第十章行政組織行為與激勵ppt課件

1、第十章 行政組織行為與鼓勵組織行為是組織實際研討的一個重要內(nèi)容。研討組織中的個體、群體以及指點行為可以改善組織管理中的人際關(guān)系，加強群體的凝聚力，促進組織的變革與開展。.第一節(jié) 行政組織個體行為與鼓勵一、個體行為一行為的含義行為是行動的一種方式，是指一個人的所作所為。行為方式是個人在進展活動時所采用的行為的款式。人的行為是一個人性格和環(huán)境相互作用的結(jié)果。.二個體行為的產(chǎn)生個體行為的產(chǎn)生是一個復(fù)雜的過程。普通來講，個體行為及其效果是由行為者才干、行為者的努力程度以及環(huán)境共同作用構(gòu)成的。個人行為從來自組織的刺激要素開場，經(jīng)過個人認(rèn)識和了解后，付諸行為，從而產(chǎn)生績效，在得到組織的評價和獎懲后，構(gòu)成反

2、響，再次作用于個人。在刺激和行為之間是一些個人的心思要素，包括：知覺、學(xué)問、個性、動機和才干。.三影響個體行為的要素1、知覺與行為。知覺和行為之間有親密關(guān)系。一些知覺偏向包括知覺防御、成見、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等等會導(dǎo)致錯誤的行為。2、個性和行為。個性指的是決議人們的思想感情和行動上的共性和差別的一套穩(wěn)定的個人性格和特點。這些特征是個人所具有的傾向性的、本質(zhì)的、穩(wěn)定的特征，而不是在一時壓力之下構(gòu)成的。其中包括氣質(zhì)、性格和才干。.3、學(xué)問和行為。學(xué)問是一個廣泛的概念，它包括個人在社會交往中所直接或間接獲得的一切閱歷、實際等知識。學(xué)問的廣度和深度決議了個人行為的能夠性和績效。.4、動機和行為。動機是

3、驅(qū)使人采取行動的內(nèi)在力量，是人從事某種活動、為某個目的付出努力的志愿。動機的構(gòu)成既受制于人本身沒有滿足的需求，又受作用于人的外在刺激的影響。沒有滿足的需求會刺激人去行動來處理這種需求，這是動機構(gòu)成的內(nèi)在緣由。外在刺激作用于人的身心，假設(shè)和人的內(nèi)在需求相符合，就能激發(fā)起人的動機，這是動機構(gòu)成的外在緣由。動機對行為的影響主要表如今三個方面：產(chǎn)生、堅持和完成行動，控制行為方向和評價行動。.二、鼓勵與鼓勵過程方式在任務(wù)中，一個人行為的績效是由他的才干與他的努力程度共同決議的。因此，我們要提高任務(wù)績效可以經(jīng)過促進其努力程度、即提高其積極性來實現(xiàn)。這就是鼓勵。鼓勵主要是指“激發(fā)人的動機，是使人有一股內(nèi)在的

4、動力，朝著所期望的目的前進的心思活動過程，是一個調(diào)動積極性的過程。鼓勵的作用：吸引人才，壯大組織力量；激發(fā)人的發(fā)明性，提高任務(wù)效率。鼓勵過程可以普通化地用下面這個方式來再現(xiàn)。.需求未滿足 尋覓和選擇滿足需求的方法導(dǎo)向目的的行為和績效重新考核和評價的需求獎勵與懲罰 績效評價 滿足.整個方式指明了需求、行動、目的和報酬之間的關(guān)系。首先，由于內(nèi)在需求沒有得到滿足，引起人心思和生理的緊張感，所以人就尋求和選擇滿足這些需求的方法，以恢復(fù)平衡感。個人按照所選擇的方法行事從而導(dǎo)致行動和績效。經(jīng)過對績效的評價，給予相應(yīng)的獎勵和懲罰，人們會對本人原來的需求重新評價和考核，假設(shè)未滿足，就開場新的一次循環(huán)，假設(shè)滿足

5、了，就會產(chǎn)生滿足感。.三、鼓勵實際鼓勵實際主要包括內(nèi)容型鼓勵實際、行為改外型鼓勵實際、過程型鼓勵實際。一內(nèi)容型鼓勵實際。這種實際著重研討激發(fā)動機的誘因。由于實際的內(nèi)容都圍繞著如何滿足需求進展研討，故又稱為需求實際。.1、馬斯洛的需求層次實際。馬斯洛1943年初次提出需求層次實際，到1954年又對該實際作了進一步論述。他以為人是有需求的生物，并且需求得不到滿足時就會對其行為產(chǎn)生影響。人的需求的重要性是有區(qū)別的，按其重要性的順序可以將人的需求分為五個層次：生理的需求、平安的需求、感情的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。馬斯洛以為需求的滿足是鼓勵起人的行為的動力，各種需求不斷變化的劇烈程度促使行為的

6、發(fā)生，這幾種需求嚴(yán)厲按照由低到高的次序逐漸上升，當(dāng)較低層次需求得到相對滿足后，就要上升到較高層次的需求，假設(shè)有顛倒和超越，那么是非正常的情況。.2、赫茲伯格的雙要素實際。也稱為鼓勵保健實際。他以為稱心與不稱心并不是對立面。稱心的反面不是不稱心，而是沒有稱心；而不稱心的對立面也不是稱心，而是沒有不稱心。因此，即使令人不稱心的要素不存在也不一定會令人稱心；而令人稱心的要素不存在的話，也不一定就會使人不滿。.這種實際將和任務(wù)相關(guān)的動機要素分為兩種：滿足型和不滿足型。不滿足型要素指的是一系列的外在任務(wù)條件，雖然這些條件存在不會對人產(chǎn)生鼓勵作用，但是假設(shè)他們不存在的話，就會引起人們的不滿，這些只能用來防

7、止人們產(chǎn)生不滿心情的要素又被稱為保健要素，主要包括工資、位置、平安、任務(wù)環(huán)境、管理方式、人際關(guān)系等等。滿足型要素是指一系列與任務(wù)內(nèi)容有關(guān)的要素，這些條件不存在就不會有稱心，但也不會引起不滿心情，但是假設(shè)存在的話就可帶來好的任務(wù)績效，所以這些要素又被稱為鼓勵要素，包括任務(wù)本身、賞識、生長的能夠性、責(zé)任、成就等等。.雙要素實際將需求層次簡化為兩個不同的分析層次。保健要素相當(dāng)于馬斯洛需求層次實際中的低層次需求，根本上是為了減少不滿心情而采取的預(yù)防性的要素，沒有它會導(dǎo)致不滿，但它本身的存在也不能發(fā)掘人的內(nèi)在潛力，鼓勵人更好地任務(wù)。鼓勵要素那么相當(dāng)于需求層次實際中的較高層次的需求，它的存在能鼓勵人們?nèi)ネ?/p>

8、成義務(wù)。只需這類要素才能夠成為行為的動力。因此，根據(jù)雙要素實際，在管理中就不但要留意處理任務(wù)條件的問題，而且更關(guān)鍵的是要留意任務(wù)本身。.對雙要素實際的批判：一是調(diào)查對象不具有普遍性，規(guī)模不小，但主要是有生活保證的“白領(lǐng)階層，不能反映普通員工的情況。對白領(lǐng)不起鼓勵作用的保健要素不一定對普通人也不起作用。二是調(diào)查中沒有思索到心思防御機制。人有自我維護的天性，很能夠在他人面前表現(xiàn)得更為“高尚、更有事業(yè)心、更有成就欲一些。啟示：更多地思索人的社會性、情感性、心思性需求，充分注重人的成就欲與事業(yè)心在調(diào)開任務(wù)積極性中的作用。.3、阿爾德弗的生存、聯(lián)絡(luò)、生長ERG實際。這種實際試圖把馬斯洛的需求層次緊縮為三

9、種：生存的需求existence、相互聯(lián)絡(luò)(relations)的需求和生長開展(growth)的需求。生存的需求類似于馬斯洛的生理和某些平安的需求，包括人生存所需求的一切方式的生理和身體需求。相互聯(lián)絡(luò)的需求類似于馬斯洛的社交和尊重的需求，它涉及任務(wù)中人際關(guān)系的一切需求，這種需求靠與他人分享感情而獲得滿足。生長開展的需求包括個人在任務(wù)中發(fā)揚發(fā)明力和個人生長的努力的需求。這類似于馬斯洛的某些自尊需求和自我實現(xiàn)的需求。.這種實際以為各種需求可以同時具有鼓勵作用：某個層次的需求得到的滿足越少，對其期望的程度就越高。當(dāng)對較低層次的需求的滿足增大后，對較高層次的需求就會越大；而較高層次的需求滿足得越少，

10、對較低層次的期望也會增大?？梢?，這種實際不但表達了滿足上升方面，也提出了波折倒退方面，以為較高層次的需求沒有滿足或遭到波折會對較低層次的需求有更劇烈的期望。這種實際還指出任何時候人都能夠有一個或一個以上的需求發(fā)生作用，并且人的需求并不是嚴(yán)厲按照馬斯洛所以為的那樣從低到高的順序開展的，而是可以越級的。另外這種實際還以為三種需求中既有天生就有的，也有經(jīng)過后天學(xué)習(xí)得來的。由此可見，這種實際具有靈敏性和變通性，這樣就能更準(zhǔn)確地反映人類復(fù)雜的需求，也有助于闡明不同文化、個體、環(huán)境中個人行為風(fēng)格的特征。.4、成就鼓勵實際。美國哈佛大學(xué)心思學(xué)家麥克利蘭提出了這一實際。這種實際以為人在生理需求得到根本滿足后，

11、還會有權(quán)益需求、友誼需求和成就需求。權(quán)益需求是追求權(quán)益，促使他人服從本人意志的愿望。友誼需求是希望和他人建立友好的親近的人際關(guān)系。成就需求那么是指在一定的規(guī)范下，追求勝利的愿望。不同的人對這三種需求的陳列層次和期望程度是不同的，不同的需求決議了個人的行為表現(xiàn)。成就需求較強的人具有甘愿冒一定的風(fēng)險，有較強的責(zé)任感，喜歡可以及時得到反響等特點。而權(quán)益需求較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對人“發(fā)號施令，注重位置和影響力，喜歡具有競爭性的和表達較高位置的場所和情景。友誼需求較高的人盼望建立融洽、友善的人際關(guān)系，注重他人的接受、喜歡，追求友誼、協(xié)作。這種人容易構(gòu)成良好的人際關(guān)系，容易被人家影響。對于組織

12、而言，準(zhǔn)確丈量和評價一個人的各種需求對于如何安排任務(wù)、職位有重要的意義。.5、目的設(shè)置實際。這一實際是美國馬里蘭大學(xué)的心思學(xué)教授埃德溫洛克提出的，用以研討有認(rèn)識的目的和任務(wù)績效之間的關(guān)系。他與同事在經(jīng)過大量的實驗室研討和現(xiàn)場調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，無論采取何種鼓勵手段，都離不開目的設(shè)置，各種鼓勵要素，多半也都是一定的目的，目的使人們知道他們要完成的義務(wù)是什么以及必需付出多大的努力才干完成。因此研討鼓勵問題最根本的就是高度注重目的設(shè)置并盡能夠設(shè)置適宜的目的。.那么怎樣才干知道目的能否適宜呢?洛克以為可以從以下三個方面去研討：一是目的的詳細(xì)性，即目的可以準(zhǔn)確察看和丈量的程度；模糊和普通化的目的對鼓勵只需很少甚

13、至根本沒有任何影響。二是目的難度，即目的實現(xiàn)的難易程度；普通來說，相對較為困難但又可以實現(xiàn)的目的能導(dǎo)致較高的績效。三是目的的可接受性，即目的被員工認(rèn)可的程度。.二行為改外型鼓勵實際1、強化實際強化實際又稱行為矯正實際，它是由美國心思學(xué)家斯金納提出來的。此實際強調(diào)人的行為與影響行為的環(huán)境刺激之間的關(guān)系，以為管理者可以經(jīng)過不斷改動環(huán)境的刺激來控制人的行為。由于人的行為后果對其行為會發(fā)生反作用，人們可以經(jīng)過影響行為后果的方法來修正或改動行為，這就是“強化的概念。凡能影響行為后果的刺激物均稱為“強化物，如獎酬、表揚、處分等。人們可利用強化物來控制人的行為，以求得行為的改造。.強化包括正強化、負(fù)強化和自

14、然衰退三種類型：第一種：正強化，又稱積極強化。當(dāng)人們采取某種行為時，能從他人那里得到某種令其感到愉快的結(jié)果，這種結(jié)果反過來又成為推進人們趨向或反復(fù)此種行為的力量。例如，企業(yè)用某種具有吸引力的結(jié)果如獎金、休假、晉級、認(rèn)可、表揚等，以表示對職工努力進展平安消費的行為的一定，從而加強職工進一步遵守平安規(guī)程進展平安消費的行為。.第二種：負(fù)強化，又稱消極強化。它是指經(jīng)過某種不符合要求的行為所引起的不愉快的后果，對該行為予以否認(rèn)。假設(shè)職工能按所要求的方式行動，就可減少或消除令人不愉快的處境，從而也增大了職工符合要求的行為反復(fù)出現(xiàn)的能夠性。懲罰是負(fù)強化的一種典型方式，即在消極行為發(fā)生后，以某種帶有強迫性、威

15、懾性的手段如批判、行政處分、經(jīng)濟處分等給人帶來不愉快的結(jié)果，或者取消現(xiàn)有的令人愉快和稱心的條件，以表示對某種不符合要求的行為的否認(rèn)。.第三種：自然衰退，又稱衰減。它是指對原先可接受的某種行為強化的吊銷。由于在一定時間內(nèi)不予強化，此行為將自然下降并逐漸衰退。例如，企業(yè)曾對職工加班加點完成消費定額給予獎酬，后經(jīng)研討以為這樣不利于職工的身體安康和企業(yè)的長久利益，因此不再發(fā)給獎酬，從而使加班加點的職工逐漸減少。如上所述，正強化是用于加強所期望的個人行為；負(fù)強化和自然衰退的目的是為了減少和消除不期望發(fā)生的行為。這三種類型的強化相互聯(lián)絡(luò)、相互補充，構(gòu)成了強化的體系，并成為一種制約或影響人的行為的特殊環(huán)境要

16、素。.2、歸因?qū)嶋H歸因?qū)嶋H是美國心思學(xué)家海德提出的，是一種闡明和推論人們活動的因果關(guān)系的實際。由于過去的閱歷的不同，人們會對本人的行動做出不同的歸因，而這將直接影響人們的任務(wù)態(tài)度和積極性，進而影響隨之而來的行為和任務(wù)績效。普通來說，有四種能夠的歸因：努力程度、才干大小、義務(wù)難度和時機運氣。歸因?qū)嶋H闡明了對同一行為能夠有不同的歸因。.在歸因過程中，人們經(jīng)常根據(jù)三個要素來做出判別：第一，獨特性，或者叫特殊性，指的是行為能否屬反常。假設(shè)一個人的行為和平常風(fēng)格完全不同，那么就能夠是外界要素的作用，對此應(yīng)該做環(huán)境歸因。假設(shè)和他平常行為風(fēng)格吻合，那么應(yīng)該做個人歸因。第二，普遍性。這是指在一樣的情況下，能否

17、大多數(shù)人都會做出同樣的行為。假設(shè)是，就是環(huán)境歸因，假設(shè)某人與眾不同，應(yīng)作個人歸因。第三，一致性。這是指一個人的行為能否頻繁出現(xiàn)。假設(shè)是，個人歸因。假設(shè)只是偶爾出現(xiàn)的情況，那么往往有其他緣由。.對組織管理有用的一些最根本的結(jié)論：1、個人將勝利歸因于才干和努力等內(nèi)部要素時，他會感到驕傲、稱心、自信心十足，而將勝利歸因于義務(wù)容易和運氣好等外部緣由時，產(chǎn)生的稱心感那么較少。相反，假設(shè)一個人將失敗歸因于缺乏才干或努力，那么會產(chǎn)生慚愧和內(nèi)疚，而將失敗歸因于義務(wù)太難或運氣不好時，產(chǎn)生的慚愧那么較少。而歸因于努力比歸因于才干，無論對勝利或失敗均會產(chǎn)生更劇烈的心情體驗。努力而勝利，領(lǐng)會到愉快；不努力而失敗，體驗

18、倒慚愧；努力而失敗也應(yīng)遭到鼓勵。2、在付出同樣努力時，才干低的應(yīng)得到更多的獎勵。3、才干低而努力的人遭到最高評價，而才干高而不努力的人遭到最低評價。.3、波折實際波折是指人類個體在從事有目的的活動過程中，指向目的的行為遭到妨礙或干擾，致使其動機不能實現(xiàn)，需求無法滿足時所產(chǎn)生的心情形狀。留意：一是波折與失敗的區(qū)別。失敗是一種客觀現(xiàn)實，波折那么是一種客觀感受。二是并非一切的失敗都能導(dǎo)致波折。主體以為目的很重要；主體以為目的能達成；主體曾經(jīng)付出了相當(dāng)?shù)呐?；目的實現(xiàn)有困難失敗。波折實際主要提示人的動機行為受阻而未能滿足需求時的心思形狀，并由此而導(dǎo)致的行為表現(xiàn)，力求采取措施將消極性行為轉(zhuǎn)化為積極性、建

19、立性行為。.波折是一種普遍存在的心思景象，在人類現(xiàn)實生活中，波折的產(chǎn)生是不以人們的客觀意志為轉(zhuǎn)移的。引起波折的緣由既有客觀的，也有客觀的。歸根結(jié)底，波折的構(gòu)成是由于人的認(rèn)知與外界刺激要素相互作用失調(diào)所致。對于同樣的波折情境，不同的人會有不同的感受；引起某一個人波折的情境，不一定是引起其他人波折的情境。波折的感受因人而異的緣由主要是由于人的波折容忍力不同。所謂波折容忍力，是指人遭到波折時免于行為失常的才干，也就是經(jīng)得起波折的才干，它在一定程度上反響了人對環(huán)境的順應(yīng)才干。對于同一個人來說，對不同的波折，其容忍力也不一樣，如有的人能容忍生活上的波折，卻不能容忍任務(wù)中的波折，有的人那么恰恰相反。波折容

20、忍力與人的生理、社會閱歷、志向水準(zhǔn)、對目的的期望以及個性特征等有關(guān)。.波折對人的影響具有兩面性：一方面，波折可添加個體的心思接受才干，使人猛醒，汲取教訓(xùn)，改動目的或戰(zhàn)略，從逆境中重新奮起；另一方面，波折也可使人們處于不良的心思形狀中，出現(xiàn)負(fù)面心情反響，并采取消極的防衛(wèi)方式來對付波折情境，從而導(dǎo)致不平安的行為反響，如不安、焦慮、憤怒、攻擊、夢想、偏執(zhí)、喪失自尊心、自自信心，自暴自棄，精神頹廢，一蹶不振等。.在組織管理中，管理者要注重波折與管理的關(guān)系：1留意波折教育。一是要正確認(rèn)識波折。二是要學(xué)會分析波折緣由。三是要鍛煉對波折的心思接受才干。2關(guān)懷與寬容組織成員。開通、厚道的管理者。3防止波折。應(yīng)

21、該協(xié)助人們防止無謂的波折。4心思宣泄與心思治療。.三過程型鼓勵實際1、期望實際。美國心思學(xué)家弗洛姆提出了這一實際。這種實際以為：人們只需預(yù)期他們的行動將會有助于到達某個目的時，才會被鼓勵起來去行動。人的積極性不僅僅取決于人的需求，還包括到達目的的能夠性。也就是說，人的積極性被激發(fā)的程度，取決于他對目的價值估計的大小和判別實現(xiàn)此目的概率大小的乘積，用公式表示為： 鼓勵程度M=目的效價V期望值E其中：鼓勵程度，是直接推進或使人們采取某一行動的內(nèi)驅(qū)力。這是指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的潛力的強度。目的效價是指個人對某一任務(wù)目的對本身重要性的估價；期望值是指個人對實現(xiàn)目的能夠性大小的客觀估計。.由于

22、各種人對某一目的的效價和期望值不盡一樣，因此效價和期望值之間就能夠有各種不同的組合方式，并由此產(chǎn)生不同的鼓勵力量。普通來說，目的效價和期望值都很高時，才會有較高的鼓勵力量；只需效價和期望值中有一項不高，那么目的的鼓勵力量就不大。因此，管理者一方面可以經(jīng)過提高組織成員對某個目的的客觀評價，另一方面可以經(jīng)過提高期望概率來鼓勵員工。按照這一實際，存在三種影響個人有效任務(wù)的鼓勵要素。首先是由任務(wù)努力到任務(wù)績效的期望。期望越高，任務(wù)的積極性就越高。第二個是由任務(wù)績效到任務(wù)報酬的期望。個人對有效任務(wù)能不能獲得報酬的期望對鼓勵有重要的影響。第三個是報酬的效價。也就是人們對報酬的評價如何。這三個要素的綜協(xié)作用

23、對個人在任務(wù)中的積極性有顯著的影響。.啟示：首先要正確認(rèn)識目的價值。要從鼓勵對象的角度來思索問題。其次要注重目的難度設(shè)計。不僅是設(shè)置目的能起到鼓勵作用，設(shè)置好目的的難度也能起到鼓勵作用，而且這不需求更多的資金投入。最后，留意目的價值與期望概率兩個鼓勵要素的配合運用。實際上和實際中存在的問題：一是理性的人的前提能否具有普遍性。二是期望概率比較難把握。0和1之間。三是沒有思索負(fù)目的價值的影響。.2、公平實際。公平實際是美國心思學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。主要是研討工資報酬分配的合理性和公平性對成員積極性的影響。公平實際的根本觀念是：當(dāng)一個人做出了成果并獲得了報酬以后，他不僅關(guān)懷本人所得報酬的絕對量，而且關(guān)懷

24、本人所得報酬的相對量。因此，他要進展種種比較來確定本人所獲報酬能否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后任務(wù)的積極性。.一種是橫向比較，即他要將本人獲得的“報酬包括金錢、任務(wù)安排以及獲得的賞識等與本人的“投入包括教育程度、所作努力、用于任務(wù)的時間、精神和其它無形損耗等的比值與組織內(nèi)其他人作比較，只需相等時他才以為公平。除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把本人目前投入的努力與目前所獲得報酬的比值，同本人過去投入的努力與過去所獲報酬的比值進展比較。只需相等時他才以為公平。調(diào)查和實驗的結(jié)果闡明，不公平感的產(chǎn)生絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較以為本人目前的報酬過低而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下也會由于經(jīng)過比較以為本人

25、的報酬過高而產(chǎn)生。.公平實際提出的根本觀念是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題。第一，它與個人的客觀判別有關(guān)。上面公式中無論是本人的或他人的投入和報酬都是個人覺得，而普通人總是對本人的投入估計過高，對他人的投入估計過低。第二，它與個人所持的公平規(guī)范有關(guān)。上面的公平規(guī)范是采取奉獻率，也有采取需求率、平均率的。例如有人以為助學(xué)金改為獎學(xué)金才合理，有人以為應(yīng)平均分配才公平，也有人以為按經(jīng)濟困難程度分配才適當(dāng)。.第三，它與業(yè)績的評定有關(guān)。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應(yīng)相對平衡。但如何評定績效？是以任務(wù)成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按任務(wù)才干、技藝、資歷和學(xué)歷？不同的評定方法會得到不同的結(jié)果。最

26、好是按任務(wù)成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的規(guī)范來度量，但這在實踐任務(wù)中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。第四，它與評定人有關(guān)?？冃в烧l來評定是指點者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。.公平實際對我們有著重要的啟示：首先影響鼓勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，鼓勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，雖然有客觀判別的誤差，也不致呵斥嚴(yán)重的不公平感。再次，在鼓勵過程中應(yīng)留意對被鼓勵者公平心思的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上呵斥惡性循環(huán)的主要殺手。.第二節(jié)

27、行政組織群體行為群體是由兩個或兩個以上的人組成的，群體內(nèi)的成員在任務(wù)上相互依賴、相互作用以完成共同目的，或是由于在心思上、感情上交互影響，從而在行為上有共同的規(guī)范。.一、影響群體內(nèi)部行為的要素影響群體內(nèi)部行為的要素有：群體成員要素、環(huán)境要素、群體開展階段和群體組織構(gòu)造要素。1、群體成員要素群體成員的特征對群體行為會產(chǎn)生影響。影響群體行為的個人特征可以歸納為4大類：生理和身體特征、才干智慧、個性及等待。生理和身體特征包含很多東西，比如年齡、性別、體型等。個人的才干智慧可以被群體用來實現(xiàn)它的目的。管理人員該當(dāng)從成員的個人才干中看出每個人的專長，看到他們將與其他成員協(xié)作的程度，以及如何有效地從事任務(wù)

28、。個性。普通可以將不同個性分為民主型、民主型、急躁型、外向型或內(nèi)行型、自力更生型或依賴型以及交際型等。等待。其中有三種等待值得我們思索：個人對從事本人勝任的任務(wù)并能將它做好的等待；個人對其群體的等待；群體對個人的等待。.2、環(huán)境要素影響群體內(nèi)部行為的環(huán)境要素包括群體的規(guī)模、社會密度、人員構(gòu)成。群體規(guī)模。普通來說，很小的群體2-4人有緊張感，容易趨向一致。大一些的群體比較放松，容易傳播信息。較小群體的成員往往比大群體的成員容易感到滿足，在小群體里人們遭到的心思約束比較小。缺勤和離任的景象也往往隨著群體規(guī)模的擴展而添加。因此管理者在組建群體時該當(dāng)認(rèn)識到群體規(guī)模增大后所存在的潛在的消極要素。.社會密

29、度。社會密度指的是在一定的行走間隔之內(nèi)群體成員的人數(shù)。密度假設(shè)過大會構(gòu)成“擁堵，帶來不良后果，比如破壞行為、導(dǎo)致壓力和緊張等等。群體成員的構(gòu)成。群體成員可以按照個人特征比如需求、動機、方向和個性的趨同程度來進展分類。趨同程度比較大的群體更容易開展任務(wù)，由于共同性促進了個人之間的協(xié)作和交流，但由于會產(chǎn)生過多的一致性，從而導(dǎo)致群體活動效果不良。趨同程度低的群體有利于產(chǎn)生高層次的行為和高質(zhì)量的處理問題方式，由于大家的智力會遭到相互的鼓勵，但成員之間容易產(chǎn)生矛盾。.3、群體開展階段組建的群體經(jīng)過一段時間后他們的內(nèi)部特征和作用才干會發(fā)生變化。普通來說，可以將群體的開展分為3個階段：定向階段、磨合階段、成

30、熟階段。定向階段是群體產(chǎn)生的早期階段。群體初步建立了各種關(guān)系，確定了各自的關(guān)系和權(quán)限職責(zé)，明確了群體大約的目的和努力方向。在這一階段中，群體的行為比較有序，但這種有序是暫時的和不穩(wěn)定的。.當(dāng)群體繼續(xù)開展下去，就進入了磨合階段。這一階段中，定向階段還沒有暴顯露來的矛盾開場出現(xiàn)，各種關(guān)系的不確定性也表達出來，群體成員之間產(chǎn)生沖突和挑戰(zhàn)。在這一過程中，群體有能夠由于溝通不充分，無法達成妥協(xié)和一致，從而導(dǎo)致群體的消亡。相反假設(shè)群體成員在磨合過程中認(rèn)識到維持群體存在的必要性，并且可以理順各種關(guān)系，群體就能進一步開展下去。在這一階段中，群體的行為往往表現(xiàn)為某種程度的混亂和無效，群體的績效比較低。在磨合的過

31、程中，隨著群體成員相互溝通的加深，對彼此的期望等都有了較為清楚地了解，構(gòu)成共同的目的，這樣群體就成熟起來。在這一階段中，群膂力量凝聚在一同為共同的目的而斗爭，群體行為表現(xiàn)為極其有序，績效也很高。 .4、群體組織構(gòu)造在任何組織的群體里，一定時間之后就會產(chǎn)生適宜群體活動的一種構(gòu)造方式。群體構(gòu)造可以被看作是實現(xiàn)群體目的的成員之間關(guān)系的框架或方式。比如規(guī)范，社會化程度、身份位置體制、角色、凝聚力。.二、影響群體間行為的要素群體之間是相互作用的，這些群體能夠存在于一個較大的部門之中，也能夠存在于不同部門之間。勝利的群體間行為是許多要素的綜合結(jié)果，但其中最主要的是協(xié)調(diào)。影響協(xié)調(diào)的要素主要有4個：目的、相互

32、依賴性、資源的共用性以及彼此的看法。.1、目的群體的目的會對它們之間的行為和任務(wù)成果產(chǎn)生很大的影響。群體的目的之間能夠相容，也能夠沖突。普通來說，假設(shè)群體的目的是相容的，各群體就比較容易溝通和協(xié)作，群體間的關(guān)系就往往表現(xiàn)為相互關(guān)懷、相互尊重的友好融洽關(guān)系。群體之間的矛盾就比較少，即使有也比較容易處理，因此有助于群體實現(xiàn)各自的目的。假設(shè)群體的目的有沖突，群體之間往往會有競爭，從而使群體間相互敵視，減少相互往來和協(xié)作。群體間的關(guān)系比較緊張，容易出現(xiàn)矛盾。這對群體達成目的非常不利。.2、相互依賴性。這是指兩個或兩個以上的群體在為獲得某種成果的過程中相互協(xié)作的程度。有三種常見的相互依賴方式：結(jié)合型、延

33、續(xù)型和交換型。結(jié)合型相互依賴是指群體之間相對獨立，而又同時分別為它們的上級部門做奉獻，也同時得到上級部門的支持。延續(xù)型相互依賴發(fā)生在一個群體的輸出正好是另一個群體的輸入時。當(dāng)群體交換輸出和輸入時就存在著交換型相互依賴。相互依賴性的強弱程度取決于可替代性?？商娲允侵敢粋€群體從另外一個群體獲取的資源和效力能否能為其他群體所提供。假設(shè)這種資源和效力是無法為其他群體所取代的，那么提供資源和效力的群體就比較容易影響這個群體的行為。普通來說，結(jié)合型的群體之間可替代性非常高，因此相互之間影響比較小，而交換型群體由于相互之間有資源和效力的交換，因此它們的影響往往是相互的。.3、資源的共用性這是指群體間共用同

34、一資源的程度和共用資源的廣度。有些資源是稀缺的，因此共用這一資源的群體往往容易引起競爭甚至敵對。因此，對于組織管理而言，協(xié)調(diào)好資源的利用是一件很重要的義務(wù)。4、彼此看法群體之間彼此的看法會對群體間的關(guān)系產(chǎn)生影響，同時也會為彼此間的關(guān)系所影響。.三、行政組織中的沖突管理1、沖突的含義和性質(zhì)沖突是指兩個或兩個以上的社會單元之間，由于目的、各自的特點和利益的不同所產(chǎn)生的對立態(tài)度或行為。闡明：沖突能夠發(fā)生于個人之間，也能夠發(fā)生于群體之間；沖突是一種動態(tài)的相互作用過程，只需一方面的態(tài)度或行為，即使非常猛烈和極端，也構(gòu)不成沖突。主要特性：第一，客觀性?？陀^存在，不可防止的，任何組織都有沖突，只是沖突的程度

35、和性質(zhì)不同。第二，客觀性。是指沖突歸根究竟都是人與人之間的沖突，產(chǎn)生沖突的緣由和處置沖突的方式不可防止遭到客觀認(rèn)知的影響。第三，程度性。是指沖突具有程度高低的差別，沖突的程度有三種情況：低度沖突；適度沖突；高度沖突。.2、沖突的功能傳統(tǒng)觀念；現(xiàn)代觀念。積極功能。組織中存在沖突闡明組織存在活力；組織成員勤于思索、勇于表達本人的觀念，富于進取精神。組織中的沖突假設(shè)是建立性的話，可以有以下益處：第一、沖突可以成為組織變革的催化劑，可以促使組織對對目的重新作出調(diào)整，使原來隱藏起來的矛盾和問題暴顯露來，從而使組織對這些問題做出新的決策。沖突往往是組織不滿于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，會促使組織走向革新。從而防止了由于過

36、分壓制矛盾，直到最后以極端方式表現(xiàn)出來。第二、沖突可以促進結(jié)合，可以加強群體間的內(nèi)部凝聚力，以齊心協(xié)力共同戰(zhàn)勝外在壓力。消極功能。.3、沖突的根源沖突產(chǎn)生的根源可以分為兩個層面：個體層面和組織層面。從個體層面來看，個體存在著個性差別。每個人都有本人獨特的行為特征和行為習(xí)慣，個人的年齡、性別、受教育程度、閱歷等各方面都有差別，個人在觀念認(rèn)識上的差別導(dǎo)致對同一問題、同一事物會有不同的看法，這是產(chǎn)生意見分歧、不同態(tài)度和行為方式的根源。當(dāng)這些差別和分歧無法調(diào)和時就會產(chǎn)生沖突。當(dāng)人們按照固有的立場和思想習(xí)慣去察看和思索的時候，往往就不能了解和接受他人的觀念和行為。從組織層面來看，組織的制度假設(shè)對群體績效

37、評價和資源分配不能妥善處置也會產(chǎn)生沖突。資源對資源的爭奪的沖突?？冃гu價組織的績效評價制度假設(shè)呵斥一個群體只需犧牲其它群體的利益來實現(xiàn)本人的目的的話，往往會引起沖突。在組織中，競爭是一種常用的鼓勵手段，但假設(shè)處置不當(dāng)，群體間的競爭將添加沖突。.4、沖突的化解處置沖突的原那么：倡導(dǎo)建立性沖突，把沖突控制在適度的程度。沖突實際以為，沖突具有程度性，沖突程度過低或者過高都會降低組織績效。因此，沖突應(yīng)以適度為宜，經(jīng)過調(diào)整使之維持在不低不高的適當(dāng)程度。按照能否有第三方力量參與沖突的化解可以分為兩大類：.第一類沒有第三方力量參與，主要是沖突雙方自行處理，包括等待、協(xié)商和妥協(xié)。等待是最消極的對策，沖突雙方都

38、沒有采取任何行動來化解沖突，其結(jié)果也不確定，能夠加劇沖突，也能夠隨著時間的流逝，沖突自動消逝，也能夠沒有任何結(jié)果，沖突堅持原來的面目。協(xié)商是沖突雙方在各行為主體都情愿做一定的退讓的前提下，聽取對方意見，陳說本人的觀念，尋求雙方都能接受的處理方案。妥協(xié)在組織過程中很常見，是指沖突雙方為了獲得一些相對更為重要的利益而放棄另外一些利益來處理沖突的方法。妥協(xié)的結(jié)果取決于沖突雙方力量對比和其他一些條件。.第二類有第三方力量干涉，以此來影響沖突雙方化解沖突。包括壓服、仲裁、強迫命令、平衡等。壓服是對沖突雙方進展壓服教育使他們放棄成見和各自目的，轉(zhuǎn)而服從組織目的和利益的一種戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往既能化解沖突又能

39、維護組織團結(jié)。仲裁是由具有權(quán)益或影響力的個人或組織來對沖突進展調(diào)解，并根據(jù)一定的原那么作出判決。強迫命令是由具有強迫權(quán)益的上級組織運用權(quán)益來強迫處理沖突。平衡是對沖突雙方都給與相應(yīng)的懲罰或一定，防止沖突雙方在心思上失去平衡。.第三節(jié) 行政組織指點行為指點的產(chǎn)生同人類社會的開展有著嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)。當(dāng)人類結(jié)成群體改造世界的時候，便有了指點的身影。在氏族社會里，酋長，指揮著整個部落的消費和遷移。奴隸社會，奴隸主。封建社會，地主、莊園主。.一、指點的含義指點概念通常有兩種含義：一是指在組織中處于主導(dǎo)和領(lǐng)袖位置的個人或群體，他們的行動對組織產(chǎn)生著重要的影響；二是指一種組織行為或管理過程的一個功能，其中涉及指

40、點者、被指點者和組織環(huán)境三者之間的互動關(guān)系。我們主要從而第二種含義來運用“指點概念。 .“指點普通都涉及三個方面的內(nèi)容：第一是影響力的行使。也就是在指點的過程中，指點者經(jīng)過影響力的行使，改動了其他人的行為方向。第二是群體背景。指點者的影響企圖既不是隨機的，也不是以自我為中心的。相反，指點者之所以傳達影響力，是為了滿足一個群體的需求或者到達一個群體的目的。假設(shè)脫離特定的群體范圍，指點者的影響力能夠不會產(chǎn)生任何作用。在行政組織指點中，指點所遭到的群體背景限制表現(xiàn)得更加的明顯。第三是強調(diào)協(xié)作。也就是指點者和下屬確立了共同的目的，為了實現(xiàn)共同的目的而一同任務(wù)。.二、指點影響力的構(gòu)成要素兩大方面：權(quán)益性

41、影響力；非權(quán)益性影響力。權(quán)益性影響力又稱為強迫性影響力，它對人的影響帶有強迫性、不可抗拒性，是經(jīng)過外推力的方式發(fā)揚其作用。對人的心思和行為的鼓勵是有限的。構(gòu)成權(quán)益性影響力的要素主要有：法律；職位；習(xí)慣；暴力。非權(quán)益性影響力也稱為非強迫性影響力，主要來源于指點者個人的人格魅力，來源于指點者和被指點之間的相互感召和互置信任。構(gòu)成非權(quán)益性影響力的要素主要有：品格要素；才干要素；知識要素；情感要素。.三、指點實際1、指點特質(zhì)實際這是指點研討中最直接的研討方式?；谶@樣的一種假設(shè)特定的可以區(qū)分的個人特征可以將指點者同其他人區(qū)別開來。在研討者看來，指點者具有許多下屬所沒有的個人特質(zhì)，因此他們試圖經(jīng)過一系列的調(diào)查和實驗來確認(rèn)指點者所必需具有的特質(zhì)，從而為組織中的指點者挑選提供一個模本。這種實際趨向于以為指點者是天生的，只需具備指點的假設(shè)干特征，一個人就可以成為指點者。因此研討者的目的是廓清什么樣的身體和人格特征和什么樣的才干將勝利和不勝利的指點者區(qū)分