人力資源規(guī)劃詳解崗位定義和管理流程

1、人力資源規(guī)劃詳解崗位定義和管理流程01管理流程部分主要內(nèi)容高效管理程序的結(jié)構(gòu)一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實施流程業(yè)務流程高層決策體系高層管理職責及決策體系信息技術(shù)需求2人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)3設計崗位定義的基本原則資料來源：麥肯錫分析崗位定義是一種驅(qū)動業(yè)績的管理工具崗位定義是對一個崗位的總結(jié)。它一般包括以下八個部分：1. 職位名稱和上、下級匯報關(guān)系2. 使命與職責3. 主要工作4. 主要工作關(guān)系5. 領導或參與的主要程序6. 關(guān)鍵業(yè)績指標7. 成功標志8. 技能與經(jīng)驗要求目的要素4設計崗位定義時應該做的

2、分析分析此崗位如何創(chuàng)造價值分析此崗位本年度的主要職責找出關(guān)鍵成功因素確定業(yè)績指標和目標確定主要工作關(guān)系確定主要技能要求總結(jié)崗位職責填寫標準崗位定義模板分析此崗位長期的成功標志2年后的預測例如：管理現(xiàn)有業(yè)務例如：管理能力技術(shù)知識例如：現(xiàn)有業(yè)務的利潤率職位和上、下級使命與職責主要工作主要關(guān)系領導或參與的主要程序關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)成功標志技能與經(jīng)驗要求5撰寫崗位定義的程序分析崗位定義的各方內(nèi)容改寫崗位定義人力資源部審閱崗位定義該崗位的上級、平級和下級審閱崗位定義審核崗位定義的質(zhì)量并存檔確認崗位定義的準確性現(xiàn)任者確保崗位定義符合要求人力資源部在SEPG內(nèi)部相關(guān)部門達成共識相關(guān)人員和人力資源部閱讀存

3、檔的崗位定義管理檔案如沒有，則由人力資源部起草人力資源部調(diào)出現(xiàn)有崗位定義工作內(nèi)容負責人對崗位進行分析(見前頁)并達成共識現(xiàn)任者與人力資源部合作根據(jù)標準格式改進崗位定義現(xiàn)任者與人力資源部合作確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部6人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)7關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設定的找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素收入成本固定資產(chǎn)運營成本稅息前收息投資資本ROIC投入資本回報率轉(zhuǎn)化成各種指標舉例項目組合總包商利潤分包商價格人力成本項目運營利潤設計KPI將各種指標轉(zhuǎn)化為KPI用于衡量財務、運營等各方面業(yè)績?yōu)楣芾韺幼铌P(guān)心的數(shù)據(jù)反

4、應業(yè)績變化的驅(qū)動因素協(xié)助找出變革行動8關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)的用途主要為兩方面業(yè)務單元銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出管理信息系統(tǒng).KPI報告集團公司ROIC= 凈利= 業(yè)績合同集團總裁財務類指標ROIC= 凈利= 輸入KPI報告輸入業(yè)績合同9管理信息系統(tǒng)主要通過關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI*)報告向高層領導提供決策數(shù)據(jù)來源主要工作參與人輸出高層領導根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁高級副總裁/財務總監(jiān)高級副總裁/人力資源高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展KPI清單相關(guān)部門(財務、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法，以及原

5、數(shù)據(jù)來源信息技術(shù)部設計KPI的報告格式財務部人力資源部相關(guān)業(yè)務部門信息技術(shù)部KPI解釋清單KPI報告模板高層領導根據(jù)業(yè)務需要制定關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)清單信息技術(shù)部在相關(guān)部門的幫助下設計KPI報告信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設計并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出定期輸出KPI報告至使用人信息技術(shù)部根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設計完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息技術(shù)部所有相關(guān)部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設計定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人信息技術(shù)部KPI定期及不定期報告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)10不同層級的管理層都有自己的KPI系

6、統(tǒng)舉例說明總裁及高管會成員業(yè)務單元領導人一線領導人業(yè)務單元利潤率業(yè)務單元投資資本回報率項目按時完成率項目按預算完成率項目質(zhì)量一致共享的數(shù)據(jù)庫集團及各業(yè)務單元投資資本回報率集團及各業(yè)務單元凈現(xiàn)金量每個管理層次都應有適當定義和分解的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)。這些KPI的依據(jù)是一致的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)11同時，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎業(yè)務單元銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出管理信息系統(tǒng).KPI報告集團公司ROIC= 凈利= 業(yè)績合同集團總裁財務類指標ROIC= 凈利= KPI類別業(yè)績合同

7、KPI權(quán)重效益類營運類組織類輸入KPI報告輸入業(yè)績合同12SEPG的最高領導層應抓住管理過程中的關(guān)鍵要素清單 關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標項目組合SEPG項目投資總包商利潤項目運營利潤稅息前利潤利潤總額凈利潤勞動力成本占總成本的比例總部管理費用占總成本的比例固定資產(chǎn)投資運營資本KPIProject pipeline Project equityMaster contractor marginO&M marginEBITEBTNet ProfitLabor costG&APP&EOperating capital定義正在進行或開發(fā)的各類項目數(shù)量SEPG在項目中投入的股本項目總投資-分包商價格項目運營

8、收入-項目運營成本營業(yè)利潤+財務費用稅前凈利潤凈利潤勞動力成本*占總成本的比例總部管理費用占總成本的比例固定資產(chǎn)凈值運營資本考核目的衡量公司獲取項目的能力衡量資本運用的合理性衡量與項目預算和實施的業(yè)績衡量項目運營的業(yè)績衡量產(chǎn)生利潤的能力衡量產(chǎn)生利潤的能力衡量產(chǎn)生純利潤的能力衡量勞動力成本的控制能力及利用人力資源的效率衡量對管理成本的控制能力及效率衡量資本運用的合理性衡量資本運用的合理性考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年備用13SEPG的最高領導層應抓住管理過程中的關(guān)鍵要素清單 關(guān)鍵業(yè)績指標(續(xù))關(guān)鍵業(yè)績指標自由現(xiàn)金流杠桿比率已獲利息倍數(shù)(利息覆蓋倍數(shù))平均籌資成本按時出

9、具財務報告銀行存款余額投資資本回報率投資者回報率KPIFree cash flowLeverage ratioInterest coverageAverage financial cost Timeliness of financial reportCash balance in bankROICROE定義稅息前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量有息債務*/(有息債務+股東權(quán)益)稅息前利潤/應計利息本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均財務報告產(chǎn)生的及時性閑置在銀行中的現(xiàn)金稅息前利潤X(1-所得稅率)/(平均固定資產(chǎn)凈值+平均運營資本*)凈利潤/股東權(quán)益考核目的衡量創(chuàng)造

10、現(xiàn)金收入的能力衡量償債能力和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化能力衡量支付利息的能力衡量集團整體融資成本是否合理衡量財務報告匯報體系是否合理合理現(xiàn)金使用合理性衡量資本創(chuàng)造回報的能力衡量投資者回報的能力考核日期季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年*包含工資，福利費，工會經(jīng)費，職工教育經(jīng)費，失業(yè)保險金，住房公積金以及任何給員工的福利*營運資本=流動資產(chǎn)，流動負債，流動負債中不含短期負債和一年內(nèi)到期的長期負債。流動資產(chǎn)中含不超過銷售收入的20%的貨幣資金，不含短期投資和一年內(nèi)到期的長期投資*有息債務=短期借債+一年內(nèi)到期的長期負債+長期負債+應付債券+融資租賃此項目雖然一時較難計算，但由于它是投資者關(guān)注的一個重要指標

11、，因而必須在今后進行嚴格考核備用14KPI報告系統(tǒng)包括三個步驟原始數(shù)據(jù)KPI生成處理原始數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)輸出數(shù)據(jù)和分流管理信息系統(tǒng)書面報告電子文件關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)/其它報告書面數(shù)據(jù)匯報書面例外匯報電子數(shù)據(jù)匯報電子例外匯報KPI報告的使用者在權(quán)限范圍內(nèi)定期得到報告。在需要的情況下，可不定期要求獲得報告15KPI報告的格式樣板關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)：重大差異分析：實際值計算方法衡量目的：報告期：污水業(yè)務單元供水業(yè)務單元固廢業(yè)務單元目標值差異.16KPI報告?zhèn)浒傅臅娓袷絺溆靡辉露氯滤脑挛逶铝缕咴掳嗽戮旁率率辉率?999200020012002數(shù)據(jù)表格顯示圖表中的數(shù)據(jù)點價格指數(shù)一月十二月成

12、本變動銷量投資資本回報率圖表表格17KPI屏幕顯示的電子版本格式每年每季度每月年度季度月度主菜單投資回報率數(shù)據(jù)結(jié)果UCLLCL使用者姓名權(quán)限所有KPI頻率總結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標目標單位目錄將圖表更新的頻率從每周變?yōu)槊考径然蛎吭逻M行年度、季度或月度數(shù)據(jù)總結(jié)下限控制上限控制拉下菜單改變關(guān)鍵業(yè)績指標備用18人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)19業(yè)績合同的實施經(jīng)過制定、跟蹤和年度考核三個主要過程根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定合同受約人的浮動薪酬及非物質(zhì)獎懲設計及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權(quán)重評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標并量化目標商議及簽定合同各業(yè)務單元每季度

13、向董事會匯報實際業(yè)績達成狀況制定提高和改善業(yè)績的具體方案2. 監(jiān)督，跟蹤，評議業(yè)績合同 1. 制定業(yè)績合同 業(yè)績評估制定5年計劃每年對該計劃進行滾動式的修改 3. 業(yè)績考核及獎懲資料來源：麥肯錫分析20業(yè)績合同有三個基本組成部分：KPI*類別，KPI指標，權(quán)重與量化目標KPI指標指標重要性2000年預算目標業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)KPI(舉例)權(quán)重量化目標效益類指標運營類指標組織類指標投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運資本周轉(zhuǎn)員工總量50%30%20%舉例業(yè)績類KPI類別*關(guān)鍵業(yè)績指標資料來源：麥肯錫分析

14、21業(yè)績合同的簽訂是按層級進行的董事長總裁業(yè)務單元主管基層經(jīng)理總部職能部門(高級)副總裁業(yè)務單元職能部門經(jīng)理合同簽訂提供建議業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同22適當?shù)卦黾訕I(yè)績合同發(fā)約人的數(shù)目可增加合同的承諾和約束增加發(fā)約人選的數(shù)量可以提高合同的約束力選擇發(fā)約人選擇應遵循以下原則受約人若為業(yè)務人員，則其主發(fā)約人為其所在業(yè)務群或業(yè)務單元經(jīng)理受約人若為職能部門人員，則其主發(fā)人約為其上級職能部門領導副發(fā)約人可為常務管理委員會成員，如總裁，財務總監(jiān)受約人的職能部門上司(如受約人為職能部門人員)集團常務管理委員會成員23業(yè)績合同模板 SEPG集團總裁資料來源：麥肯錫分析初步24業(yè)績合同模板 高級副總裁,

15、總部資料來源：麥肯錫分析初步25業(yè)績合同模板 高級副總裁，業(yè)務單元資料來源：麥肯錫分析初步26業(yè)績合同模板 總部副總裁資料來源：麥肯錫分析初步27業(yè)績合同模板 項目經(jīng)理資料來源：麥肯錫分析初步28業(yè)績指標的確定是一個互動過程雙方的一致利益是簽署業(yè)績合同發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”*通常與年度預算規(guī)劃同時進行通過對關(guān)鍵假設的討論，達成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算根據(jù)自身資本成本(如是投資者)市場分析歷史業(yè)績年度預算發(fā)約人受約人提出業(yè)績指標的要求*提出業(yè)績指標的預測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同SEPG應該定期

16、對業(yè)績合同完成情況進行考核 - 業(yè)績考核報告樣板2930對于個人素質(zhì)的考核可使用個人素質(zhì)考評表管理能力 55%出勤情況(5%)知識(5%)資料來源：麥肯錫分析分析(15%)處事(12%)宣傳(8%)組織(20%)思想品德35%政策遵從(10%)廉潔自律(10%)作風方法(5%)工作態(tài)度(10%)準確(5%)細致(5%)敏感(5%)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%)語言(4%)文字(4%)決策(5%)授權(quán)(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方針(5%)業(yè)務法規(guī)(5%)民主性(3%)自我批評(2%)事業(yè)心(5%)主動性(5%)智體 10%專業(yè)知識(3%)知識面(2%)不合格一般良好出

17、色舉例得分輸入業(yè)績考評系統(tǒng)，作為決定實際薪酬發(fā)放量的因素之一31人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)32依據(jù)各職位的技能要求，建立職位等級系統(tǒng)根據(jù)各項工作所需的技能評級，而不基于工齡使職位等級架構(gòu)能夠在SEPG跨業(yè)務單元的整個組織內(nèi)保持一致性能夠與國際其他公司的職位等級具有可比性設計一個靈活的，基于技能的職位評級體系使該體系與市場接軌，并符合國際最優(yōu)做法設計目標職位等級系統(tǒng)是根據(jù)每一技能要求的不同，將各職位排序。這一排序反映了該職位對公司的重要性設計原則資料來源：麥肯錫分析3312345協(xié)助他人獨立運作專業(yè)能力專業(yè)戰(zhàn)略營運戰(zhàn)略基層管理人員部門經(jīng)理高級副

18、總裁，副總裁，開發(fā)與交付經(jīng)理總裁我們初步建議的SEPG職位等級系統(tǒng)管理職等級中的職位舉例供參考專業(yè)和技術(shù)職等級中的職位舉例12345協(xié)助他人獨立運作專業(yè)能力專業(yè)戰(zhàn)略營運戰(zhàn)略工程師或以上技術(shù)人員可能轉(zhuǎn)入管理職基層專業(yè)技術(shù)人員工程師部門技術(shù)骨干員工專家級技術(shù)人員34SEPG應根據(jù)職位所需的技能進行評分和定級54321職位等級8.1 - 106.1 - 84.1 - 6得分2.1 - 40-2-35建立職位等級系統(tǒng)的思路此職位主要是管理性質(zhì)還是技術(shù)性質(zhì)？管理職專業(yè)技術(shù)職5432154321等級評分評分等級反映該職位所需的技能和對公司的重要程度特一等級內(nèi)的職位應有可比性，無論是管理職還是專業(yè)和技術(shù)職職

19、位的評分應根據(jù)合適的標準；該標準應在SEPG內(nèi)部統(tǒng)一36在評定職位等級時，可以采取以下國際標準-第一種做法A:專業(yè)知識B:營運知識C:領導責任D:解決問題復雜程度E:對營運的影響程度F:對營運的影響范圍G:人際關(guān)系困難度評級標準權(quán)重15%15%15%15%15%15%10%供參考描述(1-10分)衡量工作所需特定領域的專業(yè)知識衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營運知識衡量領導及領導他人所需擔負的責任衡量職位所需管理的人際關(guān)系的復雜程度衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力衡量職位對營運效益所需承擔的責任衡量職位對營運效益影響的范圍10分意味著具有最高級的技術(shù)資質(zhì)深刻了解擁有多個業(yè)務單元的集團的運作領導

20、擁有多個業(yè)務單元的集團管理內(nèi)部、外部、利益經(jīng)常沖突的關(guān)系解決的問題影響到整個集團影響集團是贏利還是虧損影響整個集團的回報管理職專業(yè)和技術(shù)職在該領域具有最高級資質(zhì)或技能深刻了解一個大型工程項目的操作流程領導跨專業(yè)的工程技術(shù)人員管理與管理層和技術(shù)人員的關(guān)系參與大規(guī)模、多階段的項目影響項目技術(shù)上的成功與失敗影響多個廣為人知的項目37在評定職位等級時，可以采取以下國際標準-第二種做法A:專業(yè)知識B:營運知識C:領導責任D:解決問題復雜程度E:對營運的影響程度F:對營運的影響范圍G:人際關(guān)系困難度評級標準權(quán)重10%15%20%15%15%15%10%供參考衡量工作所需特定領域的專業(yè)知識衡量工作所需具備的

21、公司所屬產(chǎn)業(yè)的營運知識衡量領導及領導他人所需擔負的責任衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關(guān)系能力的復雜程度描述(1-10分)衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力衡量職位對營運效益所需承擔的責任衡量職位對營運效益影響的范圍具有最高級資質(zhì)或技能深刻了解集團公司的運作流程具有最高級的領導技能管理內(nèi)部、外部、經(jīng)常沖突的關(guān)系10分意味著解決公司內(nèi)最復雜的問題能夠影響盈虧影響整個集團30%10%10%15%15%10%10%管理職專業(yè)和技術(shù)職38分析某職位在其等級區(qū)間的位置-首先打分評級要素具體職責敘述分數(shù)(1-10)資料來源：麥肯錫分析B:運營知識C:領導責任D:解決問題復雜程度E:對運營的影響程度F:對運營的影響

22、范圍G:人際關(guān)系困難度A:專業(yè)知識加權(quán)分數(shù)權(quán)重總分以采購部經(jīng)理為例(第一種做法)了解項目交付的過程需要一定的管理知識領導一個部門較復雜較大影響僅涉及一個項目較復雜844882615%15%15%15%15%15%10%39分析某職位在其等級區(qū)間的位置-然后根據(jù)評分找出位置采購部經(jīng)理職位總分等級分數(shù)職位所處位置0-2等級3中較高位置以采購部經(jīng)理為例(第一種做法)將影響該職位在等級區(qū)間內(nèi)所得薪酬的調(diào)整1234540SEPG高層管理的職位等級排序 - 等級4和5資料來源：麥肯錫分析供參考45總裁高級副總裁/財務總監(jiān)；高級副總裁/業(yè)務單元主管高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展；高級副總裁/人力資源；高級副總裁/聯(lián)盟

23、管理副總裁/營銷；副總裁/風險管理副總裁/綜合工程；副總裁/法務；副總裁/審計副總裁/信息技術(shù)開發(fā)與交付經(jīng)理該職位所需技能和對公司重要程度的排序某個職位的排序反映其在公司內(nèi)部的重要性和地位，但薪酬要根據(jù)市場行情調(diào)整由于項目的規(guī)模、性質(zhì)和復雜程度各不相同，開發(fā)與交付經(jīng)理可能有不同程度的技能和重要性，因而該職位的區(qū)間較寬10841人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)42設計薪酬體系的目標目前中國體系的普遍問題SEPG薪酬體系的目標不能有效激勵業(yè)績中高層管理人員的利益與股東利益沒有直接聯(lián)系基于工齡，不強調(diào)技能(1)增加可變部分占薪酬總額的比例以增強SEPG吸

24、引人才的競爭力(2)強調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績43確定職位的薪酬時應該考慮市場行情和業(yè)績合理的職位等級系統(tǒng)使SEPG的職位與市場具有可比性調(diào)查人才市場行情相應調(diào)整SEPG的薪酬能夠增強對人才的吸引力SEPG內(nèi)部的職位等級提供初步的框架根據(jù)市場確定職位的具體薪酬確定SEPG內(nèi)部的業(yè)績激勵制度強調(diào)業(yè)績的重要性將薪酬的發(fā)放與業(yè)績緊密掛鉤最終建立的薪酬體系既符合市場條件，又與業(yè)績息息相關(guān)，使得SEPG能夠成功地吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才$44(1)增加可變部分占薪酬總額的比例以增強SEPG吸引人才的競爭力主要通過可變部分建立薪酬與業(yè)績明確掛鉤機制，拉開差距避免降低各級人員的基本工資確保相似職位的總體薪酬及其組

25、成部分在公司內(nèi)部保持一致控制總體薪酬中現(xiàn)金部分的漲幅增加SEPG總體薪酬在中國人才市場的競爭力(包括與在華外資企業(yè)競爭)通過發(fā)放股票期權(quán)，使SEPG的總體薪酬趕上外國公司給中籍員工的報酬在SEPG能承受的現(xiàn)金和股票期權(quán)范圍內(nèi)，調(diào)整總體薪酬水平使其符合市場標準鼓勵員工提高業(yè)績使高層管理者的利益與股東一致目標45薪酬總額*人民幣/年SEPG集團目前薪酬水平低于市場標準對SEPG的啟示需增強SEPG薪酬的競爭力將薪酬增長的重點放在高層管理和技術(shù)人員上市場行情*(制造/工程行業(yè)外資企業(yè)的中國員工)SEPG集團目前薪酬職位等級在較低等級，SEPG的薪酬水平同市場接近*不包括股票期權(quán)*歐美投資企業(yè)薪資福利

26、調(diào)查報告；訪談而在較高等級，SEPG則同市場有明顯差距46建議SEPG采取以下平均總薪酬曲線人民幣/年改進后的SEPG薪酬(包含期權(quán))12345改進后的SEPG薪酬(不含期權(quán))SEPG目前薪酬總額職位等級市場行情在等級2和3，SEPG不太可能遇到外資公司對人才的競爭，這也反映在薪酬水平上如果SEPG在吸引這些人才時遇到困難，其薪酬水平可能要相應調(diào)整最難吸引的人才(如等級4和5)應享受等于或高于市場的薪酬水平47不同等級薪酬的計算方法舉例等級供參考基本工資基本工資占現(xiàn)金薪酬%業(yè)績獎金占現(xiàn)金薪酬%股票期權(quán)相當于現(xiàn)金薪酬%130%基本工資+200%業(yè)績獎金+100%股票期權(quán)平均情況-具體數(shù)目應根據(jù)市

27、場情況而有所調(diào)整5432139,00037,00034,00030,00025,0003035405055706560504510080503015362,700270,100188,700117,00080,227薪酬下限薪酬上限%同一等級中包括管理職及專業(yè)和技術(shù)職典型職位舉例總裁高級副總裁/業(yè)務單元主管采購部經(jīng)理會計科科長員工48股票期權(quán)能夠激勵長期業(yè)績2000年12月31日 根據(jù)業(yè)績， 應得股票 期權(quán)價值為 10萬元員工得到1萬股，相當每股價格10元股票期權(quán)分四年發(fā)放市場價=10元/股公司業(yè)績不佳，股價低于10元/股，員工所持期權(quán)價值隨之降低公司業(yè)績優(yōu)秀，股價高于10元/股，員工所持期權(quán)

28、價值隨之升高2004年12月31日舉例49非上市公司的股票期權(quán)有幾種可能的設計方案方案評價發(fā)放期權(quán)發(fā)放SEPG期權(quán) (預測SEPG將成功上市)由業(yè)績獎金代替期權(quán)發(fā)放發(fā)放上市子公司的股票期權(quán)根據(jù)公司目前的現(xiàn)金流凈現(xiàn)值預測，以一定價格發(fā)放股票期權(quán)設定薪酬總額后，除固定工資部分，其它部分以現(xiàn)金獎金形式發(fā)放合理延遲部分獎金的發(fā)放(原期權(quán)部分)以起到保留人才的作用由于集團員工同子公司股票的業(yè)績相關(guān)性不高，因此該股票期權(quán)的發(fā)放最終無法起到激勵本集團員工的作用該作法可導致集團管理人員將不良資產(chǎn)由子公司轉(zhuǎn)入集團名下，以保證子公司股票的表現(xiàn)價值預測反映企業(yè)的歷史業(yè)績和增長潛力強制性持股期能激勵長期業(yè)績SEPG上

29、市以后，股票期權(quán)的價值將隨市場價值而變化獎金的測定基于企業(yè)歷史業(yè)績表現(xiàn)獎金一旦發(fā)放，將無法起到激勵員工長期業(yè)績的作用供討論資料來源：麥肯錫分析給SEPG的建議50(2)強調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績要點業(yè)績決定基本工資業(yè)績決定獎金業(yè)績決定期權(quán)業(yè)績決定基本工資的上調(diào)幅度業(yè)績決定是否得到獎金以及獎金的數(shù)額業(yè)績是否得到股票期權(quán)及其數(shù)額51以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬包括三個部分定義基本工資業(yè)績獎金股票期權(quán)如何對業(yè)績進行獎勵根據(jù)職位等級系統(tǒng)設定根據(jù)上年業(yè)績調(diào)整年底一次性支付根據(jù)業(yè)績與業(yè)績合同中目標/要求的對照情況以工資的百分比表示或者表示成每次結(jié)果支付一定的數(shù)量(例如：人民幣/銷售量，百分比/銷售額)贈予一定的股票期權(quán)，

30、即可以某一固定價格購買公司的股票的權(quán)力強制持有期(1-5年)，并可在有限的時間內(nèi)履行(5-10年)在市場價格超出履約價格之前，無即期價值各職位薪酬結(jié)構(gòu)*百分比建議*以平均情況計算，具體數(shù)字應視市場情況進行調(diào)整資料來源：麥肯錫分析總裁高級副總裁/業(yè)務單元主管采購部經(jīng)理員工股票期權(quán)業(yè)績獎金基本工資會計科科長典型職位舉例等級54321專家級技術(shù)人員部門技術(shù)骨干工程師股票期權(quán)業(yè)績獎金基本工資基層專業(yè)技術(shù)人員典型職位舉例等級4321供參考52根據(jù)業(yè)績，拉開薪酬總額寬幅上下限的差距等級越高，上下限差距越大下限與現(xiàn)有體系差別不明顯上限與舊體系差別極大，甚至可超越國際標準每一職位的具體數(shù)字和區(qū)間需根據(jù)市場情況

31、進行調(diào)整粗略地看，高等級的平均總體薪酬高于低等級100%完成業(yè)績合同100%的標準基本工資0%的業(yè)績獎金0%的股票期權(quán)130%的標準基本工資200%的業(yè)績獎金130%的股票期權(quán)下限上限供參考等級薪酬區(qū)間 (人民幣/年)100,000200,000300,000400,00054321190,286127,50078,00052,283260,000管理職專業(yè)和技術(shù)職同一區(qū)間內(nèi)不同職位舉例53薪酬實際發(fā)放由業(yè)績合同的達成情況決定薪酬總額50*100150200固定工資業(yè)績合同總分100+200%業(yè)績獎金+100%股票期權(quán)+100%股票期權(quán)*得分低于50分者應列入“觀察”類，以期業(yè)績有所進步。如連

32、續(xù)兩年得分低于50分則應辭退業(yè)績合同分數(shù)資料來源：麥肯錫分析舉例+100%業(yè)績獎金+100%股票期權(quán)觀察54業(yè)績影響基本工資等級4上年業(yè)績合同人民幣基本工資薪酬曲線舉例130%100%050100總分150基本工資上限下限37,00048,100+=觀察*效益指標運營指標組織指標_%總分*得分低于50分者應列入“觀察”類，以期業(yè)績有所進步。如連續(xù)兩年得分低于50分則應辭退55業(yè)績影響獎金 等級4+=業(yè)績合同獎金獲得標準獎金額的百分比*100150業(yè)績總分100%200%薪酬曲線舉例$110效益指標運營指標組織指標_%總分對特定職位(如銷售)和有重大貢獻者，經(jīng)董事會批準，獎金不設上限56業(yè)績影響

33、股票期權(quán) 等級4業(yè)績合同效益指標運營指標組織指標_%+=股票期權(quán)授予協(xié)議書 舉例薪酬曲線總分股票期權(quán)發(fā)放百分比10050100%057SEPG總裁的薪酬框架薪酬構(gòu)成業(yè)績評估依據(jù)薪酬設計的考慮因素股票期權(quán)業(yè)績獎金基本工資50%3515集團業(yè)績集團業(yè)績(80%)個人行為/能力(20%)資歷職位上年業(yè)績國際參照對比：美國大公司前20名經(jīng)理的股票期權(quán)是基本工資的200%；小公司的比例更高總裁股票期權(quán)的發(fā)放要完全基于集團業(yè)績變動薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的發(fā)放要基于集團業(yè)績與個人行為/能力的綜合評估高層領導的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度占稅前薪酬百分比建議資料來源：麥肯

34、錫分析58高級副總裁/總部職能部門的薪酬框架薪酬構(gòu)成業(yè)績評估依據(jù)薪酬設計的考慮因素股票期權(quán)業(yè)績獎金基本工資45%3619集團業(yè)績集團業(yè)績(30%)所主管部門的業(yè)績(50%)個人行為/能力(20%)資歷職位上年業(yè)績國際參照對比：美國大公司前20名經(jīng)理的股票期權(quán)相當于基本工資的200%；小公司的比例更高職能副總裁股票期權(quán)的發(fā)放也完全基于集團業(yè)績變動薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的相當部分(50%)要基于所主管工作的業(yè)績高層領導的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度稅前薪酬百分比建議資料來源：麥肯錫分析59高級副總裁/業(yè)務單元主管的薪酬框架薪酬構(gòu)成業(yè)績評估依據(jù)薪酬設計的考慮因素

35、股票期權(quán)業(yè)績獎金基本工資45%3619集團業(yè)績(40%)業(yè)務單元業(yè)績(60%)集團業(yè)績(20%)業(yè)務單元業(yè)績(50%)個人行為/能力(20%)資歷職位上年業(yè)績國際參照對比：美國大公司前20名經(jīng)理的股票期權(quán)占基本工資的200%；小公司的比例更高業(yè)務單元主管股票期權(quán)的發(fā)放要綜合集團業(yè)績和業(yè)務單元業(yè)績，這可一方面使主管集中于本業(yè)務單元的業(yè)績，另一方面又關(guān)注集團整體業(yè)績可變薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的發(fā)放要基于集團和業(yè)務單元業(yè)績與個人行為/能力的綜合評估高層領導的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度稅前薪酬百分比建議資料來源：麥肯錫分析60副總裁/總部職能部門的薪酬框架薪酬構(gòu)

36、成股票期權(quán)業(yè)績獎金基本工資45%3619業(yè)績評估依據(jù)薪酬設計的考慮因素稅前薪酬百分比建議資料來源：麥肯錫分析國際參照對比：美國大公司前20名經(jīng)理的股票期權(quán)相當于基本工資的200%；小公司的比例更高職能副總裁股票期權(quán)的發(fā)放也完全基于集團業(yè)績變動薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的相當部分(50%)要基于所主管工作的業(yè)績高層領導的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度集團業(yè)績集團業(yè)績(50%)所主管部門的業(yè)績(50%)個人行為/能力(50%)資歷職位上年業(yè)績61項目經(jīng)理的薪酬框架薪酬構(gòu)成稅前薪酬百分比業(yè)績評估依據(jù)薪酬設計的考慮因素股票期權(quán)業(yè)績獎金基本工資45%3619項目業(yè)績(70

37、%)業(yè)務單元業(yè)績(20%)集團業(yè)績(10%)項目業(yè)績(80%)個人行為/能力(20%)資歷職位上年業(yè)績國際參照對比：美國大公司前300名經(jīng)理的股票期權(quán)占基本工資的60%-110%；小公司的比例更高股票期權(quán)的發(fā)放主要基于項目業(yè)績，同時又聯(lián)系業(yè)務單元和集團整體業(yè)績變動薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的發(fā)放要基于項目業(yè)績與個人行為/能力的綜合評估高層領導的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度建議資料來源：麥肯錫分析62下一步的工作在SEPG內(nèi)部就薪酬體系的原則達成共識對各類職位進行評級確定各職位在相應等級區(qū)間的位置根據(jù)市場行情，確定各職位的薪酬結(jié)構(gòu)和基本工資董事會批準以上各項措施

38、通過招聘，實踐檢驗具體數(shù)字的合理性并進行必要的調(diào)整backup6364某業(yè)務經(jīng)理職位等級的制定方法舉例首先選定層級主要職責是否為管理員工？是總裁是否其它高管會成員是否否54業(yè)務單元高層管理人員集團總部非高管會成員是是是否3舉例65我們初步建議的SEPG職位等級系統(tǒng)層級基層人員12345協(xié)助他人獨立運作專業(yè)能力專業(yè)戰(zhàn)略營運戰(zhàn)略業(yè)務單元的中級 管理人員總部的中級管理人員業(yè)務單元高層管理人員集團總部非高管會成員副總裁其它高管會成員(包括業(yè)務單元主管)總裁關(guān)于各職位等級的具體解釋層級5層級4層級3層級2層級1總裁：SEPG集團總裁其它高管會成員：包括總部和業(yè)務單元的高級副總裁業(yè)務群高層管理人員：包括業(yè)

39、務單元所有職能部門的負責人集團總部非高管會成員：包括總部的副總裁業(yè)務單元的中級管理人員：業(yè)務單元職能部門下屬科室負責人總部的中級管理人員：總部職能部門下屬科室負責人基層人員：所有從事一線工作人員資料來源：麥肯錫分析初步66SEPG集團股份公司高層管理薪酬的設計要點設計要點高層管理薪酬總體水平盡量提高以達到激勵效果，在設計總體水平時既參考與國際國內(nèi)行業(yè)水平的對比，又考慮公司內(nèi)部的統(tǒng)一和一致性將業(yè)務單元經(jīng)理及以上的高層管理人員薪酬，SEPG集團與投資者利潤掛鉤，并使其注重于集團整體價值的創(chuàng)造與業(yè)績掛鉤的薪酬(變動薪酬)應占高層管理總薪酬的相當比重基本工資及增長基于管理人員的職位和資歷設定激勵高層管

40、理者并將其利益與投資者利益掛鉤高層管理的薪酬與業(yè)績具明確對應薪酬水平要在整個市場上具有競爭力，以幫助SEPG，在人才市場上獲得一流的人才整體薪酬水平在市場上具有競爭力資料來源：麥肯錫分析67SEPG集團管理層薪酬總額范圍根據(jù)職位不同而不同稅前薪酬*37,500162,500層級3357,50082,500層級493,750406,250層級5層級137,50012,500層級275,00025,000*不包括股票期權(quán)資料來源：麥肯錫分析初步建議人民幣50,00085,000董事會成員68不同等級薪酬*計算方法基本工資+100%獎金*不包括股票期權(quán)基本工資(占工資+獎金百分比)100%獎金(占工

41、資+獎金百分比)薪酬上限(基本工資+200%獎金)層級5層級4層級3層級2層級1250,000220,000100,00050,00025,00093,750(37.5%)82,500(37.5%)37,500(37.5%)25,000 (50%)12,500 (50%)156,250 (62.5%)137,500(62.5%)62,500(62.5%)25,000(50%)12,500(50%)406,250357,500162,50075,00037,500備用人民幣資料來源：麥肯錫分析69業(yè)績影響基本工資 中高層經(jīng)理萬人民幣/年上限(130%)標準(100%)下限(70%)職位舉例正/副

42、處級地區(qū)公司正副經(jīng)理每個職等基本工資帶寬內(nèi)設有標準基本工資設上限為其130%設下限為其70%10976543218舉例職等1370(1)引進國際標準設立新的職等評級體系 原則根據(jù)各項工作所需的職責及技能評級，而不基于的工齡與國際其他公司同職等的薪酬具有可比性薪酬體系使職等架構(gòu)跨業(yè)務單元保持一致性基于職責及技能，而不是工齡與市場接軌符合國際最優(yōu)做法簡明統(tǒng)一目標71管理會議規(guī)劃 季度/年度業(yè)績考核會會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務單元的經(jīng)營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在問題，確保經(jīng)營/預算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營/預算計劃，以適應外部市場的變化參加人員：高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/法務，副總裁/信息技術(shù)應邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術(shù)開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務開發(fā)，經(jīng)理/財務，經(jīng)理/會計和預算，經(jīng)理/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助時間：季度考核：二、五、八月下旬，六八小時年度考核：十一月下旬，一天半會議議程：議題財務總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源逐一對各業(yè)務單元的上季度計劃完成情況進行考