企業(yè)規(guī)范化管理的重要性課件

1、中小企業(yè)管理規(guī)范化 1中小企業(yè)管理規(guī)范化第1講 中小企業(yè)面臨的困局第2講 管理基礎(chǔ)知識(shí)概覽第3講 規(guī)范化管理體系的構(gòu)建2第一講 中小企業(yè)面臨的困局 【名言】 管理就像洗澡。你首先洗干凈自己，然后進(jìn)行思考。但是現(xiàn)在管理者面臨的問(wèn)題就是大多數(shù)人都在洗澡。 安托萬(wàn)里布，法國(guó)公司（達(dá)能）創(chuàng)始人3達(dá)能公司簡(jiǎn)介達(dá)能公司原名BSN，最初做玻璃制品，現(xiàn)在是歐洲第三大食品集團(tuán)，主業(yè)是飲料、乳制品和餅干。該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2006年度世界品牌500強(qiáng)排行榜中名列第一百七十六。該企業(yè)在2007年度財(cái)富全球最大五百家公司排名中名列第四百一四位。2006年達(dá)能集團(tuán)全球銷售

2、額140億歐元，中國(guó)14億歐元，計(jì)劃2010年在華銷售達(dá)20%。該公司將并購(gòu)作為其擴(kuò)大市場(chǎng)份額的基本和手段。4達(dá)能在中國(guó)的收購(gòu)?fù)薰?1%股權(quán)樂(lè)百氏98%股權(quán)上海梅林正廣和飲用水公司50%股權(quán)深圳益力礦泉水公司54.2%股權(quán)匯源果汁22.18%股權(quán)蒙牛50%股權(quán)光明20.01%股權(quán)達(dá)能收購(gòu)豪門啤酒廠、高價(jià)賣出。5中小企業(yè)老板的一天 1.下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理還沒(méi)有吃午飯。他正在接從早晨到現(xiàn)在的第36個(gè)電話。2.一位營(yíng)銷員在請(qǐng)示他，某款商品降價(jià)一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)。 3.有一個(gè)在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對(duì)企業(yè)給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開(kāi)始考慮：“這個(gè)營(yíng)銷員走后，他的

3、工作誰(shuí)來(lái)干？他手上的十幾個(gè)客戶怎么辦？” 4.忽然想起，今天晚上約請(qǐng)一個(gè)政府官員吃飯，還沒(méi)有定地方。馬上打電話定房，安排今晚吃飯的地方。 5.財(cái)務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來(lái)說(shuō)：稅務(wù)局明天要來(lái)查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？6.營(yíng)銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來(lái)，手上拿著一摞用款單，請(qǐng)老板簽字。 n.老板一直忙到晚上12點(diǎn)，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢(mèng)鄉(xiāng)。臨睡前還在想明天我那些事怎么辦，想想想，再一看表，零晨三點(diǎn)6思考題 我們企業(yè)的老板都非常忙， 為什么出現(xiàn)這種現(xiàn)象？ 主要是沒(méi)有企業(yè)運(yùn)行規(guī)則，很多事情都要老板一個(gè)人來(lái)決策。企業(yè)沒(méi)有規(guī)范化管理體系，沒(méi)有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟(jì)效益低下。71、家族管理、沒(méi)有規(guī)則家族管理董

4、事長(zhǎng)-老板娘總經(jīng)理-老板財(cái)務(wù)部經(jīng)理-小姨子供應(yīng)部經(jīng)理-小舅子銷售部經(jīng)理-老板弟弟公關(guān)部經(jīng)理-小姑子生產(chǎn)部經(jīng)理-老板娘哥哥結(jié)果：公司開(kāi)會(huì)=家庭聚餐企業(yè)規(guī)范化管理水平較低沒(méi)有規(guī)則沒(méi)有規(guī)范的管理制度沒(méi)有計(jì)劃、目標(biāo)決策隨意缺乏合理的組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)不明執(zhí)行不力管理失控結(jié)果：亂做一團(tuán)、效益低下81.8企業(yè)規(guī)范化管理水平較低2.企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平較低 企業(yè)的原始記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、檢測(cè)、庫(kù)存記錄、銷售數(shù)據(jù)等。這些最基礎(chǔ)性的工作水平很低、很粗糙、不細(xì)致，甚至是不準(zhǔn)確、不真實(shí)、不知道。9企業(yè)規(guī)范化管理水平較低3.企業(yè)素質(zhì)較低 文化素質(zhì)低。企業(yè)員工的整體文化素質(zhì)都比較低，據(jù)調(diào)查：大專以上的只占15%20

5、%，中專、高中的占50%60%，初中以下的可能還占10%或者15%。由于員工的文化素質(zhì)比較低，所以難于接受一些先進(jìn)管理的理念和先進(jìn)的手段。職業(yè)道德素質(zhì)低。企業(yè)員工道德素質(zhì)不高，容易出現(xiàn)違反規(guī)定、規(guī)則、自行決定等問(wèn)題，甚至攜款潛逃、貪污現(xiàn)象。計(jì)算機(jī)水平低?，F(xiàn)在的企業(yè)還有很多人不會(huì)操作計(jì)算機(jī)。甚至老板自己。經(jīng)營(yíng)能力低。老板和員工不懂經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)一些常用的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則還不熟悉。更不懂國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則。10企業(yè)規(guī)范化管理水平較低4.企業(yè)管理信息化程度低 企業(yè)的信息化管理程度低，還處在剛剛起步的階段。雖然一些企業(yè)有自己的網(wǎng)站，但還局限在發(fā)布信息、通過(guò)電子郵件進(jìn)行聯(lián)系方面。根本談不上電子商務(wù)。11民營(yíng)企

6、業(yè)的發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢(shì) 1.創(chuàng)業(yè)階段自20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌和社會(huì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中，孕育萌生了有別于公有制經(jīng)濟(jì)的新的經(jīng)濟(jì)形式，即私營(yíng)經(jīng)濟(jì)-“民營(yíng)經(jīng)濟(jì)”。這個(gè)階段企業(yè)可能是朋友集資，或家族的人一起參與一個(gè)企業(yè)。2.發(fā)展階段企業(yè)不斷發(fā)展，從小做大?？赡荛_(kāi)始時(shí)年銷售額只有幾十萬(wàn)，經(jīng)過(guò)發(fā)展可能達(dá)到了幾百萬(wàn)，甚至于上千萬(wàn)。12民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢(shì)3.成熟階段 經(jīng)過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰，有些企業(yè)可能由于規(guī)模小或者管理不善等原因被淘汰。這時(shí)候進(jìn)入了成熟期，或者叫做成熟階段。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)比較有名的一些大型民營(yíng)企業(yè)或者民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該說(shuō)都已經(jīng)渡過(guò)了成熟階段。4.創(chuàng)新與多元

7、化階段 通過(guò)進(jìn)一步發(fā)展，可能有的企業(yè)發(fā)展得很好，除了自己的主業(yè)以外，又進(jìn)入新的領(lǐng)域?；蛘咴诠芾砩?、技術(shù)上或在市場(chǎng)營(yíng)銷上不斷創(chuàng)新，這種企業(yè)就進(jìn)入第四階段創(chuàng)新與多元化階段。一些民營(yíng)企業(yè)能夠在市場(chǎng)上站住腳，有一定的市場(chǎng)份額，享有一定的聲望，他們大部分都已經(jīng)經(jīng)歷了成熟階段，或者到了創(chuàng)新與多元化階段。13【案例】 過(guò)去廣東的“愛(ài)多”，還有山東的“三株口服液”、“沈陽(yáng)飛龍”等，后來(lái)無(wú)聲無(wú)息了。由于他們?cè)诠芾砩细簧闲蝿?shì)的發(fā)展，跟不上自己規(guī)模的膨脹，就經(jīng)不起這種浪潮的沖擊。比如說(shuō)“愛(ài)多”，他的總裁胡志標(biāo)本來(lái)是一個(gè)愛(ài)好無(wú)線電的青年，幾個(gè)人組織一個(gè)企業(yè)，大概四年左右的時(shí)間，就在全國(guó)這個(gè)行業(yè)中名列前茅。但也就經(jīng)過(guò)

8、了短短一年的時(shí)間，這個(gè)企業(yè)就垮臺(tái)了。這些企業(yè)都是由于自身沒(méi)有很好適應(yīng)市場(chǎng)的要求，比如發(fā)展膨脹過(guò)速，資金周轉(zhuǎn)不足，管理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件?；蛘邇?nèi)部股東不合，造成企業(yè)萎靡不振，以至于垮臺(tái)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮無(wú)情地淘汰了他們。14【總結(jié)】 企業(yè)失敗的根本原因 沒(méi)有規(guī)范化的管理 ？15民營(yíng)企業(yè)家的理念轉(zhuǎn)變 民營(yíng)企業(yè)家要克服極端心態(tài)和投機(jī)心理，轉(zhuǎn)向科學(xué)管理 有一些民營(yíng)企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，幻想一下子賺幾百萬(wàn)或者立刻成為富翁。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。隨著國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，像過(guò)去在80年代或者90年代初期倒一張“批文”就可以賺兩百萬(wàn)，或者倒一筆鋼材就賺五

9、百萬(wàn)，這種機(jī)會(huì)應(yīng)該說(shuō)是一去不復(fù)返了。 市場(chǎng)的游戲規(guī)則越來(lái)越健全，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶越來(lái)越精明，誰(shuí)都不會(huì)輕易地上當(dāng)。企業(yè)家只有踏踏實(shí)實(shí)做企業(yè)，通過(guò)管理的提升，才能有更大的經(jīng)濟(jì)效益。而不能有任何的投機(jī)心態(tài)，這一點(diǎn)非常重要。16從“家族”到“規(guī)范”-民營(yíng)企業(yè)必由之路 民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，開(kāi)始可能是“家族式”。創(chuàng)業(yè)時(shí)期不一定是壞事，但是“家族式”管理必須遵照現(xiàn)代企業(yè)制度來(lái)運(yùn)作。隨著企業(yè)逐步發(fā)展，就應(yīng)該建立一種規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)和公司的治理模式。如果內(nèi)部管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒(méi)有合適的治理模式，那么這個(gè)公司在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，或者在競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模越來(lái)越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤，甚至垮臺(tái)

10、，結(jié)果是被市場(chǎng)無(wú)情淘汰。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相信眼淚、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相信實(shí)力！17【案例】 一些歐美的公司或者港澳臺(tái)的公司，也有很多是家族企業(yè)。父親是董事長(zhǎng)，兒子是總經(jīng)理，但是他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作。一位香港老板講，他拿一筆錢如在50萬(wàn)以上，必須經(jīng)過(guò)董事會(huì)董事會(huì)就是他父親、叔叔、哥哥幾個(gè)人，要正式討論，而且還要會(huì)議紀(jì)要，同意后才能支這筆錢。現(xiàn)代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)則、管理模式和規(guī)章制度來(lái)進(jìn)行，企業(yè)才能規(guī)范。18企業(yè)出路-規(guī)范化管理體系 規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司要有健全的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)，公司的總裁、副總裁、總監(jiān)等的任命、選舉、監(jiān)督和約束等都應(yīng)當(dāng)有一套機(jī)制。這套機(jī)制就

11、叫做規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)。 公司內(nèi)部的管理要有一種規(guī)范化的管理模式，要有一整套完整的管理制度。這就是今天講座的主題建立一個(gè)規(guī)范化管理體系。19中小企業(yè)目前困惑的問(wèn)題1.老板特別忙，怎么辦_老板為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒(méi)有完善的管理規(guī)則，沒(méi)有建立起規(guī)范化的管理體系。2.遇到重要問(wèn)題時(shí)如何決策_(dá)是開(kāi)會(huì)研究討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級(jí)服從上級(jí)進(jìn)行表決？或者是通過(guò)一些科學(xué)的辦法進(jìn)行決策？3.合理組織結(jié)構(gòu)是什么_怎樣建立合理組織結(jié)構(gòu)4.集權(quán)好？還是放權(quán)好_權(quán)利都集中在自己手里確實(shí)太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。5人力資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題_我企業(yè)小，怎樣尋找和留住人才。6.薪酬管理問(wèn)題 _ _如何給一個(gè)

12、合適的薪酬額度。7.績(jī)效考核問(wèn)題_如何考核業(yè)績(jī)。給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻(xiàn)，就是如何考核部下的業(yè)績(jī)，這是績(jī)效考核的問(wèn)題。 20第二講 管理基礎(chǔ)知識(shí)速覽【名言】 大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是因?yàn)樗麄兺浟朔磸?fù)思考。卡爾維克，美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)教授 21為什么要進(jìn)行管理？人的欲望投入資源無(wú)限的有限的矛盾協(xié)調(diào)與管理22管理基礎(chǔ)知識(shí)概覽 管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通過(guò)各種職能活動(dòng)，合理分配協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。管理的解析管理的載體是組織管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)資源的過(guò)程管理的職能活動(dòng)包括：決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新管理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)管理的概念23管理的職能計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)

13、目標(biāo)的預(yù)先安 排組織為共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合 體領(lǐng)導(dǎo)指揮帶領(lǐng)引導(dǎo)鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力的過(guò)程控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保按計(jì)劃執(zhí)行實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)決策管理者識(shí)別機(jī)會(huì)的過(guò) 程24企業(yè)規(guī)范化管理體系 企業(yè)規(guī)范化管理體系就是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、科學(xué)的系統(tǒng)管理模式和管理規(guī)則。 只有當(dāng)存在追趕的目標(biāo)時(shí)，馬才會(huì)跑得更快。 奧維德（公元前43公元17年） 羅馬詩(shī)人25企業(yè)管理規(guī)范化的內(nèi)容決策管理規(guī)范化。提升企業(yè)決策的質(zhì)量，減少企業(yè)決策的失誤，以保障企業(yè)目標(biāo)體系的科學(xué)合理性；組織架構(gòu)設(shè)計(jì)管理規(guī)范化。協(xié)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，降低組織內(nèi)耗，提高企業(yè)組織運(yùn)行的

14、效率；崗位角色管理的規(guī)范化。完善對(duì)于崗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理，保證企業(yè)每一個(gè)員工都完整出色地履行職責(zé)，做好工作；業(yè)務(wù)流程管理的規(guī)范化。消除企業(yè)組織活動(dòng)的隨意性，優(yōu)化活動(dòng)投入，提升企業(yè)組織活動(dòng)的效率和效益；企業(yè)文化建設(shè)管理的規(guī)范化。統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值觀念，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。26管理規(guī)范化的十大標(biāo)準(zhǔn) 決策程序化 組織系統(tǒng)化 獎(jiǎng)懲有據(jù)化 業(yè)務(wù)流程化 管理標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效考核化權(quán)責(zé)明析化目標(biāo)計(jì)劃化措施具體化過(guò)程控制化27第三講 規(guī)范化管理體系的構(gòu)建【名言】管理的傳統(tǒng)觀念正在走向窮途末路。邁克爾哈默（生于1940年），業(yè)務(wù)重整專家經(jīng)營(yíng)者的首要任務(wù)在于使

15、組織產(chǎn)生績(jī)效。 彼得杜拉克28一、建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng) 決策：是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程、或利用機(jī)會(huì)的過(guò)程 決策主體是管理者。決策的本質(zhì)是過(guò)程（包含6個(gè)步驟）。決策的目的：解決問(wèn)題，利用機(jī)會(huì)。29決策過(guò)程分析診斷問(wèn)題（識(shí)別機(jī)會(huì)）：決策始于一個(gè)問(wèn)題明確目標(biāo)：在一定的環(huán)境和條件下，在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上所希望達(dá)到的成果。即組織想獲得的結(jié)果，分為長(zhǎng)期、中期、短期目標(biāo)。擬定方案：要緊緊圍繞著所要解決的問(wèn)題和決策目標(biāo)。征詢意見(jiàn)，提出盡可能多的備選方案篩選方案：建立正確性的決策標(biāo)準(zhǔn);按決策標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)排序、分析、評(píng)價(jià)每一個(gè)方案；比較各方案利弊；提出候選方案執(zhí)行方案：方案的執(zhí)行需要足夠的資源做保障；方案要得到

16、執(zhí)行者支持方案會(huì)造成各種影響，應(yīng)妥善處理評(píng)估效果：執(zhí)行中對(duì)比執(zhí)行效果與決策目標(biāo)；出現(xiàn)偏差分析原因、提出問(wèn)題采取措施、加強(qiáng)方案執(zhí)行監(jiān)控30科學(xué)決策的途徑 1.要完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu) 重大決策要董事會(huì)討論，再重要可能要股東會(huì)討論。董事會(huì)里少數(shù)要服從多數(shù)，多數(shù)人持有意見(jiàn)，可能決策有問(wèn)題，保證決策的科學(xué)性。31科學(xué)決策的途徑 2.建立專家咨詢系統(tǒng)。 小的失誤就可能帶來(lái)破產(chǎn)或者倒閉，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該聘請(qǐng)一些外界的專家參與決策。 最近證監(jiān)會(huì)規(guī)定中國(guó)的上市公司必須有13的獨(dú)立董事，獨(dú)立董事基本請(qǐng)的是外部管理、財(cái)務(wù)專家及外部法律顧問(wèn)、投資顧問(wèn)。實(shí)際是為企業(yè)建立一個(gè)專家咨詢系統(tǒng)，專家可以更客觀地從專業(yè)角度對(duì)決策進(jìn)行

17、論證，提出意見(jiàn)。32科學(xué)決策的途徑3.建立決策專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù) 決策科學(xué)要求建立一個(gè)決策的專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫(kù)。 主要是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研獲得第一手資源和查詢報(bào)紙、書(shū)籍、互聯(lián)網(wǎng)等獲得。33科學(xué)決策的途徑4.建立正反面決策論證制度任何決策一定要正反面來(lái)論證，通過(guò)辯論，能夠使問(wèn)題更清楚。任何東西都有對(duì)立面，有對(duì)立面才能把問(wèn)題討論清楚。34二、建立合理的組織構(gòu)架企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過(guò)分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來(lái)的有機(jī)體。 35組織構(gòu)建的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo)尤其是價(jià)值鏈上的目標(biāo)。任務(wù)目標(biāo)原則36分工協(xié)作的原

18、則由于一個(gè)企業(yè)無(wú)論設(shè)置多少個(gè)部門，每一個(gè)部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的，有管財(cái)務(wù)的，有管人力資源的，有做后勤保障的，有做辦公室業(yè)務(wù)的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的部門。37統(tǒng)一指揮原則無(wú)論公司怎么設(shè)計(jì)，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。公司所有部門要按照董事會(huì)的方針進(jìn)行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。38合理管理幅度的原則每一個(gè)部門、每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都要有一個(gè)合理的管理幅度。管理幅度太大管不過(guò)來(lái)，管理幅度太小可能沒(méi)有完全發(fā)揮出作用來(lái)。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取?9美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度40管理幅度的具

19、體規(guī)定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度日常的統(tǒng)計(jì)數(shù)字有大致的規(guī)律。這張圖是經(jīng)過(guò)調(diào)查美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度，就是管多少個(gè)部門，管多少人。管理幅度最小的是一個(gè)人，最多的管理24人。其中有10家管理12人，6人到12人最多，6人以下、12個(gè)人以上的較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6到12個(gè)比較合適，或者說(shuō)管理7、8個(gè)更合適。這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對(duì)的，因?yàn)楦I(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。比如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管很多，也有的只能管很少一部分。通常還是7、8個(gè)或者6到12個(gè)之間的幅度，太大了不好，太小了也不好。41責(zé)權(quán)對(duì)等設(shè)置的部門或單位有什么責(zé)任，還要給一個(gè)對(duì)等的權(quán)力。如果沒(méi)有對(duì)等權(quán)利的話，沒(méi)辦法完成這些職責(zé)。所

20、以責(zé)和權(quán)互相之間應(yīng)該是對(duì)等的。42集權(quán)和分權(quán)的原則在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，哪些權(quán)力集中，哪些權(quán)力分散。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。43執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè)執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說(shuō)的不能又當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。執(zhí)行和監(jiān)督不能放在一起。比如財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理、成本核算，審計(jì)部專門監(jiān)督財(cái)務(wù)。44協(xié)調(diào)有效的原則組織方案設(shè)計(jì)以后，內(nèi)部協(xié)調(diào)應(yīng)該很有效。不能說(shuō)設(shè)置了以后，誰(shuí)也管不了誰(shuí)，或者說(shuō)運(yùn)營(yíng)機(jī)制效率低下，那么就沒(méi)有做到協(xié)調(diào)有效。45組織結(jié)構(gòu)的形式直線型比較小的企業(yè)不再設(shè)這個(gè)部那個(gè)部，老板直接管理。職能型是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理、營(yíng)銷、人力資源、研發(fā)等

21、基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。流程型按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實(shí)現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ)。46組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。實(shí)際上是一張表格、一張圖，標(biāo)明管理層次這張圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)管理文件，非常清楚地標(biāo)明管理的層次和各個(gè)機(jī)構(gòu)。47典型組織系統(tǒng)示意圖職能職能參謀參謀上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。主管人員把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員48三、企業(yè)的崗位設(shè)置最低數(shù)量原則最有效的配合原則發(fā)揮積極效應(yīng)原則關(guān)系是否協(xié)調(diào)原則經(jīng)濟(jì)、科學(xué)

22、、合理和系統(tǒng)化的原則崗位的設(shè)置原則49事例人力資源部大概有這樣四項(xiàng)工作一是負(fù)責(zé)企業(yè)員工管理，如人員招聘、錄用、調(diào)轉(zhuǎn)、解聘等。二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工資表、發(fā)放工資等。三是培訓(xùn)。四是考核。四項(xiàng)工作就設(shè)置四個(gè)崗位。如果基層工作人員分工的時(shí)候，已經(jīng)承擔(dān)了八項(xiàng)或者十項(xiàng)了，可能承擔(dān)起來(lái)有困難，這時(shí)可能就要?jiǎng)潪閮蓚€(gè)崗位。中級(jí)人員，如果負(fù)責(zé)的工作超過(guò)了15項(xiàng)，負(fù)擔(dān)可能很重，需要加設(shè)一個(gè)副經(jīng)理。高級(jí)人員也是這樣。按照這個(gè)原則劃分，符合最低數(shù)量，使每一個(gè)崗位、每一個(gè)人承擔(dān)的職責(zé)最合適，而且企業(yè)所付出的代價(jià)最低。最低數(shù)量原則50最低數(shù)量原則崗位不要設(shè)置很多，數(shù)量要盡可能少所有工作盡可能集中，不要特別分散

23、。從經(jīng)濟(jì)角度說(shuō)，不必花很多人工費(fèi)。每一個(gè)人、每一個(gè)崗位的工作人員都應(yīng)該承擔(dān)很多責(zé)任。在設(shè)定了部門的職責(zé)以后，部門人員肯定要來(lái)分擔(dān)整個(gè)部門的所有責(zé)任。崗位的設(shè)置原則51最有效的配合原則崗位設(shè)置時(shí)，對(duì)承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行劃分。一般區(qū)分為主責(zé)、部分和支持三類，這樣來(lái)確定配合關(guān)系。主責(zé)是指某一個(gè)人所負(fù)的主要責(zé)任；部分指只有一部分責(zé)任；支持是指責(zé)任很輕，只協(xié)助其他人。每個(gè)人的主責(zé)、部分和支持一定要?jiǎng)澢宄徫坏脑O(shè)置原則52發(fā)揮積極效應(yīng)原則在組織設(shè)置中，崗位應(yīng)該發(fā)揮最大作用每一個(gè)崗位都要有相應(yīng)的主責(zé)，然后有部分或者支持性工作。比如基層工作人員要有兩項(xiàng)到五項(xiàng)的主責(zé)，如果工作分工里沒(méi)有主責(zé)，都是部分或支持，那么這個(gè)

24、同志的積極性會(huì)受影響。一項(xiàng)主要責(zé)任都沒(méi)有，會(huì)認(rèn)為自己是跑龍?zhí)椎?，只給別人搖旗吶喊。崗位的設(shè)置原則53關(guān)系是否協(xié)調(diào)原則崗位之間的責(zé)任不交叉、沒(méi)有空白避免某一個(gè)責(zé)任對(duì)張同志是主責(zé)，對(duì)李同志也是主責(zé)，兩個(gè)人分不清到底誰(shuí)是主責(zé)，出了事誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，在工作中誰(shuí)主動(dòng)好。避免一項(xiàng)職能沒(méi)有人負(fù)主責(zé)，就是崗位職責(zé)出現(xiàn)了空白。如果某一項(xiàng)工作，即有負(fù)主責(zé)的同志，又有配合的同志，還有做支持性工作的同志，那么就是說(shuō)崗位之間配合得很好。崗位的設(shè)置原則54經(jīng)濟(jì)科學(xué)合理和系統(tǒng)化的原則崗位設(shè)置對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)該是積極的企業(yè)對(duì)于人文成本的控制也是企業(yè)控制成本的一個(gè)重要組成部分。如果崗位設(shè)置得特別多，參與這項(xiàng)工作的人就多，企業(yè)支付

25、的費(fèi)用就多，這不符合經(jīng)濟(jì)化原則。如果崗位設(shè)置過(guò)少，可能某一個(gè)事情沒(méi)有人管，所以要體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化原則，要符合科學(xué)原理。企業(yè)規(guī)范化管理體系是一個(gè)大的完整的系統(tǒng)，崗位設(shè)置要和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分解吻合，就是要符合系統(tǒng)化原則。崗位的設(shè)置原則551.生產(chǎn)崗位生產(chǎn)崗位主要是指直接從事制造、安裝、維護(hù)及為制造輔助工作的崗位。生產(chǎn)崗位的員工主要從事企業(yè)基本的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。崗位的分類562.執(zhí)行崗位執(zhí)行崗位主要是指行政或者服務(wù)性工作崗位。執(zhí)行崗位的工作是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)安排執(zhí)行任務(wù)。崗位的分類573.專業(yè)崗位專業(yè)崗位是指各類專業(yè)技術(shù)崗位。比如工程師、經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)或者軟件設(shè)計(jì)師等等。崗位的分類584.監(jiān)督崗位監(jiān)督崗位是指部門科室

26、、隊(duì)部、辦事處等崗位，執(zhí)行監(jiān)督工作。比如審計(jì)部門、監(jiān)查部門，或者其他受董事會(huì)或股東會(huì)委托，監(jiān)督企業(yè)各項(xiàng)工作。崗位的分類595.管理崗位管理崗位主要是指主管部門。管理崗位的主管或者部門經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人的職責(zé)是管理一個(gè)小的單位。崗位的分類606.決策崗位決策崗位主要是指公司的高級(jí)管理層。比如企業(yè)的總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理或分管各個(gè)業(yè)務(wù)的總監(jiān)等。崗位的分類61定員定編的概念和目的企業(yè)的崗位設(shè)置以后，編制就定下來(lái)了，然后是確定人員。確定每個(gè)崗位由誰(shuí)來(lái)做，我們把這項(xiàng)工作叫做企業(yè)的定員定編。一些老企業(yè)在經(jīng)過(guò)一個(gè)階段后要對(duì)內(nèi)部的各個(gè)崗位、職能重新整合。整合以后要使各個(gè)部門事事有人做、人人有事做、崗位不重復(fù)、工作

27、無(wú)遺漏，達(dá)到規(guī)范化、合理化和科學(xué)化。企業(yè)的定員和定編62崗位與人員是兩個(gè)不同的概念一個(gè)崗位不一定是一個(gè)人，可能是幾個(gè)人。 比如財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)師的崗位，可能是兩個(gè)人，也可能是三個(gè)人。較小的公司財(cái)務(wù)工作業(yè)務(wù)量不大，財(cái)務(wù)部可能只有一個(gè)經(jīng)理，下設(shè)一個(gè)會(huì)計(jì)師、一個(gè)出納，這時(shí)會(huì)計(jì)師崗位就是一個(gè)人。如果企業(yè)財(cái)務(wù)工作量很大，會(huì)計(jì)師崗位可能是兩個(gè)人或者三個(gè)人，比如分為成本會(huì)計(jì)、總帳會(huì)計(jì)等等。也可能是一個(gè)人負(fù)責(zé)幾個(gè)崗位。 比如公司人力資源部有好幾項(xiàng)工作（前面講過(guò)主要是四項(xiàng)），但是公司剛剛成立，規(guī)模不大，就沒(méi)有必要設(shè)一個(gè)經(jīng)理、四個(gè)員工。完全可以只設(shè)三個(gè)人，一名經(jīng)理下設(shè)兩個(gè)員工，一個(gè)負(fù)責(zé)員工管理和監(jiān)管培訓(xùn)部門，另一個(gè)負(fù)責(zé)

28、薪酬和考核管理。將來(lái)企業(yè)發(fā)展了，業(yè)務(wù)量大了，人少了顧不過(guò)來(lái)，就要再設(shè)兩個(gè)人。企業(yè)的定員和定編63如何編制企業(yè)的崗位設(shè)置表崗位設(shè)置表是崗位設(shè)置工作的最后成果，是企業(yè)規(guī)范化管理的一個(gè)正式的、重要的文件。企業(yè)的定員和定編64部門職位設(shè)置表按照各個(gè)部門、各個(gè)單位分別所做的表稱為部門職位設(shè)置表。這種表主要是介紹部門內(nèi)有幾個(gè)崗位等情況，每個(gè)部門一張，公司高層比如公司總經(jīng)理、各個(gè)副總或者總監(jiān)之間的分工也要一張崗位設(shè)置表。企業(yè)下屬單位，也要單獨(dú)一張表。如果是地區(qū)公司或者分公司，可能跟總公司一樣要有兩個(gè)層次，一個(gè)層次就是分公司的領(lǐng)導(dǎo)要有一張表，另外分公司各個(gè)部門要有一張表。崗位設(shè)置表跟后面要講的崗位說(shuō)明書(shū)不一樣

29、。崗位說(shuō)明書(shū)是要把主責(zé)、部分責(zé)任、支持責(zé)任全面寫清楚，崗位設(shè)置表只寫主責(zé)。崗位設(shè)置表的編制65某公司企業(yè)管理部崗位設(shè)置表部門名稱企業(yè)管理部 職位設(shè)置總數(shù)5部門總?cè)藬?shù) 5職位名稱職位人數(shù) 主要職責(zé)分工部長(zhǎng)1全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團(tuán)規(guī)章制度管理、企業(yè)文化建設(shè)管理、合同、法律事務(wù)管理以及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和信息化管理。 企劃專員1集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團(tuán)刊物的編輯等。企管專員1組織規(guī)章制度的編制、上報(bào)、審批，企業(yè)文化建設(shè)管理。網(wǎng)絡(luò)信息專員1網(wǎng)絡(luò)軟硬件維護(hù)、網(wǎng)上信息編輯發(fā)布、籌建集團(tuán)信息化管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)管理。合同法律專員1處理集團(tuán)、各子公司的法律糾紛和各類經(jīng)濟(jì)合同管理與法律咨詢，參

30、與重大合同談判及起草以及員工法制教育和其它法律事務(wù)。備 注66董事會(huì)的職責(zé)決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案。決定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。決定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。決定公司增加或減少注冊(cè)資本的方案以及發(fā)行集團(tuán)公司債務(wù)的方案，要董事會(huì)討論。決定公司合并、分立、解散的方案。董事會(huì)還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經(jīng)理，或者根據(jù)總裁提名決定聘任或者是解聘公司的副總或者總監(jiān)。審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度。董事會(huì)的職責(zé)崗位職責(zé)舉例67公司總經(jīng)理的崗位職責(zé)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。審批公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資計(jì)劃。審批公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。審批公司的各項(xiàng)規(guī)章制度。聘用公司的副總和

31、總監(jiān)。公司章程授予的其他職權(quán)。不是董事的總經(jīng)理可以列席董事會(huì)。他要討論一些經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，比如匯報(bào)或者聽(tīng)董事會(huì)意見(jiàn)。但是如果不是董事，就沒(méi)有表決權(quán)。總經(jīng)理除了上述權(quán)限外，在資金使用和設(shè)備購(gòu)置權(quán)上還應(yīng)該有具體規(guī)定。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分68四、工作分析 是對(duì)工作內(nèi)容和相關(guān)信息進(jìn)行系統(tǒng)、全面的描述和研究的過(guò)程69工作分析的作用1、增強(qiáng)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性。2、為招聘提供有效的工作信息。3、為進(jìn)行有效的、低成本的培訓(xùn)指引方向。4、明確工作崗位在組織中的價(jià)值，保持薪酬的內(nèi)部公平性。5、為組織績(jī)效管理提供客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。70工作分析的作用6、確保組織中所有的人物都得到明確安排。7、有助于管理

32、者和員工明確各自的職責(zé)和相關(guān)任務(wù)。8、明確組織中管理者和下屬的匯報(bào)關(guān)系。9、有助于工作再設(shè)計(jì)和員工職業(yè)生涯發(fā)展。71工作分析的步驟1、準(zhǔn)備階段。確定目的；成立小組。2、調(diào)查階段。收集背景資料；現(xiàn)有信息；選 擇信息搜集方法。3、分析階段。對(duì)資料的整理、審查和分析4、控制和運(yùn)用階段。編寫工作說(shuō)明書(shū)；對(duì)過(guò)程的總結(jié)；對(duì)結(jié)果的運(yùn)用。72工作說(shuō)明書(shū)的編寫包括兩大部分內(nèi)容：1、工作描述 2、工作規(guī)范具體包括以下項(xiàng)目：1、工作標(biāo)識(shí)（職位標(biāo)識(shí))2、工作綜述（職位概要）3、工作內(nèi)容（履行職責(zé)）4、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)5、工作關(guān)系6、使用設(shè)備7、工作環(huán)境和工作條件8、任職資格73五、薪酬管理薪酬是雇員從組織中獲得的基于勞動(dòng)付出

33、的各種補(bǔ)償薪酬管理是指企業(yè)在營(yíng)銷戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外各種因素的影響，確定自身的薪酬水平，薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過(guò)程，其目的在于吸引和留住符合企業(yè)需要的員工，并激發(fā)他們的工作熱情和各種潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)薪酬與薪酬管理的概念74分蛋糕的故事 甲乙兩個(gè)人在分一塊蛋糕，甲拿起刀剛要?jiǎng)邮智?，乙著急地叮囑甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”，甲聽(tīng)乙這樣說(shuō)，就生氣了，把刀交給了乙，讓乙切，當(dāng)乙正要切的時(shí)候，甲重復(fù)乙剛才說(shuō)過(guò)的話，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”，這一來(lái)，乙也不敢切了，于是兩個(gè)人就到智者那里尋求幫助。智者聽(tīng)明白了來(lái)意之后說(shuō)，“這好辦，你倆先做一個(gè)約定，約