年末如何做好績(jī)效考核與X年人力資源規(guī)劃ppt課件

1、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 2013-01-26年末年初如何做好績(jī)效考核 序：2013年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)會(huì)是怎樣？ 我想在座的諸位領(lǐng)導(dǎo)和心里多少會(huì)有些忐忑，很難預(yù)知會(huì)有什么樣的情況發(fā)生。從2012年底的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象來(lái)看，2013年大概不會(huì)是平靜的一年 在這樣一個(gè)不確定的環(huán)境下，在復(fù)雜多變的環(huán)境下，企業(yè)自身的穩(wěn)定性就顯得尤為重要。而企業(yè)自身的穩(wěn)定，最重要的就是員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。 序：企業(yè)管理的法律“陷阱”如何破解？ 隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的日趨成熟，“用工荒”、“用工難”、“高成本”以及新的法律、法規(guī)的相應(yīng)頒布實(shí)施，這給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，可以預(yù)見(jiàn)在新法、新規(guī)已經(jīng)或即將實(shí)施的背景下，人事法律風(fēng)險(xiǎn)與用工成本籌劃已經(jīng)成為各企

2、業(yè)管理領(lǐng)域中最熱門(mén)、最敏感的話題。企業(yè)如何積極應(yīng)對(duì)籌劃及規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，勢(shì)必成為新的亟待解決的問(wèn)題HR對(duì)企業(yè)軟實(shí)力提升的貢獻(xiàn) 利益永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的主旋律，從本質(zhì)上來(lái)講，企業(yè)和勞動(dòng)者雙方是利益共同體，一損皆損，一榮皆榮。在新法的挑戰(zhàn)下，企業(yè)應(yīng)該從發(fā)展的角度面向未來(lái)積極尋求解決問(wèn)題的策略和方法，進(jìn)一步構(gòu)建內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系，通過(guò)建立薪酬戰(zhàn)略和制度體系激活內(nèi)部的活力，與員工共謀發(fā)展，從而構(gòu)建和諧共贏的勞資關(guān)系 挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存，企業(yè)必須敏銳地感知由于新法實(shí)施帶來(lái)的外部環(huán)境變化，理智地思考風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，并據(jù)此制定相應(yīng)的措施。在發(fā)展中實(shí)現(xiàn)勞資利益的最大化5人力資源管理體系：汽車工作分析系統(tǒng)：

3、車架和底盤(pán)HR戰(zhàn)略和規(guī)劃：方向盤(pán)招聘配置錄用：蓄電池績(jī)效管理：發(fā)動(dòng)機(jī)薪酬福利管理：燃料和油門(mén)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：加速器（排擋）勞動(dòng)關(guān)系：制動(dòng)器和潤(rùn)滑油HR角色演變過(guò)程 第一部分如何認(rèn)識(shí)年終績(jī)效考核？ 一、年度考評(píng)方法的介紹、評(píng)價(jià)及選擇 企業(yè)的年終永遠(yuǎn)是很忙碌的，但是這個(gè)時(shí)候，我們千萬(wàn)不要忘記做這個(gè)市場(chǎng)的人。對(duì)每一個(gè)員工的年度績(jī)效的評(píng)估，不僅對(duì)回顧本財(cái)政年度的生意有重要的意義，對(duì)下個(gè)財(cái)政年度的工作開(kāi)展，也具有很深遠(yuǎn)的影響。 什么是績(jī)效評(píng)估？ 績(jī)效評(píng)估是基于以下標(biāo)準(zhǔn)的： 根據(jù)主要工作要求和年度目標(biāo)而取得的成績(jī) 管理能力以及職業(yè)技能 個(gè)人素質(zhì) 績(jī)效評(píng)估和發(fā)展是一個(gè)持續(xù)的管理過(guò)程, 通過(guò)日常 工作中的了解和一

4、年兩度的評(píng)估會(huì)議實(shí)現(xiàn) 通過(guò)統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估會(huì)議的書(shū)面記錄使得績(jī)效 評(píng)估過(guò)程更為透明清楚 公司應(yīng)該采用統(tǒng)一格式的表格記錄一年兩度的評(píng)估會(huì)議 12月初執(zhí)行, 1月底之前完成年末的績(jī)效評(píng)估 但是，績(jī)效評(píng)估并不僅僅是一張表格那么簡(jiǎn)單的事情，績(jī)效評(píng)估想要達(dá)到的目標(biāo)是促進(jìn)業(yè)績(jī)的持續(xù)發(fā)展和激發(fā)員工們的潛力發(fā)揮。簡(jiǎn)單的說(shuō)，它有以下四個(gè)方面的作用： 1）使得建立業(yè)績(jī)目標(biāo)和評(píng)估績(jī)效的方法正規(guī)化 。 2）介紹公司所要求的管理能力, 個(gè)人和職業(yè)素質(zhì)。 3）上司與下屬的關(guān)系變得更接近,并能夠持續(xù)地激勵(lì)下屬 4）通過(guò)一個(gè)更為透明清楚的評(píng)估方法, 增進(jìn)員工的忠誠(chéng)度 例舉：我們（SGM）對(duì)其銷售員所要求的幾項(xiàng)管理能力及績(jī)

5、效的要求 1、分析能力：快速找出相關(guān)的事實(shí) 對(duì)問(wèn)題進(jìn)行多角度分析 提出新觀點(diǎn) 鼓勵(lì)直接的交換意見(jiàn)用以發(fā)現(xiàn)和檢驗(yàn)新的方案 將復(fù)雜的問(wèn)題合理歸納，找出關(guān)鍵，從而確定實(shí)施方案 具有全局觀，充分考慮社會(huì)、環(huán)境等因素 2、決策能力 勇于面對(duì)問(wèn)題和沖突，找出解決辦法 敢于冒風(fēng)險(xiǎn)去嘗試 新的方法 采用靈活和均衡的方法解決矛盾 充分估計(jì)到?jīng)Q策所產(chǎn)生 的短期和長(zhǎng)期影響 及時(shí)決策 高度投入并承擔(dān)責(zé)任 3、溝通能力 與不同風(fēng)格的人溝通時(shí)做到有效傾聽(tīng)及互動(dòng) 清楚明了 地溝通與交流 通過(guò)自信的表達(dá)和展示實(shí)力使他人信服 如果情況需 要，能夠說(shuō)服眾人 始終一致地傳達(dá)實(shí)質(zhì)性的信息 5、人際關(guān)系能力 理解自己在組織中的作用和業(yè)

6、績(jī)貢獻(xiàn) 理解“游戲規(guī)則”，在不同的情況下作出相應(yīng)的解釋 與當(dāng)?shù)睾腿珖?guó)性的部門(mén)建立有效的人際網(wǎng)絡(luò) 有效管理跨職 能的項(xiàng)目 4、對(duì)成果的關(guān)注清楚地表達(dá)期望和優(yōu)先順序 快速地調(diào)整工作重點(diǎn)，對(duì)重要的事給以適當(dāng)?shù)膬?yōu)先 即使面對(duì)重大的變動(dòng)甚至后退，也要保持積極的工作態(tài)度 努力推動(dòng)事情的進(jìn)展并希望取得結(jié)果 制定計(jì)劃并付諸行動(dòng)6、領(lǐng)導(dǎo)能力 給予挑戰(zhàn)性的職責(zé)和機(jī)會(huì) 闡明期望達(dá)到的結(jié)果 提供 清楚和持續(xù)的反饋 親自輔導(dǎo)下屬和給予培訓(xùn) 在困難時(shí)期給予下屬有力的 支持 傾聽(tīng)下屬的需要和期望，幫助他們制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 7、效率 合理安排時(shí)間，高效地完成份內(nèi)工作 自愿承擔(dān)超出職責(zé)范圍的責(zé)任 主動(dòng)提高工作業(yè)績(jī) 積極提高自身

7、技能 8、組織能力 吸收最好的人才影響和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)共同遠(yuǎn)景和目標(biāo)予以高度投入 傳達(dá)熱情和激情 尊重差異,能與不同個(gè)性與文化背景的人有效地合作 將工作壓力轉(zhuǎn)化成建設(shè)性的動(dòng)力 分享成功，也能對(duì)失誤承擔(dān)起責(zé)任 對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的真正目的在于，他能幫我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)管理系統(tǒng)中的問(wèn)題所在，發(fā)揮每一個(gè)員工的潛能，讓他們知道，他們的工作是被關(guān)注的以及被以什么方式關(guān)注。最重要的，是讓他們知道如何去改善以獲得更大的提高。 有效的績(jī)效評(píng)估的真正目的 有效的績(jī)效評(píng)估的真正目的 績(jī)效評(píng)估的目的，就是不被那些外在的表象所蒙蔽，仔細(xì)分析每位員工是否是真的達(dá)到了工作標(biāo)準(zhǔn)。如果這位員工不僅業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，各項(xiàng)技能的評(píng)估也不錯(cuò)

8、，那應(yīng)該恭喜； 但是如果僅僅是業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，各項(xiàng)技能的評(píng)估不是特別好，那么我們就要分析，指標(biāo)是否合理呢？是否有人是在“混”的呢？同樣的，我們相信，如果指標(biāo)是相對(duì)合理的，那么，業(yè)績(jī)不佳的背后的問(wèn)題我們也一定可以在績(jī)效評(píng)估中找到，比如某些技能需要提高。 績(jī)效考核的意義：到底誰(shuí)的工作出色？ A、為員工的加薪、晉升、降職、調(diào)職和離職提供決策B 、對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估C 、對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估D 、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)教育的需求E 、為明年的工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和HR規(guī)劃提供信息 員工績(jī)效考評(píng)制度一、職業(yè)經(jīng)理在績(jī)效考核中的角色和作用 所謂績(jī)效考核就是在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)下屬的工作表現(xiàn)所做的評(píng)價(jià)。

9、 值得注意的是：許多職業(yè)經(jīng)理對(duì)于績(jī)效考核的理解停留在每年給下屬打分、評(píng)級(jí)的層面上，對(duì)于績(jī)效考核的基本點(diǎn)，特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別不甚了解。項(xiàng)目 傳統(tǒng)考核 績(jī)效考核 目 的 “要年終考核了”，一提要考核了，許多人很自然而然地聯(lián)想到：要發(fā)獎(jiǎng)金了，要調(diào)工資了，要調(diào)整位子了。這反映了傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎(jiǎng)懲、調(diào)薪和人事調(diào)整。 績(jī)效考核用于人事決策和績(jī)效改進(jìn)。而且，最為主要的目的是改進(jìn)員工的績(jī)效，其他人事決策，實(shí)質(zhì)上也是為了促進(jìn)員工改進(jìn)績(jī)效。否則，達(dá)不到這個(gè)目的，整個(gè)績(jī)效考核毫無(wú)意義。 數(shù) 次 一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進(jìn)行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會(huì)等

10、到年中或年終“蓋棺論定”，給一個(gè)說(shuō)法。 一年多次，根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行，除公司規(guī)定的評(píng)估之外（年中、年度評(píng)估），根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績(jī)效改進(jìn)的需要，隨時(shí)進(jìn)行，不必將問(wèn)題積累到“法定評(píng)估日”才做評(píng)估。 下表是傳統(tǒng)人事管理的舊做法與現(xiàn)代績(jī)效考核的新做法的比較，你可以從中了解自己的做法是否符合現(xiàn)代績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目 傳統(tǒng)考核 績(jī)效考核主導(dǎo)者 公司高層，人事部門(mén)。 傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門(mén)監(jiān)督執(zhí)行，所以在人們的印象中，考核是人事部門(mén)的事情。職業(yè)經(jīng)理只是根據(jù)公司的統(tǒng)一安排，做本部門(mén)人員的評(píng)分工作。作為考核對(duì)象的下屬們，更是處于被動(dòng)、被考核地位。 公司高層，人力資源部、職業(yè)經(jīng)理、員工?，F(xiàn)代績(jī)效考

11、核強(qiáng)調(diào)全員參與，或者說(shuō)，績(jī)效考核不僅是公司的事，人力資源部門(mén)的事，更重要的是職業(yè)經(jīng)理的事，是員工自己的事。下屬自己、職業(yè)經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績(jī)效的改善與提升。上下關(guān)系 我是上級(jí)，所以我是法官，我是裁判，你的工作表現(xiàn)好壞由我評(píng)判，我說(shuō)了算，我高高在上點(diǎn)評(píng)你的優(yōu)缺點(diǎn)。 上司和下屬結(jié)成了一種績(jī)效伙伴關(guān)系。上司離不開(kāi)下屬，下屬需要上司。上司不僅對(duì)下屬工作表現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，關(guān)鍵在于，上司還對(duì)下屬績(jī)效的改進(jìn)和提高負(fù)有責(zé)任，下屬需要通過(guò)上司的評(píng)估和輔導(dǎo)不斷提升自己的績(jī)效?？?jī)效伙伴的最終目的是最大限度地提高下屬的績(jī)效，而不是給下屬評(píng)分。所以，上司是顧問(wèn)，傾聽(tīng)下屬的想法，提出具體建議，幫助下屬。 績(jī)效

12、考核是所有管理者行使有效管理的 主要手段之一 績(jī)效管理能力和績(jī)效考核技巧是管理者 必備的能力！ 一、一些問(wèn)題思考 為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？1 績(jī)效考核并不僅僅是一張表格那么簡(jiǎn)單的事情，績(jī)效考核想要達(dá)到的目標(biāo)是促進(jìn)績(jī)效的持續(xù)發(fā)展和激發(fā)員工們的潛力發(fā)揮。簡(jiǎn)單的說(shuō)，它有以下四個(gè)方面的作用： 1）使得建立績(jī)效目標(biāo)和評(píng)估績(jī)效的方法正規(guī)化 。 2）介紹公司所要求的管理能力, 個(gè)人和職業(yè)素質(zhì)。 3）上司與下屬的關(guān)系變得更接近,并能夠持續(xù)地激勵(lì)下屬 4）通過(guò)一個(gè)更為透明清楚的評(píng)估方法, 增進(jìn)員工的忠誠(chéng)度 為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？2 績(jī)效考核是基于以下標(biāo)準(zhǔn)的 根據(jù)主要工作要求和設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)而取得的成績(jī) 管理能力以

13、及職業(yè)技能 個(gè)人素質(zhì)績(jī)效考核和發(fā)展是一個(gè)持續(xù)的管理過(guò)程, 通過(guò)日常工作中的了解和一年一次或兩次的評(píng)估會(huì)議實(shí)現(xiàn)通過(guò)統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估會(huì)議的書(shū)面記錄使得績(jī)效評(píng)估過(guò)程更為透明清楚 3 業(yè)績(jī)考核為什么不如績(jī)效考核合理？ 業(yè)績(jī)肯定是績(jī)效考核中最重要的一環(huán)，但是，業(yè)績(jī)并不是績(jī)效考核中惟一的東西。 業(yè)績(jī)的好壞很大程度上取決于指標(biāo)的合理性和資源是否被合理地分配。 現(xiàn)在很多公司的指標(biāo)受制于人為因素的還比較多，合理的指標(biāo)并不太多?！耙荒晁溃荒昊睢笔呛苷５氖虑?。所以，完全看銷售指標(biāo)的達(dá)成與否，意義并不是很大的。4 績(jī)效考核，說(shuō)到底是一種基于績(jī)效和各項(xiàng)工作表現(xiàn)的對(duì)員工的總體評(píng)估，在年終盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為

14、員工制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃，把我們的生意建立在優(yōu)秀的、不斷進(jìn)步的人的身上，也只有這樣才能保證我們的生意能夠穩(wěn)固地、不斷地良性成長(zhǎng)。二、績(jī)效考核的三大內(nèi)容績(jī)效考核的三大內(nèi)容員工的業(yè)績(jī)考核員工能力勝任員工的工作態(tài)度 業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用三者的主要價(jià)值由于工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實(shí)際工作中可以作如下的決定（不是絕對(duì)）不同的崗位對(duì)于三項(xiàng)考核的權(quán)重也可不同。對(duì)于管理崗位，業(yè)績(jī)可能是最重要的。對(duì)于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績(jī)和能力結(jié)合考核。對(duì)于基層辦事員，工作態(tài)度可能就是評(píng)價(jià)工作的比較便利的方式工作業(yè)績(jī) 主要決定 薪酬工作能力 主要決定 晉升工作態(tài)度 主要決定 去留 要素業(yè)績(jī)能力

15、態(tài)度一般權(quán)重70%20%10% 人力資源部是績(jī)效管理實(shí)施監(jiān)督和結(jié)果運(yùn)用的部門(mén)；對(duì)考核制度、考核技術(shù)的科學(xué)性、實(shí)用性負(fù)責(zé)，為提高管理隊(duì)伍的績(jī)效管理能力負(fù)責(zé)。 1、人力資源部在考核系統(tǒng)中的作用：三、誰(shuí)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核? 1）考核方案的設(shè)計(jì)與修改； 2）宣傳公司的績(jī)效管理制度和計(jì)劃，公布考評(píng)的 標(biāo)準(zhǔn)和與此相關(guān)的各項(xiàng)處理政策； 3）考核方案推進(jìn)、監(jiān)控與仲裁，監(jiān)督各部門(mén)的品 績(jī)管理按計(jì)劃和規(guī)定要求落實(shí)執(zhí)行； 4）培訓(xùn)與輔導(dǎo)： 為評(píng)估者提供品績(jī)考核方法和技巧的培訓(xùn)與指導(dǎo) 針對(duì)某些專題的，如目標(biāo)設(shè)定、面談技巧等； 2、人力資源部具體擔(dān)負(fù)如下職責(zé) 績(jī)效管理的直接責(zé)任人是一線經(jīng)理，即各部門(mén)的主管或經(jīng)理。因?yàn)閷?duì)每一

16、個(gè)普通員工的績(jī)效管理和考評(píng)，是由部門(mén)主管或經(jīng)理直接執(zhí)行的。 3、部門(mén)經(jīng)理在考核系統(tǒng)中的責(zé)任三、誰(shuí)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核?1）確定本部門(mén)被考核人的考核要素（績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定），并指導(dǎo)下屬作好各崗位的工作實(shí)施計(jì)劃和達(dá)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要求；2) 對(duì)下屬的能力及態(tài)度的導(dǎo)向和績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行持續(xù)的溝通、指導(dǎo)和監(jiān)督；3) 按要求定期對(duì)自己和員工的工作表現(xiàn)和計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行記錄和評(píng)定，并定期上交人力資源部； 4、部門(mén)經(jīng)理具體擔(dān)負(fù)如下責(zé)任4）為下屬員工提供品績(jī)考評(píng)結(jié)果反饋，并 幫助下屬制定改進(jìn)和提高實(shí)施計(jì)劃；5）績(jī)效評(píng)價(jià)并與被考核人討論績(jī)效回報(bào)措 施和發(fā)展計(jì)劃；6）協(xié)助人力部門(mén)宣傳績(jī)效管理思想、制度及相關(guān)要求，同時(shí)客觀

17、及時(shí)地反映本部門(mén)對(duì)品績(jī)考評(píng)等各方面的意見(jiàn)和建議。 4、部門(mén)經(jīng)理具體擔(dān)負(fù)如下責(zé)任四、績(jī)效考核方法的介紹、評(píng)價(jià)及選擇（一）主要考核方法介紹 1. 平衡計(jì)分卡 （Balance Score Card, 簡(jiǎn)稱BSC ) 是由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人大衛(wèi), 諾頓對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后,發(fā)明的一種績(jī)效管理方法, 后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。（一）主要考核方法介紹 BSC 把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績(jī)效量度, 作為戰(zhàn)略績(jī)效的衡量及管理體系的架構(gòu), 從四個(gè)平衡的構(gòu)面衡量一個(gè)組 織的績(jī)效, 這四個(gè)構(gòu)面分別是財(cái)務(wù)、客 戶、內(nèi)部流程以

18、及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。四 、績(jī)效考核方法的介紹、評(píng)價(jià)及選擇 2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ( KPI ) 源自平衡計(jì)分卡 (BSC), 是目前被企業(yè)廣泛應(yīng)用的經(jīng)營(yíng)績(jī)效成果測(cè)量和戰(zhàn)略管理的工具。它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生可操作性的具體目標(biāo), 并且找出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)因素, 是一套測(cè)量組織經(jīng)營(yíng)狀況的、可量化的和關(guān)鍵的性能指標(biāo)。 通過(guò)KPI 的導(dǎo)向作用, 使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹, 將公司整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化個(gè)人努力方向, 使員工個(gè)人工作目標(biāo)、職能部門(mén)工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和諧一致發(fā)展 3. 360 度考評(píng)： 360 度評(píng)估是在20世紀(jì)八十年代由美國(guó)等學(xué)者不斷研究中發(fā)展而成的。它是一種多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)

19、效考核方法, 也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法 它由被考核者的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)以 及客戶綜合評(píng)價(jià)同時(shí)結(jié)合自我評(píng)價(jià)綜合而成。作為一種新的績(jī)效改進(jìn)方法, 360 度反饋評(píng)價(jià)得到了廣泛的應(yīng)用。四、績(jī)效考核方法的介紹、評(píng)價(jià)及選擇 4. 目標(biāo)管理（MBO）。是一種綜合性的績(jī)效管理方法 , 由美國(guó)著名管理學(xué)大師 Peter Dicker 于 1954 年所提出 。這是一種以建立目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的考核方法， 特別強(qiáng)調(diào)全體員工共同參與設(shè)定具體的又確實(shí)能客觀衡量工作績(jī)效的目標(biāo)。 MBO 將組織整體目標(biāo)逐層轉(zhuǎn)化為各階層與各單位的子目標(biāo), 形成目標(biāo)體系, 同時(shí)以預(yù)定的目標(biāo)作為激勵(lì)員工的工具, 定期回饋上級(jí)共同討論進(jìn)行績(jī)效

20、評(píng)估, 是一種完整的規(guī)劃與控制程序。（二）各種績(jī)效考核方法的 缺點(diǎn)評(píng)價(jià) 1、平衡計(jì)分卡 (BSC) 。傳統(tǒng)的考核模式往往考慮財(cái)務(wù)方面的、企業(yè)內(nèi)部的和短期利益的考核要素比較多, 而忽視了非財(cái)務(wù)的、企業(yè)外部的和企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)成長(zhǎng)的考核要素, 這種考核容易導(dǎo)致為追求短期利益而忽略了企業(yè)持續(xù)能力的培養(yǎng)。 （二）各種績(jī)效考核方法的 缺點(diǎn)評(píng)價(jià) BSC 權(quán)衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核因素, 同時(shí)也考慮了內(nèi)部和外部客戶, 將短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合, 在很大程度避免了陷人傳統(tǒng)績(jī)效考核模式的誤區(qū)。 BSC 還將比較抽象和宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解, 形成具體的、可測(cè)量的、 內(nèi)化的指標(biāo), 并把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中。 根據(jù)

21、 BSC 的考核要求, 需要制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并且對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解, 這需要高素質(zhì)能力的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。 同時(shí),BSC 的考核要素很完整, 造成工作量很大, 實(shí)施的專業(yè)度也很高。另外,BSC 測(cè)重企業(yè)的全面發(fā)展, 在資源一定的條件下, 難以解決企業(yè)存在的“短板”問(wèn)題。此外 ,BSC 實(shí)施周期比較長(zhǎng) , 短期內(nèi)難以見(jiàn)到效果。（二）各種績(jī)效考核方法的 缺點(diǎn)評(píng)價(jià) 通過(guò)價(jià)值樹(shù)的分解, 將公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo), 員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí), 也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo), 達(dá)到兩者和諧共贏的結(jié)局。同時(shí), KPI 比較注重量化考核, 考核結(jié)果容易做到公平客觀 KPI 更多是傾向于定量化的指標(biāo),

22、 這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響, 在 KPI 指標(biāo)的分解和選擇上技術(shù)要求很高。 2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （KPI） 對(duì)于一些職能型的部門(mén)和崗位, 它出績(jī) 效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間, 用 KPI 指標(biāo)就很難對(duì)它進(jìn)行考核。 KPI目標(biāo)值的設(shè)定也很難做到準(zhǔn)確, 而且設(shè)定后往往還需要進(jìn)行重新調(diào)整, 這又增加了企業(yè)的協(xié)調(diào)成本。 2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （KPI）四、績(jī)效考核方法的介紹、評(píng)價(jià)及選擇 一些常用的考核指標(biāo)樣本 數(shù)量 每月、每季度顧客的數(shù)量 每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量 每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件在 具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比 每月、每季度由于礦工而消耗的勞動(dòng)

23、時(shí)間 時(shí)間 錯(cuò)過(guò)截止期的百分比或數(shù)量 鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量 完成工作的天數(shù) 月末或季度末還需工作的天數(shù) 流失的時(shí)間（經(jīng)營(yíng)突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間） 每月/季度某一件事的發(fā)生頻率 一些常用的考核指標(biāo)樣本 質(zhì)量（部門(mén)、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無(wú)誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測(cè)的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比 成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開(kāi)支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù) 因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的, 所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平, 同時(shí)員工在接受上也更容易得多。

24、360 考核有利部門(mén)之間相互了解工作內(nèi)容和工作進(jìn)展情況, 促進(jìn)部門(mén)之間的學(xué)習(xí)交流。同時(shí), 參考考核的主體較多, 有利于促進(jìn)企業(yè)人力資源整體水平的提高和員工的全面快 速成長(zhǎng)。 3、360 度考評(píng)四、績(jī)效考核方法的介紹、評(píng)價(jià)及選擇 360 度考核內(nèi)容定性為主, 帶有很大主觀性。多個(gè)考核主體在認(rèn)識(shí)程度上的差異也使得考核結(jié)果不一定非?？陀^性。此外, 如果實(shí)施不好,360 度考評(píng)容易流于形式, 難于做到人人講真話, 考核結(jié)果居中現(xiàn)象突出。360 考核有時(shí)還容易成為企業(yè)政治斗爭(zhēng)的工具。 3、360 度考評(píng)四、績(jī)效考核方法的介紹、評(píng)價(jià)及選擇 360度考核的質(zhì)量保證 組織在建立360度績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí)，可以采取

25、了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量與準(zhǔn)確性匿名考核： 確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。 評(píng)估時(shí)評(píng)分者不能互通消息，或知道彼此評(píng)分結(jié)果，主管可能例外，因他要作最后總結(jié) 360度考核的質(zhì)量保證加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí) 主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。 每個(gè)評(píng)分者最后會(huì)得到一份綜合評(píng)分報(bào)告，令評(píng)分者知道自己的評(píng)分與他人的差別，並有機(jī)會(huì)檢討自己評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 360度考核的質(zhì)量保證防止舞弊行為 有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會(huì)做出不恰當(dāng)?shù)倪^(guò)高或過(guò)低的評(píng)價(jià)；

26、團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來(lái)彼此給對(duì)方做出較高的評(píng)價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。采用統(tǒng)計(jì)程序 組織設(shè)立制度，避免評(píng)分者故意給高分或低分，影響評(píng)估結(jié)果正確性。舉例用統(tǒng)計(jì)學(xué)去審核結(jié)果準(zhǔn)確性，例如在所有評(píng)分者中有超過(guò)5%的結(jié)果與中位數(shù)相差40%，可能便要重新再做評(píng)估。 而且，運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。識(shí)別和量化偏見(jiàn)查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛(ài)。 在目標(biāo)管理過(guò)程中, 從總公司總體的目標(biāo)分解至部門(mén)以及個(gè)人, 責(zé)權(quán)利比較明確。目標(biāo)管理在操作上相對(duì)比較簡(jiǎn)單 , 考核成本較低, 而且時(shí)效性比較強(qiáng)。 目標(biāo)的設(shè)定是公司上下溝通交流達(dá)成的,而且在修正和考核當(dāng)中也要溝通,這

27、有助于員工之間的交流及團(tuán)隊(duì)合作精神的建設(shè)。對(duì)于一些中短期的項(xiàng)目任務(wù), 也容易通過(guò)目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效考核體系中體現(xiàn)來(lái) 4. 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理（MBO） A、目標(biāo)與職責(zé)的關(guān)系職責(zé)： 我應(yīng)該做什么？崗位說(shuō)明書(shū)工作計(jì)劃/考核表 考 核目標(biāo)：（本季度），我應(yīng)該做到什么程度？ B、職責(zé)與目標(biāo)的區(qū)別職 責(zé)內(nèi)容應(yīng)該做什么作用崗位功能時(shí)間固定、長(zhǎng)遠(yuǎn)的清晰度籠統(tǒng)地設(shè)定方式必須做的目 標(biāo)內(nèi)容今年做什么作用設(shè)定的標(biāo)桿時(shí)間今年（季、月） 清晰度具體的、可考核的設(shè)定方式可選擇的崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么，做到什么程度？”目標(biāo)標(biāo)桿說(shuō)法 C、制定目標(biāo)的原則： 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，不能細(xì)化的盡量流

28、程化。 4. 目標(biāo)管理（MBO） 在進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí), 往往容易忽視對(duì)工作過(guò)程的指導(dǎo)和控制, 甚至導(dǎo)致只要結(jié)果, 不要過(guò)程的現(xiàn)象。對(duì)于上體的目標(biāo)值的設(shè)定難度比較大, 有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)很大的偏差和不確定性。 目標(biāo)管理針對(duì)的短期目標(biāo)居多, 這樣的考核也是有一定的可操作性，但在長(zhǎng)期性的目標(biāo)上, 卻是短期內(nèi)很難考核的各種考核模式的優(yōu)缺點(diǎn)的如下表所示： 4. 目標(biāo)管理（MBO） 各種績(jī)效考核方法與企業(yè)特點(diǎn)的匹配 （三）績(jī)效考核方法的選擇 1、企業(yè)在選擇績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該考慮到企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段等不同特點(diǎn), 對(duì)于那些處于成熟期大型的跨國(guó)企業(yè), 往往有明確戰(zhàn)略目標(biāo), 員工素質(zhì)也較高, 比較適合采用平衡計(jì)分卡

29、進(jìn)行績(jī)效考核。 對(duì)于一些處于發(fā)展期中小型企業(yè)來(lái)說(shuō), 它迫切需要通過(guò)績(jī)效考核來(lái)解決公司和員工之間的利益分配問(wèn)題,KPI 方法比較適合這一類企業(yè)。 2、對(duì)一那些處于成熟期的國(guó)有企業(yè), 360度考評(píng)方法比較適合它的文化特點(diǎn)。對(duì)于那些處于創(chuàng)業(yè)期的中小型民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō), 各個(gè)部門(mén)或崗位臨時(shí)交辦的任務(wù)往往會(huì)比較多,它們需要的是一種簡(jiǎn)單容易操作考核方法, 目標(biāo)管理不失為一種可供選擇的方法。 （三）績(jī)效考核方法的選擇四、績(jī)效考核方法的介紹、評(píng)價(jià)及選擇 同時(shí), 各種方法并不是獨(dú)立存在和相互對(duì)立的, 往往可以交互使用, 或者復(fù)合使用, 它們之間有許多精髓可以, 相互借鑒和融合。如應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI) 進(jìn)行績(jī)效

30、考核時(shí), 在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上借鑒平衡計(jì)分卡思想, 分別從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)與發(fā)展，從四個(gè)方面著手 , 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解以窮盡所有績(jī)效考核指標(biāo), 在最終形成的部門(mén)或個(gè)人的PI 的定性指標(biāo)中, 選擇 360度考核中的一致兩個(gè)維度, 比如上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià), 這一維度在360考核中是最有效的。 （三）績(jī)效考核方法的選擇 沒(méi)有十全十美的萬(wàn)能的績(jī)效考核方法,企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際情況, 吸收各種績(jī)效考核方法的精髓, 選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的方法, 設(shè)計(jì)出科學(xué)的、可操作的、與實(shí)際相符的績(jī)效管理體系, 也能實(shí)現(xiàn)的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo), 在到績(jī)效管理的目的。 （四）小結(jié)四、績(jī)效考核方法的介紹、評(píng)價(jià)及選擇 （一）

31、績(jī)效考核的周期 時(shí)間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評(píng)，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評(píng)期可以拉得長(zhǎng)一些。一般的公司至少要半年考評(píng)一次。 為什么會(huì)這樣安排呢？因?yàn)椴皇撬泄芾韺拥臏贤记?、反饋技巧都很好，如果這個(gè)時(shí)間安排不得力，拖一年的時(shí)間，不能確保每一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給員工進(jìn)行反饋，也許員工已經(jīng)等不及考評(píng)就離職走了。 五、績(jī)效考核實(shí)務(wù) （一）績(jī)效考核的周期 所以，我們一直強(qiáng)調(diào)時(shí)間上，績(jī)效考核是一個(gè)點(diǎn)，而績(jī)效管理是一個(gè)面。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評(píng)，還是半年一考評(píng)，績(jī)效反饋管理，必須是不間斷的。 五、績(jī)效考核實(shí)務(wù)制造系統(tǒng)-月度-量化程度高的企業(yè) （零售、中小

32、型企業(yè)、業(yè)務(wù)單一） （一）績(jī)效考核的周期高層、全員-一年-中層、研發(fā)-半年-量化程度較低的企業(yè) （某些研發(fā)機(jī)構(gòu)、大單銷售公司）職能部門(mén)-季度-量化程度一般的企業(yè) （大型IT企業(yè)、大設(shè)備制造企業(yè)） 五、績(jī)效考核實(shí)務(wù) 五、績(jī)效考核實(shí)務(wù)（二）綜合績(jī)效的比例矩陣（示例） 員工級(jí)別高層領(lǐng)導(dǎo)中層管理人員一般員工（含主管）公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效個(gè)人績(jī)效50%30%20%20%50%30%0%20%80%公 司 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程大部門(mén)目標(biāo)部門(mén)運(yùn)作流程部門(mén)目標(biāo)崗位目標(biāo) （三）如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo) KPI（Key Performance Indicators ）是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。與內(nèi)外部客戶

33、的價(jià)值相連接。具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。少而精，可控制；（就部門(mén)而言，一般不超過(guò)6個(gè)）基于戰(zhàn)略與流程而非功能。 （四）KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的標(biāo)準(zhǔn) （四）KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的標(biāo)準(zhǔn) 1、KPI必須是 ( SMART )具體的 可衡量的 可以達(dá)到的 相關(guān)的 以時(shí)間為基礎(chǔ)的 2、確定考核目標(biāo) S M A R T 目標(biāo) 明確的（SPECIFIC）明確，分項(xiàng)，清晰 例：“增加每日處理的通話” 可評(píng)估的（MEASURABLE）量化，可供比較的標(biāo)準(zhǔn)、獲得具體成果的方式、限定 例：“（增加）到每班次處理160次通話?！?有行為導(dǎo)向的（ACTION-ORIENTED）執(zhí)行，運(yùn)作，創(chuàng)造成果 例：“增加簽定的合同數(shù)量”

34、2、確定考核目標(biāo) S M A R T 目標(biāo) 切實(shí)可行的（REALISTIC）實(shí)際，可實(shí)現(xiàn)，精確，可行 例：“從現(xiàn)有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同” 受時(shí)間和資源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED）有計(jì)劃，受時(shí)間控制，活動(dòng)期限，可允許使用資源的程度或最后期限 例：“到這個(gè)季度為止?！?（一）績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容 1、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（該職位應(yīng)負(fù)責(zé)任中的重點(diǎn)） 2、對(duì)上級(jí)績(jī)效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而下分 解確定重點(diǎn)）。 3、對(duì)相關(guān)部門(mén)績(jī)效的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析 確定重點(diǎn)）。 六、如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)（二）個(gè)人績(jī)效考評(píng)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)效等質(zhì)量數(shù)量行為考評(píng)協(xié)調(diào)性主動(dòng)性工作

35、態(tài)度責(zé)任感等能力考評(píng)判斷力專業(yè)知識(shí)理解力等合作能力 六、如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo) （四）績(jī)效目標(biāo)之衡量指標(biāo)1、KPI指標(biāo)： 自上而下分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （是指標(biāo)而不是目標(biāo)）2、時(shí)限性指標(biāo)：如完成工作計(jì)劃或任務(wù)的具 體期限。3、數(shù)字化指標(biāo)：有關(guān)質(zhì)量、成本或其他方面 的量化要求。4、描述性指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)和其他方 面的描述性要求。 六、如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo) （五）績(jī)效目標(biāo)因職位而異 中基層部門(mén)主管：績(jī)效考評(píng)目標(biāo) =績(jī)效目標(biāo) + 衡量指標(biāo) + 改進(jìn)點(diǎn) 一般性工作人員：績(jī)效考評(píng)目標(biāo) =工作計(jì)劃 + 衡量指標(biāo) + 改進(jìn)點(diǎn) 事務(wù)性工作人員：績(jī)效考評(píng)目標(biāo) = 應(yīng)負(fù)責(zé)任 + 例外工作 + 衡量指標(biāo) 例行性工作人員：

36、績(jī)效考評(píng)目標(biāo) =工作量 + 準(zhǔn)確性 應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考評(píng)目標(biāo) =工作量 + 高壓線 績(jī)效考評(píng)目標(biāo)的設(shè)立試考評(píng)對(duì)象的不同而不同 六、如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)（七）績(jī)效目標(biāo)因職位而異基于崗位工作模塊的KPI設(shè)計(jì)方法和流程 通過(guò)對(duì)大量企業(yè)的研究，再結(jié)合自身對(duì)績(jī)效考核的一些理解，我設(shè)計(jì)了一套比較容易掌握的KPI設(shè)計(jì)方法基于崗位工作模塊的KPI設(shè)計(jì)。具體步驟如下：1、明確崗位的工作職責(zé)或工作模塊，并協(xié)商確定權(quán)重 崗位工作職責(zé)就是指員工需要做的工作內(nèi)容和應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任，明確了員工“需要做什么”，“需要承擔(dān)哪些責(zé)任”才能對(duì)其進(jìn)行考核，崗位工作職責(zé)或工作模塊是根據(jù)部門(mén)的組織目標(biāo)和職責(zé)，從量、質(zhì)以及流程界限進(jìn)行劃

37、分。 比如某電信公司傳輸專業(yè)崗位(見(jiàn)表1)， 它的工作模塊包括6個(gè)方面：傳輸網(wǎng)絡(luò)日常維護(hù)、傳輸網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及優(yōu)化、故障處理、業(yè)務(wù)開(kāi)放、網(wǎng)絡(luò)資源管理、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行分析。部門(mén)經(jīng)理根據(jù)工作的量以及對(duì)部門(mén)目標(biāo)的支撐性，對(duì)每項(xiàng)工作模塊進(jìn)行權(quán)重分配，在此過(guò)程中部門(mén)經(jīng)理需要與員工協(xié)商，并獲得員工認(rèn)可。2、按流程方式分析工作模塊，找到各工作模塊的可衡量指標(biāo) 根據(jù)崗位工作模塊分析表，明確各工作模塊的產(chǎn)出內(nèi)容，比如傳輸網(wǎng)絡(luò)日常維護(hù)的工作產(chǎn)出是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量指標(biāo)記錄。其次，找到各個(gè)工作模塊的顧客，并且從顧客的角度考慮每項(xiàng)工作產(chǎn)出的需求或要求。 最后，結(jié)合顧客需求和工作產(chǎn)出確定可衡量的指標(biāo)(見(jiàn)表2)。3、分析所有指標(biāo)，提煉KPI，

38、并與上級(jí)分解轉(zhuǎn)化的KPI進(jìn)行關(guān)聯(lián)對(duì)照和修正 對(duì)所有的可衡量指標(biāo)與崗位工作模塊進(jìn)行相關(guān)性分析，指標(biāo)與崗位工作模塊相關(guān)是指崗位工作的產(chǎn)出包括相關(guān)績(jī)效指標(biāo)，或績(jī)效指標(biāo)的完成對(duì)相關(guān)崗位工作的達(dá)成有促進(jìn)作用。指標(biāo)與工作模塊高度相關(guān)用“”表示，比較相關(guān)用“o”表示，一般相關(guān)以“”表示(見(jiàn)表3)。 最后，根據(jù)指標(biāo)重要度的百分比選出：KPI，一般KPI數(shù)量為46個(gè)。如本例中，我們選擇了通信質(zhì)量指標(biāo)完成率、故障處理及時(shí)率、業(yè)務(wù)開(kāi)放及時(shí)率、資源準(zhǔn)確率四個(gè)考核要素作為KPI。 4、對(duì)KPI進(jìn)行定義，并明確KPI統(tǒng)計(jì)的方式 KPI提煉后，就要對(duì)其進(jìn)行定義，明確該指標(biāo)的意思、計(jì)算公式、衡量頻率以及資料來(lái)源和提供者(見(jiàn)表

39、4)。 然后將已經(jīng)確定的所有崗位KPI集合，形成公司的KPI庫(kù)。在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者只需和下屬員工共同確認(rèn)相關(guān)的KPI及相應(yīng)的權(quán)重，即可完成績(jī)效目標(biāo)的制定，而且不會(huì)產(chǎn)生指標(biāo)和目標(biāo)上的歧義，使過(guò)程變得更為簡(jiǎn)單、有效。4、對(duì)KPI進(jìn)行定義，并明確KPI統(tǒng)計(jì)的方式 七、績(jī)效考核流程的基本步驟 制定大流程 參考要點(diǎn) 具體步驟 步驟1獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入 制定標(biāo)準(zhǔn)步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具 實(shí)用性成本 工作性質(zhì) KBI、BSC 、步驟3選擇評(píng)定者 上級(jí)同事下屬客戶 記錄、評(píng)定績(jī)效步驟確定評(píng)估的時(shí)間安排 一個(gè)月一個(gè)季度半年一年 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 步驟5保證評(píng)估公平 管理層評(píng)審 上訴系

40、統(tǒng) 結(jié)果的運(yùn)用 注意：強(qiáng)制分布：個(gè)人與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)鯓訏煦^ 進(jìn)行績(jī)效考核時(shí), 為了減少管理者的心理壓力, 將考核所產(chǎn)生的部分矛盾從管理者方面轉(zhuǎn)移到制度方面, 很多企業(yè)會(huì)采用強(qiáng)制分布排序法。 但在具體實(shí)施過(guò)程中 , 如果只是對(duì)本部門(mén)內(nèi)部的員工進(jìn)行比較 , 經(jīng)常會(huì)出 現(xiàn)樣本量不夠 ( 正態(tài)分布要求樣本數(shù)量 在30個(gè)以上 ) 和不同工作崗位之間相互比較困難的問(wèn)題。因此 , 目弱可以接 受的方法 , 是對(duì)不同部門(mén)中從事相近崗位的人員產(chǎn)生的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。 此時(shí), 就必然要面臨個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)绾闻c團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤的問(wèn)題, 即保證團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)好的部門(mén), 應(yīng)該有更多比例的員工得到較高的分?jǐn)?shù)。 關(guān)于部門(mén)系數(shù)掛鉤法 VS 部門(mén)分?jǐn)?shù)

41、掛鉤法 目前, 將員工個(gè)人業(yè)績(jī)和部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤有兩種可行的方式 : 其一為部門(mén)系數(shù)掛鉤法 ; 其二為部門(mén)分?jǐn)?shù)掛鉤法。 關(guān)于部門(mén)系數(shù)掛鉤法 VS 部門(mén)分?jǐn)?shù)掛鉤法 部門(mén)系數(shù)是部門(mén)考核的最終結(jié)果,由考核分轉(zhuǎn)換而來(lái),用于計(jì)算績(jī)效工資或獎(jiǎng)金。例如,部門(mén)系數(shù)為1.1時(shí), 意味著員工可以獲得1.1的績(jī)效工資;系數(shù)0.8 時(shí), 則員工可以獲得 80% 的績(jī)效工資。采取部門(mén)系數(shù)掛鉤法的關(guān)鍵,是先要通過(guò)事先設(shè)定的將部門(mén)考核分轉(zhuǎn)換為系數(shù)的方法, 得到考核系數(shù), 具體分為強(qiáng)制分布法和表格換算法。 1、強(qiáng)制分布法一般預(yù)先按統(tǒng)計(jì)學(xué)的某一概率分布設(shè)定績(jī)效考核的結(jié)果 , 如正態(tài)分布-優(yōu)秀和最差的人占較少的比例, 大多數(shù)人得到中

42、等分?jǐn)?shù)。這一方法的基本假設(shè)是企業(yè)各部門(mén)業(yè)績(jī)好壞由既定的比例決定。例如,SGM 的活力曲線分三檔 ：20% 的員工為優(yōu)秀,70% 的員工為中等 ,10% 的員工為不合格( 對(duì)部門(mén)同樣適用 )。當(dāng)然也有分四檔、五檔 的。考核系數(shù)通過(guò)對(duì)部門(mén)之間的考核分?jǐn)?shù)相比較而產(chǎn)生。 部門(mén)系數(shù)掛鉤法 VS 部門(mén)分?jǐn)?shù)掛鉤法 2、表格換算法是指用預(yù)設(shè)表格將考核分換算成系數(shù)的方法。這種方法著重看部門(mén)的絕對(duì)考核結(jié)果, 不做部門(mén)間的橫向比較。這就意味著, 各部門(mén)只要達(dá)到了預(yù)定績(jī)效目標(biāo), 就可以獲得較高分?jǐn)?shù), 同時(shí), 就可以得到較高的考核系數(shù)。我們以X部門(mén)為例,具體見(jiàn)下表 X部門(mén)績(jī)效考核得分與考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表 績(jī)效考核得分130

43、-100分（含）100-90分（含）90-80分（含）80-70分（含）70-60分（含）60分以下考核系數(shù) 1.21.11.00.8 0.6 0.4 強(qiáng)制分布法與表格換算法這兩種方法基于截然不同的假設(shè),而不同的假設(shè)對(duì)應(yīng)著不同的人力資源策略選擇。其中,前者以 80/20 原則為假 設(shè)進(jìn)行相對(duì)比較；而后者以考核目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行絕對(duì)比較。這兩種假設(shè)對(duì)應(yīng)的 策略選擇無(wú)所謂對(duì)錯(cuò), 關(guān)鍵看企業(yè)總體戰(zhàn)略和文化的具體要求 部門(mén)系數(shù)掛鉤法 VS 部門(mén)分?jǐn)?shù)掛鉤法 例如, 目前企業(yè)究竟是員工整體素質(zhì)不高, 需要在提升業(yè)績(jī)的同時(shí), 營(yíng)造一種優(yōu)勝劣汰的文化, 從而改變目前企業(yè)內(nèi)部無(wú)法淘汰績(jī)效差員工的現(xiàn)狀? 還是企業(yè)員工

44、整體素質(zhì)較高, 外部環(huán)境變化平穩(wěn), 考核指標(biāo)比較客觀, 主要目的是提升公司業(yè)績(jī)? 這是兩種目標(biāo)完全不同的策略(當(dāng)然還會(huì)有其他的情況), 以要求為其服務(wù)的績(jī)效考核方法也自然會(huì)有所不同。 部門(mén)系數(shù)掛鉤法 VS 部門(mén)分?jǐn)?shù)掛鉤法 前者（員工整體素質(zhì)不高的企業(yè)）的人力資源策略可以通過(guò)提升員工素質(zhì), 并結(jié)合建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的途徑, 達(dá)到提升整體業(yè)績(jī)的目的?？梢圆捎每己私Y(jié)果強(qiáng)制分布的方法, 進(jìn)行橫向比較, 無(wú)論考核結(jié)果高低都要按既 定的比例將員工分出優(yōu)劣。 具體來(lái)說(shuō), 通過(guò)強(qiáng)制分布得到考核系數(shù)后, 首先, 應(yīng)消除主管考核時(shí)的主觀性, 即同一評(píng)價(jià)人給出的每位員工的考核分?jǐn)?shù), 應(yīng)除以這一評(píng)價(jià)人給每位員工的考核分

45、數(shù)的平均分后, 再乘以一個(gè)固定分?jǐn)?shù)(如100 分) 然后, 如果不考慮小團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)對(duì)個(gè)人的影響, 可以用消除主觀性后的考核分?jǐn)?shù)乘以部門(mén)考核系數(shù), 即可獲得員工個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)。 例如, 某部門(mén)有三名員工, 某一主管給出的考核分為85、75、95。怎樣消除主觀性? 即用每個(gè)人的考核分除以三個(gè)人平均分(85), 再乘以100, 得到消除主觀性后的考核分為100 、 88.2和 112分，再分別將這幾個(gè)分?jǐn)?shù)乘以部門(mén)系數(shù)(例如部門(mén)考核結(jié)果為優(yōu), 對(duì)應(yīng)的部門(mén)系數(shù)為1.2；部門(mén)考核結(jié)果為良,系數(shù)為1.1), 便可以得到員工參加排序時(shí)的最終考核分。 后者（員工整體素質(zhì)較高企業(yè)的企業(yè)）的人力資源策略可以通過(guò)明確的

46、業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)?？己藭r(shí)可以采用表格換算法, 只要達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)就是優(yōu)秀(比如考核分90以上就為優(yōu)秀), 不設(shè)定比例限制, 只要達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)就給予獎(jiǎng)勵(lì)。 部門(mén)分?jǐn)?shù)掛鉤法是將部門(mén)的考核分?jǐn)?shù)和員工個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤的方法。其基本計(jì)算方法和部門(mén)系數(shù)掛鉤法非常相似, 但不同之處在于, 在消除主觀性后得到的分?jǐn)?shù), 不是乘以固定系數(shù)(如100), 而是直接乘上部門(mén)(或部門(mén)主管) 的原始考核分, 得到被考核者的最終考核。這種方法理解起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單, 在此不贅述。 關(guān)于部門(mén)分?jǐn)?shù)掛鉤法 七、績(jī)效考核的基本程序 績(jī)效管理是管理者必須具備的管理能力； 考核是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 （一）績(jī)效考核的基本程序：1、職位說(shuō)明

47、書(shū) 2、績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定3、績(jī)效反饋與績(jī)效指導(dǎo)4、績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效報(bào)償1.閱讀已設(shè)定的工作目標(biāo)2.檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況3.從員工的同事、下屬、客戶、供應(yīng)商搜集關(guān)于本員工工作表現(xiàn)的情況；4.給員工工作成果和表現(xiàn)打分5.對(duì)于高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料6.整理該員工的通報(bào)表?yè)P(yáng)、通報(bào)批評(píng)、感謝信，投訴信等7.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)8.提前一星期通知員工做好準(zhǔn)備（一）：第一步：準(zhǔn)備階段1（直線經(jīng)理） （二）： 第一：準(zhǔn)備階段2（員工） 1.閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo) 2.檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的程度 3.審視自己在企業(yè)價(jià)值觀的行為表現(xiàn) 4.給自己工作成果和表現(xiàn)打分 5.哪些方面表現(xiàn)好？為什么

48、？ 6.哪些方面需要改進(jìn)？行動(dòng)計(jì)劃是什么？ 7.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo) 8.需要的支持和資源是什么？ 八、績(jī)效考核的基本程序第一：考核人與被考核人對(duì)于被考核人的工作目標(biāo)或工作 任務(wù)達(dá)成共識(shí)（明確考核要素）；第二：考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)或工作任務(wù) 的完成情況以及工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行面談（進(jìn)行 績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)）；第三：考核人與被考核人在績(jī)效面談的基礎(chǔ)上對(duì)被考核人季 度績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出下季度工作改進(jìn)措施，最后 對(duì)上季度被考核人的績(jī)效進(jìn)行打分（進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)）第四：對(duì)被考核人實(shí)施激勵(lì)措施（進(jìn)行績(jī)效回報(bào)）； （三）績(jī)效考核的基本程序： （二）績(jī)效考核流程示意圖自評(píng)/同級(jí)互評(píng)本部/部科

49、室崗位人力資源部提供年度考核政策,指導(dǎo)文件及培訓(xùn)自評(píng)/同級(jí)互評(píng)崗位自評(píng)公司面談/評(píng)定等級(jí)面談/評(píng)定等級(jí)面談/評(píng)定等級(jí)提供數(shù)據(jù)及答疑結(jié)果通知HR部績(jī)效改進(jìn)形成部門(mén)考評(píng)等級(jí)備案/績(jī)效的應(yīng)用/分析報(bào)告績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)結(jié)束（三）績(jī)效考核與分配（結(jié)果反饋后的運(yùn)用） 評(píng)估： 分配：職位評(píng)估 基本工資任職資格 職位晉升、培訓(xùn)工作績(jī)效 調(diào)薪與獎(jiǎng)金累計(jì)貢獻(xiàn) 調(diào)薪、員工持股 八、績(jī)效考核的基本程序 九、績(jī)效考核失敗的常見(jiàn)原因組織方面： 在考核過(guò)程中，難免造成情緒上主觀的評(píng)價(jià)，主管常常避之唯恐不及。 組織常運(yùn)用評(píng)估結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光率愈高，

50、主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管方面： 大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評(píng)量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評(píng)估工作，幻想問(wèn)題會(huì)自行消失。對(duì)員工而言，延緩評(píng)估似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。 主管還顧慮另一問(wèn)題：被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣員工方面： 員工多數(shù)認(rèn)為績(jī)效考核過(guò)程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。其他方面 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評(píng)價(jià)不明確；評(píng)估的流程不當(dāng)；評(píng)估的信度與效度不明顯；績(jī)效考核沒(méi)有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合；缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問(wèn)題。 由于在操作過(guò)程中走了樣，從而績(jī)效考核成了走過(guò)場(chǎng)、流于

51、形式的管理手段。 九、績(jī)效考核失敗的常見(jiàn)原因一 設(shè)計(jì)考評(píng)體系 上汽集團(tuán)的經(jīng)理人員年度考評(píng)體系，是通過(guò)對(duì)“效果、行為、品質(zhì)”三個(gè)導(dǎo)向中各考評(píng)要素的梳理，逐步構(gòu)建形成的以任務(wù)績(jī)效、管理效能和公認(rèn)度指標(biāo)為主的考評(píng)體系（見(jiàn)圖1）。 第二部分年終績(jī)效考核的方法與技巧1任務(wù)績(jī)效考評(píng) 任務(wù)績(jī)效考評(píng)體現(xiàn)了對(duì)經(jīng)理人員管理的效果導(dǎo)向，任務(wù)績(jī)效的考評(píng)在內(nèi)容構(gòu)成上包括重點(diǎn)指標(biāo)完成情況、崗位職責(zé)履行情況及其他臨時(shí)性工作完成情況。在考核結(jié)果來(lái)源上包括全面預(yù)算指標(biāo)（目標(biāo)責(zé)任書(shū)）結(jié)果、創(chuàng)新績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和述職考評(píng)結(jié)果三部分。 長(zhǎng)期以來(lái)，上汽在質(zhì)量控制、成本管理和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)過(guò)程中已經(jīng)形成了相對(duì)成熟的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（K

52、PI）和全面預(yù)算指標(biāo)體系，特別是營(yíng)銷類、子公司經(jīng)營(yíng)班子成員等每年都簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)。 因此，全面預(yù)算指標(biāo)考核直接納入到企業(yè)經(jīng)理人員的年度考評(píng)中，占主要權(quán)重。其次，上汽近年還推行獨(dú)具特色的創(chuàng)新績(jī)效評(píng)價(jià)體系，激發(fā)了廣大經(jīng)理人員的技術(shù)和管理創(chuàng)新工作熱情，形成了全員創(chuàng)新的局面，創(chuàng)新績(jī)效考核在業(yè)績(jī)考評(píng)中占一定權(quán)重。 企業(yè)經(jīng)理人員的職責(zé)履行情況主要通過(guò)述職考評(píng)的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。由被考核者對(duì)一年來(lái)的工作表現(xiàn)和崗位職責(zé)履行情況進(jìn)行陳述，并對(duì)全面預(yù)算指標(biāo)及創(chuàng)新績(jī)效完成情況進(jìn)行說(shuō)明，由公司領(lǐng)導(dǎo)、專家代表及職工代表組成的考評(píng)小組現(xiàn)場(chǎng)打分。 在權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于可量化考評(píng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，如全面預(yù)算指標(biāo)、創(chuàng)新績(jī)效指標(biāo)等權(quán)重適當(dāng)加

53、大，對(duì)于無(wú)明確指標(biāo)、不好量化的述職考評(píng)等評(píng)議類指標(biāo)權(quán)重適當(dāng)降低。針對(duì)不同類型的經(jīng)理人員也采取有差別的權(quán)重設(shè)計(jì)，如對(duì)經(jīng)營(yíng)類經(jīng)理人員加大業(yè)績(jī)指標(biāo)占比，技術(shù)類、生產(chǎn)類經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)占比相當(dāng)，職能類經(jīng)理人員評(píng)議指標(biāo)占較大權(quán)重。2管理效能考評(píng) 管理效能考評(píng)體現(xiàn)了對(duì)經(jīng)理人員管理的行為導(dǎo)向，即通過(guò)經(jīng)理的行為表現(xiàn)重點(diǎn)考核其勝任能力。主要由勝任能力評(píng)價(jià)、團(tuán)隊(duì)士氣和學(xué)習(xí)提升效果三部分組成。 勝任能力評(píng)價(jià)和團(tuán)隊(duì)士氣調(diào)查主要借助于國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所設(shè)計(jì)的勝任能力模型進(jìn)行評(píng)價(jià)。 在上汽的考評(píng)實(shí)踐中，將學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果作為管理效能的組成部分納入到經(jīng)理年度考評(píng)中，每年在考核體系中占到一定的權(quán)重，這對(duì)于提

54、升企業(yè)經(jīng)理素質(zhì)能力發(fā)揮了積極作用，并在學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果的考核實(shí)踐中形成了一套相對(duì)成熟的作法。 與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，上汽將經(jīng)理人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升作為常規(guī)工作來(lái)抓，每年定期組織經(jīng)理進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，借助信息化平臺(tái)建立在線培訓(xùn)系統(tǒng)（E-learning），鼓勵(lì)經(jīng)理人員自主學(xué)習(xí)提升，并通過(guò)考試成績(jī)、論文評(píng)價(jià)結(jié)果、培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化等作為檢驗(yàn)學(xué)習(xí)能力提升的手段。 培訓(xùn)考試的內(nèi)容，既包括了企業(yè)文化、核心價(jià)值觀，又包括了管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能等，2011年度更是將2010年度經(jīng)理人員素質(zhì)體檢考評(píng)（勝任能力模型）中發(fā)現(xiàn)的普遍弱項(xiàng)，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、創(chuàng)新能力、授權(quán)意識(shí)等納入到了集中脫產(chǎn)培訓(xùn)中。從考試方式上來(lái)說(shuō)，既注重考試成績(jī)

55、、學(xué)習(xí)心得論文，更注重學(xué)習(xí)成果的轉(zhuǎn)化，把工作效果改善作為能力提升考核的重點(diǎn)。3公認(rèn)度評(píng)價(jià) 公認(rèn)度體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員管理的品質(zhì)導(dǎo)向，主要反映各方面對(duì)經(jīng)理人員的思想表現(xiàn)、工作態(tài)度、服務(wù)意識(shí)、奉獻(xiàn)精神、群眾威信、廉潔自律等內(nèi)容的公認(rèn)程度。上汽采用360度反饋方法，通過(guò)上級(jí)考評(píng)、同級(jí)互評(píng)（建立并實(shí)行內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)）、下屬評(píng)議和自我評(píng)價(jià)，全面考察經(jīng)理人員的工作品質(zhì)（見(jiàn)圖2），具體做法包括： 上級(jí)考評(píng)：上級(jí)考評(píng)的實(shí)施者一般為被考評(píng)者的直接上級(jí)，也是績(jī)效考核中最主要的考評(píng)者。在設(shè)計(jì)上級(jí)考評(píng)時(shí)，除了部門(mén)正職外，部門(mén)副職及以下級(jí)別經(jīng)理，公司分管領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)班子的評(píng)價(jià)各占一定權(quán)重。 為體現(xiàn)公司“授權(quán)到位、責(zé)任到

56、位、考核到位”的考評(píng)原則，賦予上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)更大的考核權(quán)，適當(dāng)加大上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)的權(quán)重。 同級(jí)互評(píng)（客戶評(píng)價(jià)）： 同級(jí)考評(píng)者，一般為與被考評(píng)者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對(duì)被考評(píng)者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉，主要考核的橫向協(xié)作和溝通能力。上汽還引入了內(nèi)部客戶的概念，將“客戶”評(píng)價(jià)作為經(jīng)理互評(píng)的一部分。下屬評(píng)議: 下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)議，對(duì)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)凝聚力的提高等方面起著重要的作用。但是因?yàn)椴煌慕?jīng)理所在部門(mén)的人員素質(zhì)（研發(fā)部門(mén)員工的個(gè)人訴求較高，與專業(yè)廠生產(chǎn)工人相比，可能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)一些）、把握尺度（不同部門(mén)的員工把握尺度會(huì)有差異）、下屬多少（如果一個(gè)部門(mén)員工太少，可能出現(xiàn)極值

57、或偏差）等都有關(guān)系，橫向可比性較差。因此，上汽不僅僅采取了橫向比較，還采取了與個(gè)人的歷史表現(xiàn)對(duì)比的辦法，并適當(dāng)降低了下屬評(píng)議的權(quán)重。 自我評(píng)價(jià): 自我評(píng)價(jià)是被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種活動(dòng)，因自我評(píng)價(jià)差異大，主觀性太強(qiáng)，不直接納入量化賦分。個(gè)人自評(píng)雖然不占權(quán)重，但堅(jiān)持自評(píng)將有利于幫助經(jīng)理個(gè)人自我定位和自我管理。 4戰(zhàn)略重點(diǎn)導(dǎo)向考核 任務(wù)績(jī)效、管理效能和公認(rèn)度評(píng)價(jià)基本構(gòu)建形成上汽經(jīng)理人員年度考評(píng)體系，但出于公司戰(zhàn)略和發(fā)展的導(dǎo)向考慮，應(yīng)將一些當(dāng)期戰(zhàn)略性要求納入到經(jīng)理人員的考核中。這些指標(biāo)所占權(quán)重不宜過(guò)重，但又發(fā)揮關(guān)鍵和導(dǎo)向作用，因此設(shè)計(jì)為加減分項(xiàng)，并且針對(duì)不同類型的群體有不同的要求。

58、 以2009年度考評(píng)為例： 重點(diǎn)倡導(dǎo)項(xiàng): 為體現(xiàn)董事長(zhǎng)在年度考核工作會(huì)議上提出的重點(diǎn)解決企業(yè)橫向跨部門(mén)任務(wù)協(xié)作弱、落實(shí)難的問(wèn)題，對(duì)跨部門(mén)的工作項(xiàng)目，采用項(xiàng)目牽頭部門(mén)對(duì)項(xiàng)目工作成員進(jìn)行評(píng)價(jià)，并納入加減分考核的做法，以提高橫向工作的協(xié)調(diào)力和執(zhí)行力； 一票否決項(xiàng)。針對(duì)戰(zhàn)略定位失誤導(dǎo)致市場(chǎng)份額嚴(yán)重下滑、戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)遲緩貽誤時(shí)機(jī)、出現(xiàn)重大責(zé)任質(zhì)量事故、生產(chǎn)安全人身傷亡事故等重要事項(xiàng)實(shí)行一票否決； 重要扣分項(xiàng)。對(duì)職責(zé)履行不到位、影響到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成等情況的，視情況給予0.5 1分的扣分，但總分控制在5分以內(nèi)為宜； 參考加分項(xiàng): 將學(xué)習(xí)能力、國(guó)際化水平、重大創(chuàng)新等作為經(jīng)理人員選拔使用的重要依據(jù)。為激發(fā)員工

59、自主學(xué)習(xí)培訓(xùn)提升，對(duì)取得高層次學(xué)歷學(xué)位的，給予加分；針對(duì)企業(yè)對(duì)適應(yīng)國(guó)際化要求提出的外語(yǔ)能力提升，達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的給予加分；對(duì)科技創(chuàng)新取得重大突破、獲得省部級(jí)以上獎(jiǎng)勵(lì)成果的，給予加分。 通過(guò)以上方式，構(gòu)建形成上汽“3+1”主要考評(píng)模塊、10項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容的上汽經(jīng)理人員年度考評(píng)體系（見(jiàn)表1）： 表1 上汽經(jīng)理人員年度考核體系二 處理考核結(jié)果1采用標(biāo)準(zhǔn)化方法處理不同性質(zhì)分?jǐn)?shù)的合成 “秒比米長(zhǎng)，還是米比秒快？”這是企業(yè)考核工作中經(jīng)常遇到的問(wèn)題。對(duì)于述職考評(píng)、創(chuàng)新績(jī)效、能力評(píng)議、學(xué)習(xí)提升、360度評(píng)議等六類十項(xiàng)不同性質(zhì)內(nèi)容考核分?jǐn)?shù)的匯總，可以形象的比喻為十項(xiàng)全能比賽，如果簡(jiǎn)單匯總，就會(huì)類似于將十項(xiàng)全能的競(jìng)賽成

60、績(jī)，不管是如秒、米、千克、環(huán)等都簡(jiǎn)單相加，百米比賽的成績(jī)淹沒(méi)在萬(wàn)米比賽的結(jié)果中。 經(jīng)過(guò)對(duì)十項(xiàng)六類考評(píng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，將采用原始分和經(jīng)過(guò)考核體系處理后的標(biāo)準(zhǔn)化分?jǐn)?shù)與總分排序的結(jié)果進(jìn)行了對(duì)比分析和比較，最終基于分?jǐn)?shù)分布的疏密特點(diǎn)，采用了標(biāo)準(zhǔn)化處理的分?jǐn)?shù)排序結(jié)果（見(jiàn)圖3） 從六類考核模塊原始分?jǐn)?shù)的樣本分布來(lái)看，創(chuàng)新考評(píng)分?jǐn)?shù)的分布最分散，標(biāo)準(zhǔn)差按百分制達(dá)到了14.74，而其他5項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)這個(gè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)平均在24之間，如果按照原始分匯總，則必定造成了創(chuàng)新考評(píng)的分?jǐn)?shù)權(quán)重影響遠(yuǎn)大于設(shè)計(jì)權(quán)重（見(jiàn)表2）。 按照“匯總分=1述職分+2創(chuàng)新分+3能力分+4考試分+5互評(píng)分+6領(lǐng)導(dǎo)分+”進(jìn)行的回歸分析表明，如果按照采