房地產(chǎn)行業(yè)中高層激勵方案ppt課件

1、中高層管理人員與專業(yè)人員激勵.目錄中高層激勵機制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵工具介紹長期激勵方案激勵體系長期激勵方案2薪酬激勵體系需要與公司戰(zhàn)略實施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵性和有效競爭性等主要特性人力資源管理體系的主要原則行業(yè)性有效競爭性建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點的薪酬激勵體系激勵性加大變動收入的比重，明確業(yè)績目標和獎勵辦法，強化激勵力度建立長期激勵機制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠發(fā)展聯(lián)系起來公平性固定收入的確定依據(jù)所擔任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?，與員工對企業(yè)的貢獻掛鉤參照其他同類公司對高層管理崗位的總

2、體薪酬激勵水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，又不過于突出與公司戰(zhàn)略的匹配性人力資源管理體系要有效引導員工的績效行為去實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標要符合企業(yè)當前所處的發(fā)展階段143253房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點，主要是更多考慮與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務間的差距，這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征在設(shè)計時要有所考慮中高層管理者普通員工收入收入與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層業(yè)績4不同類型的房地產(chǎn)公司薪酬特點也各不相同，未來要朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司過渡，薪酬結(jié)構(gòu)也應做相應的調(diào)整戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司專業(yè)項目型公司薪酬結(jié)構(gòu)高基本工資低獎金高福

3、利中等基本工資直線型獎金中等福利低基本工資加速型獎金低福利原因戰(zhàn)略導向：多種業(yè)務單元的均衡戰(zhàn)略導向：單一業(yè)務長期發(fā)展戰(zhàn)略導向：在每個項目中盈利特點薪酬穩(wěn)定性強員工滿意度高靈活性較差激勵力度不強穩(wěn)定性較強員工滿意度較高靈活性較強激勵力度一般薪酬激勵性強靈活性強員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性5建議在未來的薪酬激勵設(shè)計中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大部分，各組成部分由不同的評價依據(jù)來評價，評價依據(jù)不要交叉，要盡量清晰崗位工資績效工資福利員工年收入：崗位因素：績效因素：其他（中長期激勵）崗位因素：績效因素：固定部分浮動部分與技能有關(guān)的因素與職責有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素職務重要性因素等績效條件

4、因素KPI指標完成情況因素兩者的比例要依據(jù)該職位對績效的影響度而定6建議未來的激勵結(jié)構(gòu)主要進行績效工資方面的改革并引入新的長期激勵手段，主要關(guān)注其長期激勵體系的設(shè)計獎金等績效工資KPI考評手段清晰化主要是住房獎金和一定的公用車配備與補貼?短期激勵中期激勵長期激勵？浮動部分7長期激勵是市場經(jīng)濟下企業(yè)為實現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實選擇,長期激勵機制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實力，從而提升公司業(yè)績調(diào)動經(jīng)營者積極性減少經(jīng)營者短期行為決策民主化降低監(jiān)督成本增強外部戰(zhàn)略投資者對公司的信心吸引高素質(zhì)人才注重提高公司未來價值經(jīng)營者和股東結(jié)成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機制，減少“內(nèi)部人控制”建立核心技能擴充內(nèi)

5、部資源，汲取外部資源優(yōu)化資源配置提高競爭實力提升業(yè)績與吸引力股權(quán)激勵8目錄中高層激勵機制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵工具介紹長期激勵方案激勵體系長期激勵方案9從中高層的長期激勵來看，長期激勵主要有三種類型 利潤分享計劃可能是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次。在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。股票類期權(quán)類 股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司

6、股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。股票期權(quán)的激勵作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素。 這一類長期激勵方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。利潤分享類穩(wěn)定核心團隊它給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。10另外還有一些非現(xiàn)金獎勵形式，但目的都是為了穩(wěn)定和激勵團隊,這些獎勵主要是短

7、中期的彈性福利計劃更多的培訓機會提供住房、車輛、出國旅游等多種福利方式。提供培訓、出國深造等眾多機會穩(wěn)定核心團隊企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國外被稱為社保體系的第二支柱。例：許多保險公司推出相應的險種，如太平洋保險公司因此特別推出的“眾恒團體年金”保險企業(yè)年金計劃11這些長期激勵方式其各自關(guān)注點不一致，有各自的優(yōu)缺點，應根據(jù)自身的需要來進行選擇股票類彈性福利計劃利潤分享類更多的培訓機會企業(yè)年金計劃關(guān)注員工現(xiàn)實業(yè)績的：關(guān)注員工未來業(yè)績的：優(yōu)點：以現(xiàn)實業(yè)績?yōu)榧钜罁?jù)，具有疊加效應，員工收益較穩(wěn)定缺點：由于員工收益較穩(wěn)定，更加類似于獎金和退休金，員工難以長期思考企業(yè)未來發(fā)展優(yōu)點：以未來

8、業(yè)績?yōu)榧钜罁?jù)，具有長期激勵效應缺點：但由于激勵是與企業(yè)未來績效緊密掛鉤的，因此員工激勵有一定風險現(xiàn)實兌現(xiàn)未來兌現(xiàn)期權(quán)類12長期激勵常采用的模式期權(quán)類股票類股票期權(quán)股票增值權(quán)（虛擬期權(quán)）虛擬股票股票模式影子股票股票購買限制股票股票分紅利潤分享類收益權(quán)分配獎金庫13期權(quán)類 ( Stock Option )股票期權(quán) ( Stock options )合格的管理人員被授予在將來按今天的固定價購買一定數(shù)量股票的權(quán)利。未來購買股票的固定價格通常是按期權(quán)授予時的市場價確定的期權(quán)可以立刻行權(quán)，也可在過一段時間后的任意時間進行交易（美式期權(quán)）。虛擬期權(quán)：股票增值權(quán) （SARs）(Virtual stock o

9、ptions )股票增值權(quán)使員工有權(quán)在一特定時期，得到公司一定數(shù)量的股票的升值價值（即市場價格和行權(quán)價格的差額）。支付一般用現(xiàn)金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時即喪失股票增值權(quán)。14股票類股票購買計劃它給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。影子股票擁有一單元的影子股票使員工有權(quán)按市場價格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價值，支付日期是預先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續(xù)受聘于公司。績效單元是影子股票

10、進一步的變化形式。在這種情況下，是按績效目標的完成情況獎勵貨幣單元，績效單元對應于績效股票，不同的是員工得到的是現(xiàn)金，而非股票。15非上市公司可應用的長期激勵工具股權(quán)購買計劃由公司員工（主要是高級經(jīng)理人員）出資（或利用知識產(chǎn)權(quán)）購買公司的股權(quán)。根據(jù)中國公司法的規(guī)定，有限責任公司股東人數(shù)不能超過50人。購買股權(quán)后，員工將更加關(guān)注公司的發(fā)展，其經(jīng)濟利益將與公司的業(yè)務發(fā)展和效益緊密相連；退出機制主要包括股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓、公司回購或上市后賣出。利潤（收益）分享計劃公司將稅后利潤的一部分（比例通常已事先確定）拿出來供公司管理層和核心人員分配。其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種：即期的現(xiàn)金分配，與獎金性質(zhì)相同；遞延支

11、付，主要用于支付員工的退休（養(yǎng)老）計劃。員工退休時一次性支付給員工，或分期支付給員工。虛擬股票期權(quán)計劃 將公司的股權(quán)模擬成為一定數(shù)量的股票，然后根據(jù)類比法或經(jīng)濟附加值法等模式，向計劃參與人員授予“期權(quán)”。計劃參與人員的收益將由公司支付。16三種類型的長期激勵工具，對于參與人員來說能夠起到不同的激勵與約束作用工具特點激勵機制、風險及約束機制股權(quán)購買計劃參與人員需出資或知識產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對于非上市公司而言，購買股份的價格可以是買賣雙方認可的任何價格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價格。股權(quán)增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓

12、）股份受到限制；股份價值下降投資人受到財務損失；可以同時實現(xiàn)激勵、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。利潤（收益）分享計劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權(quán)；績效考評結(jié)果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵效果，約束效果主要是通過與利潤分享計劃實現(xiàn)，不能達到角色轉(zhuǎn)換的目的。虛擬股票期權(quán)計劃參與人員不需出資，享受公司價值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機制。受益公司價值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價值的增長；公司價值下降，得不到收益；績效考評結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。17三種長期激勵工具在

13、適合對象、股東價值/股權(quán)攤薄/公司成本、激勵/約束力度等方面的特點比較特點/工具股權(quán)購買計劃利潤分享計劃虛擬股票期權(quán)計劃適合對象*所有正式員工所有正式員工所有正式員工股東價值關(guān)注性高一般一般股權(quán)攤薄作用一般/高無無總成本低高/低*高/低激勵力度高高/中高/低約束力度高低低操作復雜性高簡單中* 計劃可以涵蓋的人員，但每個企業(yè)一般都有其特定的激勵群體*由設(shè)計的力度而定18目錄目前激勵機制的主要問題中高層激勵機制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵工具介紹長期激勵方案激勵體系長期激勵方案19長期激勵方案A、長期激勵的形式B、激勵對象與激勵份額的確定C、計算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理20指導思想及操作原則

14、針對核心員工符合房地產(chǎn)行業(yè)的特點，個人利益與公司長期利益相關(guān)，但同時也要兼顧利益的及時兌現(xiàn)操作簡便,并與其他激勵方案共同組成完整的激勵體系21由于存在集團轉(zhuǎn)型的眾多不確定性，不建議目前采用股權(quán)和期權(quán)的長期激勵方式，應采取操作簡單、激勵性較強的利潤分享類激勵方式工具特點激勵機制、風險及約束機制股權(quán)購買計劃參與人員需出資或知識產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對于非上市公司而言，購買股份的價格可以是買賣雙方認可的任何價格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價格。股權(quán)增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價值下降投資人受到財務損失；

15、可以同時實現(xiàn)激勵、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來眾多不確定性可能要經(jīng)歷長期的投資階段的收益受集團制約變得更大不適宜采用股權(quán)或期權(quán)型虛擬股票期權(quán)計劃參與人員不需出資，享受公司價值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機制。受益公司價值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價值的增長；公司價值下降，得不到收益；績效考評結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。利潤（收益）分享計劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權(quán)；績效考評結(jié)果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵效果，約束效果主要是通過與利潤分享計劃實現(xiàn)，

16、不能達到角色轉(zhuǎn)換的目的。與項目收益直接掛鉤充分考慮房地產(chǎn)項目的長周期適宜采用利潤分享類22建議引入未來收益權(quán)分配的方法來建立中高層長期激勵體系，收益權(quán)分配是指項目終結(jié)后對項目總收益進行按比例分配，并在項目期間進行收益預分配，這是長期激勵與短期激勵的有效結(jié)合方式例：某三年期房地產(chǎn)項目預分配預分配總決算從產(chǎn)生銷售當年開始計算預分配金額第一年年底進行第一次預分配第二年年底進行第二次預分配項目如果按照預期結(jié)束，則進行總結(jié)算與分配項目開始23收益的確認按照該項目的預算而定，收益的分配年限按照該項目的執(zhí)行年限而定，建議將一個地塊按照一個項目來進行預算，而不以單個開發(fā)期作為單個項目處理一期開發(fā)二期開發(fā)整個地

17、塊三期開發(fā)3年2年2年預分配預分配預分配預分配預分配預分配總決算例如一個7年的長開發(fā)期項目：24每個項目在預算初期，應對項目的預期收益進行預估項目的預期收益以預算為準預算時要考慮集團投入的其他成本(為獲得廉價土地而投入的政府工程）預算時要考慮項目開發(fā)的難度預算要及時調(diào)整，收益預分配也要及時調(diào)整25在第一次項目預算后，可以做好相應的收益分配計劃50用于項目總結(jié)算預計用于分配的毛利部分 100用于第二年預分配的比例30用于第一年預分配的比例20項目主要決策者項目組職能部門例：3年期本地項目項目主要決策者項目組職能部門項目主要決策者項目組職能部門注：每年預分配的比例由企業(yè)自定26超過預期收益的部分按

18、比例進入獎金庫而不進行當期分配實際項目總收益超過約定的部分約定的預期收益按規(guī)定的比例獎金庫27收益權(quán)分配要考慮三種情況本地開發(fā)項目異地開發(fā)項目地產(chǎn)開發(fā)項目28本地項目需考慮總部和項目部的收益權(quán)總部職能部門可分享的收益項目部可分享的收益公司可設(shè)定一個比例，這個比例可以根據(jù)項目實際情況進行調(diào)節(jié)集團高層決策者xy1-x-y項目收益可分配部分29異地開發(fā)是以項目部為主體的收益權(quán)，但參與項目主要決策的集團高層領(lǐng)導也參與分配項目公司可分享的收益集團高層決策者項目收益可分配部分30開發(fā)區(qū)建設(shè)和地產(chǎn)開發(fā)不宜采用收益權(quán)的方式，暫不討論項目的收益與努力相關(guān)性小項目中的不確定因素多周期長建議不采用收益權(quán)的方式31長

19、期激勵方案A、長期激勵的形式B、激勵對象與激勵份額的確定C、計算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理32激勵對象的資格認定激勵對象的資格認定公司高層領(lǐng)導（副總以上職務）、重要中層領(lǐng)導、核心技術(shù)骨干由董事會認定的重要人員、對項目做出重大貢獻的員工必須是全職員工且工作滿一個完整會計年度33該評分僅提出建議，可以根據(jù)自己的標準來進行調(diào)整，分數(shù)可以設(shè)定小數(shù)，不拘泥于整數(shù)分職務評分可以根據(jù)以下原則進行規(guī)定：5分：對發(fā)展具有決策權(quán)的高層管理人員4分：對發(fā)展具有參與決策權(quán)的高層管理人員4分：對某項目具有重大決策權(quán)的項目經(jīng)理2分：中層負責人 核心技術(shù)骨干 對該項目具有重大影響的員工1分：其他參加長期激勵的人員對

20、激勵對象的職務進行評分，是設(shè)立激勵份額的重要依據(jù)34個人得分計算公式 M-激勵對象個人得分 Z-激勵對象職務得分 D-激勵對象在該項目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項目在該周期內(nèi)的天數(shù)，中途加入的管理人員也要按時間計算） 獎金份額計算公式 S-激勵對象占總體的激勵份額 M-激勵對象個人得分 獎金份額與職務、在該項目的參與時間有關(guān)M=ZDS=M/M個人得分一經(jīng)確定后，則可加總形成當期分塊激勵總分。個人得分占總分的比例就是個人所占當期分塊激勵獎金總額的比例35長期激勵獎金的計算公式該年該員工實得金額為：該分塊總金額該員工實得分塊份額例如：職能部門總分配金額某某在職能部門分塊中所占

21、份額36長期激勵方案A、長期激勵的形式B、激勵對象與激勵份額的確定C、計算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理37計算程序（結(jié)合案例） 計算項目收益，設(shè)定年限與每年預分配的比例與金額 （包含如下計算公式與系數(shù)，可分配收益公式、可分配系數(shù)） 決定是否采用獎金庫儲備策略 按照不同的分配塊進行切分（高層、項目組、管理人員） 激勵對象的確定 按照個人得分計算當年預發(fā)放個人所獲金額 項目總結(jié)算38 計算項目收益，設(shè)定年限與每年預分配的比例與金額例如：一個總投資2億的本地項目;（包含集團承諾為政府投入的其他項目資金）計算該房地產(chǎn)項目的項目收益率為30，計6000萬毛利項目周期為3年，從2004年6月至200

22、7年6月公司擬將6000萬項目毛利的2用于長期激勵，則共有可分配金額300萬可分配收益公式：可分配金額項目毛利可分配系數(shù)可分配系數(shù)：f539 計算項目收益，設(shè)定年限與每年預分配的比例與金額100可分配金額300萬50用于項目總結(jié)算150萬用于第一年預分配的比例3001030萬2006.62007.122008.122009.122010.6用于第一年預分配的比例3002060萬用于第一年預分配的比例3002060萬本項目跨越4個年度，共分4期發(fā)放40 決定是否采用獎金庫儲備策略如果預測本項目收益非常好，可以決定是否將一部分收益放入獎金庫，而不發(fā)放本項目決定預留60萬進入獎金庫100可分配金額3

23、00萬60240萬50用于項目總結(jié)算120萬用于第一年預分配的比例2401024萬2006.62007.122008.122009.122010.6用于第一年預分配的比例2402048萬用于第一年預分配的比例2402048萬41 按照不同的分配塊進行切分（高層、項目組、管理人員）總部職能部門可分享的收益項目部可分享的收益集團高層決策者204.8萬409.6萬40 9.6萬第一年項目收益可預分配部分10024萬注：X、y參數(shù)由集團根據(jù)項目實際情況試算后決定，此僅為舉例總部職能部門由于可以參與所有本地項目的分配，因此分配比例建議較少，但最終比例需要試算才能定奪集團高層決策者也可以參與所有本地項目的分配，但由于高層決策者是主要的風險控制者，因此分配比例應該較多，最終比例也需要試算42 激勵對象的確定總部職能部門主要人員項目部人員集團高層決策者公司高層領(lǐng)導（副總以上職務）必須是全職員工且工作滿一個完整會計年度項目經(jīng)理核心項目骨干對項目做出重大貢獻的員工必須是全職員工且工作滿一個完整會計年度重要中層領(lǐng)導核心管理骨干必須是全職員工且工作滿一個完整會計年度43 M-激勵對象個人得分 Z-激勵對象職務得分 D-激勵對象在該項目中的參與天數(shù)（高層決策