房地產(chǎn)行業(yè)中高層激勵(lì)方案ppt課件

1、中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì).目錄中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵(lì)工具介紹長期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長期激勵(lì)方案2薪酬激勵(lì)體系需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵(lì)性和有效競爭性等主要特性人力資源管理體系的主要原則行業(yè)性有效競爭性建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)體系激勵(lì)性加大變動(dòng)收入的比重，明確業(yè)績目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，強(qiáng)化激勵(lì)力度建立長期激勵(lì)機(jī)制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來公平性固定收入的確定依據(jù)所擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個(gè)人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤參照其他同類公司對(duì)高層管理崗位的總

2、體薪酬激勵(lì)水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，又不過于突出與公司戰(zhàn)略的匹配性人力資源管理體系要有效引導(dǎo)員工的績效行為去實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要符合企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段143253房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點(diǎn)，主要是更多考慮與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務(wù)間的差距，這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征在設(shè)計(jì)時(shí)要有所考慮中高層管理者普通員工收入收入與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層業(yè)績4不同類型的房地產(chǎn)公司薪酬特點(diǎn)也各不相同，未來要朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司過渡，薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司專業(yè)項(xiàng)目型公司薪酬結(jié)構(gòu)高基本工資低獎(jiǎng)金高福

3、利中等基本工資直線型獎(jiǎng)金中等福利低基本工資加速型獎(jiǎng)金低福利原因戰(zhàn)略導(dǎo)向：多種業(yè)務(wù)單元的均衡戰(zhàn)略導(dǎo)向：單一業(yè)務(wù)長期發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向：在每個(gè)項(xiàng)目中盈利特點(diǎn)薪酬穩(wěn)定性強(qiáng)員工滿意度高靈活性較差激勵(lì)力度不強(qiáng)穩(wěn)定性較強(qiáng)員工滿意度較高靈活性較強(qiáng)激勵(lì)力度一般薪酬激勵(lì)性強(qiáng)靈活性強(qiáng)員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性5建議在未來的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大部分，各組成部分由不同的評(píng)價(jià)依據(jù)來評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)依據(jù)不要交叉，要盡量清晰崗位工資績效工資福利員工年收入：崗位因素：績效因素：其他（中長期激勵(lì)）崗位因素：績效因素：固定部分浮動(dòng)部分與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素職務(wù)重要性因素等績效條件

4、因素KPI指標(biāo)完成情況因素兩者的比例要依據(jù)該職位對(duì)績效的影響度而定6建議未來的激勵(lì)結(jié)構(gòu)主要進(jìn)行績效工資方面的改革并引入新的長期激勵(lì)手段，主要關(guān)注其長期激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金等績效工資KPI考評(píng)手段清晰化主要是住房獎(jiǎng)金和一定的公用車配備與補(bǔ)貼?短期激勵(lì)中期激勵(lì)長期激勵(lì)？浮動(dòng)部分7長期激勵(lì)是市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實(shí)選擇,長期激勵(lì)機(jī)制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實(shí)力，從而提升公司業(yè)績調(diào)動(dòng)經(jīng)營者積極性減少經(jīng)營者短期行為決策民主化降低監(jiān)督成本增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投資者對(duì)公司的信心吸引高素質(zhì)人才注重提高公司未來價(jià)值經(jīng)營者和股東結(jié)成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機(jī)制，減少“內(nèi)部人控制”建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)

5、部資源，汲取外部資源優(yōu)化資源配置提高競爭實(shí)力提升業(yè)績與吸引力股權(quán)激勵(lì)8目錄中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵(lì)工具介紹長期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長期激勵(lì)方案9從中高層的長期激勵(lì)來看，長期激勵(lì)主要有三種類型 利潤分享計(jì)劃可能是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤中提取一小部分放在一個(gè)獎(jiǎng)金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次。在實(shí)際運(yùn)用中，利潤分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。股票類期權(quán)類 股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買一定數(shù)量公司

6、股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長期激勵(lì)計(jì)劃。股票期權(quán)的激勵(lì)作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。 這一類長期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。利潤分享類穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)它給予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵(lì)雇員購買公司股票，公司也許會(huì)提供購買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長期持股無效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。10另外還有一些非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)形式，但目的都是為了穩(wěn)定和激勵(lì)團(tuán)隊(duì),這些獎(jiǎng)勵(lì)主要是短

7、中期的彈性福利計(jì)劃更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)提供住房、車輛、出國旅游等多種福利方式。提供培訓(xùn)、出國深造等眾多機(jī)會(huì)穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國外被稱為社保體系的第二支柱。例：許多保險(xiǎn)公司推出相應(yīng)的險(xiǎn)種，如太平洋保險(xiǎn)公司因此特別推出的“眾恒團(tuán)體年金”保險(xiǎn)企業(yè)年金計(jì)劃11這些長期激勵(lì)方式其各自關(guān)注點(diǎn)不一致，有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)自身的需要來進(jìn)行選擇股票類彈性福利計(jì)劃利潤分享類更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)企業(yè)年金計(jì)劃關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績的：關(guān)注員工未來業(yè)績的：優(yōu)點(diǎn)：以現(xiàn)實(shí)業(yè)績?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有疊加效應(yīng)，員工收益較穩(wěn)定缺點(diǎn)：由于員工收益較穩(wěn)定，更加類似于獎(jiǎng)金和退休金，員工難以長期思考企業(yè)未來發(fā)展優(yōu)點(diǎn)：以未來

8、業(yè)績?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有長期激勵(lì)效應(yīng)缺點(diǎn)：但由于激勵(lì)是與企業(yè)未來績效緊密掛鉤的，因此員工激勵(lì)有一定風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn)未來兌現(xiàn)期權(quán)類12長期激勵(lì)常采用的模式期權(quán)類股票類股票期權(quán)股票增值權(quán)（虛擬期權(quán)）虛擬股票股票模式影子股票股票購買限制股票股票分紅利潤分享類收益權(quán)分配獎(jiǎng)金庫13期權(quán)類 ( Stock Option )股票期權(quán) ( Stock options )合格的管理人員被授予在將來按今天的固定價(jià)購買一定數(shù)量股票的權(quán)利。未來購買股票的固定價(jià)格通常是按期權(quán)授予時(shí)的市場價(jià)確定的期權(quán)可以立刻行權(quán)，也可在過一段時(shí)間后的任意時(shí)間進(jìn)行交易（美式期權(quán)）。虛擬期權(quán)：股票增值權(quán) （SARs）(Virtual stock o

9、ptions )股票增值權(quán)使員工有權(quán)在一特定時(shí)期，得到公司一定數(shù)量的股票的升值價(jià)值（即市場價(jià)格和行權(quán)價(jià)格的差額）。支付一般用現(xiàn)金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時(shí)即喪失股票增值權(quán)。14股票類股票購買計(jì)劃它給予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵(lì)雇員購買公司股票，公司也許會(huì)提供購買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長期持股無效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。影子股票擁有一單元的影子股票使員工有權(quán)按市場價(jià)格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價(jià)值，支付日期是預(yù)先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續(xù)受聘于公司?？冃卧怯白庸善?/p>

10、進(jìn)一步的變化形式。在這種情況下，是按績效目標(biāo)的完成情況獎(jiǎng)勵(lì)貨幣單元，績效單元對(duì)應(yīng)于績效股票，不同的是員工得到的是現(xiàn)金，而非股票。15非上市公司可應(yīng)用的長期激勵(lì)工具股權(quán)購買計(jì)劃由公司員工（主要是高級(jí)經(jīng)理人員）出資（或利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)）購買公司的股權(quán)。根據(jù)中國公司法的規(guī)定，有限責(zé)任公司股東人數(shù)不能超過50人。購買股權(quán)后，員工將更加關(guān)注公司的發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)利益將與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益緊密相連；退出機(jī)制主要包括股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓、公司回購或上市后賣出。利潤（收益）分享計(jì)劃公司將稅后利潤的一部分（比例通常已事先確定）拿出來供公司管理層和核心人員分配。其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種：即期的現(xiàn)金分配，與獎(jiǎng)金性質(zhì)相同；遞延支

11、付，主要用于支付員工的退休（養(yǎng)老）計(jì)劃。員工退休時(shí)一次性支付給員工，或分期支付給員工。虛擬股票期權(quán)計(jì)劃 將公司的股權(quán)模擬成為一定數(shù)量的股票，然后根據(jù)類比法或經(jīng)濟(jì)附加值法等模式，向計(jì)劃參與人員授予“期權(quán)”。計(jì)劃參與人員的收益將由公司支付。16三種類型的長期激勵(lì)工具，對(duì)于參與人員來說能夠起到不同的激勵(lì)與約束作用工具特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制股權(quán)購買計(jì)劃參與人員需出資或知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對(duì)于非上市公司而言，購買股份的價(jià)格可以是買賣雙方認(rèn)可的任何價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格。股權(quán)增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓

12、）股份受到限制；股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失；可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。利潤（收益）分享計(jì)劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權(quán)；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵(lì)效果，約束效果主要是通過與利潤分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，不能達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的。虛擬股票期權(quán)計(jì)劃參與人員不需出資，享受公司價(jià)值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機(jī)制。受益公司價(jià)值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長；公司價(jià)值下降，得不到收益；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。17三種長期激勵(lì)工具在

13、適合對(duì)象、股東價(jià)值/股權(quán)攤薄/公司成本、激勵(lì)/約束力度等方面的特點(diǎn)比較特點(diǎn)/工具股權(quán)購買計(jì)劃利潤分享計(jì)劃虛擬股票期權(quán)計(jì)劃適合對(duì)象*所有正式員工所有正式員工所有正式員工股東價(jià)值關(guān)注性高一般一般股權(quán)攤薄作用一般/高無無總成本低高/低*高/低激勵(lì)力度高高/中高/低約束力度高低低操作復(fù)雜性高簡單中* 計(jì)劃可以涵蓋的人員，但每個(gè)企業(yè)一般都有其特定的激勵(lì)群體*由設(shè)計(jì)的力度而定18目錄目前激勵(lì)機(jī)制的主要問題中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵(lì)工具介紹長期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長期激勵(lì)方案19長期激勵(lì)方案A、長期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理20指導(dǎo)思想及操作原則

14、針對(duì)核心員工符合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，個(gè)人利益與公司長期利益相關(guān)，但同時(shí)也要兼顧利益的及時(shí)兌現(xiàn)操作簡便,并與其他激勵(lì)方案共同組成完整的激勵(lì)體系21由于存在集團(tuán)轉(zhuǎn)型的眾多不確定性，不建議目前采用股權(quán)和期權(quán)的長期激勵(lì)方式，應(yīng)采取操作簡單、激勵(lì)性較強(qiáng)的利潤分享類激勵(lì)方式工具特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制股權(quán)購買計(jì)劃參與人員需出資或知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對(duì)于非上市公司而言，購買股份的價(jià)格可以是買賣雙方認(rèn)可的任何價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格。股權(quán)增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失；

15、可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來眾多不確定性可能要經(jīng)歷長期的投資階段的收益受集團(tuán)制約變得更大不適宜采用股權(quán)或期權(quán)型虛擬股票期權(quán)計(jì)劃參與人員不需出資，享受公司價(jià)值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機(jī)制。受益公司價(jià)值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長；公司價(jià)值下降，得不到收益；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。利潤（收益）分享計(jì)劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權(quán)；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵(lì)效果，約束效果主要是通過與利潤分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，

16、不能達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的。與項(xiàng)目收益直接掛鉤充分考慮房地產(chǎn)項(xiàng)目的長周期適宜采用利潤分享類22建議引入未來收益權(quán)分配的方法來建立中高層長期激勵(lì)體系，收益權(quán)分配是指項(xiàng)目終結(jié)后對(duì)項(xiàng)目總收益進(jìn)行按比例分配，并在項(xiàng)目期間進(jìn)行收益預(yù)分配，這是長期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有效結(jié)合方式例：某三年期房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)分配預(yù)分配總決算從產(chǎn)生銷售當(dāng)年開始計(jì)算預(yù)分配金額第一年年底進(jìn)行第一次預(yù)分配第二年年底進(jìn)行第二次預(yù)分配項(xiàng)目如果按照預(yù)期結(jié)束，則進(jìn)行總結(jié)算與分配項(xiàng)目開始23收益的確認(rèn)按照該項(xiàng)目的預(yù)算而定，收益的分配年限按照該項(xiàng)目的執(zhí)行年限而定，建議將一個(gè)地塊按照一個(gè)項(xiàng)目來進(jìn)行預(yù)算，而不以單個(gè)開發(fā)期作為單個(gè)項(xiàng)目處理一期開發(fā)二期開發(fā)整個(gè)地

17、塊三期開發(fā)3年2年2年預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配總決算例如一個(gè)7年的長開發(fā)期項(xiàng)目：24每個(gè)項(xiàng)目在預(yù)算初期，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期收益進(jìn)行預(yù)估項(xiàng)目的預(yù)期收益以預(yù)算為準(zhǔn)預(yù)算時(shí)要考慮集團(tuán)投入的其他成本(為獲得廉價(jià)土地而投入的政府工程）預(yù)算時(shí)要考慮項(xiàng)目開發(fā)的難度預(yù)算要及時(shí)調(diào)整，收益預(yù)分配也要及時(shí)調(diào)整25在第一次項(xiàng)目預(yù)算后，可以做好相應(yīng)的收益分配計(jì)劃50用于項(xiàng)目總結(jié)算預(yù)計(jì)用于分配的毛利部分 100用于第二年預(yù)分配的比例30用于第一年預(yù)分配的比例20項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門例：3年期本地項(xiàng)目項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門注：每年預(yù)分配的比例由企業(yè)自定26超過預(yù)期收益的部分按

18、比例進(jìn)入獎(jiǎng)金庫而不進(jìn)行當(dāng)期分配實(shí)際項(xiàng)目總收益超過約定的部分約定的預(yù)期收益按規(guī)定的比例獎(jiǎng)金庫27收益權(quán)分配要考慮三種情況本地開發(fā)項(xiàng)目異地開發(fā)項(xiàng)目地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目28本地項(xiàng)目需考慮總部和項(xiàng)目部的收益權(quán)總部職能部門可分享的收益項(xiàng)目部可分享的收益公司可設(shè)定一個(gè)比例，這個(gè)比例可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)節(jié)集團(tuán)高層決策者xy1-x-y項(xiàng)目收益可分配部分29異地開發(fā)是以項(xiàng)目部為主體的收益權(quán)，但參與項(xiàng)目主要決策的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)也參與分配項(xiàng)目公司可分享的收益集團(tuán)高層決策者項(xiàng)目收益可分配部分30開發(fā)區(qū)建設(shè)和地產(chǎn)開發(fā)不宜采用收益權(quán)的方式，暫不討論項(xiàng)目的收益與努力相關(guān)性小項(xiàng)目中的不確定因素多周期長建議不采用收益權(quán)的方式31長

19、期激勵(lì)方案A、長期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理32激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)）、重要中層領(lǐng)導(dǎo)、核心技術(shù)骨干由董事會(huì)認(rèn)定的重要人員、對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必須是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度33該評(píng)分僅提出建議，可以根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行調(diào)整，分?jǐn)?shù)可以設(shè)定小數(shù)，不拘泥于整數(shù)分職務(wù)評(píng)分可以根據(jù)以下原則進(jìn)行規(guī)定：5分：對(duì)發(fā)展具有決策權(quán)的高層管理人員4分：對(duì)發(fā)展具有參與決策權(quán)的高層管理人員4分：對(duì)某項(xiàng)目具有重大決策權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理2分：中層負(fù)責(zé)人 核心技術(shù)骨干 對(duì)該項(xiàng)目具有重大影響的員工1分：其他參加長期激勵(lì)的人員對(duì)

20、激勵(lì)對(duì)象的職務(wù)進(jìn)行評(píng)分，是設(shè)立激勵(lì)份額的重要依據(jù)34個(gè)人得分計(jì)算公式 M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分 Z-激勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分 D-激勵(lì)對(duì)象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù)，中途加入的管理人員也要按時(shí)間計(jì)算） 獎(jiǎng)金份額計(jì)算公式 S-激勵(lì)對(duì)象占總體的激勵(lì)份額 M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分 獎(jiǎng)金份額與職務(wù)、在該項(xiàng)目的參與時(shí)間有關(guān)M=ZDS=M/M個(gè)人得分一經(jīng)確定后，則可加總形成當(dāng)期分塊激勵(lì)總分。個(gè)人得分占總分的比例就是個(gè)人所占當(dāng)期分塊激勵(lì)獎(jiǎng)金總額的比例35長期激勵(lì)獎(jiǎng)金的計(jì)算公式該年該員工實(shí)得金額為：該分塊總金額該員工實(shí)得分塊份額例如：職能部門總分配金額某某在職能部門分塊中所占

21、份額36長期激勵(lì)方案A、長期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理37計(jì)算程序（結(jié)合案例） 計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 （包含如下計(jì)算公式與系數(shù)，可分配收益公式、可分配系數(shù)） 決定是否采用獎(jiǎng)金庫儲(chǔ)備策略 按照不同的分配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員） 激勵(lì)對(duì)象的確定 按照個(gè)人得分計(jì)算當(dāng)年預(yù)發(fā)放個(gè)人所獲金額 項(xiàng)目總結(jié)算38 計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額例如：一個(gè)總投資2億的本地項(xiàng)目;（包含集團(tuán)承諾為政府投入的其他項(xiàng)目資金）計(jì)算該房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目收益率為30，計(jì)6000萬毛利項(xiàng)目周期為3年，從2004年6月至200

22、7年6月公司擬將6000萬項(xiàng)目毛利的2用于長期激勵(lì)，則共有可分配金額300萬可分配收益公式：可分配金額項(xiàng)目毛利可分配系數(shù)可分配系數(shù)：f539 計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額100可分配金額300萬50用于項(xiàng)目總結(jié)算150萬用于第一年預(yù)分配的比例3001030萬2006.62007.122008.122009.122010.6用于第一年預(yù)分配的比例3002060萬用于第一年預(yù)分配的比例3002060萬本項(xiàng)目跨越4個(gè)年度，共分4期發(fā)放40 決定是否采用獎(jiǎng)金庫儲(chǔ)備策略如果預(yù)測本項(xiàng)目收益非常好，可以決定是否將一部分收益放入獎(jiǎng)金庫，而不發(fā)放本項(xiàng)目決定預(yù)留60萬進(jìn)入獎(jiǎng)金庫100可分配金額3

23、00萬60240萬50用于項(xiàng)目總結(jié)算120萬用于第一年預(yù)分配的比例2401024萬2006.62007.122008.122009.122010.6用于第一年預(yù)分配的比例2402048萬用于第一年預(yù)分配的比例2402048萬41 按照不同的分配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員）總部職能部門可分享的收益項(xiàng)目部可分享的收益集團(tuán)高層決策者204.8萬409.6萬40 9.6萬第一年項(xiàng)目收益可預(yù)分配部分10024萬注：X、y參數(shù)由集團(tuán)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況試算后決定，此僅為舉例總部職能部門由于可以參與所有本地項(xiàng)目的分配，因此分配比例建議較少，但最終比例需要試算才能定奪集團(tuán)高層決策者也可以參與所有本地項(xiàng)目的分配，但由于高層決策者是主要的風(fēng)險(xiǎn)控制者，因此分配比例應(yīng)該較多，最終比例也需要試算42 激勵(lì)對(duì)象的確定總部職能部門主要人員項(xiàng)目部人員集團(tuán)高層決策者公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)）必須是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度項(xiàng)目經(jīng)理核心項(xiàng)目骨干對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必須是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度重要中層領(lǐng)導(dǎo)核心管理骨干必須是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度43 M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分 Z-激勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分 D-激勵(lì)對(duì)象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù)（高層決策