現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織診斷程序

1、企業(yè)經(jīng)營組織診斷一、企業(yè)經(jīng)營診斷的程序按照科學合理的診斷程序進行經(jīng)營組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。（一）了解企業(yè)經(jīng)營組織狀況組織經(jīng)營診斷既然是對整個經(jīng)營組織進行的，因此首先要對組織概況進行調(diào)查。1、現(xiàn)行組織機構(gòu)圖的調(diào)查。這是對全體構(gòu)成人員的圖表進行調(diào)查。調(diào)查對象包括經(jīng)營者、從業(yè)人員的組織機構(gòu)圖。例如，現(xiàn)行機構(gòu)圖、舊機構(gòu)圖、組織機構(gòu)圖、建立組織的特點等。在調(diào)查過程中，要畫出現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調(diào)查法聽取對機構(gòu)的意見。2、職務(wù)狀況調(diào)查。調(diào)查的對象是對各個經(jīng)營層、各部門或同級各職務(wù)是否都明確地規(guī)定了權(quán)責范圍。進行調(diào)查時，要針對以下項目展開： （1）各職務(wù)人員是否能清晰地理

2、解他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系。 （2）是否能準確客觀地對各職務(wù)人員的能力、業(yè)績進行考評。 （3）是否有考評各職務(wù)人員的指標依據(jù)。3、職權(quán)操縱調(diào)查。調(diào)查的對象是從整個企業(yè)動身，對組織中各業(yè)務(wù)活動方式進行操縱調(diào)查。這種操縱調(diào)查要對某些業(yè)務(wù)活動進行操縱的各單位的職能、職責和關(guān)系進行了解。同時，還要了解各經(jīng)營層權(quán)限的來源和限度，以及在評價其成果時采納的方法。 4、組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查。調(diào)查對象是對董事會、全面經(jīng)營層、部門經(jīng)營層、現(xiàn)場治理層及其他要緊職務(wù)所規(guī)定的性質(zhì)的種類。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了緊密配合經(jīng)營負責人的參謀部門的工作。因此，對制定這些規(guī)定的部門進行調(diào)查也是特不重要的。

3、在調(diào)查過程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過程的最下層。5、公司業(yè)務(wù)程序的調(diào)查。調(diào)查對象是有關(guān)職務(wù)分析、治理規(guī)定、業(yè)務(wù)程序規(guī)定、董事會制度、常務(wù)會制度、預(yù)算操縱制度、傳閱審批制度、授權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。6、組織機構(gòu)的調(diào)查。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營治理層的組織，特不是要調(diào)查董事會制度的責任和權(quán)限。此外，關(guān)于支持業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，則以參謀組織、委員會制度為調(diào)查對象。對科室設(shè)立方針的調(diào)查方法，其對象為各功能組織、各種產(chǎn)品組織、各區(qū)域市場組織的種類和設(shè)立緣故。 調(diào)查所使用的差不多方法包括：分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級經(jīng)營人員填寫。與各級經(jīng)營者、

4、職員進行個不談話。閱讀職位講明書。查閱企業(yè)組織圖。查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。查閱職員考核表。閱讀企業(yè)會議記錄。（二）確定經(jīng)營組織問題，分析發(fā)生緣故了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)覺問題，并分析產(chǎn)生問題的緣故，查找解決問題的途徑。在日常生活中，大夫診斷疾病，首先要確定一個健康人的標準，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標準，造成這種毛病的緣故是什么？大夫的處方也是本著使病人恢復(fù)到健康人的水平。那個地點就有現(xiàn)狀、標準和差距的概念，三者之間的關(guān)系是：差距=標準現(xiàn)狀。依照這一公式，用經(jīng)營組織的現(xiàn)狀同組織理論進行比較，同診斷人員依照企業(yè)任務(wù)所設(shè)想出的“標準組織”進行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營組織在哪些方面存在問題。找出存

5、在問題后，就要分析產(chǎn)生問題的緣故。在確定問題和分析緣故時，能夠按下列方面進行：1、任務(wù)分析。即對企業(yè)任務(wù)的分解過程和分解的結(jié)果進行邏輯分析，對企業(yè)任務(wù)分解的合理性做出推斷。假如企業(yè)任務(wù)的分解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機構(gòu)也就不可能是合理的。假如企業(yè)任務(wù)的分解差不多合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機構(gòu)和職位是否與任務(wù)相適應(yīng)，有無負荷過重或過輕的部門和職位。2、權(quán)力分析。即對企業(yè)內(nèi)部各級各部門的要緊治理者的決策權(quán)力進行分析推斷，也確實是對整個企業(yè)組織權(quán)力分配情況進行分析，看各個治理者是否擁有同他所承擔任務(wù)，所需做出決策相適應(yīng)的權(quán)力。就整個企業(yè)而言，是否有權(quán)力過分集中或過分分散的問題；就經(jīng)營

6、者個人而言，是否存在權(quán)力過大或過小問題。3、關(guān)系分析。即從企業(yè)經(jīng)營組織全局的角度對各個局部組織之間的分工、協(xié)作關(guān)系及協(xié)調(diào)情況進行分析，對各個治理性職位之間的相互關(guān)系進行分析。看有無權(quán)力交叉、權(quán)力分裂和權(quán)力空擋的情況，重點分析企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部權(quán)力是否協(xié)調(diào)。4、人力分析。即依照企業(yè)任務(wù)，企業(yè)職位標準和企業(yè)診斷人員提出的標準，對企業(yè)內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營者擔任現(xiàn)職工作的能力和進展前途進行分析推斷。看有無不勝任本職工作的經(jīng)營者和其能力特點與本職工作不相適應(yīng)的經(jīng)營者。同時，也要考慮職位標準應(yīng)否修改。通過上述分析后，企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題及產(chǎn)生的緣故即可差不多搞清。（三）確立診斷經(jīng)營組織的標準在對企業(yè)經(jīng)營組織診

7、斷時，必須有明確的診斷標準，即理想的組織結(jié)構(gòu)。常用的診斷經(jīng)營組織的標準多采納美國治理協(xié)會（A.M.A）的標準，具體內(nèi)容如下：1、有效度的測定。有效度是指經(jīng)營組織對企業(yè)目的的完成程度。它是衡量企業(yè)經(jīng)營成果的尺度。包括利潤額、資金利潤率、市場占有率等指標。衡量各單項功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來計算。2、講求效率。推斷效率的標準是著眼于經(jīng)營組織中有關(guān)個人達到什么目的的程度。例如，關(guān)于經(jīng)營負責人來講，效率標準應(yīng)該包括：什么是適當?shù)慕?jīng)營組織機構(gòu)？是否有責權(quán)明確的制度？參與制定經(jīng)營方針的情況如何？是否有提出意見的權(quán)利？是

8、否有充分發(fā)揮潛力的機會？能否使個人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標準時，標準的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營組織層次而不同。3、工作劃分。一個經(jīng)營組織的業(yè)務(wù)要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。必須明確地做出決定使這些功能分離。差不多功能的性質(zhì)和數(shù)量要按它們各自對企業(yè)的目的所做出的貢獻大小來決定。4、按責權(quán)明確功能。為了達到經(jīng)營目的，必須使功能或職務(wù)的內(nèi)容明確起來。這一點應(yīng)該按照以下兩條規(guī)則來確定：明確規(guī)定任務(wù)；個人的職務(wù)應(yīng)只限于完成單一的指導(dǎo)功能。 5、明確指揮系統(tǒng)。這是指從經(jīng)營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂權(quán)限系統(tǒng)，確實是通通過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達的途徑，或者從基

9、層向最高權(quán)限者上報的途徑。 6、明確確定信息溝通的途徑。為推動工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時，組織打算容許各階層按常識作適當?shù)倪x擇。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營組織圖上，由組織機構(gòu)的責權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出來。接觸途徑是沒有什么限制的。當發(fā)生離開組織圖上的責權(quán)系統(tǒng)進行信息溝通的情況時，企業(yè)經(jīng)營組織中的各級人員都必須向上級報告。一般來講，應(yīng)該向上級報告的事項包括：關(guān)于負有層層上報義務(wù)的事項，必須向上報告。一個組織單位內(nèi)部或其他單位出現(xiàn)意見不一致時，應(yīng)向上報告。關(guān)于需吸取上級意見或需要上級與其他單位協(xié)商的事項，應(yīng)該向上報告。關(guān)于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應(yīng)該向上級報告。關(guān)于上述事項，

10、必須在組織制度中明確加以規(guī)定。7、力求平衡。經(jīng)營組織進行改組時的一項工作，確實是要保持組織間的平衡。這確實是在各部門之間合理地保持相對的力量分配。所謂平衡，確實是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。8、實行操縱。應(yīng)當明確，操縱標準的運用應(yīng)包含下列事項：要有比較。規(guī)定的工作量標準要與過去的具體實績進行比較。要進行報告。操縱經(jīng)營組織用的各種信息，不管從信息源依舊信息傳遞媒體，都必須有嚴格而規(guī)范的規(guī)定。在受理報告時要遵守論證的原則。保證命令的執(zhí)行。操縱是命令的輔助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領(lǐng)導(dǎo)人員提供必要的信息。確保統(tǒng)一性。為操縱而采納的報告，都要注意責任的一致性。堅持例

11、外原則。向經(jīng)營者提供的報告，都必須簡明扼要。要能加以比較，同時必須包括經(jīng)營上所有必要的要素。報告從過去的平均看或從規(guī)定的標準看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報告。注意效用。操縱中用的數(shù)字或報告的價值，是與事件發(fā)生后通過的時刻長短成比例變化的。報告不僅要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到幸免今后的白費。要注意不只是停留在紙面上。防止繁文縟節(jié)。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。9、要有繼承性。經(jīng)營組織打算在職責、權(quán)限和報告義務(wù)上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級間由下而上的接替人員的培訓(xùn)。最高經(jīng)營組織層的一項重要任務(wù)，確實是留意今后進展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)

12、的長遠進展。要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營中負責的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗并在專門的經(jīng)營方面受到嚴格訓(xùn)練的人員。（四）提出經(jīng)營組織改革方案改善經(jīng)營組織是進行診斷的目的，因此，在經(jīng)營組織問題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織改進方案是組織診斷中特不重要的一環(huán)。 企業(yè)經(jīng)營組織是個多變量的系統(tǒng)，要緊由環(huán)境、任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等5個方面的因素決定。因此，在進行新的經(jīng)營組織方案設(shè)計時，應(yīng)以系統(tǒng)論的思想作指導(dǎo)，綜合考慮各方面的因素對經(jīng)營組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。通常，組織變革的方向有三個： 1、人員導(dǎo)向型變革。這是以人民的知識變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風和工作的技術(shù)方法。因此，必須了解人民的要

13、求，提高人的認識機能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒ǎ瑥亩_到改革的目的。 2、組織導(dǎo)向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達到有效的目的時，只有從客觀環(huán)境加以變動，即通過改變組織結(jié)構(gòu)，強制組織成員更新知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換觀念，才能達到變革組織的目的。組織導(dǎo)向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個方面。 3、系統(tǒng)導(dǎo)向型變革。實際上，所有的經(jīng)營組織差不多上建立在一個彼此聯(lián)系、互相依存的系統(tǒng)之中。因此，在實際經(jīng)營組織機構(gòu)改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經(jīng)營組織機構(gòu)為中心作為唯一方向，而應(yīng)該以人和機構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素系統(tǒng)為基礎(chǔ)。如此，改革才能使機構(gòu)的集權(quán)和分權(quán)、職責與權(quán)限、

14、治理層次與幅度、程序與空間、分工與協(xié)作、集體和個人、方法與標準等各種機能獲得最佳效果。 經(jīng)營組織變革的方式有以下幾種：（1）全新式。即一舉打破原來的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)，完全拋棄舊的經(jīng)營而建立全新的組織。這種方式風險大，會產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價特不高。一般專門少采納。（2）改良式。即在原有組織的基礎(chǔ)上，做小的局部改動，以期逐漸改變、過渡為較完善的組織。這種方式風險小，但改革時刻特不長，不能解決經(jīng)營組織存在的全然性問題。（3）打算式。即有打算、有步驟地實現(xiàn)經(jīng)營組織的全然性改變。具體來講，確實是對企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題統(tǒng)籌考慮，在此基礎(chǔ)上制定全面的改革方案。這種方式著眼于全局，步步為營，不急于求成，是

15、比較理想的經(jīng)營組織改革方案。診斷人員應(yīng)盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營組織改革方案。（五）改進方案的實施指導(dǎo)實施經(jīng)營組織改進方案，一般要通過三個時期：1、思想預(yù)備時期。那個時期要進行輿論宣傳工作，通過講服教育使經(jīng)營組織中的人員認識到改進舊經(jīng)營組織的必要性，使人民對舊經(jīng)營組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進的阻力。在那個時期中，要廣泛發(fā)動群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識。 2、經(jīng)營組織改進時期。這一時期要依照既定方案，對原經(jīng)營組織進行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機構(gòu)調(diào)整。然而這一時期面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經(jīng)營者樹立三個觀念：（1）堅決不移的觀念。經(jīng)營組織改革方案一經(jīng)確定，就

16、要堅決不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動搖。（2）穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。經(jīng)營組織改革一定要有打算、有步驟地進行，要慎重、周密地指定各部分的工作打算，以幸免由于疏忽造成不必要的阻力。（3）靈活應(yīng)變的觀念。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素專門難預(yù)測，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中出現(xiàn)的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，如此才能處于主動地位。3、鞏固強化時期。由于原有的企業(yè)經(jīng)營組織行為規(guī)范、價值觀念等差不多上在過去長時刻形成的，不可能在一朝一夕之間就能夠得以全然改變。因此，在經(jīng)營組織改革方案實施以后，還應(yīng)該采取多種方式方法，不斷強化新的價值觀念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營組織的

17、運行機制逐步穩(wěn)定下來。否則，稍遇挫折，仍會反復(fù)，使經(jīng)營組織改革前功盡棄。在經(jīng)營組織改革方案的實施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。阻礙經(jīng)營組織變革的阻力要緊來自于個人和組織兩個方面。個人對經(jīng)營組織變革的阻力，其產(chǎn)生的緣故要緊是：（1）在經(jīng)營組織變革中，有些人的既得利益會受到損失。造成損失的緣故，一部分是變革的代價，是必定的；另一部分是由于工作失誤而造成的。不管哪種緣故造成的損失，損失主體都會本能地加以反對，阻止變革。（2）在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語、工作方式、工作環(huán)境等。一旦這種均衡被破壞，對環(huán)境的不適應(yīng)性就會使人們產(chǎn)生抵觸情緒。人們的工作方式愈

18、穩(wěn)定，職業(yè)適應(yīng)愈持久，對變化的心理抵制就愈強。經(jīng)營組織本身對變革的阻力，要緊是由于：（1）任何團體都有一定的規(guī)范，并對其成員的行為有比較強的約束力，這種約束力使團體保持差不多一致的行動。當組織變革的意義尚未被團體成員認同，或本團體的目標與變革的目標有較大差距時，團體規(guī)范就會對其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動抵制經(jīng)營組織變革，以保持原有的狀況。（2）原有組織的權(quán)力機構(gòu)、制度規(guī)定、辦事慣例的阻礙不易消除。這些阻礙都會阻礙組織變革的實施，特不是那些權(quán)力受到削弱的部門，更會產(chǎn)生一種“部門抵抗”。（3）經(jīng)營組織變革會使原有的組織內(nèi)人際關(guān)系解體而重新結(jié)合。在新舊人際關(guān)系結(jié)構(gòu)交替的過程中，難免會發(fā)生局

19、部的關(guān)系緊張，進而反對組織變革。在個人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情況下，變革取得成功的關(guān)鍵是采取適當措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以確保變革的順利進行。在經(jīng)營組織變革中，為減少阻力，通常采納以下措施：（1）盡量讓有關(guān)人員參加變革打算的制定，使他們認識到變革方案與自己息息相關(guān)，以減少阻力。（2）變革方案應(yīng)力求得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，不因個不領(lǐng)導(dǎo)層人員的不同意見而阻礙有關(guān)人員，導(dǎo)致阻力加大。（3）使參加變革者認識到受損是臨時的，受益則是長久的。（4）變革取得的微小成績都要及時大力宣傳。（5）組織變革的贊成者與反對者相互交換意見，充分了解反對者的正當理由，并適當加以處理。（6）對經(jīng)營組織成員

20、進行系統(tǒng)的教育，以適應(yīng)變革的要求。二企業(yè)經(jīng)營組織診斷的具體內(nèi)容（一）經(jīng)營治理幅度與經(jīng)營治理層次關(guān)系的診斷經(jīng)營治理幅度與經(jīng)營治理層次關(guān)系往往是成反比的，即加大經(jīng)營治理幅度，經(jīng)營治理層次可適當減少；反之，則相應(yīng)增加。經(jīng)營治理層次決定了經(jīng)營組織的縱向結(jié)構(gòu)，經(jīng)營治理幅度決定了經(jīng)營組織的橫向結(jié)構(gòu)。因此，在經(jīng)營組織診斷中，假如經(jīng)營組織的縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)以及相互關(guān)系方面出現(xiàn)了問題，應(yīng)從不同的方面進行分析。在企業(yè)經(jīng)營活動中，阻礙經(jīng)營組織治理幅度的因素要緊有以下幾種：1、經(jīng)營組織者的素養(yǎng)。經(jīng)營組織者經(jīng)理充沛，知識面廣，經(jīng)驗豐富，其有效治理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識面窄，經(jīng)驗不豐富等，都會阻礙治理幅

21、度。2、下屬成員的素養(yǎng)。假如下屬人員訓(xùn)練有素，熟悉本職工作，經(jīng)驗豐富，工作能力強，上級的治理幅度可相應(yīng)增大；假如下屬成員素養(yǎng)差，不適應(yīng)本職工作，則會阻礙上級的治理幅度。3、授權(quán)程度。上級把權(quán)力明確授予下級去執(zhí)行，下屬成員就用不著過多地請示上級，上級治理幅度即可相應(yīng)增大，否則，則相反。4、工作的性質(zhì)。工作性質(zhì)越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效治理幅度就越大；而內(nèi)容復(fù)雜、不規(guī)范的職務(wù)，有效治理幅度就小。5、信息溝通渠道。上下級之間信息渠道越暢通，治理幅度就相對增大；反之，則阻礙經(jīng)營治理幅度。6、經(jīng)營治理操縱手段。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計算機等信息處理手段，能夠關(guān)心經(jīng)營治理者相應(yīng)擴大有效治理幅度。7、據(jù)資料統(tǒng)計

22、，在上層主管部門，有效治理幅度是4人到8人，而在基層則是8人到15人或者更多一些。例如，杰出的英國治理學家林達爾厄威克（Lyndall Urwick）認為：“關(guān)于所有上級來講，理想的下屬人數(shù)是4個”，而“在差不多組織中，由于那兒的職責是執(zhí)行具體任務(wù)而不是治理不人，那個數(shù)目能夠是8個人或者是12個人?！币勒諏嶋H經(jīng)驗，即使在被認為是經(jīng)營治理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬不的。美國治理協(xié)會曾對美國100家大公司做過調(diào)查，結(jié)果表明，向總經(jīng)理報告工作的經(jīng)理人數(shù)從1名到24名不等。其中擁有6名以下要緊屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名。對41家較小公司的調(diào)查表明，其中有25名總經(jīng)理擁有7名以上要緊下屬人

23、員，平均數(shù)是8名。上述調(diào)查數(shù)字沒有一個能真正講明實際工作中治理幅度問題。緣故之一是，他們只是從企業(yè)最高一級或者接近最高一級的經(jīng)營治理層次來衡量治理幅度的。如此的治理幅度專門難代表整個企業(yè)的治理幅度。確切地講，治理幅度是因企業(yè)不同而異的?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織的內(nèi)部治理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營人員之間隸屬關(guān)系的等級界限。企業(yè)內(nèi)部有幾級隸屬關(guān)系，就有幾級治理層次。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理個人的知識、經(jīng)驗、能力和時刻等特不有限，不可能對每個職工進行直接領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營組織內(nèi)必須設(shè)置若干治理層次，但并不是層次越多越好。這是因為：（1）層次多花費大。隨著層次的增加，用于治理上的人力、物力

24、、財力就會越來越多。這是由于新增加的主管人員，需要有協(xié)助他們工作的參謀人員，進行必要的各部門之間的協(xié)調(diào)活動，為此就要增加用于這類人員的設(shè)施費用。（2）層次多會使信息溝通復(fù)雜化。層次多的企業(yè)，把目標、打算和政策傳達到整個組織機構(gòu)中去，要比由上層主管直接向基層職工傳達的公司困難得多。信息在由上而下逐級傳達得過程中，會發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級匯報時，也完全會出現(xiàn)同樣得情況。能夠講，治理層次使信息得“過濾器”。（3）眾多的治理層次會使打算和操縱工作復(fù)雜化。在最高主管部門本來是明確、完整的打算，通過自上而下各級治理層次的細化和傳達講明，有可能喪失其原有得明確性和協(xié)調(diào)性。治理幅度的限度是組織層次形成

25、的緣故，假如其他情況相同，則企業(yè)規(guī)模越大或治理幅度越小，其治理層次也就越多。因此，治理層次與治理幅度存在著反比關(guān)系。有效治理幅度大，治理的人數(shù)多，治理層次就能夠減少；反之，就要增加治理。從操縱跨度的寬窄來看，能夠形成兩種截然不同的組織結(jié)構(gòu)形式，即“扁平型”（flat type）組織結(jié)構(gòu)和高層組織就構(gòu)（或者稱為縱深型結(jié)構(gòu)）。扁平型組織結(jié)構(gòu)指的是治理幅度大，治理者直接操縱有效人數(shù)多，從而相對地介紹治理層次。高層組織結(jié)構(gòu)指的是治理幅度窄小，組織層次多。這兩種結(jié)構(gòu)各有其特點和利弊。前者比較松散，縮短了行政治理的距離，上下級之間容易進行信息溝通和交流，有利于培養(yǎng)下級獨立工作能力和發(fā)揮其主動性、制造性。其

26、缺點是容易導(dǎo)致組織松弛。高層組織結(jié)構(gòu)比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監(jiān)督操縱和統(tǒng)一指揮。其缺點是企業(yè)上下級之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息通過多人、多層次過濾后容易失真，造成治理呆板，抑制個人制造性的發(fā)揮。在企業(yè)經(jīng)營治理組織設(shè)計中，還應(yīng)注意把治理層次與治理幅度結(jié)合起來進行分析?？偟脑瓌t是，應(yīng)在提高人員素養(yǎng)的基礎(chǔ)上，適當擴大有效治理幅度，在擴大有效治理幅度的條件下，減少治理層次。（二）直接指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的推斷在經(jīng)營組織中，不管是直線職能制依舊事業(yè)部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統(tǒng)和職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系問題，這對經(jīng)營組織發(fā)揮作用是十分重要的。對經(jīng)營組織的診斷可從兩

27、個系統(tǒng)存在的問題和緣故，提出改善關(guān)系的 建議。在診斷中，應(yīng)重點掌握：1、劃分兩個系統(tǒng)各自的工作內(nèi)容。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營組織中直接完成組織目標的操作機構(gòu)。它對經(jīng)營組織目標的實現(xiàn)具有直接責任和權(quán)限，具體工作是：對經(jīng)營組織進展和日常工作不斷做出決策，起導(dǎo)向性作用。貫徹上級指令，具體落實每一步的工作及其進度。對企業(yè)人、財、物要素資源進行合理組織，以有效地完成任務(wù)。為上級部門決策及時提供信息，并改進經(jīng)營治理工作。職能參謀系統(tǒng)是組織中協(xié)調(diào)直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營組織目標的機構(gòu)。它對直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的要緊工作是：（1） 為直線系統(tǒng)提供各種服務(wù)。 （2） 向直線系統(tǒng)提出可供選擇和采納的建議和方案。

28、直線系統(tǒng)也能夠向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項目。 （3） 在特定的領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)力。一般是通過直線系統(tǒng)直接授權(quán)，或把任務(wù)交給職能參謀系統(tǒng)如此兩種形式來完成的。2、改善和協(xié)調(diào)直線與參謀系統(tǒng)的關(guān)系。在經(jīng)營組織運轉(zhuǎn)中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而發(fā)生沖突是難免的。這些矛盾要緊表現(xiàn)在：兩個系統(tǒng)各自強調(diào)本系統(tǒng)工作的重要性，使經(jīng)營組織運轉(zhuǎn)難以協(xié)調(diào)，阻礙工作的進度和程序。從各自的動身點觀看、提出問題，側(cè)重點不同，解決問題的方式方法也就截然不同。信息交流不暢通，使決策權(quán)不能及時、準確地獲得決策所需的信息。經(jīng)營過程中責、權(quán)、利不分，致使經(jīng)營問題相互推委、上下扯皮。在對直線與參謀系統(tǒng)之間的關(guān)系進

29、行診斷并提出改進方案時，有幾點意見可供參考：（1）經(jīng)營組織系統(tǒng)應(yīng)以整體目標為全然點，求大同存小異，相互諒解，精誠合作。（2）明確兩個系統(tǒng)的權(quán)力和責任范圍，并用“職務(wù)講明書”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。（3）兩系統(tǒng)應(yīng)加強信息交流，使兩者的方案或建議更切合實際，更符合整體要求。（4）職能參謀系統(tǒng)應(yīng)樹立“為經(jīng)營一線服務(wù)”的觀念，所提供的服務(wù)要盡量全面、系統(tǒng)、科學、有用。（5）經(jīng)營組織內(nèi)部應(yīng)建立科學、先進的信息治理中心，為兩系統(tǒng)提供高質(zhì)量的信息服務(wù)。（三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個治理層次以后，要求在相應(yīng)的各治理層次之間明確職權(quán)范圍，使各治理層次的職責與職權(quán)相對應(yīng)，以便有效

30、地發(fā)揮治理作用。劃分職權(quán)的差不多原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。在那個地點，集權(quán)是相對分權(quán)來而言的，集權(quán)型治理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營組織系統(tǒng)最高治理層的治理。分權(quán)型治理指的是重要決策權(quán)不集中于經(jīng)營組織的最高治理層，而是授權(quán)于職能治理層和執(zhí)行治理層，從而使各級經(jīng)營人員均具有對企業(yè)經(jīng)營治理的一種權(quán)力。集權(quán)治理和分權(quán)治理各有利弊，現(xiàn)對比分析如下：集權(quán)治理的優(yōu)點是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高治理層的核心領(lǐng)導(dǎo)作用；有利于加強企業(yè)的打算治理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負責制的作用。缺點是關(guān)于特大型和大型企業(yè)來講，集權(quán)型治理容易產(chǎn)生以下弊端：企業(yè)信息反饋遲滯，應(yīng)變能力差；阻礙中、下層治

31、理者積極性的發(fā)揮；決策者容易脫離實際，阻礙決策的科學型等。分權(quán)治理的優(yōu)點是：由于把部分決策權(quán)授予執(zhí)行經(jīng)營治理活動的部門，有利于調(diào)動中、下層治理者的積極性和主動性；有利于各級治理者從實際動身，抓住時機，及時處理問題；有利于使高層經(jīng)營治理者騰出時刻，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問題；有利于各級治理責權(quán)的結(jié)合。分權(quán)治理的弊病是容易產(chǎn)生分散主義和本位主義傾向；阻礙企業(yè)最高治理層統(tǒng)一指揮職能的發(fā)揮。因此，實行分權(quán)治理必須注意以下幾點：1、分權(quán)治理只適宜在大型企業(yè)實施。2、分權(quán)治理應(yīng)該建立在企業(yè)治理基礎(chǔ)工作較強、規(guī)范化治理落實的基礎(chǔ)上，使各級治理者權(quán)利、責任明確，以利于具體考核。3、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、任免、

32、治理體制等重大決策權(quán)仍應(yīng)集中于最高治理層，不可隨意分權(quán)。在對經(jīng)營組織診斷時，要注意分析阻礙職權(quán)分散的因素，以便因勢利導(dǎo)，使受診企業(yè)的職權(quán)分散有效化。在阻礙職權(quán)分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大和經(jīng)營多角化是職權(quán)分散的差不多因素，這是對經(jīng)營組織診斷時應(yīng)首先予以注意的。其次，實現(xiàn)有效操縱是職權(quán)分散的差不多前提。職權(quán)分散的最大忌諱確實是上級失去有效的操縱。授權(quán)給下級，決不意味著上級把工作完成的好壞的責任讓下級來承擔，上級必須承擔、督促下級完成任務(wù)的責任。診斷者應(yīng)該明確，職權(quán)分散的整個過程包括確定預(yù)期目標、委派任務(wù)、授予實現(xiàn)這些任務(wù)所需的職權(quán)，以及為實現(xiàn)這些任務(wù)下屬應(yīng)履行的職責。一個企業(yè)的職權(quán)分散與集

33、中程度，涉及一系列因素，往往需要綜合考慮。進行經(jīng)營組織診斷時，切忌采納“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設(shè)計統(tǒng)一的模式。例如，關(guān)于規(guī)模較大的企業(yè)傾向于職權(quán)分散，反之，則傾向于集中；從內(nèi)部擴展起來的公司，集權(quán)較多；合并或聯(lián)合起來的公司，則往往分權(quán)較多；各級經(jīng)營組織人員的數(shù)量不足、素養(yǎng)不高，傾向于職權(quán)集中；操縱手段完備，則傾向于職權(quán)分散；重視民主治理的企業(yè)，傾向于職權(quán)分散；等等。（四）經(jīng)營組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制和矩陣制等形式。對不同經(jīng)營組織形式的適用性進行診斷，可為經(jīng)營組織的改革提供比較適宜的組織形式。1、直線制適用的性的分析。這種組織形

34、式的特點是指揮統(tǒng)一、責任明確、信息傳遞快捷、工作效率高。要緊缺點是：由于沒有專業(yè)化分工，經(jīng)營決策者所處理的事務(wù)較多，無法集中精力從事企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性決策的研究。這種經(jīng)營組織的使用范圍是：規(guī)模較小、經(jīng)營業(yè)務(wù)部多和經(jīng)營產(chǎn)品線單一的小型企業(yè)。2、職能制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式是由泰勒最早提出來的。它的優(yōu)點是能夠使經(jīng)營組織的治理職能在一定程度得到強化，治理職能得到初步的分工與專業(yè)化。它的缺點是：由于政出多門、多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了經(jīng)營活動的統(tǒng)一性原則。在西方發(fā)達國家，一般不采納這種組織形式，我國企業(yè)也專門少采納。3、直線職能制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是：各級直線領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的機構(gòu)和眾多的參謀

35、助手，即能發(fā)揮經(jīng)營組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點，又使職能分工進一步專業(yè)化。它的缺點是過度集權(quán)化，基層經(jīng)營者缺乏必要的自主權(quán)，對市場變化難以及時做出反應(yīng)。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場銷售情況較容易掌握。4、事業(yè)部制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮各個事業(yè)部的主動性和積極性，使經(jīng)營決策層擺脫日常經(jīng)營事務(wù)，集中精力于關(guān)系企業(yè)命運的戰(zhàn)略性規(guī)劃。它的要緊缺點是企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，治理人員增多，經(jīng)營組織之間的橫向聯(lián)系減少，部門利益觀念上升。適用范圍：規(guī)模較大，經(jīng)營品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營實力雄厚，應(yīng)變能力較強的企業(yè)。5、超事業(yè)部制的

36、適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是加強了總公司與各事業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團共同行動，有利于事業(yè)部的均衡進展。缺點是增加了行政治理人員，使治理費用在總支出中的比例上升，增加信息傳遞的環(huán)節(jié)。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經(jīng)營跨度較大、實力雄厚的跨國公司、公司集團等。6、矩陣制適用性的分析。矩陣制是一種新穎的組織形式。它的要緊優(yōu)點是靈活性、機動性、適用性、針對性較強，解決問題的能力較強；有利于發(fā)揮各類經(jīng)營專業(yè)人員、技術(shù)人員的潛能和積極性；有利于信息的傳遞和反饋。缺點是穩(wěn)定性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這種經(jīng)營組織形式的適用范圍是：某項技術(shù)開發(fā)、某項新產(chǎn)品的研制、某項工程的設(shè)計等

37、。（五）綜合經(jīng)營治理與專業(yè)經(jīng)營治理關(guān)系的診斷專業(yè)經(jīng)營治理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織中有關(guān)局部性、執(zhí)行性的某些專門的治理工作。在經(jīng)營組織中，由專業(yè)治理人員組成相應(yīng)的專業(yè)職能部門，如企業(yè)中的銷售、采購、公關(guān)等。如何處理好綜合經(jīng)營治理與專業(yè)治理是一項長期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營人員和診斷人員不懈的探究。（六）經(jīng)營組織穩(wěn)定與變革關(guān)系的診斷 企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)形式、組織系統(tǒng)設(shè)計與實施過程，具有一定的穩(wěn)定性，不能頻繁多。然而，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的變化、國家方針政策的調(diào)整、市場形勢的變化、企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營組織做相應(yīng)的變革和調(diào)整。不可能有一個適合各個時期的僵化的組織模式。同時，組織系統(tǒng)在具體

38、運行過程中也有一個不斷檢測、調(diào)整和改革的過程。因此，在診斷時，一定要注意穩(wěn)定與變革的關(guān)系，做到動靜結(jié)合，才能使企業(yè)經(jīng)營組織的系統(tǒng)效應(yīng)得到發(fā)揮，組織效率得到提高。（七）經(jīng)營部門劃分合理性的診斷企業(yè)經(jīng)營組織形式的確立與改變，必將伴隨著經(jīng)營部門的劃分，從而確立經(jīng)營組織中各項任務(wù)與職責的歸屬。因此，經(jīng)營部門劃分的合理性也是經(jīng)營組織診斷的一個課題。對經(jīng)營部門的劃分通常有一下幾種方式：1依照人數(shù)劃分。也確實是依照人數(shù)的多寡來決定經(jīng)營部門的設(shè)計。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營組織的劃分。2依照經(jīng)營職能劃分。按企業(yè)經(jīng)營職能劃分組織部門是一種最廣泛采納的方法。它具體的表明了企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)容。由于絕大多數(shù)企業(yè)

39、的差不多職能都包括生產(chǎn)、銷售和財務(wù)，因此它們不僅被當作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當作組建企業(yè)差不多部門的依據(jù)。這種劃分方式的優(yōu)點是：它是一個合乎邏輯并通過時刻考驗的方法，是最高主管部門的經(jīng)理維護他們對企業(yè)差不多活動的權(quán)利和權(quán)威性的最好方法；由于它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，從而有利于勞動生產(chǎn)率的提高；它簡化了訓(xùn)練工作，同時由于最高主管部門經(jīng)理要對最終成果負責，因而按職能劃分組織部門的方法，也為上級提供了進行嚴格治理的手段。缺點是：各個職能組織之間專門難協(xié)調(diào)溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個職能部門的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當成一個整體來看待；總經(jīng)理責任過于重大，因為只有他才能對盈利情況

40、負責。3據(jù)地區(qū)劃分。即按經(jīng)營治理所在地區(qū)進行劃分。這種劃分方法特不適用于規(guī)模大的公司，或者業(yè)務(wù)活動在地理上分散的企業(yè)。按地區(qū)劃分部門的目的是為了鼓舞地點參與決策和取得地區(qū)化經(jīng)營的效益。按地區(qū)劃分組織部門的經(jīng)濟理由是考慮節(jié)約經(jīng)營費用。為了降低運輸費用，零部件制造廠與組裝廠能夠按地區(qū)劃分的方法設(shè)置。恰當?shù)牟贾脗}庫設(shè)施的坐落位置，能夠減少交貨時刻。在銷售旺季，縮短運貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會降低分配物資的費用。按地區(qū)劃分組織部門的優(yōu)點是：把責任下放到了基層；地區(qū)公司把重點放在本地的市場和問題上；有利于改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)；具有地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟利益；能與本地的利益集團更好的就近當面聯(lián)系；為經(jīng)營治理人

41、才提供可考慮的訓(xùn)練場所。缺點是：需要更多具有全面經(jīng)營治理能力的人員；難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作；增加了最高主管部門的操縱問題。4按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日趨重要。一般講來，采取這種組織形式的企業(yè)最初是按職能形式組織的。隨著企業(yè)的擴大，負責生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和工程等方面的主管人員遇到了大量由此而來的問題。他們的工作變得極端復(fù)雜，而治理幅度又限制他們不能增加在其直接領(lǐng)導(dǎo)下的下屬主管人員的數(shù)目。從這點看來，有必要采取按產(chǎn)品劃分組織部門的方法進行改組。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，確實是按產(chǎn)品進行組織劃分的。而大中型商業(yè)企業(yè)也采納這

42、種劃分方式。其優(yōu)點是：能夠把經(jīng)營重點放在產(chǎn)品上；能夠把利潤責任放在分公司或產(chǎn)品部一級的位置上；能夠改善職能業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)；能為總經(jīng)理提供可用量化指標衡量的訓(xùn)練基地；同意產(chǎn)品或勞務(wù)的進展和變化。缺點是：要求更多的人具有全面經(jīng)營治理才能；難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作；增加了高層主管部門的操縱難度。5依照顧客劃分。在許多不同類型的企業(yè)中都采納按顧客劃分部門的方法。企業(yè)經(jīng)理依照這種方法來安排業(yè)務(wù)，以迎合不同顧客的需要。向批發(fā)商和工廠出售產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，常常發(fā)覺這兩類顧客的需要能夠由專業(yè)化部門使其得到最大的滿足。批發(fā)商依其產(chǎn)品質(zhì)量可靠，能夠接著定購，同時適合最終消費者的需要；而工廠需要價格低且質(zhì)量高的產(chǎn)品

43、。此外，還要求提供需求情況的調(diào)查、產(chǎn)品的安裝與維修和對職工進行專門培訓(xùn)等服務(wù)項目。這種劃分方法的最大優(yōu)點是：以顧客需求為動身點，迎合顧客的興趣偏好。缺點是使企業(yè)的專業(yè)人員和設(shè)備得不到充分利用，造成閑置白費。6依照銷售渠道劃分。依照不同的經(jīng)營渠道具體劃分各職能部門，可劃分為市場營銷部、雜貨部、家電部和化妝品部等。分析經(jīng)營部門的劃分的合理性，應(yīng)綜合考察企業(yè)經(jīng)營部門設(shè)置的依據(jù)、經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)量大小、工作的技術(shù)含量、經(jīng)營部門設(shè)置后的經(jīng)營工作情況及外部環(huán)境的變化等因素，進而發(fā)覺問題，提出改進方案。三資料清單（另附尢成德小組的搜集資料）1企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)圖2職位講明書3職員考核表4企業(yè)系統(tǒng)圖5企

44、業(yè)有關(guān)經(jīng)營組織的會議記錄6職員履歷另附尢成德小組的搜集資料要對企業(yè)進行組織治理的診斷，就必須首先對企業(yè)的治理狀況進行詳細而周密的了解，這其中，最要緊的資料要緊是企業(yè)治理體制現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，以下是具體的情況：企業(yè)內(nèi)部狀況資料調(diào)查調(diào)查要緊內(nèi)容如下：（一）企業(yè)概況調(diào)查企業(yè)概況是最簡潔地了解企業(yè)，其內(nèi)容包括：本企業(yè)全名稱，企業(yè)所從事的行業(yè)和要緊產(chǎn)品，資本總額和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，隸屬關(guān)系，本部所在地；總資產(chǎn)，總銷售額，利潤水平，職員人數(shù)，在行業(yè)地位；企業(yè)進展沿革和要緊特點；要緊領(lǐng)導(dǎo)人的要緊經(jīng)歷等。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)圖繪制的時候，應(yīng)分不將投資者、經(jīng)營者和執(zhí)行者之

45、間的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系表示出來；一般從上到下繪制，有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的崗位或部門之間，用線段連接起來，沒有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務(wù)部門和參謀部門。 對上述各個機構(gòu)（或部門或公司）的目標責任和要緊工作內(nèi)容，按表一要求填寫。表中“目標責任”指本部門最終對組織所承擔的義務(wù)；“要緊工作內(nèi)容”指本部門目前所做的要緊工作內(nèi)容；“運行評價”指本部門目前實際是否按此規(guī)定運行的。其評價可分為：“A”一較好按此運行，“B”-差不多按此運行，“C”-差不多未按此運行三類。表一：部門職責調(diào)查表編號部門名稱要緊工作內(nèi)容人數(shù)運行評價總數(shù)領(lǐng)導(dǎo) 調(diào)查者： 年 月 日（三）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、核算關(guān)系和地理位置分布關(guān)于具有子公司和分公司的企業(yè)，在

46、進行治理組織設(shè)計時，需要了解其所屬部門（或公司）的隸屬關(guān)系、產(chǎn)權(quán)特性、法律地位、核算中心、總資產(chǎn)、控股比例、職員總數(shù)、總資產(chǎn)、地理位置等情況。其調(diào)查表格參見表二。表中：“部門名稱”包括本公司和本公司所屬的各個業(yè)務(wù)部門（或公司）；“隸屬上級”指直接領(lǐng)導(dǎo)本部門的上級單位；“產(chǎn)權(quán)特性”包括上市股份公司，獨資子公司，分公司，控股子公司，參股子公司，上級非獨立的業(yè)務(wù)部門等；“法律地位”包括對立法人單位，非獨立的托付法人單位，非獨立的托付法人單位，非獨立法人單位；“核算中心”指投資中心，利潤中心，成本中心，費用中心；“控股比%”指在本部門的總資產(chǎn)里其上級所占比例；“地理位置”指以本公司為圓心的距離，并指明

47、行政區(qū)域名稱。本調(diào)查表的內(nèi)容可依照企業(yè)特點作適當增減。表二：編號部門（或公司）名稱隸屬上級產(chǎn)權(quán)特性法律地位核算中心總資本控股比%職員總數(shù)總資產(chǎn)地理位置（四）經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況要緊了解每個業(yè)務(wù)部門（或公司）的銷售額、邊際利潤率、利潤額，由此再求出勞動生產(chǎn)率（人均銷售額）、資金利潤率等。調(diào)查表格見表三。表中“人數(shù)”、“資金”和“業(yè)績”均為所屬部門（或公司）的。S為銷售額，BE為邊際利潤率，P為利潤額。本表第一行應(yīng)填寫全公司的數(shù)字。計量單位為人、萬元、%。表三： 經(jīng)營狀況調(diào)查表編號部門名稱人數(shù)資金前二年業(yè)績前一年業(yè)績本年業(yè)績（打算）SBEPSBEPSBEP 調(diào)查者： 年 月 日（五）事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其

48、相關(guān)性事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性是設(shè)計治理組織又一項必須了解的內(nèi)容。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服務(wù)）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關(guān)系。對事業(yè)治理體制的選擇十分重要。事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性的調(diào)查內(nèi)容參見表四。表四：事業(yè)構(gòu)成及其相互關(guān)系調(diào)查表編號部門（或公司）名稱要緊事業(yè)或產(chǎn)品內(nèi)容產(chǎn)業(yè)類不事業(yè)或產(chǎn)品類不相互依存關(guān)系相互一致性關(guān)系產(chǎn)品服務(wù)銷售地區(qū)市場客戶物質(zhì)供應(yīng)生產(chǎn)技術(shù) 表中：“產(chǎn)業(yè)類不”指農(nóng)業(yè)、建筑業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融保險業(yè)等；“事業(yè)或產(chǎn)品類不”指產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)，如制造業(yè)中的機構(gòu)、電子、紡織等，商業(yè)中的批發(fā)商、零售商等；“相互依存關(guān)系”為兩個部門（或公司）之業(yè)務(wù)上的依存關(guān)系，其

49、依存程度可分為：A-幾乎為上下道工序，中間幾乎不能斷開，B-有緊密聯(lián)系，但中間能夠斷開參與社會循環(huán)，C-幾乎沒有聯(lián)系；“相互一致性關(guān)系”指兩個部門（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示能夠用雙方共同的生產(chǎn)（或銷售）數(shù)量（或金額）占少的一方總量的比例來表示，A為超過，B為超過，C為低于10%,D為（沒有共同性）。（六）市場銷售情況市場銷售狀況調(diào)查要緊了解要緊產(chǎn)品的目標市場及其市場占有率。此外了解銷售組織、職責，銷售價格治理，銷售活動操盡情況。還要了解銷售服務(wù)活動和顧客投訴的處理等。（七）原材料、配套件、協(xié)作件的供應(yīng)狀況要緊了解原材料、配套件、協(xié)作的采購和供應(yīng)方法，決策程序，質(zhì)量、價格和進

50、度控等（八）人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)調(diào)查要緊了解職員按部門、崗位、文化和年齡的分布。按部門分布包括公司機關(guān)和各個業(yè)務(wù)部門（或公司）的人數(shù)，按崗位分布包括從事領(lǐng)導(dǎo)（班長及其以上領(lǐng)導(dǎo)）人員、經(jīng)營（購銷）人員、生產(chǎn)人員、一般治理人員、后勤服務(wù)人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括歲及以下、歲以上。參見表五。表五：人員結(jié)構(gòu)調(diào)查表部門項目全公司合并公司機關(guān)合計按崗位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)一般治理后勤服務(wù)按文化碩士生以上大學本科大學?？聘咧兄袑３踔屑耙韵掳茨挲g小等于歲歲大于歲調(diào)查者：年月日（九）企業(yè)進展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標對企業(yè)的進展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使治理組織設(shè)計符合

51、企業(yè)進展戰(zhàn)略的需要。要了解內(nèi)容要緊是戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施的構(gòu)成。企業(yè)戰(zhàn)略目標應(yīng)有一組指標體系和相應(yīng)的指標值構(gòu)成，使目標具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標切忌口號式的空洞無物。戰(zhàn)略目標內(nèi)容通常含有經(jīng)濟性的、規(guī)模性的、社會或行業(yè)地位性的、社會形象性的等方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略是把事業(yè)落實到具體的產(chǎn)品品種或服務(wù)項目上，把服務(wù)領(lǐng)域或?qū)ο舐鋵嵉侥繕耸袌錾?。資源利用戰(zhàn)略是對物力資源、財力資源、人力資源的開發(fā)和運用。組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會力量（如用專業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團等）和企業(yè)內(nèi)部責任和權(quán)限的重新

52、劃分。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)在形象和外部形象。（十）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個性了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個性對治理組織的選擇和確定是有直接阻礙的的。因此對治理者個性了解有助于使治理組織設(shè)計方案能更好地符合企業(yè)實際。二、企業(yè)外部環(huán)境資料調(diào)查 了解企業(yè)外部環(huán)境是為治理組織咨詢提供背景資料。資料來源要緊由企業(yè)提供。 企業(yè)外部環(huán)境的內(nèi)容包括：（一）行業(yè)進展趨勢和要緊競爭對手情況；（二）社區(qū)環(huán)境對職員生活、行政后勤、輔助生產(chǎn)的服務(wù)能力；（三）生產(chǎn)技術(shù)進展情況；（四）原材料、配套件、協(xié)作件的供應(yīng)商情況。以上確實是我們要進行企業(yè)的組織治理診斷的資料收集清單。四問卷設(shè)計（另附尢成德小組的搜集資料）（一

53、）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標了解不大了解不了解（二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針了解不大了解不了解（三）你擔任的工作量如何大適中小 （四）你的工作職責明確嗎明確不大明確不明確（五）你的工作職責和職權(quán)相當嗎相當沒有足夠的職權(quán)極不相當（六）你的業(yè)務(wù)專長發(fā)揮得如何樣全部發(fā)揮只發(fā)揮一部分全然用不上（七）你急需學習什么文化科學技術(shù)治理知識（八）阻礙你工作勁頭的要緊緣故是什么分配工作不當要求過高相處關(guān)系不行獎金少生活困難業(yè)務(wù)水平低領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷不夠（九）最使你頭痛和苦惱的是什么問題會議太多工作擔子重工作目標不明確分配獎金職責不清（十）你認為本廠治理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么生產(chǎn)過程組織治理組織 設(shè)備維修物資供應(yīng)資金運用

54、成本核算市場經(jīng)營勞動人事（十一）你認為提高本廠經(jīng)營治理水平應(yīng)從哪里入手嚴格治理制度培訓(xùn)干部推行現(xiàn)代化治理方法明確職責、責權(quán)對等推行現(xiàn)代化治理手段經(jīng)營組織機構(gòu)合理化（十二）你對改進現(xiàn)職工作有無方法已有考慮正在考慮沒信心也無方法另附尢成德小組的搜集資料：崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表部門崗位名稱要緊任務(wù)崗位分類人數(shù)崗位職責現(xiàn)狀調(diào)查表崗位名稱： 隸屬部門： 技術(shù)級不： 崗位:人員： 編號： 1隸屬關(guān)系11直屬上級領(lǐng)導(dǎo)：12直屬下級部門和崗位：2目標責任：3要緊工作內(nèi)容：3132334要緊工作權(quán)限：4142填寫： 審核： 調(diào)查日期：崗位工作的工作量調(diào)查表 崗位名稱： 隸屬部門： 崗位人員：工作內(nèi)容操作內(nèi)容重復(fù)周期

55、完成一次（件）的時刻備注NO內(nèi)容NO內(nèi)容填寫者： 審查者： 年 月 日 日負荷： 時 分，負荷率： %瞬時觀測記錄表部門： 觀測人： 用途：崗位設(shè)置次數(shù)觀測日期和時刻 姓名010203合計工作次數(shù)占觀測%領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容要點內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者1崗位責任（包括崗位目標責任、要緊工作內(nèi)容和權(quán)限）制定職責規(guī)定要明確可檢查評價檢查理解和掌握是否正確授權(quán)不授責對職責的理解準確、深刻按要求認真負責的完成盡職盡責，職責權(quán)對等2工作打算制定、布置和執(zhí)行必須布置工作打算任務(wù)打算必須明確、科學、可行不布置不可執(zhí)行的打算必須同意打算任務(wù)準確理解，不明白能夠致疑盡職盡責，千方百計完成3

56、業(yè)務(wù)指揮和請示不越級請示及時反映例外問題不越級請示及時反映例外問題4工作檢查和匯報定期檢查或抽查越級檢查，掌握情況任何時候?qū)γ總€部下工作情況不能失控無條件同意檢查越級反映問題及時、準確、真實匯報工作情況5過失糾正和工作指導(dǎo)對正確的做法及時給予確信對錯誤的做法及時給予糾正對可不能做的工作給予指導(dǎo)對正確的做法接著堅持對錯誤的做法及時糾正對可不能做的工作請求支持6考核評價和結(jié)果處理考核必須認真嚴肅考核結(jié)果必須反饋給本人依據(jù)考核結(jié)果明確獎懲對教育后仍不稱職者堅決請求降職務(wù)或免職處理同意考核聽取反饋，認真反省不得再犯同樣差錯依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開發(fā)打算7工作改善組織指導(dǎo)開展經(jīng)營創(chuàng)新、治理革新、作業(yè)改

57、善積極開展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議8互相尊重，消除隔閡尊重部下人格和隱私權(quán)主動消除隔閡尊重領(lǐng)導(dǎo)人格和隱私權(quán)互相理解，消除隔閡 部門職責卡片樣例公司部門職責卡片部門名稱：生產(chǎn)部： 編號：*1隸屬關(guān)系11直屬上級領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理12直屬下級部門和崗位：部長1人，副部長1人，調(diào)度工程師8人，資料員1人。2目標責任： 按公司總經(jīng)理授權(quán)，負責全公司供水、發(fā)電運行指揮調(diào)度工作，確保按時、按量、優(yōu)質(zhì)、低能耗完成生產(chǎn)任務(wù)。3要緊工作內(nèi)容：31編制年、季、月供水、用電打算，擬定調(diào)度方案和運行方式。32編制和發(fā)送生產(chǎn)日、殉、月、季和年度統(tǒng)計報表。33掌握生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的運行狀態(tài)，掌握水質(zhì)、水文、能源消耗信息

58、，推斷異常征兆和能耗水平，及時發(fā)出生產(chǎn)指令。34發(fā)覺、防范和組織排除生產(chǎn)運行中的不安全隱患。35建立生產(chǎn)設(shè)備明細檔案，批復(fù)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的檢修申請36完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。4要緊工作權(quán)限：41按公司總經(jīng)理授權(quán)對供水、發(fā)電生產(chǎn)工作行使指揮權(quán)。42有權(quán)要求有關(guān)單位提供生產(chǎn)調(diào)度所需要的信息。43對生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施檢修申請有批復(fù)權(quán)。44有全公司安全生產(chǎn)檢查監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)和獎罰建議權(quán)。組織問題調(diào)查表序號問題點存在程度備注無較小一般較大專門大1目標混亂而不明確2權(quán)限過分集中3權(quán)限過分分散4有關(guān)部門缺乏協(xié)調(diào)5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責不明7有責無權(quán)8主管人員的工作負荷太重9職務(wù)重疊10信息不暢11工作指

59、派不合理12推諉扯皮13上級承辦下級的事務(wù)14下級承辦上級的事務(wù)15工作經(jīng)重倒置16獎懲不當17干部搭配不當18用人不當19待遇不當20名位不當總數(shù) 調(diào)查地點： 調(diào)查日期：五診斷重點或要點1 企業(yè)有沒有經(jīng)營組織機構(gòu)圖？2 企業(yè)業(yè)務(wù)程序是什么？3 有沒有界定權(quán)責的規(guī)定？4 近年來企業(yè)經(jīng)營組織有哪些變動？5 企業(yè)經(jīng)營組織的治理幅度是多少？6 企業(yè)經(jīng)營組織采取了什么形式？7 企業(yè)經(jīng)營組織的治理層次有幾個？8 企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)模有多大？9 有沒有考核經(jīng)營組織的指標？企業(yè)如何考核經(jīng)營組織？六病因、表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方（一）病因和臨床表現(xiàn)形式從治理診斷的角度來講，一個企業(yè)在組織治理方面的病因是特不多的，可能

60、有大的方面比如宏觀環(huán)境、行業(yè)背景、所有制狀況等等因素，也有可能是企業(yè)自身內(nèi)部的微觀因素。在那個地點，我們小組將要緊就我國企業(yè)存在的一些病因來進行分析。目前，我國企業(yè)組織治理存在的病因和表現(xiàn)形式要緊有以下幾個方面（其中有一些具體情況我們將在后面的案例里進行詳細分析）：1、企業(yè)治理組織機構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)進展的需要。目前，我國工業(yè)企業(yè)差不多或正在由生產(chǎn)型治理向經(jīng)營開拓型治理進展。然而企業(yè)治理組織的結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有多大的變化，不管是大型企業(yè)依舊中小型企業(yè)，多數(shù)仍然沿襲著傳統(tǒng)的直職能制的結(jié)構(gòu)形式。直線職能制盡管是企業(yè)治理體制下的生產(chǎn)型治理的企業(yè)，或者是實行人權(quán)式治理體制的大型公司的下屬生產(chǎn)單位的治理組織。也確實