人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及 的各種政策、管理實(shí)際以及制度。加里德斯勒Gary Dessler在中以為，人力資源管理是為了完成管理任務(wù)中涉及人或人事方面

2、的義務(wù)所需求掌握各種概念和技術(shù)。國(guó)內(nèi)著名人力資源專家趙曙明以為，人力資源管理是對(duì)人力這一特殊資源進(jìn)展有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)益機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)視者。人力資源管理人員的專業(yè)化。直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的表達(dá)者，應(yīng)承當(dāng)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的 者、人力資源詳細(xì)措施的制定者、人力資源管理氣氛的營(yíng)造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來(lái)人力資

3、源管理開展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)懷人力資源問(wèn)題，承當(dāng)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制定者、指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的建立者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心思契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的協(xié)作。企業(yè)人力資源管理責(zé)任人力資源管理新趨勢(shì)員工是HR部門客戶 動(dòng)態(tài)目的管理盛行 契約更加重要 外包效力繼續(xù)升溫 戰(zhàn)略位置上升，管理責(zé)任下移 選如何選、用、育、留人？一、勝任力勝任力是指將某一任務(wù)中有杰出成就者與表現(xiàn) 者區(qū)分開來(lái)的個(gè)人的潛在特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我籠統(tǒng)、態(tài)度或價(jià)值觀

4、、知識(shí)、技藝任何可以被可靠丈量的或計(jì)數(shù)的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與普通的績(jī)效的個(gè)體特征 Spencer，L.M.和Spencer，S.M. ，1993 。 勝任力是指根據(jù)崗位的任務(wù)要求，確保該崗位的人員可以順利完成該崗位任務(wù)的個(gè)人才干特征構(gòu)造。二、選拔的步驟與方法人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出企業(yè)所需求的人員的過(guò)程。從企業(yè)選拔應(yīng)聘人員的全過(guò)程來(lái)看，人員選拔可分為：第一階段的初步挑選，即粗選；第二階段的深度挑選，即 選；第三階段的最終甄別，即精選。從人員選拔的詳細(xì)內(nèi)容和方法上看，其主要步驟包括：1、資料挑選簡(jiǎn)歷挑選、招聘懇求表挑選等2、筆試；3、面試；4、情境模擬測(cè)試；5、心思測(cè)試；6、背景調(diào)查7、體檢。1

5、、資料挑選法懇求表、履歷分析、證明資料、引薦信、背景調(diào)查等都是資料挑選法的詳細(xì)方式。個(gè)人簡(jiǎn)歷分析可以用于初審個(gè)人閱歷，迅速排除明顯不合格的人員；可以根據(jù)其各項(xiàng)內(nèi)容與任務(wù)要求相關(guān)性的高低，事先確定簡(jiǎn)歷中各項(xiàng)內(nèi)容的權(quán)重，然后把懇求人各項(xiàng)得分相加，得出總分，最后根據(jù)總分確定選擇決策。招聘懇求表確定求職者能否符合任務(wù)所需求的最低資歷要求，以便確定最少的候選人；懇求表可以協(xié)助招聘者判別求職者具有或不具有某些與任務(wù)相關(guān)的屬性；懇求表中所包含的資料可以提示招聘人員在下一階段提出與求職者有關(guān)的潛在問(wèn)題。應(yīng)聘者的引薦資料可以用于證明應(yīng)聘者在求職懇求表中所提供信息的真實(shí)性；可以闡明其過(guò)去的閱歷，以及目前的現(xiàn)狀，乃

6、至未來(lái)開展的能夠性。2、筆試是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度評(píng)定成果的 一種選擇方法。 3、面試的根本程序面試的預(yù)備階段制定面試指南面試團(tuán)隊(duì)的組建；面試預(yù)備；面試提問(wèn)分工和順序；面試提問(wèn)技巧；面試評(píng)分方法預(yù)備面試問(wèn)題確定崗位才干的構(gòu)成和比重；提出面試問(wèn)題評(píng)價(jià)方式確定確定面試問(wèn)題的評(píng)價(jià)方式和規(guī)范；確定面試評(píng)分表培訓(xùn)面試考官面試的實(shí)施階段關(guān)系建立階段導(dǎo)入階段中心階段確定階段終了階段面試的總結(jié)階段綜合面試結(jié)果面試結(jié)果的反響面試結(jié)果的存檔面試的評(píng)價(jià)階段面試提問(wèn)的類型面試提問(wèn)的類型開放式提問(wèn) 封鎖式提問(wèn)清單式提問(wèn)假設(shè)式提問(wèn) 式提問(wèn) 確認(rèn)式提問(wèn)舉例式提問(wèn)面試的實(shí)施技巧充分預(yù)備

7、靈敏提問(wèn)多聽少說(shuō)擅長(zhǎng)提取要點(diǎn)進(jìn)展 總結(jié)排除各種干擾不要帶有個(gè)人偏見(jiàn)在傾聽時(shí)留意思索留意 言語(yǔ)溝通4、情境模擬測(cè)試任務(wù)樣本技術(shù)：要求求職者實(shí)踐完成一些與空缺任務(wù)有關(guān)的活動(dòng)。 5、心思測(cè)試運(yùn)用心思測(cè)試法的根本要求：要留意對(duì)應(yīng)聘者的隱私加以維護(hù)要有嚴(yán)厲的程序結(jié)果不能作為獨(dú)一的評(píng)定根據(jù)心思檢驗(yàn)的分類：人格測(cè)試、興趣測(cè)試、才干測(cè)試、情境模擬測(cè)試法人格測(cè)試包括：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、才干、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀與社會(huì)態(tài)度等。興趣測(cè)試類型：現(xiàn)實(shí)型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術(shù)型。才干測(cè)試：言語(yǔ)表達(dá)才干測(cè)試：偏重于調(diào)查言語(yǔ)表達(dá)才干，如演講、引見(jiàn)、壓服、溝通。組織才干測(cè)試：偏重于調(diào)查協(xié)調(diào)才干，如會(huì)議主持、部門利益

8、協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)組建。事務(wù)處置才干測(cè)試：偏重于調(diào)查事務(wù)處置才干，如公文處置、沖突處置、行政任務(wù)處置。情景模擬測(cè)試的方法：公文處置模擬法、無(wú)指點(diǎn)小組討論法、決策模擬法、訪談法、角色扮演。人格測(cè)試：5D性格“5D模型是“五類性格模型Five Disposition Model的簡(jiǎn)稱。“5D性格俗稱“我的性格、“五行性格。經(jīng)過(guò)兩個(gè)維度劃分出五種性格類型。兩個(gè)維度：感性理性；內(nèi)傾外傾五類性格：金；木；水；火；土五類性格不同于傳統(tǒng)五行，但又基于五行的中心特性。測(cè)試結(jié)果與五行無(wú)關(guān)，但性格定位與五行的根本屬性親密相關(guān)。可在宋聯(lián)可博客找到多套測(cè)試題與答案blog.sina/songlianke每題都有5組描畫性的詞

9、語(yǔ)，請(qǐng)從中選出最接近您的答案。假設(shè)發(fā)現(xiàn)難以選擇時(shí)，只需憑直覺(jué)回答即可。 回答終了后，請(qǐng)統(tǒng)計(jì)各選項(xiàng)的數(shù)量。人格測(cè)試：5D性格人格測(cè)試：5D性格12345A熱情奔放感情豐富關(guān)注自我沖動(dòng)急躁充滿幻想B充滿活力剛毅果斷自信心強(qiáng)勇敢無(wú)畏理性分析C溫順和群謙虛靦腆固執(zhí)堅(jiān)持脾氣隨和實(shí)際現(xiàn)實(shí)D沉默寡言從容不迫放松穩(wěn)定自我控制善于分析E溫和平靜緩慢謹(jǐn)慎容忍挫折容易緊張不喜改變?nèi)烁駵y(cè)試：5D性格678910A喜愛(ài)藝術(shù)善于言辭猜忌心強(qiáng)彬彬有禮粗心健忘B喜歡新奇憤世嫉俗爭(zhēng)強(qiáng)好勝行動(dòng)力強(qiáng)追求成就C保守順從樂(lè)于助人坦誠(chéng)直接遵守紀(jì)律勤奮工作D埋頭實(shí)干信任他人精明機(jī)智細(xì)心睿智有上進(jìn)心E寬宏大量誠(chéng)懇謙虛溫厚善良嚴(yán)格自律堅(jiān)定信仰

10、人格測(cè)試：5D性格回答終了后，請(qǐng)統(tǒng)計(jì)各選項(xiàng)的數(shù)量到下表：答案及性格分析，請(qǐng)見(jiàn)教師博客httpblog.sina/songlianke選擇項(xiàng)目ABCDE數(shù)量人格測(cè)試：5D性格火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性6、背景調(diào)查背景調(diào)查的原那么只調(diào)查與任務(wù)有關(guān)的情況，并以書面方式記錄，以證明未來(lái)的錄用或回絕是有根據(jù)的。注重客觀內(nèi)容的調(diào)查核實(shí)，忽略應(yīng)聘者的性格等方面的客觀評(píng)價(jià)內(nèi)容。慎重選擇“第三者。要求對(duì)方盡能夠運(yùn)用公開記錄來(lái)評(píng)價(jià)員工的任務(wù)情況，防止偏見(jiàn)的影響。估計(jì)調(diào)查資料的可靠程度。利用構(gòu)造化的表格，確保不會(huì)脫漏重要問(wèn)題。7、體檢不同于普通的身體安康檢查，它包括安康檢查、身體運(yùn)動(dòng)才干測(cè)試。普通來(lái)說(shuō)，體檢通常放在

11、一切挑選方法運(yùn)用之后進(jìn)展。普通單位會(huì)指定一個(gè)有信譽(yù)的或長(zhǎng)期往來(lái)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)；在大單位中，體檢通常在招聘單位的醫(yī)療部門中進(jìn)展。三、選用的原那么和留意人員錄用的原那么因事?lián)袢嗽敲慈稳宋ㄙt原那么用人 原那么嚴(yán)愛(ài)相濟(jì)原那么最終錄用決策應(yīng)留意盡量運(yùn)用全面衡量的方法減少作出錄用決策的人員不能求全指摘用如何選、用、育、留人？一、崗位相關(guān)概念義務(wù)(task)：是為到達(dá)一定的任務(wù)目的而進(jìn)展的一項(xiàng)勞動(dòng)活動(dòng)。 (position)：是指在特定的組織中，在一定時(shí)間、空間范圍內(nèi)，由員工所要完成的任務(wù)義務(wù)，以及與之對(duì)應(yīng)的責(zé)任、權(quán)限和職務(wù)組成的一致體。職業(yè)(occupation)：是指人們?cè)谏鐣?huì)中所從事的作為主要生活來(lái)源的

12、某種任務(wù)。二、任務(wù)崗位調(diào)查的方式1、面談。2、現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)。3、書面調(diào)查。4、技術(shù)會(huì)議法。5、構(gòu)造調(diào)查表。6、 法。7、關(guān)鍵事件法。8、設(shè)計(jì)信息法。9、活動(dòng)記錄法。10、檔案資料法。三、任務(wù)崗位分析任務(wù)崗位分析是對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、義務(wù)、職責(zé)、權(quán)益、隸屬關(guān)系、任務(wù)條件、任務(wù)環(huán)境以及承當(dāng)該職務(wù)所需的資歷條件等進(jìn)展系統(tǒng)分析和研討，并制定出崗位規(guī)范和任務(wù)闡明書等文件的過(guò)程。任務(wù)崗位設(shè)計(jì)的根本原那么明確義務(wù)目的合理分工協(xié)作責(zé)權(quán)益相對(duì)應(yīng)“因 設(shè)崗是設(shè)置崗位的根本原那么。四、任務(wù)崗位評(píng)價(jià)任務(wù)崗位評(píng)價(jià)是在崗位分析的基出上，對(duì)任務(wù)崗位的難易程度、責(zé)任大小、才干要求、勞動(dòng)強(qiáng)度和任務(wù)環(huán)境等相對(duì)價(jià)值進(jìn)展衡量

13、評(píng)選的過(guò)程。任務(wù)崗位評(píng)價(jià)的原那么對(duì)崗不對(duì)人參與評(píng)價(jià) 公開五、績(jī)效管理根本概念績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織開展戰(zhàn)略目的，采用科學(xué)的方法，經(jīng)過(guò)對(duì)員工個(gè)人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和任務(wù)業(yè)績(jī)的全面監(jiān)測(cè)分析與考核評(píng)定，不斷鼓勵(lì)員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性、自動(dòng)性和發(fā)明性，發(fā)掘其潛力的活動(dòng)過(guò)程。績(jī)效考核考評(píng)僅僅是績(jī)效管理活動(dòng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。六、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的四階段法1、定義績(jī)效定義績(jī)效即界定績(jī)效的詳細(xì)維度及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明確本人努力的目的。2、績(jī)效考評(píng)制定出一個(gè)健全合理的考評(píng)方案并實(shí)施績(jī)效考評(píng)?？荚u(píng)方案主要包括考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)的方法、考評(píng)的程序、考評(píng)

14、的組織者、考評(píng)人與被考評(píng)人以及考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處置等。 3、績(jī)效反響讓員工正確地認(rèn)識(shí)自我、評(píng)價(jià)自我。闡明員工到達(dá)組織所期望的規(guī)范的程度，缺乏之處經(jīng)過(guò)分析成為有針對(duì)性的培訓(xùn)需求。使上級(jí)更了解下屬，給予適當(dāng)、明確的指點(diǎn)。4、績(jī)效改善績(jī)效管理的目的和目的是十清楚確的，即不僅要提高各級(jí)員工的素質(zhì)，更重要的是要經(jīng)過(guò)員工素質(zhì)的提高，促進(jìn)和帶動(dòng)組織整體素質(zhì)和任務(wù)績(jī)效的提升和開展。 七、績(jī)效管理涉及五類人員考評(píng)者被考評(píng)者被考評(píng)者同事被考評(píng)者下級(jí)企業(yè)外部人員 考核關(guān)系被考核者部門/個(gè)人 審核稱心度評(píng)價(jià)稱心度評(píng)價(jià)考核溝通申訴民主管理委員會(huì)人力資源部考核組織考核者直接納理者相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供八、選擇績(jī)效

15、目的的原那么針對(duì)性原那么 科學(xué)性原那么 性原那么績(jī)效考核目的劃分按不同性質(zhì)目的構(gòu)成的考評(píng)目的質(zhì)量特征型的績(jī)效考評(píng)目的質(zhì)量特征型的績(jī)效考評(píng)目的體系以反映和表達(dá)被考評(píng)者的質(zhì)量特征的目的為主體的考評(píng)目的。 過(guò)程型的績(jī)效考評(píng)目的行為過(guò)程型的績(jī)效考評(píng)體系以反映員工在勞作過(guò)程中的行為表現(xiàn)的各種目的為主體構(gòu)成的目的。任務(wù)結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)目的無(wú)論組織或員工個(gè)人，任務(wù)績(jī)效總是表現(xiàn)為某種實(shí)踐的產(chǎn)出結(jié)果，無(wú)論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實(shí)物產(chǎn)品，還是精神性的非實(shí)物成果，都是可以采用一定的消費(fèi)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的目的，進(jìn)展衡量和評(píng)定的。績(jī)效目的權(quán)重績(jī)效目的的權(quán)重是對(duì)于各項(xiàng)目的重要程度的權(quán)衡和評(píng)價(jià)，權(quán)重的大小反映了企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)的重點(diǎn)、難度

16、以及在資源精神投入上的差別。某一目的的權(quán)重是指該目的在整體評(píng)價(jià)中的相對(duì)重要程度。九、績(jī)效考核方法績(jī)效考核方法分為四類：1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法2、行為導(dǎo)向型考核方法3、 導(dǎo)向型考核方法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型考核方法 1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 1.1比較法1.2強(qiáng)迫分布法1.3量表評(píng)定法 1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.1簡(jiǎn)單排序法考核者根據(jù)員工的任務(wù)表現(xiàn)以及任務(wù)成果，以其本身的閱歷認(rèn)識(shí)和客觀判別來(lái)對(duì)一樣職務(wù)的人員進(jìn)展比較排隊(duì)。操作流程：1確定 ，但并不需求確定到達(dá)的任務(wù)規(guī)范；2根據(jù)考核要素，對(duì)一樣職務(wù)的員工進(jìn)展排序，在該要素下表現(xiàn)好那么排名前，表現(xiàn)不好那么排名相對(duì)落后；3將員工在一切要

17、素考核下的排名進(jìn)展加總，總數(shù)最小者排名最前，以此類推。 1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.2交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法的原理和簡(jiǎn)單排序法的原理根本類似。企業(yè)內(nèi)員工較多時(shí)，簡(jiǎn)單排序法就很難進(jìn)展下去。而人們對(duì)簡(jiǎn)單排序法的另一個(gè)批判就是它過(guò)于粗糙，很難得到一個(gè)比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心思學(xué)的觀念，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交錯(cuò)排序法來(lái)抑制簡(jiǎn)單排序法的缺陷。操作流程：1列出一切要進(jìn)展考核的 ；2在一切被考核員工中挑選出最優(yōu)秀的員工和最差勁的員工，這兩位員工分別為第一名和最后一名；3在剩下的被考核員工中，繼續(xù)像上述那樣進(jìn)展挑選，分別為第二名和最后第二名。由此類

18、推，直到把一切的員工都陳列終了。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.3配對(duì)比較法配對(duì)比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對(duì)比較法或相對(duì)比較法。就是將一切要進(jìn)展評(píng)價(jià)的員工列在一同，兩兩配對(duì)比較，其表現(xiàn)較好者可得分，最后將各員工所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級(jí)最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)T工進(jìn)展陳列，即可得到員工排名。操作流程：1將每一位雇員按照一切的評(píng)價(jià)要素與一切其他雇員進(jìn)展比較。在運(yùn)用配對(duì)比較法時(shí)首先要列出一個(gè)表格，其中要標(biāo)明一切需求被評(píng)價(jià)的雇員姓名及需求評(píng)價(jià)的一切任務(wù)要素。2將一切雇員根據(jù) 要素進(jìn)展配對(duì)比較，然后用“+和“-，或“1和“0，來(lái)標(biāo)志誰(shuí)好一些、誰(shuí)差一些。3將每一位雇員得到的“+、-或“1

19、、0相加。4根據(jù)每個(gè)人最終得到的“+或分值，進(jìn)展最終排序。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.2強(qiáng)迫分布法 強(qiáng)迫分布法，也稱為“強(qiáng)迫正態(tài)分布法、“硬性分配法，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。操作流程：1由部門的員工根據(jù) 的規(guī)范，對(duì)本人以外的一切其他員工進(jìn)展百分制的評(píng)分。2對(duì)稱地去掉假設(shè)干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。3將部門中一切員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門一切員工的業(yè)績(jī)考核的平均分。4用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)規(guī)范化的

20、考評(píng)得分。那些規(guī)范分為或接近1的員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些規(guī)范清楚顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)規(guī)范清楚顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。 1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.3量表評(píng)定法 量表評(píng)定法是指將績(jī)效考核的目的和規(guī)范制形成量表即尺度，并依此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)展考核的方法。操作流程：1選定考核維度并賦予權(quán)重；2 確定考核量表的尺度；3界定量表 。2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法 2.1關(guān)鍵事件法 2.2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 2.3行為察看量表法2.4混合規(guī)范尺度法 2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法2.1關(guān)鍵事件法 上級(jí)主管察看并書面紀(jì)錄員工平常任務(wù)中的關(guān)鍵事件特

21、別有效或特別無(wú)效的行為。在預(yù)定的時(shí)間，主管利用積累的紀(jì)錄對(duì)員工的優(yōu)缺陷和潛在才干進(jìn)展評(píng)論的根底上得出考核結(jié)論，并提出改良任務(wù)績(jī)效的意見(jiàn)。操作流程：1正確識(shí)別崗位的 。2調(diào)查人員記錄有效的信息。信息普通需包含以下內(nèi)容：導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件和緣由直接與間接；關(guān)鍵事件的發(fā)生過(guò)程和背景；員工在關(guān)鍵事件中特別有效或多余的行為；關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果；員工控制和把握關(guān)鍵事件的才干。3將所獲得的信息進(jìn)展整理并分門別類，歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、詳細(xì)控制要求和員工的任務(wù)表現(xiàn)情況。 2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法2.2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 又稱為期望評(píng)價(jià)量表法、行為錨定評(píng)分法、行為評(píng)等法等，主要是經(jīng)過(guò)行為現(xiàn)實(shí)

22、方面的根據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)員工，這些行為現(xiàn)實(shí)是平常記錄下來(lái)的關(guān)鍵事件，并以此為根據(jù)來(lái)給員工日常的任務(wù)行為進(jìn)展測(cè)評(píng)打分。操作流程：1選擇適宜的人來(lái)獲取關(guān)鍵事件；2界定適宜的評(píng)價(jià)要素；3根據(jù)評(píng)價(jià)要素重新分配關(guān)鍵事件。先由對(duì)任務(wù)同樣了解的另外一組人來(lái)重新審定、分配和排序關(guān)鍵事件，再經(jīng)過(guò)兩組人員所確定關(guān)鍵事件的比較，保管一致的部分，作為最后運(yùn)用的 ；4對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)展評(píng)定。即檢查分配到各個(gè)要素各個(gè)等級(jí)上的關(guān)鍵事件，能否可以代表各自的要素和等級(jí)；5建立最終的績(jī)效考核體系。 2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法2.3行為察看量表法 也稱行為評(píng)價(jià)法、行為察看法、行為察看量表評(píng)價(jià)法。該法主要經(jīng)過(guò)描畫與各個(gè)詳細(xì)考核工程相對(duì)應(yīng)的一系列

23、有效行為，由考核者判別、指出被考核者出現(xiàn)各相應(yīng)行為的頻率，來(lái)評(píng)價(jià)被考核者的任務(wù)績(jī)效。 操作流程：1對(duì)相關(guān)人員節(jié)進(jìn)展職務(wù)分析，可經(jīng)過(guò)記錄關(guān)鍵事件來(lái)實(shí)現(xiàn)；2將類似的行為工程歸類成行為察看量表規(guī)范；3評(píng)價(jià)考評(píng)者內(nèi)部要一致，以判別另外一個(gè)人或另外一組能否會(huì)根據(jù)任務(wù)分析中得出的關(guān)鍵事件開發(fā)設(shè)計(jì)出一樣的 考評(píng)規(guī)范；4檢驗(yàn)行為察看量表法各個(gè)考評(píng)規(guī)范的相關(guān)性，或內(nèi)容的效度。 檢驗(yàn)內(nèi)容效度的方法是：記錄隨著被分類的關(guān)鍵事件的添加而添加的行為目的的數(shù)目；5確定行為信度規(guī)范的相對(duì)重要程度。 2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法2.4混合規(guī)范尺度法 經(jīng)過(guò)描畫與各個(gè)績(jī)效考核工程相對(duì)應(yīng)的不同績(jī)效等級(jí)的績(jī)效表現(xiàn)，把各個(gè)描畫混合起來(lái)并

24、在考核表中進(jìn)展隨機(jī)陳列，由考核者判別并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項(xiàng)，從而對(duì)被考核者進(jìn)展績(jī)效考核。 操作流程：1對(duì)相關(guān)績(jī)效維度進(jìn)展嚴(yán)厲界定；2分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)部代表好、中、差績(jī)效的內(nèi)容加以闡明；3在實(shí)踐評(píng)價(jià)表格的根底上將這些闡明與其他維度中的各種績(jī)效的內(nèi)容加以闡釋；4在實(shí)踐評(píng)價(jià)表格的根底上將這些闡明與其他維度中的各種績(jī)效等級(jí)闡明 在一同。3、特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法3、特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法3.1 法評(píng)語(yǔ)法是指由考核者或被考核者用描畫性的文字表述員工在任務(wù)業(yè)績(jī)、任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度等方面的優(yōu)缺陷，以及需求加以指點(diǎn)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件，由此對(duì)員工進(jìn)展綜合考核?？荚u(píng)的內(nèi)容、格式、篇幅、重點(diǎn)等

25、均不受拘謹(jǐn)，完全由考評(píng)者自在掌握，不存在規(guī)范規(guī)范。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績(jī)效考核。 4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.1 360度績(jī)效考核方法 4.2平衡計(jì)分卡4.3關(guān)鍵績(jī)效考核方法 4.4目的管理法4.5標(biāo)桿超越法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.1 360度績(jī)效考核方法 又稱為全方位考核法，該方法是指經(jīng)過(guò)員工本人、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來(lái)了解其任務(wù)績(jī)效，經(jīng)過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚被考核者的優(yōu)點(diǎn)和短處，從而發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)而防止或者修正短處，最終到達(dá)提高的目的。操作流程：1預(yù)備階段。使一切相關(guān)人員正確了解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)價(jià)的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)價(jià)方法的

26、信任。2評(píng)價(jià)階段。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度規(guī)范，進(jìn)展評(píng)價(jià)。3 反響和 階段。經(jīng)過(guò)來(lái)自各方的反響，讓受評(píng)者更加全面地了解本人，清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)本人的期望及目前存在的差距，從而減少差距，完善本身。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.2平衡計(jì)分卡The Balanced Scorecard平衡計(jì)分卡的中心思想就是經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與開展四個(gè)方面的目的之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改良戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目的過(guò)程。操作流程：1預(yù)備。確定本人的企業(yè)能否適宜建立平衡計(jì)分卡。2進(jìn)展首輪討論會(huì)。業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理以及平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者討

27、論設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。最終在確定了關(guān)鍵的勝利要素后，制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括針對(duì)戰(zhàn)略目的的績(jī)效評(píng)價(jià)目的。3第二輪 。推進(jìn)者對(duì)討論會(huì)得出的結(jié)果進(jìn)展調(diào)查、穩(wěn)定和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級(jí)經(jīng)理再次舉行談判。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一同，對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳說(shuō)和暫定的平衡計(jì)分卡也進(jìn)展討論，并開場(chǎng)構(gòu)思實(shí)施方案。4最后一輪討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制定的愿景、目的和評(píng)價(jià)方法達(dá)成最終的一致意見(jiàn)，為平衡計(jì)分卡中的每一目確實(shí)定彈性目的，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目的的初步行動(dòng)方案。5實(shí)施。由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施方案。6定期調(diào)查。4、戰(zhàn)略

28、導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.3 績(jī)效考核方法 關(guān)鍵績(jī)效目的來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目的的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值發(fā)明的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效目的的價(jià)值在于：使運(yùn)營(yíng)管理者將精神集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的運(yùn)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效程度的改良措施。操作流程：1定義績(jī)效。2確定評(píng)價(jià)目的。確定關(guān)鍵績(jī)效目的類型，審核關(guān)鍵績(jī)效目的。 4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.4目的管理又叫成果管理，是指由下級(jí)與上司共同決議詳細(xì)的績(jī)效目的，并且定期檢查完成目的進(jìn)展情況的一種管理方式。操作流程：1設(shè)定績(jī)效目的。在明確組織戰(zhàn)略之后，上下級(jí)共同商討確定各層級(jí)績(jī)效目的，并在確定后就績(jī)效規(guī)范及如何丈量達(dá)

29、成共識(shí)。 2要確定目的達(dá)成的時(shí)間框架，并確定各項(xiàng)績(jī)效目的、績(jī)效目的的重要程度。3對(duì)比實(shí)踐績(jī)效程度與績(jī)效目的。發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效程度要及時(shí)分析產(chǎn)生緣由，并提出績(jī)效改良措施，制定處理方法和矯正方案，為目的修正提供 。 4設(shè)定新的績(jī)效目的。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評(píng)價(jià)結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目的，為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效規(guī)范。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.5標(biāo)桿超越法經(jīng)過(guò)不斷尋覓和研討有助于本集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需求的其他優(yōu)秀集團(tuán)或企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)秀企業(yè)的有利實(shí)際，以此為標(biāo)桿，將本集團(tuán)的產(chǎn)品、效力和管理等方面的實(shí)踐情況與這些標(biāo)桿進(jìn)展定量化評(píng)價(jià)和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)到達(dá)優(yōu)秀程度的緣由或條件，結(jié)合本身實(shí)踐加以發(fā)明性地學(xué)習(xí)、自創(chuàng)并選取

30、改良的最優(yōu)戰(zhàn)略，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)或發(fā)明高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過(guò)程。 操作流程：1了解企業(yè)存在的問(wèn)題。2根據(jù)存在的問(wèn)題確定 企業(yè)。3與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)展對(duì)比，確定績(jī)效規(guī)范。4實(shí)施所確定的方案。十、常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤1234512345Stereotyping 刻板印象 簡(jiǎn)單歸類、貼標(biāo)簽“ 類似效應(yīng)常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤1234512345對(duì)比錯(cuò)誤居中傾向常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤過(guò)寬或過(guò) 傾向十二、績(jī)效面談的種類按詳細(xì)內(nèi)容區(qū)分績(jī)效方案面談、績(jī)效指點(diǎn)面談、績(jī)效考評(píng)面談、績(jī)效總結(jié)面談。按詳細(xì)過(guò)程及其特點(diǎn)分單向勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、處理問(wèn)題式面談、綜合式績(jī)效面談 面談過(guò)程要點(diǎn)我們存在的問(wèn)題面談準(zhǔn)備自我評(píng)估，員工自我參與收集有

31、關(guān)資料面談實(shí)施員工放松正面積極的氛圍60%70%聽開發(fā)性的問(wèn)題實(shí)施跟進(jìn)走動(dòng)管理鼓勵(lì)員工積極的跟進(jìn)檢查 法那么面談過(guò)程如何進(jìn)展績(jī)效反響面談建立并維持彼此信任清楚地闡明面談的目的在平等立場(chǎng)上進(jìn)展商討傾聽并鼓勵(lì)部屬講話不要與他人做比較重點(diǎn)在 而非性格重點(diǎn)在未來(lái)而非過(guò)去優(yōu)點(diǎn)與缺陷是并重勿將考核與工資混為一談以積極的方式終了面談?dòng)绾芜x、用、育、留人？一、培訓(xùn)根本概念員工培訓(xùn)是指組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略開展目的，滿足培育人才、提升員工職業(yè)素質(zhì)的需求，采用各種方法對(duì)員工進(jìn)展有方案的教育、培育和訓(xùn)練的活動(dòng)過(guò)程。二、培訓(xùn)子系統(tǒng)的根本功能培訓(xùn)需求分析明確培訓(xùn)對(duì)象，即確認(rèn)有哪些員工需求進(jìn)展培訓(xùn)。制定培訓(xùn)規(guī)范，即確定員工

32、需求或不需求培訓(xùn)的詳細(xì)規(guī)范，或員工培訓(xùn)后應(yīng)到達(dá)什么程度的規(guī)范。培訓(xùn)規(guī)劃根據(jù)企業(yè)開展的戰(zhàn)略規(guī)劃，在進(jìn)展培訓(xùn)需求分析的根底上，制定出一套完好的培訓(xùn)方案，即首先要確認(rèn)培訓(xùn)內(nèi)容，再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，選擇培訓(xùn)的方式方法，進(jìn)展培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，確定培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)教師；最后，編制出培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)方案。培訓(xùn)組織實(shí)施首先根據(jù)培訓(xùn)方案組織師資，確定培訓(xùn)資料、培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、參與人員；接著實(shí)施培訓(xùn)，并為整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程提供后勤保證；最后實(shí)行培訓(xùn)考核。培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)搜集與培訓(xùn)相關(guān)的各種信息，包括組織評(píng)價(jià)和教學(xué)評(píng)價(jià)所需求的各種數(shù)據(jù)資料；對(duì)培訓(xùn)實(shí)施情況進(jìn)展反響和總結(jié)；對(duì)培訓(xùn)總體系統(tǒng)及其所獲得的成果進(jìn)展多級(jí)評(píng)價(jià)，培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)是在所搜

33、集的評(píng)價(jià)資料的根底上，尋覓確定培訓(xùn)中的缺乏，對(duì)培訓(xùn)進(jìn)展深化分析與不斷改良的過(guò)程，以逐漸提高企業(yè)員工培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，促進(jìn)企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)目的的最終實(shí)現(xiàn)。四、常見(jiàn)培訓(xùn)方式1、課堂培訓(xùn)2、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)3、自學(xué)1、課堂培訓(xùn)的預(yù)備制定培訓(xùn)方案。根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，編寫培訓(xùn)大綱。課堂培訓(xùn)的課程分為固定課程和靈敏課程。編寫或選擇教材。教材可以到市面上購(gòu)買，也可以本人編寫。選擇和培育培訓(xùn)教師。預(yù)備培訓(xùn)場(chǎng)所和設(shè)備。課堂培訓(xùn)方法講授法講授法是指教師按照預(yù)備好的講稿，系統(tǒng)地向受訓(xùn)者教授知識(shí)的培訓(xùn)方法。優(yōu)點(diǎn)：易于操作；經(jīng)濟(jì)高效；有利于教師作用的發(fā)揚(yáng)。 缺陷：?jiǎn)蜗蚴浇虒W(xué)；缺乏實(shí)踐的直觀體驗(yàn)；培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)。研討

34、法研討法是在教師引導(dǎo)下，學(xué)員圍繞某一個(gè)或幾個(gè)主題進(jìn)展交流，相互啟發(fā)的培訓(xùn)方法。以教師為中心的研討；以學(xué)生為中心的研討；既不以教師為中心，也不以學(xué)生為中心，而是由某一個(gè)組織舉行，參與者以平等的身份就某一主題展開討論。義務(wù)取向的研討；過(guò)程取向的研討重點(diǎn)是相互啟迪，進(jìn)展信息交換，并增進(jìn)了解和感情；義務(wù)一過(guò)程取向的研討勝利的研討該當(dāng)既能得出某個(gè)結(jié)論，又能到達(dá)相互影響的目的。優(yōu)點(diǎn)：多向式信息交流；要求學(xué)員積極參與，有利于培育學(xué)員的綜合才干；加深學(xué)員對(duì)知識(shí)的了解；研討法方式多樣，順應(yīng)性強(qiáng)，可針對(duì)不同的培訓(xùn)目的選擇適當(dāng)?shù)姆椒āＵn堂培訓(xùn)方法 分析法案例分析法是指針對(duì)特定案例進(jìn)展討論，尋求處理問(wèn)題方案的方法，它

35、可以被看作是一種特殊的研討方法。分析型案例，從某種意義上說(shuō)，每一個(gè)分析型案例都是一個(gè)以實(shí)際為根據(jù)編寫的典型課題。學(xué)生經(jīng)過(guò)案例的分析和討論，找出處理問(wèn)題的方案。闡明型案例，即用來(lái)闡明某實(shí)際、方法、程序的運(yùn)用，或者對(duì)實(shí)際進(jìn)展解釋。專題講座法課堂教學(xué)普通是系統(tǒng)知識(shí)的教授，每節(jié)課涉及一個(gè)專題，接連多次授課；專題講座是針對(duì)某一個(gè)專題知識(shí)，普通只安排一次培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)：培訓(xùn)不占用大量的時(shí)間，方式比較靈敏；可隨時(shí)滿足員工某一方面的培訓(xùn)需求：講授內(nèi)容集中于某一專題，培訓(xùn)對(duì)象易于加深了解。缺陷：講座中教授的知識(shí)相對(duì)集中，內(nèi)容能夠不具備較好的系統(tǒng)性。2、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)方法現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)方法又稱實(shí)際法，是指受訓(xùn)者在任務(wù)場(chǎng)所邊于邊學(xué)

36、的培訓(xùn)方法。它的主要優(yōu)點(diǎn)，一是經(jīng)濟(jì)。受訓(xùn)者邊干邊學(xué)，普通無(wú)需特別預(yù)備教室等培訓(xùn)設(shè)備。二是適用、有效。受訓(xùn)者經(jīng)過(guò)實(shí)干來(lái)學(xué)習(xí)，使培訓(xùn)的內(nèi)容與受訓(xùn)者將要從事的任務(wù)嚴(yán)密結(jié)合，而且受訓(xùn)者在“干的過(guò)程中，能迅速得到關(guān)于他們?nèi)蝿?wù)行為的反響和評(píng)價(jià)。詳細(xì)方式：任務(wù)指點(diǎn)法、任務(wù) 法、特別義務(wù)法和個(gè)別指點(diǎn)法。任務(wù)指點(diǎn)法任務(wù)指點(diǎn)法又稱教練法、實(shí)習(xí)法，是指由一位有閱歷的工人或直接主管人員在任務(wù)崗位上對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)展培訓(xùn)的方法。擔(dān)任指點(diǎn)的教練的義務(wù)是教給受訓(xùn)者如何做，提出如何做好的建議，并對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)展鼓勵(lì)。優(yōu)點(diǎn)：運(yùn)用廣泛，可用于基層消費(fèi)工人，如讓受訓(xùn)者經(jīng)過(guò)察看教練任務(wù)和實(shí)踐操作，掌握機(jī)械操作的技藝。或用于各級(jí)管理人員培訓(xùn)，讓

37、受訓(xùn)者與現(xiàn)任管理人員一同任務(wù)，后者擔(dān)任對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)展指點(diǎn)，一旦現(xiàn)任管理人員因退休、提升、調(diào)動(dòng)等緣由分開崗位時(shí)，曾經(jīng)訓(xùn)練有素的受訓(xùn)者便可立刻頂替，如用設(shè)立助理職務(wù)來(lái)培育和開發(fā)企業(yè)未來(lái)的高層管理人員。這種方法并不一定要有詳細(xì)、完好的教學(xué)方案。培訓(xùn)的要點(diǎn)：一是關(guān)鍵任務(wù)環(huán)節(jié)的要求；二是做好任務(wù)的原那么和技巧；三是須防止、防止的問(wèn)題和錯(cuò)誤。任務(wù)輪換法任務(wù)輪換法是指讓受訓(xùn)者在預(yù)定時(shí)期內(nèi)變換任務(wù)崗位，使其獲得不同崗位的任務(wù)閱歷的培訓(xùn)方法。優(yōu)點(diǎn)：能豐富受訓(xùn)者的任務(wù)閱歷，添加對(duì)企業(yè)任務(wù)的了解；使受訓(xùn)者明確本人的優(yōu)點(diǎn)和短處，找到本人適宜的位置；改善部門間的協(xié)作，使管理者能更好地了解相互間的問(wèn)題。缺乏：此法鼓勵(lì)“ ，

38、適宜于普通直線管理人員的培訓(xùn)，不適用于職能管理人員。特別義務(wù)法特別義務(wù)法是指企業(yè)經(jīng)過(guò)為某些員工分派特別義務(wù)對(duì)其進(jìn)展培訓(xùn)的方法，此法常用于管理培訓(xùn)。委員會(huì)或初級(jí)董事會(huì)。這是為有開展出路的中層管理人員提供分析全公司范圍問(wèn)題閱歷的培訓(xùn)方法。普通“初級(jí)董事會(huì)由1012名受訓(xùn)者組成，受訓(xùn)者來(lái)自各個(gè)部門，他們針對(duì)高層次的管理問(wèn)題，如組織構(gòu)造、運(yùn)營(yíng)管理人員的報(bào)酬以及部門間的沖突等提出建議，將這些建議提交給正式的董事會(huì)，經(jīng)過(guò)這種方法為這些管理人員提供分析高層次問(wèn)題的時(shí)機(jī)以及決策的閱歷。 學(xué)習(xí)。這是讓受訓(xùn)者將全部時(shí)間用于分析、處理其他部門而非本部門問(wèn)題的一種課題研討法。受訓(xùn)者45人組成一個(gè)小組，定期開會(huì)，就研討

39、進(jìn)展和結(jié)果進(jìn)展討論。這種方法為受訓(xùn)者提供理處理實(shí)踐問(wèn)題的真實(shí)閱歷，可提高他們分析、處理問(wèn)題以及制定方案的才干。個(gè)別指點(diǎn)法個(gè)別指點(diǎn)法和 “ 或“學(xué)徒工制度相類似。經(jīng)過(guò)資歷較深的員工的指點(diǎn)，使新員工可以迅速掌握崗位技藝。優(yōu)點(diǎn)：新員工在師傅指點(diǎn)下開場(chǎng)任務(wù)，可以防止盲目探求；有利于新員工盡快融入團(tuán)隊(duì)；可以消除剛從高校畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入任務(wù)的緊張感；有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良任務(wù)作風(fēng)的傳送；新員工可從指點(diǎn)人處獲取豐富的閱歷。缺陷：為防止新員工對(duì)本人構(gòu)成要挾，指點(diǎn)者能夠會(huì)有意保管本人的閱歷、技術(shù)，從而使指點(diǎn)浮于方式；指點(diǎn)者本身程度對(duì)新員工的學(xué)習(xí)效果有極大影響；指點(diǎn)者不良的任務(wù)習(xí)慣會(huì)影響新員工；不利于新員工的任務(wù)創(chuàng)新。

40、3、自學(xué)的方式1、指定學(xué)習(xí)資料選定學(xué)習(xí)資料。規(guī)定學(xué)習(xí)的完成時(shí)間和詳細(xì)要求。員工自學(xué)。反響學(xué)習(xí)結(jié)果。2、網(wǎng)上學(xué)習(xí)建立網(wǎng)頁(yè)。員工擁有個(gè)人電腦。開設(shè)網(wǎng)上課程。配備自學(xué)輔導(dǎo)員。3、電視教育企業(yè)創(chuàng)建本人的閉路電視教育系統(tǒng)課程是分類設(shè)置的，每次課普通會(huì)在不同時(shí)間段多次播放，學(xué)員可以選擇適宜的時(shí)間學(xué)習(xí)。五、培訓(xùn)效果的收益分析任職者可以提高完本錢職任務(wù)的質(zhì)量；任職者可完成超越本職位技藝要求的任務(wù)；隨著技藝的完善和提高，任職者可以從事以前無(wú)法勝任的任務(wù)，進(jìn)而減少用人，降低人工本錢；為企業(yè)中長(zhǎng)期的人才需求做好了貯藏；提高了企業(yè)整體任職人員的任務(wù)素質(zhì)，添加了企業(yè)整體的任務(wù)效益和質(zhì)量，加強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一點(diǎn)是

41、比較重要的，也是效益最高的。培訓(xùn)效果的四級(jí)評(píng)價(jià)1、反響評(píng)價(jià)反響評(píng)價(jià)是第一級(jí)評(píng)價(jià)，即是在課程剛終了時(shí)，了解學(xué)員對(duì)培訓(xùn)工程的客觀覺(jué)得或稱心程度。這個(gè)層面的評(píng)價(jià)易于進(jìn)展，是最根本、最普遍的評(píng)價(jià)方式。2、學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)是第二級(jí)評(píng)價(jià)，著眼于對(duì)學(xué)習(xí)效果的度量，即評(píng)價(jià)學(xué)員在知識(shí)、技藝、態(tài)度或行為方式方面的收獲。3、行為評(píng)價(jià)行為評(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)學(xué)員在任務(wù)中的行為方式有多大程度的改動(dòng)。行為層面的評(píng)價(jià)主要有察看、主管評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)等方法。4、 評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)是第四級(jí)評(píng)價(jià)，經(jīng)過(guò)對(duì)質(zhì)量、數(shù)量、平安、銷售額、本錢、利潤(rùn)、投資報(bào)答率等企業(yè)或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的目的進(jìn)展調(diào)查，與培訓(xùn)前行進(jìn)對(duì)照，判別培訓(xùn)本錢的轉(zhuǎn)化

42、情況。搜集四級(jí)評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)所涉及的責(zé)任人包括學(xué)員本人、主管、區(qū)域培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或者外部的評(píng)價(jià)人員。如何將培訓(xùn)轉(zhuǎn)移到任務(wù)中將課程內(nèi)容與任務(wù)相結(jié)合行動(dòng)方案多階段培訓(xùn)方案任務(wù)輔助物培訓(xùn)的后續(xù)支持營(yíng)造 性的任務(wù)環(huán)境留如何選、用、育、留人？一、薪酬概念薪酬是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬的總和，可以包括：工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成工資、勞動(dòng)分紅、福利等。 薪酬包括外部報(bào)答和內(nèi)部報(bào)答。外部報(bào)答指員工由于雇傭關(guān)系從本身以外所得到的各種方式的報(bào)答，也稱外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，包括員工的根本薪酬，即根本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的鼓勵(lì)薪酬，如績(jī)

43、效工資、紅利和利潤(rùn)分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險(xiǎn)、非任務(wù)日工資、額外的津貼和其他效力，比如獨(dú)身公寓、免費(fèi)任務(wù)餐等。內(nèi)部報(bào)答指員工本身心思上感遭到的報(bào)答措施，主要表達(dá)為一些社會(huì)和心思方面的報(bào)答，普通包括參與企業(yè)決策、獲得更大的任務(wù)空間或權(quán)限、更大的責(zé)任、更有趣的任務(wù)、個(gè)人生長(zhǎng)的時(shí)機(jī)和活動(dòng)的多樣化等。 二、薪酬管理原那么對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性原那么對(duì)內(nèi)具有公正性原那么對(duì)員工具有鼓勵(lì)性原那么對(duì)本錢具有 性原那么 三、薪酬管理根本程序 1、明確企業(yè)的薪酬政策與目的2、任務(wù)崗位分析與評(píng)價(jià)3、不同地域、行業(yè)和不同類型企業(yè)的薪酬調(diào)查4、企業(yè)工資制度構(gòu)造確實(shí)定5、設(shè)定工資等級(jí)與工資規(guī)范6、工資制

44、度的貫徹實(shí)施四、影響薪酬程度的主要要素個(gè)人勞動(dòng)績(jī)效、職務(wù)或崗位、綜合素質(zhì)與技藝、任務(wù)條件、年齡與工齡企業(yè)生活費(fèi)用與物價(jià)程度、企業(yè)工資支付才干、地域和行業(yè)工資程度、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況、產(chǎn)品的需求彈性、工會(huì)的力量、企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略 五、工資制度的內(nèi)涵工資制度是根據(jù)國(guó)家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準(zhǔn)那么、規(guī)范、規(guī)定和方法的總和。工資制度大體上是經(jīng)過(guò)工資等級(jí)表、工資規(guī)范表、技術(shù)業(yè)務(wù)等級(jí)規(guī)范及崗位稱號(hào)表等詳細(xì)方式加以規(guī)定的。工資制度中必需內(nèi)容有：工資分配政策、原那么、工資支付方式、工資規(guī)范、工資構(gòu)造、工資等級(jí)及級(jí)差、資金、津貼、過(guò)渡方法、其他規(guī)定等。企業(yè)工資制度的分類1、崗位工資

45、制崗位工資制是以員工在消費(fèi)運(yùn)營(yíng)任務(wù)中的崗位為根底確定工資等級(jí)和工資規(guī)范，進(jìn)展工資給予的工資制度。崗位工資制的主要類型崗位等級(jí)工資制：是指將崗位按照重要程度進(jìn)展排序，然后確定工資等級(jí)的工資制度。包括兩種主要方式：一崗一薪制：是指崗位只需一個(gè)工資規(guī)范，凡在同一崗位上任務(wù)的員工都按照一致的工資規(guī)范獲得工資。一崗多薪制：是指在一個(gè)崗位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)工資規(guī)范以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動(dòng)差別的崗位工資制度。崗位薪點(diǎn)工資制：是在崗位評(píng)價(jià)的根底上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來(lái)確定員工工資的工資制度。崗位薪點(diǎn)工資制的主要特點(diǎn)是工資規(guī)范不是以金額表示的，而是用薪點(diǎn)表示的，而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟(jì)效益確定。企業(yè)工資制度的分類

46、2、技藝工資制技藝工資制是一種以員工的技術(shù)和才干為根底的工資。技藝工資的種類： 工資技術(shù)工資是以運(yùn)用知識(shí)和操作技藝程度上為根底的工資，主要運(yùn)用于“藍(lán)領(lǐng)員工，它的根本思想是根據(jù)員工的經(jīng)過(guò)證書或培訓(xùn)所證明的技術(shù)程度支付其工資，而不論這種技術(shù)能否在實(shí)踐任務(wù)中被適用。才干工資才干工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理員，屬于“白領(lǐng)工資。這種工資給予的規(guī)范比較籠統(tǒng)，而且與詳細(xì)的崗位聯(lián)絡(luò)不大。它分根底才干工資和特殊才干工資。企業(yè)工資制度的分類3、績(jī)效工資制績(jī)效工資是以員工的任務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)楦字Ц兜墓べY，支付的獨(dú)一根據(jù)或主要根據(jù)是任務(wù)成果和勞動(dòng)效率。在實(shí)踐中，由于績(jī)效的定量不易操作，所以除了計(jì)件工資制和提成制傭金制外，更多的是根據(jù)