市場分析營銷實(shí)戰(zhàn)教材課程

1、50/50市場營銷實(shí)戰(zhàn)教程市場競爭與企業(yè)營銷的經(jīng)典教程第一章序我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和對(duì)外開放的擴(kuò)大，使國內(nèi)市場日益與國際市場連咸一片，企業(yè)不論在哪里生存和發(fā)展，都面對(duì)看越來越激烈的市場競爭，包括來自國年外的競爭和挑戰(zhàn)。在國際經(jīng)濟(jì)一體化和國際競爭多樣化的洪流中，現(xiàn)代企業(yè)都被卷入了一場沒有硝煙的市場戰(zhàn)爭。因此，任何企業(yè)都必須搞好市場營銷，才能提高競爭力，才能馳騁于這片沒有硝煙的戰(zhàn)場。正是從這一點(diǎn)出發(fā)，王濟(jì)光博士的這本書，對(duì)企業(yè)市場營銷與競爭力的關(guān)系進(jìn)行了系統(tǒng)深入的分析。作者從市場營銷的難點(diǎn)、營銷觀念的更新到營銷策略的選擇，都做了透徹的剖析和多角度的論述，使讀者能夠獲得一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)和不少新的感受。在

2、復(fù)雜多變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的市場營銷會(huì)遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，即使是實(shí)力很強(qiáng)的大公司，一次意想不到的營銷決策失誤，也會(huì)使自身很快陷入困境以至招來滅頂之災(zāi)。因此，企業(yè)必須高度重視和不斷更新市場營銷觀念，綜合運(yùn)用和靈活調(diào)整市場營銷策略。本書的作者認(rèn)為，企業(yè)在市場營銷中的競爭力主要取決于兩個(gè)方面：一個(gè)是企業(yè)的策略規(guī)劃能力，另一個(gè)是企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力。是提高策略規(guī)劃能力，企業(yè)必須從內(nèi)部著眼、外部著手，明確企業(yè)的策略規(guī)劃任務(wù)，調(diào)動(dòng)企業(yè)的年部因素協(xié)調(diào)運(yùn)作。要提高環(huán)境適應(yīng)能力，企業(yè)必須時(shí)刻注意變化的應(yīng)變力。市場競爭的核心問題是爭奪消費(fèi)者，企業(yè)要提高自身的競爭力，達(dá)到占領(lǐng)市場或擴(kuò)大市場占有北的目的，必須在營銷

3、活動(dòng)中注意把握消費(fèi)者的消費(fèi)模式，了解影響消費(fèi)者購買行為的各種因素，分析消費(fèi)者的購買決策過程，并適應(yīng)消費(fèi)習(xí)俗的特點(diǎn)和消費(fèi)方式的變化。同時(shí)，企業(yè)還要重視搜集和掌握各種市場信息，分析市場競爭者的競爭行為，注意開展目標(biāo)市場營銷，進(jìn)行本行業(yè)年的競爭性定位。這包括，在市場細(xì)分化的基礎(chǔ)上選擇適當(dāng)?shù)氖袌鰴C(jī)會(huì)，確定自身的目標(biāo)市場，然后進(jìn)行市場定位的策略選擇。企業(yè)的營銷策略類型必須與其自身的市場地位相一致，并根據(jù)市場地位和企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，確定自己的防御策略和攻擊策略。要通過市場營銷來保持和增強(qiáng)競爭力，企業(yè)必須注意分析產(chǎn)品的市場周期與其變動(dòng)態(tài)勢，從企業(yè)產(chǎn)品的不同周期與其變動(dòng)態(tài)勢，從企業(yè)產(chǎn)品的不同周期階段出發(fā)，制

4、定不同的營銷策略和營銷組合模式。作者還指出，在市場營銷活動(dòng)中，企業(yè)競爭力主要來自于企業(yè)的吸引力、擴(kuò)張力，滲透力和輻射力，現(xiàn)代企業(yè)必須特別注意制定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品策略、定價(jià)策略、分銷策略和促銷策略。要使企業(yè)在營銷中嗇吸引力，企業(yè)必須確立產(chǎn)品整體概念，制定產(chǎn)品組合策略、產(chǎn)品線決策以與個(gè)別產(chǎn)品決策；要增強(qiáng)企業(yè)的擴(kuò)張力，企業(yè)在制定競爭性定價(jià)策略時(shí)，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)實(shí)力的均衡點(diǎn)開始，并根據(jù)外部環(huán)境變化和產(chǎn)品生命周期不斷制定價(jià)格調(diào)整策略，建立良好的競爭反應(yīng)系統(tǒng)；更加強(qiáng)企業(yè)對(duì)現(xiàn)有市場和潛在市場的滲透力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立自己的分銷渠道，選擇與企業(yè)狀況相適應(yīng)的分銷決策，同時(shí)處理好批發(fā)、零售和實(shí)物配送等環(huán)節(jié)上的各種問題

5、；要提高企業(yè)的產(chǎn)品輻射力，企業(yè)不僅需要制定完善的促銷組合策略，還需要制定富有競爭力的廣告策略、銷售促進(jìn)策略、宣傳推廣策略和人員推銷策略。市場營銷理論和實(shí)踐在中國發(fā)展的時(shí)間還不長，我國企業(yè)的市場營銷水平與國際水平相比沿有較大差距，如何根據(jù)我國改革開放的推進(jìn)和市場營銷環(huán)境的變化，探索有效的市場營銷途徑、營銷策略和營銷技巧，從而較快提高企業(yè)的國際競爭力，是一個(gè)值得高度重視的問題，從這個(gè)角度看，作者在本書中的努力是很有意義的。王濟(jì)光博士長期從事企業(yè)市場營銷的研究工作，發(fā)表過很多有關(guān)的研究成果，可以說是這方面的一個(gè)年輕專家。在這本書中，他把企業(yè)市場營銷的知識(shí)性和學(xué)術(shù)性較好地結(jié)合起來，既提供了豐富的市場營

6、銷知識(shí)，又有不少學(xué)術(shù)探討和創(chuàng)新，同時(shí)運(yùn)用了大量實(shí)例來進(jìn)行分析，增加了理論性著作的可讀性。這本書能夠給企業(yè)的實(shí)際工作者帶來有益的指導(dǎo)和幫助，對(duì)有關(guān)的研究和教學(xué)人員也有一定的參考價(jià)值。希望這本書能夠受到讀者的歡迎。緒論市場營銷是一場戰(zhàn)爭，敵人是競爭對(duì)手，顧客是贏得勝利的基礎(chǔ)。第一節(jié)市場營銷：一場沒有硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭有人說，當(dāng)代報(bào)紙上最為常見的血腥殘忍的語言，并不是國際版上對(duì)于地區(qū)性局部沖突的描寫，而是讀者眾多的商業(yè)版。信哉，斯言不謬也。在西方國家，如果你是一個(gè)忠實(shí)的商業(yè)報(bào)刊雜志的讀者，那么，每當(dāng)你在閱讀商業(yè)周刊、福布斯或者紐約時(shí)報(bào)和幸福時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中到處充滿了軍事語言，早時(shí)的啤酒戰(zhàn)，可樂戰(zhàn)、漢堡

7、包戰(zhàn)等經(jīng)典營銷案例，對(duì)于現(xiàn)代的年輕人來說，也許是太過久遠(yuǎn)了；但充斥于報(bào)紙雜志字里行間的電腦戰(zhàn)、汽車戰(zhàn)等詞匯卻已經(jīng)是連孩童都十分熟悉的字眼。在眾多的新聞媒體之中，與公眾聯(lián)系最為密切的可能還要屬電視。在五花八門的熱點(diǎn)評(píng)析、商界大潮等欄目中，“公司正在向市場挺進(jìn)”、“公司正在試圖奪回在地區(qū)丟掉的戰(zhàn)場”，諸如此類的字眼，會(huì)使你感覺到自己正處在一個(gè)充滿戰(zhàn)爭的時(shí)代。這種戰(zhàn)爭看不到戰(zhàn)場上的硝煙，聞不到硝煙的味道。而是以產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等為武器的現(xiàn)代戰(zhàn)爭誰能最終贏得這場沒有硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭，完全取決于市場營銷的策略規(guī)劃以與實(shí)施這種規(guī)劃的能力。這種能力就是企業(yè)的市場競爭力。近代著名軍事學(xué)家卡爾馮克勞塞維茨說

8、：“戰(zhàn)爭是商業(yè)競爭的一部分，也是人類興趣和行動(dòng)的沖突?！庇纱说莱隽藨?zhàn)爭的經(jīng)濟(jì)利益本質(zhì)：戰(zhàn)爭就是源于經(jīng)濟(jì)利益分配不均的表達(dá)方式?，F(xiàn)代營銷戰(zhàn)略學(xué)家阿爾拉依斯則說：“市場營銷是一場戰(zhàn)爭，敵人是競爭對(duì)手，顧客是贏得勝利的基礎(chǔ)”由此道出了市場營銷的戰(zhàn)爭特性。市場營銷就是企業(yè)間的現(xiàn)代戰(zhàn)爭，決定其勝負(fù)的因素在于營銷過程所營造出來的企業(yè)競爭力分布。市場營銷學(xué)理論，原本是一門教導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行市場競爭的致用之學(xué)。但是，從市場營銷學(xué)的產(chǎn)生之日起，它對(duì)于市場營銷的定義中就沒有出現(xiàn)過競爭的字眼，而只是把它看作是企業(yè)如何贏得顧客的技術(shù)，似乎市場營銷僅僅是探討如何滿足消費(fèi)者需要的學(xué)問。如果單純從市場營銷學(xué)的傳統(tǒng)理論上來看，

9、市場營銷確實(shí)與企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)并滿足消費(fèi)者的需求與欲望有關(guān)。為此，美國著名的市場營銷學(xué)專家、西北大學(xué)教授菲力普科特勒定義說：“市場營銷是個(gè)人和群體通過創(chuàng)造與同他人和群體交換產(chǎn)品和價(jià)值而滿足需求和欲求的一種社會(huì)的和管理的過程。”美國市場學(xué)協(xié)會(huì)的定義是：市場營銷是“把商品或勞務(wù)從生產(chǎn)者手里運(yùn)送到消費(fèi)者那里的商業(yè)活動(dòng)履行過程”，而市場營銷學(xué)奠基人之一的E 杰羅姆麥卡錫說得更為詳細(xì)，他說：市場營銷是“這樣一些活動(dòng)的過程，它通過預(yù)測消費(fèi)者或商店顧客的需求，組織生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的流通，提供滿足需要的商品和勞務(wù)，以求完成一個(gè)組織的目標(biāo)”。顯然，上述種種定義都屬于“需求欲望論”，它們的共同點(diǎn)是把市場營銷看作是如

10、下這樣一種過程：（1 ）識(shí)別消費(fèi)者的需求；（2 ）按照一個(gè)組織生產(chǎn)能力將這些需求概念化；（3 ）使概念化的東西在公司內(nèi)部具備適當(dāng)?shù)姆尚Я?；? ）按照事先識(shí)別好的消費(fèi)者需求，將隨后產(chǎn)出的情況概念化；最后，（5 ）把概念化的東西送達(dá)消費(fèi)者。從目前的企業(yè)市場營銷過程來看，上述五個(gè)步驟往往并不能保證企業(yè)在競爭中走向成功，識(shí)別、概念化和傳遞對(duì)于企業(yè)確立市場營銷觀念有重要作用，但卻不會(huì)在營銷實(shí)踐中真正有助于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。具體來說，如果按照上述步驟走向日益激烈的市場進(jìn)行一番較量的話，那么，美國汽車公司很難成功地與通用汽車公司、福特汽車公司以與克萊斯勒公司進(jìn)行有效的競爭，更不必說與日本的豐田、日產(chǎn)、本

11、田以與其他打入美國市場的外國汽車相抗衡了。因?yàn)?，如果美國汽車公司把發(fā)展一種新產(chǎn)品的戰(zhàn)略建立在識(shí)別消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)之上，那么它就會(huì)與通用汽車公司形成一樣的產(chǎn)品線。美國汽車行業(yè)競爭所提供給我們的實(shí)際戰(zhàn)況并非如此，美國汽車公司所采用的是一種拾遺補(bǔ)缺式的游擊戰(zhàn)法，它通過尋找市場空隙的補(bǔ)進(jìn)戰(zhàn)略開發(fā)了吉普車系列產(chǎn)品，并將其推向市場，結(jié)果獲利不菲。如果這時(shí)仍用傳統(tǒng)的市場營銷概念來加以衡量，那么，美國汽車公司無疑是忽視了消費(fèi)者的需求，但它卻提供了一個(gè)反傳統(tǒng)營銷理論的實(shí)際案例。傳統(tǒng)的市場營銷理論一直是把“消費(fèi)者是國王”當(dāng)作自己的核心，并教導(dǎo)企業(yè)以此為開展市場營銷活動(dòng)的企業(yè)理念和經(jīng)營宗旨。盡管我們并不能說“消費(fèi)者

12、第一”的提法已經(jīng)過時(shí)，但卻有種種跡象表明它并不是提高企業(yè)競爭力的全部內(nèi)容。美國汽車公司就其市場地位來說，它所面臨的問題并不在于消費(fèi)者的需要如何，而在于競爭對(duì)于會(huì)如何吃掉自己，通用、福特、克萊斯勒以與其他外國公司，都在虎視耽耽地盯著自己的市場，它必須躲避來自各個(gè)方面的競爭和挑戰(zhàn)，并在這一過程中找到自己的立足之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)要想在市場營銷中取勝，還必須提出“競爭者第一”口號(hào)。也就是說，企業(yè)必須根據(jù)自己的現(xiàn)有實(shí)力狀況來確定自己的競爭戰(zhàn)略，力求在競爭對(duì)手中尋找其弱點(diǎn)，然后發(fā)起猛烈的進(jìn)攻。這在現(xiàn)代營銷大戰(zhàn)中有過不在少數(shù)的成功案例。比如，美國數(shù)字設(shè)備公司（C ）就曾利用M 公司在微機(jī)市場上的弱點(diǎn)，贏得

13、過數(shù)百萬美元的利潤；而薩文公司則利用施樂公司忽視品種多樣化的弱點(diǎn)，在廉價(jià)復(fù)印機(jī)市場大獲全勝；世人皆知的“可樂戰(zhàn)”的發(fā)難者百事可樂公司則利用自己的甜味可樂，向當(dāng)時(shí)的可樂霸主可口可樂公司發(fā)起了挑戰(zhàn)；如此等等，無不說明競爭對(duì)手才是現(xiàn)代企業(yè)首先考慮的營銷任務(wù)。實(shí)際上，在現(xiàn)代企業(yè)的市場營銷計(jì)劃中，方方面面的內(nèi)容都會(huì)涉與到競爭，會(huì)涉與到市場交換的每一個(gè)參加者，而不只是消費(fèi)者?，F(xiàn)代企業(yè)的營銷實(shí)踐所提供的眾多案例，大都是那些通過發(fā)現(xiàn)競爭對(duì)手的弱點(diǎn)、通過制定詳盡的營銷計(jì)劃、通過競爭來開拓市場、保護(hù)自己的商戰(zhàn)過程。汽車行業(yè)的競爭激烈程度以與競爭各方所采取的營銷對(duì)策也許從一個(gè)側(cè)面證明這一點(diǎn)?？v觀全球汽車市場的潮起潮

14、落，汽車行業(yè)的制造商們大可有理由相信、并完全可以確定自己的判斷：亞洲市場將是他們在21 世紀(jì)的主戰(zhàn)場。據(jù)美國紐約時(shí)報(bào)透露的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在95 年間，僅僅是五年的時(shí)間，亞洲市場上的汽車銷售量就整個(gè)地翻了一番。其中，中國汽車銷售量暴漲6 的增長速度，不僅在亞洲獨(dú)占鰲頭，而且在全球市場上也是一大驕驕者。同樣是在此期間，菲律賓的汽車銷售增幅為3 。位居?xùn)|亞第二；其后是泰國、印度、馬來西來和印尼，分居第三、四、五、六位。種種跡象表明，在西方發(fā)達(dá)國家汽車市場長久地陷于停滯之際，東亞地區(qū)所蘊(yùn)藏的商機(jī)卻具有著極大的吸引力，因而也順理成章地成為美日兩大汽車生產(chǎn)國爭奪的主戰(zhàn)場。有專家預(yù)測，東亞地區(qū)將是21 世紀(jì)

15、汽車行業(yè)競爭的焦點(diǎn)。96 年4 月，日本本田汽車公司首先在泰國推出了專為消費(fèi)者設(shè)計(jì)的新型“亞洲車”，隨后，豐田等日本大型汽車公司也相繼推出了多類型的適合于亞洲國家使用的車型，并紛紛趕赴亞洲各國尋求投資伙伴，有的日本公司為了更進(jìn)一步適應(yīng)亞洲國家家庭人口較多的特點(diǎn)而計(jì)劃推出融轎車與面包車優(yōu)點(diǎn)于一體的新型車。與此同時(shí)，面對(duì)日本汽車業(yè)咄咄逼人的攻勢，美國三大汽車公司和汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)同樣不甘人后，也紛紛加大了對(duì)東亞地區(qū)和國家的投資力度，竭盡全力來爭奪這一地區(qū)的市場占有率，以期收后發(fā)制人之功效，從而打破長期以來日本人在亞洲汽車市場獨(dú)霸天下的局面。目前，研制低價(jià)位、加大空間設(shè)計(jì)并適應(yīng)亞洲國家炎熱氣候的“

16、亞洲車”越來越受到美國汽車制造公司的重視。據(jù)說，克萊斯勒汽車公司正在考慮生產(chǎn)價(jià)位低于00 美元的小型車，專門行銷于中國和印度市場。福特汽車公司則買到了日本馬自達(dá)公司的部分股份，其“醉翁之意”顯然并不在于要分享一下日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的“慶功酒”，而是打算借助日本同業(yè)設(shè)計(jì)小型車的經(jīng)驗(yàn)，來加強(qiáng)其進(jìn)軍亞洲市場的產(chǎn)品競爭力。通用汽車公司最近宣布投資10 億美元，在泰國設(shè)立分廠。在此之前，通用公司還在臺(tái)灣和印尼設(shè)立了裝配廠，預(yù)計(jì)可在98 年開始生產(chǎn)小型卡車，然后再進(jìn)一步轉(zhuǎn)向生產(chǎn)轎車。在汽車制造業(yè)以外，美國的汽車零售供應(yīng)商也紛紛前往亞洲建立生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，目前，在新加坡和泰國都有美國汽車零件配件商進(jìn)駐。看來，一場跨世紀(jì)

17、的汽車營銷大戰(zhàn)已經(jīng)勢在難免。昔日，美日雙方曾就彼此間的汽車進(jìn)出口貿(mào)易問題有過一番苦斗，而眼下這兩家已經(jīng)成為世界級(jí)頂尖高手的汽車生產(chǎn)大國的再度交手，誰勝誰負(fù)還很難預(yù)料。其結(jié)局既決定于營銷宏觀環(huán)境的變動(dòng)走向以與它們對(duì)此的把握與控制能力，也取決于它們各自對(duì)于市場營銷在企業(yè)競爭力方面的作用的悟性。然而，這會(huì)是一場看不見硝煙的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭參加者不只是美日兩方，還會(huì)有其他多方介人：盡管現(xiàn)下美日汽車在亞洲國家不斷叩門，迫切希望這些國家給以放行，但大部分亞洲國家卻都在試圖建立起自己的汽車工業(yè)，并基于這一目標(biāo)而對(duì)國外汽車公司的進(jìn)入采取了嚴(yán)格控制；另外，另一股汽車生產(chǎn)力量歐洲汽車制造商尚未正式登場，又有誰能說不會(huì)出

18、現(xiàn)后來者居上的情況呢？總之，對(duì)于現(xiàn)代市場營銷，無論你從哪一個(gè)方面來看，它都更象是一場戰(zhàn)爭，因此，只是簡單地注意戰(zhàn)爭的最終目標(biāo)占有消費(fèi)者，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須研究競爭對(duì)手，注意研究如何贏得這場戰(zhàn)爭的手段，注意研究與這種手段作用相關(guān)的觀念、策略，環(huán)境等等。這才是市場營銷與企業(yè)競爭力之間關(guān)系的真實(shí)含義。第二節(jié)企業(yè)競爭力：市場營銷的最終目標(biāo)市場營銷成為一門系統(tǒng)的學(xué)科而受到世人的重視，是在本世紀(jì)之初，但真正為企業(yè)界奉為走向成功的致富寶典，卻是到了60 年代和70 年代以后的事。這時(shí)期，由于日本經(jīng)濟(jì)騰飛迫切需要尋找國外市場，在本國政府的支持下日本公司四面出擊，一時(shí)間國際市場競爭開始變得日益激烈起來。研究現(xiàn)

19、代企業(yè)如何開展市場營銷也就變成了一種十分誘人而且獲利甚豐的活動(dòng)。市場營銷策略規(guī)劃更是成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)從“魚”到“龍”的飛躍，進(jìn)而最終跨進(jìn)超級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行列的有力工具。激烈的市場競爭格局，一招失誤、滿盤皆輸?shù)纳探鐮幎?，使得市場營銷活動(dòng)也越來越象是一場場驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)爭。當(dāng)歷史的年輪推到了80 年代，方方面面的經(jīng)濟(jì)社會(huì)問題逐漸暴露無遺。企業(yè)的營銷觀念發(fā)展了、企業(yè)的營銷環(huán)境改變了、企業(yè)的策略規(guī)劃能力提高了，因而企業(yè)只是把精力放到消費(fèi)者身上已經(jīng)很難在市場競爭中立足了。這時(shí)，世界市場已經(jīng)被各大型公司所分割完畢，新企業(yè)要想在市場中生存，就必須從其他企業(yè)中奪取市場，就必須采取一輪又一輪的營銷攻勢。90 年代，也許

20、是因?yàn)槭澜缬峙R近了一個(gè)世紀(jì)末的緣故，企業(yè)間的營銷對(duì)抗越發(fā)強(qiáng)化了戰(zhàn)爭的氛圍。受世界性經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，西方國家出現(xiàn)了高度的通貨膨脹、利率上漲、失業(yè)率上升等宏觀環(huán)境的不利變化，而這又進(jìn)一步影響著人們的價(jià)值觀念、生活態(tài)度、消費(fèi)模式和行為特征發(fā)生巨大變動(dòng)，因而營銷戰(zhàn)也就越來難打了。如何贏得一場現(xiàn)代商戰(zhàn)，如何在商戰(zhàn)中提高企業(yè)的競爭力，以與如何在新的市場競爭中開展市場營銷活動(dòng)，便成了各種性質(zhì)的企業(yè)，尤其是新興的高科技企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。計(jì)算機(jī)行業(yè)中康柏公司與東芝公司在便攜式電腦戰(zhàn)場上的捉對(duì)廝殺，日本索尼公司向計(jì)算機(jī)市場的滲入，以與各種相關(guān)企業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)市場的覬覦窺測，為我們提供了又一個(gè)活生生的電腦營銷戰(zhàn)實(shí)例

21、。1 、康柏與東芝的較量隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日新月異以與人們工作流動(dòng)性的增加，便攜式電腦的銷售量也在逐年攀升。據(jù)紐約時(shí)報(bào)報(bào)道，全美便攜式電腦銷售量在96 年將增加34 從而達(dá)到0 萬臺(tái)，00 年時(shí)可望躍升到0 萬臺(tái)，屆時(shí)全球便攜式電腦的銷售量會(huì)高居00 萬臺(tái)左右。顯然，便攜式電腦市場具有極大的開發(fā)潛力。正是基于對(duì)這種廣大市場前景的判斷，眾多計(jì)算機(jī)廠商爭相躋身于這一領(lǐng)域。作為一場看得見戰(zhàn)火而聞不見硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭前哨戰(zhàn)，在96 年6 月20 日在紐約賈維茨會(huì)議中心舉行的“第十四屆紐約個(gè)人電腦展示會(huì)”上，康柏。夏普、富士通、M 、日立、東芝、T 、惠普等著名的世界計(jì)算機(jī)廠商，紛紛攜新款產(chǎn)品呼嘯而來，標(biāo)志

22、著電腦營銷大戰(zhàn)的帷幕已經(jīng)正式拉開。三年前尚在世界電腦市場上占有主導(dǎo)地位的康柏公司，由于一系列缺乏新意的產(chǎn)品和對(duì)市場行情的錯(cuò)誤分析，現(xiàn)在也不得不屈居便攜式電腦生產(chǎn)的亞軍之席。相反，日本的東芝公司卻于此時(shí)在便攜式電腦的競爭中脫穎而出，坐上了市場占有率的頭把金交椅。但康柏公司卻并甘居于“一人之下而萬人之上”的市場排位，正在加緊制訂行業(yè)營銷戰(zhàn)略，以圖從各個(gè)方面采取多種營銷措施來贏得這場至關(guān)生死存亡的現(xiàn)代戰(zhàn)爭。因而，康柏與東芝之間短兵相接的捉對(duì)廝殺就顯得格外引人注目了?？蛋毓驹谶@屆展示會(huì)上展出了三款新型便攜式電腦，并宣稱其最低價(jià)位上的便攜式電腦比起東芝的最低價(jià)位產(chǎn)品來，仍要低出0 美元來。對(duì)此，東芝公

23、司的女發(fā)言人躍馬挺槍而出，運(yùn)用各種事實(shí)反駁道：在技術(shù)性極強(qiáng)的便攜式電腦產(chǎn)品上作這種簡單的價(jià)格比較，是毫無道理的，因?yàn)闁|芝公司產(chǎn)品的屏幕要比康柏產(chǎn)品來得大些。為改變在便攜式電腦開發(fā)上落后于東芝公司的現(xiàn)狀，康柏公司于95 年的碩果金秋高薪聘請了原東芝公司總經(jīng)理邁克爾溫克勒，后者也信誓旦旦地表白要為主人竭盡犬馬之勞，保證康柏公司在97 年底重新獲得在便攜式電腦市場上的領(lǐng)先地位，他準(zhǔn)備遞出的殺手锏有二：一是在產(chǎn)品策略方面將注意開發(fā)出更多也更具市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，二是在分銷渠道策略上將首次采取通過零售商出售便攜式電腦的做法。或許，我們目前尚難以判斷在這場競爭中誰贏誰輸，但我們卻知道這場營銷大戰(zhàn)會(huì)愈演愈烈

24、。不過，就國際商界人士的估計(jì)，東芝公司的贏面可能會(huì)大一些。表明這一判斷的某些端倪，可從展示會(huì)期間兩家公司的股票價(jià)格變動(dòng)走勢上找到。一些精明透頂、心細(xì)如絲的人士發(fā)現(xiàn)，紐約股票交易所在6 月18 日上午時(shí)的股票價(jià)格，康柏股票平均每股為75 美元，下跌了25 美分；而在東京股票交易所內(nèi)，東芝股票平均每股0 日元，上漲了5 日元。一跌一漲之間，透露出商界人士對(duì)兩家公司未來競爭力的判斷，以與他們對(duì)這場戰(zhàn)局發(fā)展的信心。2 、索尼公司進(jìn)軍PC 市場在宣布將自行開發(fā)和生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)7 個(gè)月之后，日本索尼公司于96 年6 月16 日在美國展出了兩臺(tái)“索尼PC ”，大批量產(chǎn)品將于同年8 月份進(jìn)入市場。盡管近年來生

25、產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)的利潤已經(jīng)大為下降，但計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的高速與其在未來社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的重要地位，仍促使索尼公司不敢放棄這一具有巨大潛力的市場，他們的營銷策略就是施其所長，注意從產(chǎn)品策略方面開發(fā)有自己特點(diǎn)的產(chǎn)品，這就是：把索尼公司在聲像技術(shù)方面的優(yōu)勢運(yùn)用于個(gè)人計(jì)算機(jī)之中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)的通訊和娛樂功能。索尼公司并沒有象美國的蘋果公司那樣，去自行開發(fā)一套系統(tǒng)，而是采用了目前流行的標(biāo)準(zhǔn)英特爾公司的芯片和微軟公司的操作系統(tǒng)軟件。索尼公司的這種營銷策略定位，顯然是與其對(duì)自身的市場定位相聯(lián)系的。在目前康柏、M ，惠普、T 等名牌機(jī)的激烈市場競爭中，索尼的最大優(yōu)勢在于擁有世界領(lǐng)先地位的聲音和圖像技術(shù)。為此，索尼公司所配置

26、的是大功率的放大器、揚(yáng)聲器，并用三維圖像卡代替目前個(gè)人計(jì)算機(jī)中常用的EG 軟件解碼技術(shù)，其影音效果大大高于普通品牌的計(jì)算機(jī)。3 、新的市場機(jī)會(huì)：聲控計(jì)算機(jī)按目前的技術(shù)發(fā)展趨勢，也許下一代S 級(jí)奔馳豪華汽車的客戶就可以用聲音來操縱車內(nèi)的 、收音機(jī)和激光唱機(jī)了，車上的聲控計(jì)算機(jī)將執(zhí)行駕車者的命令，從而真正實(shí)現(xiàn)“君子動(dòng)口不動(dòng)手”。據(jù)中華工商時(shí)報(bào)經(jīng)濟(jì)周刊的最近報(bào)道，西方各國正在競相研制聲控計(jì)算機(jī)，并將其投入到各個(gè)領(lǐng)域，以期“四面開花”獲得巨大的經(jīng)濟(jì)收益。美國M 公司在德國的子公司也研制了一套計(jì)算機(jī)語音識(shí)別系統(tǒng)，不僅詞匯量更大，而且價(jià)格也極其便宜，該系統(tǒng)可以把每秒鐘內(nèi)的聲音分割成0 個(gè)單位，然后逐個(gè)與原

27、來“訓(xùn)練”時(shí)的記憶進(jìn)行比較，從而“聽懂”指令的含意，其識(shí)別率可達(dá)95 。其缺點(diǎn)是只能聽懂主人的聲音，而且每說一詞必須作一停頓。日本三菱集團(tuán)所研制的聲控計(jì)算機(jī)，詞匯容量可達(dá)10 萬個(gè)，而且還可用于各種語言，但缺點(diǎn)是價(jià)格高達(dá)6 萬馬克。盡管如此，在計(jì)算機(jī)硬件價(jià)格不斷下降的形勢支撐下，其銷售前景依然看好。據(jù)估計(jì)，到97 年時(shí)，聲控計(jì)算機(jī)的銷售量可達(dá).5 億美元，并會(huì)以每年約30 的速度遞增。這顯然又是一個(gè)正處于成長期的潛在市場，營銷之戰(zhàn)勢在難免。單是在德國，就已經(jīng)有30 個(gè)科研機(jī)構(gòu)在政府的資助之下，集中全力開發(fā)聲控翻譯機(jī)，總投資達(dá)1 億馬克。上述案例所反映的是不同市場地位上的現(xiàn)代企業(yè)市場營銷策略。康

28、柏與東芝市場地位的互換以與后者對(duì)于前者的反擊戰(zhàn)，實(shí)際上說明了這樣一條營銷規(guī)律：無論企業(yè)的規(guī)模多大，也無論其技術(shù)水平多高，甚至無論企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢有多么明顯，在市場上仍然會(huì)有被競爭對(duì)手超出的可能，企業(yè)的競爭力從來都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，任何企業(yè)都不應(yīng)奢望在市場營銷中確立一勞永逸的競爭力強(qiáng)勢地位，而是必須隨時(shí)隨地注意研究市場、研究競爭對(duì)于、研究競爭環(huán)境的變化方向，否則，就會(huì)從優(yōu)勢地位上跌落下來。例如：世界最大的汽車制造商通用汽車公司，就是在本土市場上敗在日本人手下的；而德州儀器公司在家用電腦方面，也遠(yuǎn)不如其在半導(dǎo)體方面的銷售業(yè)績。從世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本趨勢上看，企業(yè)所面臨的市場營銷環(huán)境會(huì)越來不穩(wěn)定，這

29、是一切企業(yè)在開展市場營銷活動(dòng)時(shí)所必須認(rèn)清的事實(shí)，因此，企業(yè)能否生存和成長，或者說，企業(yè)競爭力的大小，完全取決于企業(yè)能夠從競爭者手中奪取多少市場、如何保護(hù)自己不受競爭對(duì)手的干擾、以與如何阻止競爭對(duì)手的攻擊。顯然，這些都需要企業(yè)真正重視市場營銷活動(dòng)，也就是說，企業(yè)不能只是關(guān)心市場營銷的手段，而是要從觀念到策略、從部門到整體，都要把市場營銷看成是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的命門所在；企業(yè)不能只是在處于危機(jī)狀態(tài)時(shí)才注意市場營銷，而是必須時(shí)刻處于一種高度戒備狀態(tài)，隨時(shí)準(zhǔn)備打一場沒有硝煙的現(xiàn)代營銷戰(zhàn)爭。第三節(jié)重視市場營銷：提高企業(yè)競爭力的萬妙靈方日本無疑是戰(zhàn)后迅速成長起來的經(jīng)濟(jì)巨人。對(duì)于日本的成功，人們曾有過多種

30、解釋。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們說日本政府在引導(dǎo)和補(bǔ)貼企業(yè)中扮演了重要角色；管理專家們則說日本的職工工資低而且訓(xùn)練有素；貿(mào)易專家們認(rèn)為日本的貿(mào)易保護(hù)主義政策使日本公司得以在本國市場上索取高價(jià)，而外國競爭者則被拒之門外；而更多的技術(shù)專家們聲稱，日本的成功得益于對(duì)西方新技術(shù)的摹仿和改良；如此等等，見仁見智，不一而足。確實(shí)，在日本經(jīng)濟(jì)騰飛的過程中，上述因素都或多或少地起過一定作用，但它們卻并不能構(gòu)成造就日本奇跡的全部因素，至少我們不應(yīng)忽略市場營銷在其中所起的至關(guān)重要的作用。甚至日本人自己也說，持續(xù)地運(yùn)用市場營銷策略和行之有效的營銷技巧，是他們在貿(mào)易中取得成功的主要支柱。他們甚至還把市場營銷視為提高其企業(yè)競爭力的萬妙

31、靈方。市場營銷所涉與到的除了滿足消費(fèi)者的需要之外，最為主要的就是要不斷地?fù)魸⒏偁帉?duì)手，在市場中贏得戰(zhàn)爭，并從中獲取豐厚的利潤。盡管我們不能把市場營銷直接等同于讓消費(fèi)者滿意，也不能將市場營銷簡單地類比為戰(zhàn)爭，但是我們卻可以在市場營銷與企業(yè)競爭力之間，發(fā)現(xiàn)某種必然的聯(lián)系。因?yàn)椋瑹o論企業(yè)的市場地位現(xiàn)狀如何，通過市場營銷活動(dòng)都可以保證企業(yè)擁有在自己市場上的競爭力。對(duì)于大公司來說，市場營銷是維護(hù)其市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的重要法寶。51 年，原本是為戰(zhàn)爭服務(wù)的雷明頓蘭德公司做出了一項(xiàng)具有劃時(shí)代意義的發(fā)明，這就是它的海外事業(yè)部所推出的世界第一部大型商用電腦。52 年，M 公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這是一個(gè)有著巨大市場潛力的營

32、銷機(jī)會(huì)，于是，投入大量的人力物力，加強(qiáng)對(duì)計(jì)算機(jī)的技術(shù)開發(fā)。基于當(dāng)時(shí)的競爭實(shí)力，M 公司認(rèn)為自己有能力與蘭德公司進(jìn)行正面的抗衡，因而它所制訂的戰(zhàn)略決策是采用受過高度專業(yè)訓(xùn)練的服務(wù)性組織、應(yīng)用軟件專家的電腦租賃制度。這樣，到58 年時(shí)，M 公司的市場占有率已經(jīng)占在到85 ，從而在大型電腦行業(yè)中奪取了市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。相反，一直把企業(yè)的市場營銷重點(diǎn)放在工程與技術(shù)方面的蘭德公司，卻只有10 的市場占有率。自此之后，M 公司在世界電腦業(yè)中的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位大約持續(xù)了4 個(gè)世紀(jì)之久。M 公司在電腦開發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場營銷對(duì)于企業(yè)建立市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的重要作用。但市場營銷卻并非只是在建立市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的過程

33、中才能發(fā)揮作用，它對(duì)于企業(yè)鞏固市場領(lǐng)導(dǎo)者地位也具有重要作用。在一次性使用的剃須刀與打火機(jī)行業(yè)中，搶先占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的是C 公司，然而，吉列公司此后所進(jìn)行的成功反擊，卻使市場競爭形勢急轉(zhuǎn)直下。吉列公司在促銷方面投入了大量資源，并利用其完善的配銷網(wǎng)絡(luò)作為反擊的銳利武器。州形之下，C 公司只能倉促應(yīng)戰(zhàn)，完全沒能掌握充分的市場狀況，不得不把資源分配到促銷與建立全國性的配銷網(wǎng)絡(luò)上。在促銷與配銷網(wǎng)絡(luò)兩方面的壓力之下，C 公司最后只好把市場領(lǐng)導(dǎo)地位交給吉列公司。對(duì)于一些地區(qū)性公司來說，市場營銷活動(dòng)的開展同樣可以給企業(yè)帶來必要的利潤回報(bào)。美國的明尼唐克公司就是一家小型的地區(qū)性肥皂制造商。如果企圖通過向大企

34、業(yè)發(fā)起攻擊并取代市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，顯然是不明智的。該公司所采取的是一種新產(chǎn)品觀念的區(qū)隔化策略。79 年，明尼唐克公司推出了一種帶有噴嘴的塑料瓶裝液體肥皂，并將其命名為“軟性肥皂”，產(chǎn)品上市后深受廣大消費(fèi)者的喜愛，公司也從這一空前成功成獲利甚豐。單是在81 年，利潤就高達(dá)00 萬美元?！败浶苑试怼钡某晒ι鲜校欢仁股a(chǎn)塊裝肥皂的制造商震驚不已，一時(shí)之間竟不知如何發(fā)起搶回市場的攻勢。市場營銷對(duì)于小企業(yè)來說有時(shí)比對(duì)于大公司更為重要，因?yàn)椋呐率菍?duì)于市場狀況微小的片刻疏忽，都會(huì)給小企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。小企業(yè)運(yùn)用市場營銷手段的核心是要把自己看作是一種游擊公司，應(yīng)當(dāng)在營銷中著眼于狹小的市場空隙，盡力在這種

35、空隙中起到拾遺補(bǔ)缺的作用，從而在足夠小的細(xì)分市場上成為主宰者。78 年，美國政府放寬了對(duì)航空旅游業(yè)的限制，允許更多的公司進(jìn)入過去只有少數(shù)公司進(jìn)行壟斷經(jīng)營的航空旅游市場。所以，在81 年間，美國的國內(nèi)航空旅游市場上出現(xiàn)了眾多的小型公司。這些航空公司中有位于芝加哥的中途航空公司、位于紐約的紐約航空公司以與位于紐瓦克的人民運(yùn)通公司。在這一時(shí)期，原有的大航空公司內(nèi)部，由于受勞務(wù)成本、燃料成本、服務(wù)成本上漲的影響，因而在價(jià)格競爭方面具有極大的弱點(diǎn)。這些小型航空公司正是瞅準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，通過招募非工會(huì)會(huì)員職工的辦法，節(jié)省公司的用工成本，并將這種節(jié)余用于降低票價(jià)，從而吸引了大批旅客。對(duì)于一國的國民經(jīng)濟(jì)來說，市

36、場營銷則可以為其發(fā)現(xiàn)國際市場機(jī)會(huì)、迅速滲入國際市場創(chuàng)造強(qiáng)大的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。60 年代，日本政府就已經(jīng)意識(shí)到世界市場對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的重要意義。為求生存，日本不得不進(jìn)口幾乎自己所需的所有原料，然后把加工產(chǎn)品輸入到國際市場。70 年代以后，日本已經(jīng)開始具備了全面參與世界市場競爭的能力，其研究開發(fā)、產(chǎn)品計(jì)劃、定價(jià)、分銷和促銷等策略，便開始顯示出其在增強(qiáng)企業(yè)競爭力中的重要作用。在進(jìn)入國際市場方面，日本人把國際市場上的主要領(lǐng)導(dǎo)者美國企業(yè)視為最主要的競爭對(duì)手，并針對(duì)它們作出相應(yīng)的營銷決策。然而，作為市場營銷學(xué)的發(fā)祥地，美國的大多數(shù)企業(yè)卻陶醉于以國內(nèi)市場為主的傳統(tǒng)銷售概念之中，對(duì)于世界市場的開拓和競爭興味索然，這就給

37、日本企業(yè)提供了全面進(jìn)攻的時(shí)間。從某種意義上說，美國企業(yè)對(duì)于市場營銷的忽視為日本企業(yè)走向國際市場提供了機(jī)會(huì)。美國企業(yè)往往把國際市場看作是美國國內(nèi)市場的延伸，因而，在市場營銷業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中，它們很少注意國際市場不同國度的消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)等方面的特殊需要，它們向國際市場所提供的是現(xiàn)存的產(chǎn)品。這種市場營銷近視癥重犯了當(dāng)年福特汽車公司的錯(cuò)誤“不管顧客需要什么顏色的汽車，而我們只提供一種顏色”。相反，日本人則抓住了這一機(jī)會(huì)，針對(duì)不同國家、不同地區(qū)消費(fèi)者的需要，努力改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，運(yùn)用各種不同的營銷手段，對(duì)消費(fèi)者的潛在需要迅速作出反應(yīng)。結(jié)果，才造成了當(dāng)今世界上日本公司在彩電、汽車、各類家用電

38、器乃至許多高科技產(chǎn)品方面的領(lǐng)先優(yōu)勢?，F(xiàn)代市場營銷已經(jīng)越來越象是一場戰(zhàn)爭，一場爭奪消費(fèi)者和銷售市場的戰(zhàn)爭，一場以獲取市場占有率為手段、以占有消費(fèi)者心理位置為最高目標(biāo)的戰(zhàn)爭。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從多個(gè)方面做好工作，贏得這場無硝煙戰(zhàn)爭的最終勝利?，F(xiàn)代企業(yè)在市場上的競爭力越來越?jīng)Q定于市場營銷業(yè)務(wù)活動(dòng)的質(zhì)量，任何營銷決策失誤，都會(huì)給企業(yè)招致重大損失，甚至決定著企業(yè)的生死存亡。增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，不可不重視市場營銷，也同樣不可不了解市場營銷在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中的具體作用。市場營銷是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，企業(yè)競爭力則是市場營銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；市場營銷是企業(yè)競爭力的原因，而企業(yè)競爭力則是市場營銷的結(jié)

39、果。第1章 市場營銷在企業(yè)競爭力中的作用可口可樂在向你訴說在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)開展市場營銷工作的成效狀況，無疑已經(jīng)成了決定企業(yè)走向成功或落入困境的關(guān)鍵因素之一，甚至在某種意義上還被眾多工商企業(yè)界人士視為決定企業(yè)市場競爭力的首要環(huán)節(jié)。最能顯示市場營銷工作重要性的一個(gè)典型實(shí)例，是國際上久負(fù)盛名的可口可樂公司在最近十年來的營銷業(yè)績，是其市場營銷實(shí)踐所提供的正反兩個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。無論是營銷學(xué)界的理論家，還是企業(yè)界的營銷實(shí)際工作者，無不認(rèn)為，近十年來，可口可樂公司曾經(jīng)犯了一個(gè)典型的營銷失誤，這就是：它竟然不可思議地停產(chǎn)了一項(xiàng)尚有相當(dāng)一部分消費(fèi)需求的老牌可樂，從而招致了消費(fèi)者的反對(duì)。換句營銷學(xué)術(shù)

40、語來說，可口可樂公司昏頭昏腦地放棄了一塊原本屬于自己的目標(biāo)市場，從而在與對(duì)手百事可樂的競爭中削弱了自己的競爭實(shí)力。不過，可口可樂公司是幸運(yùn)的。它很快便作出了糾正錯(cuò)誤的決策，并且抓住了糾正營銷決策失誤的機(jī)會(huì)。在這一過程中，可口可樂公司先是加大了市場營銷工作的力度，迅速改變了原來曾一度令公司業(yè)績呈直線下降的錯(cuò)誤營銷決策，一面推銷新牌可樂，一面恢復(fù)老牌可樂的生產(chǎn)。這種一個(gè)商標(biāo)之下推出多個(gè)產(chǎn)品的營銷策略，表面上看似乎使可口可樂公司的營銷策略復(fù)雜化，但實(shí)際營銷效果卻極好，從而逐步奪回了被百事可樂公司搶去的市場。87 和88 連續(xù)兩年，可口可樂公司的銷售量都超過了百事可樂。顯然，市場營銷工作的成效和營銷決

41、策的選擇，在現(xiàn)代社會(huì)中，直接決定著企業(yè)的競爭力狀況。下面，我們將就可口可樂公司的營銷狀況，來具體探討市場營銷對(duì)于企業(yè)競爭力的影響作用。第一節(jié)走近可口可樂可口可樂公司是目前世界上最大的軟性飲料生產(chǎn)企業(yè)，也是世界上主要的果汁生產(chǎn)企業(yè)之一。它86 年成立于美國佐治亞州的亞特蘭大，到96 年5 月正好0 周年。在其誕生之后的第12 個(gè)年頭，在近一百年間一直作為其競爭對(duì)手的百事可樂公司也問世了。此后，無論在美國本土還是在國外市場上，百事可樂公司成了可口可樂公司在市場營銷中躲不開、繞不過的最大競爭對(duì)手。為了增強(qiáng)自己在市場上的競力，也為了搶占對(duì)方的市場銷售份額，兩個(gè)公司的上層決策者，絞盡腦汁、奇招疊出，演出

42、了一幕幕的商戰(zhàn)佳作。從本世紀(jì)80 年代以后情況來看，兩個(gè)公司之間在營銷方面的競爭更加激化了。長期以來，在與百事可樂公司的競爭中，可口可樂公司具有較為明顯的優(yōu)勢，不僅在國內(nèi)而且在國際軟性飲料市場上的地位都是極難動(dòng)搖的。71 年，可口可樂在美國軟性飲料市場上占有25 的份額，但到88 年時(shí)，這一份額已經(jīng)下降到了.3 。這里，引起這種變化的主要原因，就在于可口可樂公司在營銷決策方面出現(xiàn)了重大失誤。85 年4 月，可口可樂公司的上層決策者，作出了關(guān)于改變曾經(jīng)享譽(yù)99 年歷史的老牌子可口可樂配方、并推出新牌可樂的決定，以對(duì)抗百事可樂發(fā)動(dòng)的產(chǎn)品比較的進(jìn)攻，迎接公司的百年壽誕。但是，這一決策卻成了幾乎讓可口

43、可樂公司百年來第一次瀕臨危機(jī)的最大營銷敗招。從營銷心理學(xué)的角度上說，老配方的改變，實(shí)際上嚴(yán)重地動(dòng)搖了可口可樂在消費(fèi)者心理上“真正可樂”的地位，故此遇到了來自眾多消費(fèi)者的抗議。而百事可樂公司則趁機(jī)就此大做文章，宣稱：“可樂從市場上撤走他們的產(chǎn)品，更改原來的老牌可樂秘方，實(shí)際上是為了更好地學(xué)習(xí)百事的味道?！薄按蠹抑?，如果某種東西是好的，那就用不著去改變它，百事可樂的成就迫使其競爭者不得不出此下策?！爆F(xiàn)在已是對(duì)方“正視現(xiàn)實(shí)，向百事看齊”的時(shí)候了。如此等等，不一而足。然而，正當(dāng)可口可樂的競爭對(duì)手為可口可樂的營銷失誤而沾沾自喜之時(shí)，可口可樂的上層決策者采取了果斷的營銷對(duì)策，迅速在三個(gè)月之內(nèi)，即在7 月

44、份突然改變了它同對(duì)手競爭的戰(zhàn)略，宣布將恢復(fù)老牌的可樂配方，并更名為“老牌可樂”，而推出的新配方可樂則命名為“營養(yǎng)可樂”，并以1 億美元的預(yù)算來推銷這兩種可樂，以擊退百事可樂的迅猛進(jìn)攻；同時(shí)，還輔以降價(jià)的促銷策略來奪回失去的市場份額。由此開始，可口可樂公司借助市場營銷工作的強(qiáng)化，而增強(qiáng)了其在軟性飲料市場上的企業(yè)競爭力，重新占居了可樂市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。現(xiàn)在，為了認(rèn)識(shí)市場營銷在企業(yè)競爭力方面的重要性，我們有必要再來從頭回顧一下可口可樂公司在這場“決策失誤市場危機(jī)走出困境”的營銷戰(zhàn)之中，究竟是如何通過強(qiáng)化公司的營銷工作而擊退競爭對(duì)手的。促使可口可樂公司改變老牌子配方并停產(chǎn)老牌可樂的主要原因，是因?yàn)樗谕?/p>

45、百事可樂的競爭中，公司的市場占有率出現(xiàn)了持續(xù)下跌的趨勢（見表1 和表2 ）。大約從77 年開始，在美國本土的各類食品商店中，百事可樂的銷售逐漸占到上風(fēng)，可口可樂已經(jīng)有些擋不住“百事可樂的挑戰(zhàn)”，因?yàn)楹笳邚亩鄠€(gè)方面使美國公眾相信百事可樂的口味要比可口可樂表1: 可口可樂和百事樂在美國軟性飲料市場占有率變化狀況)1970 1980 1988 增減變化可口可樂31.7 34.0 40.0 +8.3 百事可樂19.4 24.0 31.0 +11.6 其他可樂商標(biāo)48.9 42.0 29.0 19.9 總計(jì)100.0 100.0 100. 0.0 表: 十年前的可樂戰(zhàn)況（ 1987 年）：市場占有率（%

46、）紐約洛杉磯芝加哥舊金山費(fèi)城底物律波士頓達(dá)拉斯休斯敦華盛頓可口可樂36.0 25.0 27.5 34.0 44.4 29.0 53.1 38.0 60.0 43.0 百事可樂34.0 26.0 26.0 35.5 29.7 44.4 32.1 18.0 18.5 33.0 其他可樂30.0 48.0 46.5 30.5 25.9 26.6 14.8 44.0 21.5 24.0 來得好?？煽诳蓸窢I銷危機(jī)的系鈴解鈴人，是出生于古巴的可口可樂公司董事長兼總裁羅伯托C 戈伊朱塔。由他所搭就的公司高層管理組織框架，最大特點(diǎn)是外籍主管人員占有相當(dāng)高的比例。許多曾在六、七十年代為拓展可口可樂公司海外市場出

47、過大力的外籍經(jīng)理，在戈伊朱塔時(shí)代被提升到高層的主管職位。這種真正國際化的公司管理機(jī)構(gòu)，在開發(fā)國際市場方面無疑會(huì)占有很大優(yōu)勢。但是，正是基于公司收入在84 年時(shí)有半數(shù)以上來自于國際銷售的現(xiàn)實(shí)，直接導(dǎo)致了后來證明是非?？膳碌腻e(cuò)誤營銷觀念。這時(shí)，一些公司領(lǐng)導(dǎo)成員認(rèn)為：既然國外市場是可口可樂的主要目標(biāo)市場，而國外消費(fèi)者對(duì)于可樂的口味差異很大，那么，應(yīng)當(dāng)做出一種用新可口可樂產(chǎn)品取代老牌可口可樂，并使新可樂的開發(fā)成為一項(xiàng)具有全球意義的營銷決策。另一方面，外籍管理人員占多數(shù)的公司管理結(jié)構(gòu)，固然有可能使可口可樂公司的產(chǎn)品在國際營銷方面的工作走在競爭對(duì)手的前列，但是，由于這些外籍管理者對(duì)美國本土的國內(nèi)市場所知甚

48、少，因而實(shí)際上并沒有真正悟透美國消費(fèi)者與老牌可口可樂的消費(fèi)文化情結(jié)。結(jié)果，戈伊朱塔的營銷決策層誤解了營銷中與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度很大的感情因素，沒有抓住可口可樂消費(fèi)中懷舊心理的文化實(shí)質(zhì)，而這正是可口可樂百年來長盛不衰的奧妙所在。第二節(jié)可口可樂如何恢復(fù)市場競爭力市場競爭力是一個(gè)相對(duì)性指標(biāo)，是企業(yè)在與其主要競爭對(duì)手直接較量中保持和擴(kuò)大市場份額的綜合實(shí)力。在現(xiàn)代，企業(yè)的市場競爭力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而可口可樂公司的營銷失誤無疑在某種程度上削弱了其競爭力。而要恢復(fù)這種競爭力，則必須從營銷決策方面著手。一、可口可樂公司與競爭對(duì)手：財(cái)務(wù)方面的比較百事可樂公司之所以會(huì)成為可口可樂公司在市場競爭中的歡喜冤家，原

49、因不只是產(chǎn)品的相似性或消費(fèi)的可替代性，更重要的而是兩家公司旗鼓相當(dāng)?shù)氖袌龈偁幜Α＿@一點(diǎn)，我們可以從它們之間戰(zhàn)事頻繁的88 年財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字中看得清清楚楚（見表3 ）。從年收入水平上看，兩家公司在78 年時(shí)均超過了30 億美元，但到88 年時(shí)，百事可樂公司的年收入為0 億美元，而可口可樂公司只有83 億美元。當(dāng)然，與百事可樂的收入水平相比，造成可口可樂公司發(fā)展緩慢的原因，并不只是各自在可樂產(chǎn)品方向的競爭力何了某種變化，另一個(gè)不容忽視的原因是百事可樂公司的食品零售銷售在此期間有了迅速增長。我們從表4 和表5 的比較中不難看出，盡管兩家公司均號(hào)稱可樂公司，但兩家公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)并不一樣。在百事可樂公司中

50、，年總收入的36 和利潤的31 來自于蘇打飲料；而在可口可樂公司中，年總收入的82 和利潤的95 來自于軟件飲料的產(chǎn)品銷售。顯然可口可樂公司的蘇打飲料利潤占總利潤的比例為百事可樂公司的3 倍。此外，造成兩家公司競爭實(shí)力變化的因素中，還應(yīng)考慮到從產(chǎn)品營銷策略向企業(yè)營銷策略的轉(zhuǎn)變進(jìn)程，而這一點(diǎn)往往被商界人士所忽視。多方面的證據(jù)表明，百事可樂公司的多樣化經(jīng)營要比可口可樂公司早一些，而后者只足在70 年代和80 年代初才注意發(fā)展多角化經(jīng)營。不過，從國際市場上的企業(yè)競爭力來看，可口可樂公司要比百事可樂公司強(qiáng)大得多。88 年時(shí)，全世界的軟性飲料市表4 ：可口可樂公司收益與利潤分布狀況：88 年（）部門年收

51、益利潤軟飲料82 95 食品18 5 總計(jì)100 100 資料來源：可口可樂公司88 年年度報(bào)告。表5 ：百事可樂公司收益與利潤分布狀況：88 年（）部門年收益利潤飲料36 31 食品27 43 餐館37 26 資料來源：百事可樂公司88 年年度報(bào)告。場上有47 為可口可樂產(chǎn)品。而在公司內(nèi)部，可口可樂公司早在85 年時(shí)的銷售總量中，就有63 來自于國際市場。三年之后，到88 年時(shí)，公司的國外經(jīng)營占了年經(jīng)營凈收益的56 。經(jīng)營利潤的70 。二、誰的市場份額更大：可口可樂還是百事可樂？近年來，蘇打飲料的國際市場一直在擴(kuò)大。二十年前，美國蘇打飲料的零售額約在0 億美元上下，但13 年之后，則迅速增加

52、到了0 億美元，增幅達(dá)3 ，平均每年增長3 。盡管在市場擴(kuò)大的同時(shí)，可口可樂公司與百事可樂公司的市場份額都在增大，但在這場爭奪市場份額的商戰(zhàn)之中，百事可樂公司無疑占到了上風(fēng)。從表6 中可以看到，在此期間，可口可樂公司的市場總份額只增長了3 ，而百事可樂公司則借機(jī)增長了。表2 非常具體地顯示了兩家公司各自在這場“可樂大戰(zhàn)”中從不同戰(zhàn)場上的收獲。從歷史進(jìn)程上考察（表7 ），在70 年代和80 年代初期，百事可樂的經(jīng)營情況明顯優(yōu)于老牌子的可口可樂。從71 年開始到81 年和82 年，百事可樂的市場份額增加了5 ，而可口可樂飲料的市場份額則一直停留在25 左右。表6 ：比比誰的可樂市場份額更大？) 公

53、司名稱1970 1980 1988 增減變化可口可樂31.7 34.0 40.0 +8.3 百事可樂19.4 24.0 31.0 +11.6 其他商標(biāo)48.9 42.0 29.0 19.9 資料來源：引自市場營銷的成敗得失, 美 約翰B 克拉克。85 年無論對(duì)于百事可樂公司還是對(duì)于可口可樂公司來說，都是一個(gè)不應(yīng)忘卻的年份。正是在這一年，百事可樂歷史上第一次作為單一牌號(hào)的飲料，以市場份額.6 對(duì).3 超過了老可口可樂；盡管后來老可口可樂又由于采取了積極的營銷對(duì)策而重新奪回了第一位的市場份額，但從此可口可樂公司再也不能高枕無憂了，它必須時(shí)常檢點(diǎn)自己的營銷決策是否發(fā)生了某些方面的失誤，自己的目標(biāo)市場

54、是否在被其他競爭者所蠶食。第三節(jié)一對(duì)歡喜冤家的競爭手法：市場營銷對(duì)于企業(yè)競爭力的作用如果從競爭手法上來考察，百事可樂公司對(duì)于可口可樂公司的挑戰(zhàn)與后者的應(yīng)，戰(zhàn)表現(xiàn)在許多方面。一、市場調(diào)查與消費(fèi)者調(diào)查70 年代，百事可樂的市場份額增長速度，開始超過可口可樂，這一直令可口可樂公司上層頭痛不已。百事可樂公司曾對(duì)消費(fèi)者口味作過隨機(jī)測試，發(fā)現(xiàn)美國人更喜歡百事可樂所擁有的甜味，而并不是可口可樂的那種爽味。以此為依據(jù)，作出了發(fā)動(dòng)一場廣告戰(zhàn)的決策，并美其名曰“百事可樂挑戰(zhàn)”。這場廣告戰(zhàn)的結(jié)果是，在青年人中造就起了一批百事可樂的擁躉“百事可樂一族”。面對(duì)來自百事可樂的挑戰(zhàn)，可口可樂公司曾多方增加推銷投入，但效果并

55、不顯著。如何迎合消費(fèi)者對(duì)甜味的偏好已經(jīng)成了可口可樂公司的下一個(gè)目標(biāo)。為此，可口可樂公司組織了大量的市場調(diào)查和消費(fèi)者調(diào)查。首先是對(duì)消費(fèi)者的口味進(jìn)行測試。盡管口味測試是各類軟性飲料牌號(hào)開拓市場時(shí)常用的俗套手法，但可口可樂公司并未因此而放棄對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查。特種可樂就是在這種調(diào)查的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。在特種可樂的研制過程中，可口可樂公司的高層管理部門采用了一種具有高甜味的配方，于是決定對(duì)此進(jìn)行口味測試。這次市場營銷調(diào)研工作，被認(rèn)為是可口可樂公司歷史上規(guī)模最為宏大的營銷調(diào)研，歷時(shí)三年，調(diào)查范圍涉與20 萬名顧客。結(jié)果顯示：55 的顧客傾向于新牌可樂，而偏愛老牌可口可樂的顧客只占45 。這一測試數(shù)據(jù)給可口可樂公

56、司的管理層增加了推出新產(chǎn)品的信心。不過，在具體實(shí)施新產(chǎn)品策略時(shí)，決策者卻并未采納用不同名稱上市新可口可樂的建議，而是于85 年推出了甜味較高的以新可口可樂命名的可樂飲料面市，同時(shí)停產(chǎn)了老牌可口可樂。后來的景象使公司管理音發(fā)現(xiàn)，在可口可樂的營銷測試中實(shí)際上存在著一個(gè)大漏洞，這就是：消費(fèi)者并不知道他們選擇了新可口可樂就意味著向具有文化意義的老牌可樂告別。上面所說的營銷漏洞，實(shí)質(zhì)上削弱了可口可樂公司的市場競爭力。因?yàn)椋诳煽诳蓸饭镜纳砼陨杏邪偈驴蓸饭驹诨⒁曧耥竦囟⒅煽诳蓸饭镜氖袌?，后者的第一次失誤都會(huì)成為后者組織起猛烈進(jìn)攻的機(jī)會(huì)。在可口可樂公司停產(chǎn)老牌可口之后的三個(gè)月內(nèi)，引發(fā)了為公司總部所始

57、料不與的消費(fèi)者抵制活動(dòng)。先是鈴聲不斷的抗議 ，后是雪片般的抗議信，甚至還伴有某些團(tuán)體組織的恫嚇。這對(duì)于百事可樂公司來說，無異于一個(gè)實(shí)施進(jìn)攻、搶占市場的天賜良機(jī)，百事公司總經(jīng)理羅杰思里克不失時(shí)機(jī)地展開了宣傳攻勢，宣稱可口可樂公司取消老牌可口可樂的決定是百事可樂產(chǎn)品和公司的雙重勝利。下面我們來讀一下當(dāng)年曾在各大報(bào)紙上大肆張揚(yáng)的百事可樂公司總經(jīng)理署名的致消費(fèi)者公開信：我很高興向各位致以真心誠意的祝賀。經(jīng)過在可樂領(lǐng)域年87 年來的面對(duì)面的較量，對(duì)方認(rèn)為我們不堪一擊，而可口可樂公司現(xiàn)在把它的產(chǎn)品從市場上收回，把新牌子的可樂重新配方使它更像百事可樂毫無疑問是長期來百事可樂在市場上的成功迫使他們采取這一舉動(dòng)

58、。我們大多數(shù)人在好幾年前就明白的事情，他們可能終于明白過來了：百事可樂的口味比可口可樂好。是的，面臨窘境的人們往往會(huì)鋌而走險(xiǎn)，我們得對(duì)他們留點(diǎn)神。不過我要說，就現(xiàn)在而言，勝利是甜蜜的，我們有理由慶祝一番。我們準(zhǔn)備星期五放假。祝大家玩得痛快！羅杰恩里克百事可樂公司總裁兼總經(jīng)理營銷決策失誤所帶來的壓力，并不只是來自于消費(fèi)者和競爭對(duì)手，還包括批發(fā)商與零售商的責(zé)難。顯然，可口可樂公司對(duì)牌號(hào)聲譽(yù)所作的調(diào)查并不那么周全，其實(shí)質(zhì)是公司營銷人員對(duì)可口可樂的消費(fèi)者缺乏了解，忽視了可口可樂本身已不只是一種產(chǎn)品，還成了一種文化或傳統(tǒng)，以與它成為消費(fèi)傳統(tǒng)后在人們心目中的情感執(zhí)著性。在推出新可樂之前的測試數(shù)據(jù)這時(shí)也開始

59、發(fā)生了另一種變化，輿論在其中起了推波助瀾的作用。停產(chǎn)老牌可樂后的兩個(gè)月之內(nèi)，新牌可樂的擁護(hù)者降到了49 ，而老牌可樂的忠誠者則升至51 。又過了一個(gè)月，可口可樂公司對(duì)0 人進(jìn)行了每周一次的調(diào)查，結(jié)果表明，喜歡新可樂的人數(shù)只占30 ，而有70 的人喜歡老牌子的可口可樂?；谶@種消費(fèi)者愛好的懷舊情結(jié)和目標(biāo)市場狀況，可口可樂公司在停產(chǎn)老牌可樂四個(gè)月之后，又重新恢復(fù)了其原有的配方，公司總經(jīng)理基奧在經(jīng)歷這次變故之后，曾經(jīng)深有感觸地說了下面一段頗為令人深思的話：人們對(duì)可口可樂原配方的熱情使我們大吃一驚?；敲炊鄷r(shí)間、金錢和技術(shù)來調(diào)查消費(fèi)者對(duì)新可口可樂的看法，我們居然會(huì)測不出有那么多人對(duì)老可口可樂有著那么深

60、的感情。第四節(jié)市場營銷組合中的企業(yè)競爭力：可口可樂從失誤中奮起可口可樂公司與百事可樂公司之間的營銷大戰(zhàn)，可以說是本世紀(jì)內(nèi)最具典型意義的現(xiàn)代企業(yè)競爭力的直接較量。通過這場較量，并沒有出現(xiàn)人們所擔(dān)心的你死我活或兩敗懼傷的結(jié)局，反而以此為契機(jī)促進(jìn)了兩家公司共同改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和特色，使可樂產(chǎn)品出現(xiàn)了更多的品種，適應(yīng)了不同層次消費(fèi)者的需求。如果從衡量企業(yè)競爭力的角度來考察，可口可樂公司與百事可樂公司之間的市場營銷戰(zhàn)，散布在各個(gè)方面，但主戰(zhàn)場卻集中在產(chǎn)品、促銷、分銷等幾個(gè)層次。一、可樂的產(chǎn)品策略可口可樂的產(chǎn)品線在82 年時(shí)開始擴(kuò)大，起因是引入了特種可口可樂，從銷量上說，這項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)無異是非常成功的，到83