羅賓斯管理學第11版知識點總結

1、羅賓斯管理學第 11版知識點總結一一by Vic羅賓斯管理學第11版知識點總結第一章管理與組織導論管理者之所以重要，是因為：時代的不確定性需要管理者的管理技能和能力；管理者對工 作的順利完成至關重要；管理者對組織舉足輕重。管理者通過協調和監(jiān)管其他人的活動以達到組織目標?；鶎?中層-高層管理者組織是對人員的一種精心安排，以實現某個特定目標。管理是協調和監(jiān)管其他人的工作活動，從而使他們有效率，有效果地完成工作。效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。（正確地做事）效果是指完成工作活動以實現組織的目標。（做正確的事）三種描述管理者做什么的方法：職能、角色、技能。管理職能：亨利.法約爾一一計劃、組

2、織、指揮、協調、控制當今本教材一一計劃、組織、領導、控制明茨伯格的管理角色：人際關系角色（掛名首腦、領導者、聯絡者）、信息傳遞角色（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）、決策制定角色（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者）卡茨關于管理技能的理論：技術技能、人際技能、概念技能管理者面臨的變化：數字化、對組織和管理倫理的更多強調、更激烈的競爭、不斷變化的 安全威脅；顧客重要性的提升、創(chuàng)新重要性的提升、可持續(xù)性重要性的提升。為什么學管理？管理的普遍性；工作的現實；管理者的回報。附加模塊一一管理史亞當.斯密在1776年出版的國富論中提出了勞動分工/工作專業(yè)化。管理方法的四個時期：古典方法（科學管理，一般管理）版

3、一定量方法一一行為方法（早期倡導者，霍桑研究，組織行為）一一當代方法（系統(tǒng)方法，權變方法）科學管理一一弗雷德里克.泰勒以及弗蘭克.吉爾布雷斯 和莉蓮.吉爾布雷斯科學管理一一使用科學的方法來確定一種完成工作的最佳方法泰勒一一生鐵塊搬運實驗，砌磚實驗吉爾布雷斯夫婦一一測微計時表的發(fā)明一般管理理論一一更多地關注管理者做什么以及什么構成了良好的管理行為。法約爾一一管理職能，14條管理原則馬克思.韋伯一一德國社會學家，認為理想的組織類型是官僚行政組織一一一種以勞動分工、定義清晰的等級制、詳細的規(guī)章制度以及非個人的關系為特征的組織形式。組織行為學 一一對工作中的人的行為進行研究的研究領域。早期倡導者（人是

4、企業(yè)最重要的資產）：羅伯特.歐文、雨果.芒斯特博格、瑪麗.福萊特、切斯特.巴納德。霍桑實驗 一一社會規(guī)范或群體標準是個體工作行為的主要決定因素。提出了人在組織中的 作用。定量管理 一一采用定量技術來改進決策。（管理科學）定量方法一一統(tǒng)計學、優(yōu)化模型、信息模型和計算機模擬運用于管理活動。全面質量管理一一專注于持續(xù)改進以及對顧客的希望和需求作出回應。系統(tǒng)一一封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。當管理者協調自己組織中各個部分的工作活動時，他們需 要確保所有這些部分都在共同努力，以使組織的目標得以實現。系統(tǒng)方法意味著組織的某 個部分的決策和行為將會影響組織的其他部分。系統(tǒng)方法認識到組織并不是自給自足的。羅賓斯管理學第

5、 11版知識點總結一一by Vic系統(tǒng)方法認為，一個組織從環(huán)境中獲取輸入，將這些資源轉化或加工為輸出，而這些輸出 又被分配到環(huán)境中。權變方法一一認為組織各不相同，面臨著不同的情況，因而需要不同的管理方法。第二章理解管理的情境：約束與挑戰(zhàn)管理萬能論一一管理者對組織對成敗承擔直接責任。管理象征論一一組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。組織的外部環(huán)境和內部文化對管理權限進行約束。外部環(huán)境一一組織之外能夠對該組織的績效產生影響對因素和力量。外部環(huán)境對管理者形成約束和挑戰(zhàn)的三種形式：通過它對工作崗位和就業(yè)的影響；通過當前的環(huán)境不確定性；通過組織與其外部的利益相關者之間的各種關系。對環(huán)境

6、不確定性的評估包括兩個維度：變化程度和復雜性。利益相關者 一一組織的外部環(huán)境中被組織的決策和行動所影響的任何相關者。組織文化一一組織成員共有的能夠影響其行為方式的價值觀、原則、傳統(tǒng)和做事方式。強文化一一其核心價值觀唄組織成員強烈堅持喝廣泛共享的文化。組織文化的七個維度：創(chuàng)新與風險承受力；關注細節(jié)；成果導向；員工導向；團隊導向；進取性；穩(wěn)定性。組織文化的來源及持續(xù)：組織創(chuàng)建者的哲學一一甄選標準 一一最高管理層/社會化 一一組織文化。員工通過故事、儀式、物質符號和人工景觀以及語言學習組織文化。職場精神一一是一種文化，在這種文化中，組織的價值觀提倡員工通過在集體環(huán)境中從事有意義的工作來獲得對目的的感

7、知。具有職場精神的組織往往具備五種文化特征：強烈的目的感；對個人發(fā)展的關注；信任和開放；員工授權；對員工意見的包容。對職場精神對批評主要集中在其正當性（組織是否有權把精神層面的價值觀施加給員工）和經濟性（職場精神和利潤是否兼容）。第三章全球環(huán)境中的管理狹隘主義 一一僅僅用自己的眼睛和視角來看待世界。民族中心論 一一認為自己母國的工作方法和實踐是最佳方法和實踐的狹隘觀點。多國中心論一一認為東道國的員工知道如何以最佳方法和實踐來經營其業(yè)務的觀點。全球中心論 一一一種全球取向的觀點，強調使用來自全世界的最佳方法和人員。影響全球貿易的兩種力量：區(qū)域性貿易聯盟；確保全球貿易能夠發(fā)生的貿易機制。區(qū)域性貿易

8、聯盟：歐盟一一由27個歐洲民主國家組成的一種經濟和政治伙伴關系。北美自由貿易協定 一一消除了美國、加拿大、墨西哥之間的關稅、進口許可證、海關服務費。東南亞國家聯盟（東盟）一一10個東南亞國家組成的貿易聯盟。全球貿易機制：世界貿易組織 一一由153個成員組成的負責處理國家間貿易規(guī)則的全球組織。國際貨幣基金組織 一一由185個國家組成的組織，目標是促進國際貨幣合作，并且為成員國實現和維護金融穩(wěn)定、加強經濟實力提供政策建議、臨時貸款和技術支持。世界銀行一一由5家緊密相連的機構組成的銀行，目標是通過為成員國提供技術和金融支持來促進長期經濟發(fā)展和減少貧困。經濟合作和發(fā)展組織（經合組織）一一總部位于巴黎的

9、國際經濟組織，使命是幫助30個成員國實現可持續(xù)的經濟增長和就業(yè)，并且在維持金融穩(wěn)定的同時提高國民的生活水平，從而為世界經濟發(fā)展做出貢獻。跨國公司一一在多個國家開展業(yè)務的任何類型的國際公司。多國化公司（反映多國中心論）一一把管理權和其他決策權下放到東道國的跨國公司。羅賓斯管理學第 11版知識點總結一一by Vic全球公司（反映民族中心論）一一把管理權和其他決策權都集中在母公司的跨國公司。無國界公司（反映全球中心論）一一消除人為地理線的跨國公司。隨著組織投資全球市場，管理者們也在承擔著更大風險。第一層全球采購（全球外包）一一從全世界最廉價的地方采購原材料或勞動力。第二層 產品進出口；許可證經營（制

10、造業(yè)組織）；特許經營（服務業(yè)組織）。第三層戰(zhàn)略同盟（一個組織與外國公司建立的一種伙伴關系，使雙方在開發(fā)新產品或建設生產設施時可以分享資源和知識）；合資企業(yè)；外國子公司。關于民族文化，研究表明，民族文化對員工的影響大于企業(yè)文化對他們的影響?；舴蛩固┑绿岢龅拿褡逦幕S度框架包括：個人主義/集體主義；權力距離；不確定性規(guī)避；男性化/女性化；長期導向/短期導向。全球領導和組織行為效力（ Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE）研究計劃擴展了霍夫斯泰德的研究成果，并且為管理者提供了其他的信息，以幫 助他們認識和

11、管理文化差異。管理全球員工需要文化智能，其包括三個主要維度：對文化這個概念的理解一一文化如何變化記憶如何影響行為；警覺一一察覺到不同的跨文化情境中的各種信號和反應的能力；行為技能一一利用自己的知識和警覺來選擇合適的行為以應對這些情境。另一些學者認為，需要全球心智，包括社會資本一一與不同于你的人建立聯系并形成信任關系的能力；心理資本 一一對新的觀點、理念和經驗持開放態(tài)度；智力資本一一對全球商務的了解，以及理解企業(yè)如何在全球范圍內運轉的能力。第四章對多樣性的管理員工多樣性一一使得組織中的成員彼此不同或相似的所有方法。表層多樣性 一一人們的慣性思維會立刻想到的、容易被人們觀察到的，但是并不必然反映

12、人們如何思考或感知的那些差異。深層多樣性一一價值觀、個性和工作偏好方面的差異。多樣性的重要性體現在三個方面：人力資源管理；組織績效；戰(zhàn)略層面。全球勞動力的變化 總人口方面和老齡化方面。LGBT （lesbian, gay, bisexual, transgender people）偏見，bias一一對某種特定觀點或意識形態(tài)所持的一種傾向或偏好。成見，prejudice對一個人或一群人所持的一種先入為主的觀點?？贪逵∠螅瑂tereotyping根據自己對對方所屬群體的印象和看法來判斷對方。歧視一一以有偏見的態(tài)度對待其偏見對象。玻璃天花板，glass ceiling將一些人（通常為少數族裔或女性員

13、工）與最高管理層職位隔離開來的無形障礙?？沙掷m(xù)的多樣性和兼容并蓄戰(zhàn)略必須在最高管理層的決策中發(fā)揮核心作用，并且擴散到公司的每個層級。輔導制一一讓經驗豐富的組織成員（導師）向欠缺經驗的成員（門徒）提供建議和指導方 法。導師通常能夠提供職業(yè)發(fā)展和社會支持兩方面的幫助。其他多樣性的支持政策包括開展多樣性技能培訓和支持創(chuàng)辦員工協會。第五章 對社會責任和道德規(guī)范的管理從義務到響應到責任古典觀點：社會義務 一一管理方的唯一義務就是使利潤最大化。社會經濟學觀點：社會響應 一一公司為應對某種普遍的社會需要而從事的社會活動。社會經濟學觀點：社會責任 一一一個組織在其法律和經濟義務之外愿意去做正確的事情并 以有益

14、于社會的方式行事的意愿。我們稱管理者考慮組織對自然環(huán)境的影響為綠色管理。從淺綠到深綠：法律方式 一一市場方式 一一利益相關群體方式 一一活動家方式道德，ethics一一對決策和行為的是非對錯予以定義的原則、價值觀和理念。在道德的各發(fā)展階段，個體的道德判斷會變得越來越內在化并獨立于外界影響。羅賓斯管理學第 11版知識點總結一一by Vic道德的各發(fā)展階段：前習俗 版一習俗版一原則影響員工是否用有道德的方式行事的兩種個人特征是價值觀和性格。價值觀一一體現了對是非對錯的基本信條。性格變量：自我強度，ego strength一個人所持信念的力量?？刂泣c，locus of control版一人們相信能夠

15、掌控自己命運的程度。內控者相信自己能夠掌控 自己的命運；外控者認為自己的遭遇是因為運氣或者偶然。影響員工是否用有道德的方式行事的組織結構的變量包括：組織結構設計，目標，績效評估體系，報酬分配方式，組織文化等。管理者的行為是影響員工個體實施有道德或不道德行為的最重要的因素。另外，事項的嚴重程度也有一定的影響。鼓勵有道德行為的方式包括：員工甄選；道德準則和決策規(guī)則；領導；工作目標和績效評估；道德培訓；獨立的社會審計；保護機制。管理者能做的重要的兩種工作是：做一個有道德的領導；保護提出道德問題的員工。社會企業(yè)家一一通過使用切合實際的、創(chuàng)新的和可持續(xù)的方法來設法改善整個社會的個體或組織。 商業(yè)企業(yè)家追

16、求經濟性，社會企業(yè)家追求變革?！睘榇龠M積極的社會變化，公司可以舉辦慈善活動，員工個體可以從事志愿行動。第六章 對變革和創(chuàng)新的管理關于變革的兩種觀點：風平浪靜觀和激流險灘觀風平浪靜觀一一變革被視為對各種事件正常狀態(tài)的偶然干擾。激流險灘觀一一變革是正常的、可預料的現象，而且對變革的管理是一個持續(xù)不斷的過程。勒溫的三步驟變革過程 一一解凍-變革-再凍結。組織變革一一人員、結構或技術的任何變動。結構結構要素和結構設計。技術一一工作程序、方法和設備。人員一一個體和群體的態(tài)度、期望、認知和行為。組織發(fā)展，organizational development , OD 一個專門術語，用來描述那些聚焦于組織

17、的成員及工作中人際關系的性質和質量的變革方式。流行的組織發(fā)展技巧：敏感性訓練；團隊建設；組織發(fā)展；過程咨詢；調查反饋。人們抵制變革的原因有：不確定性，習慣，對個人得失的擔心和認為變革并不符合組織最佳利益的觀點。用來減少變革阻力的方法：教育和溝通；參與；促進和支持；談判；操縱和招攬；強制。促進組織文化變革的有利條件（情境因素）：發(fā)生一次重大危機；領導職位換人；組織年 輕且規(guī)模小。壓力一一人們對特別的要求、約束或機會給他們施加的過度壓迫感所產生的一種不良反應。常見的導致壓力的應激源有：任務要求；角色要求（角色沖突、角色過載、角色模糊）；人際要求；組織結構；組織領導。A型人格的主要特征是長期感受到時

18、間緊迫感；一種過度的競爭驅動力；難以接受和享受 閑暇時間。B型人格不會產生時間緊迫感或焦躁。壓力的癥狀有行為的，心理的和生理的三方面。管理者成功變革的要素：所有管理者參與其中，尤其是高層管理者；深刻領悟他們在變革中的角色；使所有組織成員參與變革。創(chuàng)造力一一以某種獨特的方式綜合各種思想或在兩種思想間建立獨特聯系的能力。創(chuàng)新一一將創(chuàng)造過程得出的結果轉化為有用的產品或工作方法。能夠激發(fā)創(chuàng)新的環(huán)境包括三種變量：人力資源變量；結構變量；文化變量。第七章作為決策者的管理者制定決策是一個過程，而不僅僅是從各種備選方案中進行選擇的簡單行為。 每一項決策都始于一個問題，即現狀與預期狀況的不一致。羅賓斯管理學第

19、11版知識點總結一一by Vic然后需確定決策標準并分配權重。接著形成各種備選方案并對它們進行分析。最后選擇一 個方案去實施，并在結束后評估決策的效果。制定決策是管理的本質。理性決策 一一決策者會作出符合邏輯的、前后一致的選擇以實現價值最大化。有限理性決策是指管理者會理性地制定決策，但是這種理性會被他們處理信息的能力所限 制。承諾升級 一一越來越認同以前的某項決策，即便證據顯示該項決策可能是錯誤的。直覺決策 一一憑借經驗、感覺和所積累的判斷力來制定決策。循證管理一一系統(tǒng)地使用可獲得的最佳證據來改進管理行為和實踐。問題的性質影響決策的類型。結構化問題一一直截了當的、習以為常的和容易定義的問題。程

20、序化決策一一可以通過某種例行方法來做出的一項重復性決策。三種類型的程序化決策：程序（一系列連續(xù)步驟）；規(guī)定（什么能做什么不能做）；政策 （制定決策時的指導方針和原則）。開放式問題 一一嶄新的、不同尋常的、相關信息很模糊或不完整的問題。非程序化決策 一一獨特的、非重復發(fā)生的，并且涉及量身定制的解決方案。制定決策時的條件可能是：確定性；風險；不確定性。樂觀主義者一一使最大的可能收益最大化（大中取大）悲觀主義者一一使最少的可能收益最大化（小中取大）遺憾最小化一一大中取小，使最大化的遺憾最小化決策中的不確定性會使管理者傾向于依賴直覺、創(chuàng)造力、預感與本能。線性思維 一一偏好于使用外部的數據和事實以及通過

21、理性的、邏輯的思維來處理信息，以 指導自己的決策和行為。非線性思維 一一偏好于使用內在的信息來源（感覺和直覺）以及通過內在的洞察力、感覺 和直覺來處理信息，以指導決策和行為。使用經驗法則決策的管理者容易犯下的決策錯誤和偏見包括：自負；即時滿足；錨定效應； 選擇性認知；證實偏見；取景效應；可獲得性偏見；典型性偏見；隨機性偏見；沉沒成本 偏見；自利偏見；后見偏見。有效決策的一些指導方針：理解文化差異；掌握退出的時機；使用有效的決策制定過程； 創(chuàng)建能夠辨別突發(fā)狀況并迅速適應新環(huán)境的組織。第八章計劃的基礎計劃一一定義組織目標，確定戰(zhàn)略以實現這些目標，以及制定方案以整合和協調工作活動。制定計劃的理由：計

22、劃為管理者和非管理者提供指導；通過迫使管理者展望未來、預測變化、考慮變化的影 響以及制定妥善的應對措施，計劃可以降低不確定性；計劃可以盡量減少浪費和冗余；計 劃可以設定在進行控制時使用的目標或標準。計劃包括目標（所期望的結果或對象）和方案（概述如何實現目標的文件）。絕大多數公司的目標可以劃分為戰(zhàn)略目標和財務目標。陳述目標，stated goals-一對該組織的宣言、信念、價值觀以及使命的正式闡述。真實目標，real goals該組織真正追求的那些目標。陳述目標與真實目標之間可能是有差異的。方案可以分類為：戰(zhàn)略的/業(yè)務的；長期的/短期的；指導性的/具體的；一次性的/持續(xù)的。傳統(tǒng)的目標設定 一一由

23、高層管理者設定的目標沿著組織等級鏈向下傳達，并且變成每個組織領域的子目標。但是，將寬泛的戰(zhàn)略目標轉化為每個部門、每個團隊以及每個人的目標可能是一個極為困難、挫折重重的過程。手段-目的鏈一一在較低組織層級實現的目標會成為實現上面一個組織層級的那些目標的手段。目標管理 一一設定管理者和員工雙方認可的目標并使用這些目標來評估員工績效的一個過程。其四大要素包括：具體的目標；參與性決策；明確的時間框架；績效反饋。羅賓斯管理學第 11版知識點總結一一by Vic設定目標的步驟：回顧組織使命；評估可獲得的資源；獨自或與其他人共同確定目標；寫 下這些目標并把它們傳達給所有必要的人員；對取得的結果進行評估以判斷

24、目標是否已經 實現。措辭得當的目標具有以下特征：從結果方面來闡述；可測量和量化；具有明確的時間框架; 有挑戰(zhàn)性但卻是可實現的；書面化的；便于所有必要的組織成員理解。制定方案時的權變因素：組織層級；環(huán)境的不確定性程度；未來承諾的持續(xù)時間。計劃的方法：傳統(tǒng)方法中，計劃完全由高層管理者在一個正式的計劃部門的輔助下完成； 另外，還可以吸收更多組織成員參與計劃過程。動態(tài)環(huán)境中的計劃：制定具體但有彈性的計劃；繼續(xù)進行正式計劃并觀察對組織績效的影 響；更加扁平的組織層級有助于在動態(tài)環(huán)境中有效計劃。環(huán)境掃描一一掃描各種信息以檢測新興的趨勢，它有助于改進管理者對外部環(huán)境的分析。 其中競爭者分析發(fā)展最為迅速，它指

25、的是收集關于競爭者的信息，以使管理者能夠預見競 爭者的行動，而不僅僅是對他們的行動做出消極應對。第九章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理一一管理者為制定組織的戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略一一關于該組織將如何經營、它將如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以 實現組織目標的各種方案。商業(yè)模式一一一家公司如何賺錢。戰(zhàn)略管理為什么重要：它能影響組織績效；管理者面臨不斷變化的狀況；組織是復雜的而且其內部是多元化的。戰(zhàn)略管理程序：識別組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略版一SWOT分析（外部環(huán)境分析，組織內部分析）一一制定戰(zhàn)略 一一實施戰(zhàn)略 一一評估結果 使命一一對組織目的的陳述。內部分析提供關于組織資源和能力的重要信息。資源一一組織

26、用來開發(fā)、制造以及向顧客供應產品的各種資產。能力一一組織用來從事一切必要活動的技能和才智。核心競爭力一一組織最主要的價值創(chuàng)造能力。組織制定的戰(zhàn)略應該：充分利用組織的優(yōu)勢和外部機遇；減少或避免組織的外部威脅；彌 補或糾正組織最主要的劣勢。組織采用三種戰(zhàn)略類型：高層管理者負責企業(yè)戰(zhàn)略；中層管理者負責競爭戰(zhàn)略；基層管理者負責職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略一一決定公司從事或想從事什么業(yè)務以及它想如何從事這些業(yè)務的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略主要包括：成長戰(zhàn)略；穩(wěn)定戰(zhàn)略；更新戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略一一組織通過現有業(yè)務或新業(yè)務來擴大它所服務的市場數量或提供的產品數量。可以采用集中化、多元化、縱向一體化和橫向一體化。集中化一一聚焦于自己的主

27、營業(yè)務，并在這些領域中增加所提供的產品數量或所服務的市場數量?？v向一體化可分為后向一體化（成為自己的供應商）和前向一體化（成為自己的經銷商）。橫向一體化 一一通過與競爭對手聯合來實現成長。多元化一一一家公司與處于不同但（不）相關行業(yè)中的其他公司聯合時，就會產生（不）相關多元化。穩(wěn)定戰(zhàn)略一一組織繼續(xù)從事當前各種業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略，解決績效下降問題，包括：緊縮戰(zhàn)略（用來解決輕微績效問題的短期更新戰(zhàn)略）和扭轉戰(zhàn)略（當組織問題更加嚴重時，需要采取更重大的行動）。更新戰(zhàn)略中，管理者通常會：削減成本和重組組織運營。波士頓矩陣 版一橫軸表示市場份額，縱軸表示市場增長預期，得到四個象限：明星，問號，現金

28、牛，瘦狗。瘦狗業(yè)務應該被出售或清算；金牛業(yè)務上的新投資應被限制，從金牛業(yè)務中創(chuàng)造出的大量 現金應被投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務。羅賓斯管理學第 11版知識點總結一一by Vic競爭戰(zhàn)略一一決定如何在每種業(yè)務上展開競爭的戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢 一一使本組織區(qū)別于其他組織的特征，即它與眾不同的優(yōu)勢或特征。行業(yè)分析中可以采用邁克爾.波特的五力分析模型，該模型評估：新進入者的威脅；替代品 的威脅；購買者的談判能力；供應商的談判能力；現有競爭者。競爭戰(zhàn)略包括：成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略（致力于某個狹窄的細分領域實現某種成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢）。職能戰(zhàn)略 一一一個組織的各個部門用來支持其競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略領導

29、一一預測、展望、保持靈活性、戰(zhàn)略地思考以及與組織中其他人共同發(fā)動變革從而為組織創(chuàng)造光明未來的能力。此外，戰(zhàn)略靈活性也非常重要。一些當今重要的組織戰(zhàn)略：電子商務戰(zhàn)略（在線網絡和傳統(tǒng)店鋪的結合）；客服戰(zhàn)略（向顧客提供所需的產品與服務；與他們進行有效溝通；向員工提供客服培訓）；創(chuàng)新戰(zhàn)略（創(chuàng)新重點：基礎科研、產品開發(fā)、流程開發(fā)；創(chuàng)新時機：市場先入者作為率先把產品創(chuàng)新推向市場或使用某種流程創(chuàng)新的組織擁有一些特定的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢）。第十章基本的組織設計組織，organizing 安排和設計工作任務以實現組織目標。組織結構是一個組織內正式的工作安排。組織設計涉及的六大要素：工作專門化；部門化；指揮鏈；管理跨

30、度；集權和分權；正規(guī) 化。工作專門化，work specialization 把工作活動劃分為各項單獨的工作任務。然而，超過某種程度后，工作專門化不再帶來高生產率。部門化一一把工作崗位組合到一起的方式。常見的有職能部門化，地區(qū)部門化，產品部門 化，過程部門化，顧客部門化等。如今，另一種流行的趨勢是工作團隊，其中包括跨職能團隊。指揮鏈一一從組織的最高層延伸到最底層，用以界定誰向誰匯報工作的職權鏈。職權一一某個管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權利。切斯特.巴納德提出了權威接受論 一一認為職權來自下屬是否接受的意愿。直線職權一一向管理者授予直接指揮下屬工作的權利。幕僚職權一一為直線管理者

31、提供幫助、支援和建議，并從總體上減少他們在信息和情報方 面的負擔。職責一一員工履行任務的義務或期望。統(tǒng)一指揮原則（法約爾 14條管理原則之一）主張一個人應該只向一位管理者匯報。如今，關于職權、職責、指揮鏈、統(tǒng)一指揮等這些元素已經遠不如以前重要。管理跨度一一一位管理者能夠有效率，有效果地管理的最大下屬數量。近來的發(fā)展趨勢是管理跨度的擴大，這與管理者追求加快決策速度、提高靈活性、更加貼 近顧客、向員工授權以及減少成本是相一致的。集權一一決策發(fā)生在組織高層的程度。如今，分權趨勢明顯 一一員工授權：向員工提供更多決策權。正規(guī)化一一一個組織中各項工作的標準化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導的程度。如今，

32、正規(guī)化依然重要，但重要性正在降低。機械式組織 一一綜合組織設計六大要素的自然產物。有機式組織一一具有高度適應性的組織形式，其松散和靈活的程度等同與機械式組織僵硬 和穩(wěn)定的程度。影響組織結構選擇的權變因素：組織的戰(zhàn)略；規(guī)模；技術；外部環(huán)境的不確定性。傳統(tǒng)的組織設計：簡單結構（部門化程度低、管理跨度大、權力主要集中于某一個人、正 規(guī)化程度極低的組織設計）；職能結構（把從事相似或相關職業(yè)的專業(yè)人員組合在一起的 組織設計）；事業(yè)部結構（由相對獨立的事業(yè)部或業(yè)務單元組成的組織結構）。羅賓斯管理學第 11版知識點總結一一by Vic第十一章適應能力強的組織設計團隊結構一一整個組織由工作小組或工作團隊構成并

33、完成工作任務的一種組織結構。團隊結構中，員工授權至關重要。矩陣結構 一一把來自不同職能領域的專業(yè)人員分派去從事各種工作項目，而每個工作項目 則由一名項目經理領導。這創(chuàng)造了一種雙重指揮鏈。項目結構 一一員工持續(xù)不斷地從事各種工作項目。項目結構往往是更加靈活的組織設計，不存在部門化或者僵化、能夠延緩決策或行動的組織層級。無邊界組織一一不被各種預先設定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織。虛擬組織（一種無邊界組織）通常由作為核心的少量全職員工以及工作項目需要時被臨時 雇用的外部專業(yè)人員構成。網絡組織（一種無邊界組織）利用它自己的員工來從事某些工作活動，并利用外部供應商 網絡來提供其他必需的產

34、品部件和工作流程。學習型組織一一培養(yǎng)出持續(xù)學習、適應和改變的能力的能力的組織。內部協作：跨職能團隊，由來自不同職能領域的專業(yè)人員組成一個工作團隊。內部協作：特別行動組（特別委員會）一一為了解決某個具體的、影響許多部門的短期問題二組建的臨時委員會或工作團隊。內部協作：實踐社區(qū) 一一這樣一群人，他們共同關注某個事項或一系列問題，或者對某個 主題懷有激情，并且通過持續(xù)不斷的互動和交流來深化他們在該領域的知識和專業(yè)技能。外部協作：開放式創(chuàng)新版一把研究工作向組織之外的其他人員和組織開放以獲得各種新的 創(chuàng)意，并且允許創(chuàng)新可以輕而易舉地朝其他方向轉移。外部協作：戰(zhàn)略合作伙伴關系 一一兩個或更多組織之間的協作

35、關系，通過把彼此的資源和 能力結合起來以實現某個商業(yè)目的。靈活的工作安排：遠程辦公和壓縮工作周、彈性工作時間以及工作分享。靈活就業(yè)人員 一一臨時工、自由職業(yè)者或合同工，其工作崗位取決于雇主對其服務的需要。關于靈活就業(yè)人員，企業(yè)需要關注：確定哪些人員確實符合獨立承包商的資質（涉及社 保）；雇用他們時用來招募、篩選和安排這些工人的程序；靈活就業(yè)工人績效的重要性。 管理者目前面臨的一項重大的結構設計挑戰(zhàn)是：找到一種既能為組織提供靈活性又能使極 為分散、流動的員工與組織緊密聯系起來的辦法。組織結構只是實現目標的工具。第十二章人力資源管理人力資源管理為什么重要？它能夠成為競爭優(yōu)勢的重要來源；組織戰(zhàn)略的重

36、要組成部分；組織對待員工的方式會對組織績效產生顯著影響。能夠使個體績效和組織績效都達到高水平的工作實踐稱為高績效工作實踐。會對人力資源管理產生影響的外部因素主要包括：經濟環(huán)境；工會（代表員工利益并通過集體談判來設法保護員工利益的組織）；法律環(huán)境；人口發(fā)展趨勢等。人力資源規(guī)劃管理者用來保證他們能夠使正確數量和正確類型的合格人員在正確時間處于正確位置的一個過程。工作分析一一一種評估，它定義了這項工作及從事該工作所需的行為。工作說明書，job description一份描述工作的書面聲明，一般描述的是工作內容、工作環(huán)境和工作條件。工作規(guī)范，job specification陳述任職者成功開展這項工作

37、所必須具有的最低任職資格。招聘，recruiting發(fā)現、識別和吸引合格的求職者。一種有效度的甄選工具，其特征就是該甄選工具與某種相關標準之間存在一種已被證明的相關關系。一種有信度的甄選工具指的是它能夠對同一事物獲得持續(xù)一致的測量結果。真實工作預覽，包括關于這家公司和這項工作的正面和負面的信息。如果只向去求職者講 述好的方面，那么很有可能使員工日后產生不滿，并且導致員工的高離職率。上崗培訓：部門上崗培訓與組織上崗培訓。羅賓斯管理學第 11版知識點總結一一by Vic績效管理系統(tǒng) 一一建立績效標準來評估員工績效。常見方法有：書面描述法；關鍵事件法;評分表法；行為定位評分法；多人比較法；目標管理法

38、；360度評估法。影響薪酬的因素主要有：員工的工齡和表現；工作類別；業(yè)務類型；工會；勞動密集還是資本密集；管理理念；地理位置；企業(yè)盈利性；企業(yè)規(guī)模。基于技能的薪酬體系根據員工表現出的工作技能和能力來確定薪酬。浮動薪酬體系，即個人薪酬取決于其績效水平。精簡機構，downsizing 有計劃地削減組織中的工作崗位。性騷擾一一任何帶有性色彩的，會直接或間接影響目標員工的就業(yè)、工作績效或工作環(huán)境 的不必要的行為或行動。一些組織向員工提供了家庭友好型福利，以滿足員工對工作-生活平衡的需求?？刂迫肆Y源成本主要涉及醫(yī)療和養(yǎng)老金成本。第十三章團隊管理群體一一為了實現某個具體目標而組合到一起的兩個或更多相互依

39、賴、彼此互動的個體。群體發(fā)展的五階段：形成階段；震蕩階段；規(guī)范階段；執(zhí)行階段；解體階段。角色一人們對在一個社會單元中占據某個特定位置的個體所期望的行為模式。規(guī)范一一該群體的成員共同接受和認可的標準或期望。大多數群體的組織規(guī)范強調工作努力程度和績效、著裝以及忠誠度。所羅門.阿希做過關于從眾的線段長短實驗。群體成員往往希望被視為該群體中的一員并避免與群體的明顯不一致。從眾壓力可能會導 致群體思維。地位是一個群體內的威望等級、位置或職銜。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫.貝佐斯采用一種 兩個披薩餅”哲學，即一個團隊的規(guī)模應該足夠精煉, 只需要兩個披薩餅就可以讓整個團隊吃飽。這種群體規(guī)模通常在5-7個人左右。社會惰化

40、，social loafing 個體在群體中工作不如單獨工作時那么努力的傾向。群體凝聚力一一成員被該群體吸引及共享群體目標的程度。群體決策的優(yōu)勢：群體會獲得更全面、更完整的信息和知識；群體可以產生大量更加多樣化的選擇方案；群體會增強一項解決方案的被接受程度；群體可以增強正統(tǒng)性。群體決策的劣勢：群體在制定解決方案時比個人更耗時；一小撮關鍵人員會極大地影響最 終決定；群體思維會抑制群體內的批判性思維，從而破壞最終決定的質量；在群體中，成 員分擔責任，但任何單個成員所承擔的則都是不明確的。五人或七人的群體決策最為有效。群體的成員數量為奇數有助于避免決策陷入僵局。同時， 這種規(guī)模一方面大到足夠讓成員轉

41、變角色和收回不夠妥當的立場，另一方面又小到足夠讓 那些安靜的成員積極參與討論。頭腦風暴一一一種創(chuàng)意激發(fā)過程，鼓勵各種天馬行空的方案而不提出批評意見。沖突一一由某種干擾或對立狀況導致的不協調或差異。傳統(tǒng)沖突觀認為必須避免發(fā)生沖突，認為沖突意味著群體內出現了問題。人際關系沖突觀認為沖突是所有群體中的一種自然而然、不可避免的結果，它不一定是負 面的，而有可能成為對群體績效作出貢獻的一種積極因素。相互作用沖突觀認為沖突不僅可以成為群體中的一種積極力量，而且有些沖突對群體有效 開展工作是絕對必要的。良性沖突一一建設性的，會支持群體的工作目標和改進它的績效。惡性沖突 一一破壞性的，會妨礙群體實現它的目標。

42、沖突有三種類型：任務沖突（與工作的內容與目標有關）；關系沖突（聚焦于人際關系，幾乎總是惡性沖突）；程序沖突（涉及工作如何完成）。五種沖突管理選項包括：強制，回避，妥協，協作和遷就。工作團隊一一由利用積極協作、個人責任和集體責任以及彼此互補的技能來努力完成某個特定的共同目標的成員組成的群體。常見形式有：問題解決團隊，自我管理型團隊，跨職 能團隊，虛擬團隊。羅賓斯管理學第 11版知識點總結一一by Vic工作團隊的特征包括：共同分擔領導角色；承擔個人責任和團隊責任；特定的團隊目標； 會議以開放式討論和合力解決問題為特征；通過評估集體工作成果來直接衡量工作績效； 工作是由集體決定的，而且由成員共同完

43、成的。有效團隊的特征包括：清晰的目標，相關的技能，相互的信任，一致的承諾，良好的溝通, 談判的技能，合適的領導，內部的支持，外部的支持。社會網絡結構一一群體成員彼此間非正式聯系的模式。第十四章理解個體行為組織行為學一一研究人們在工作中的活動。組織行為學的目標是解釋、預測和影響行為。它關注：員工生產率、缺勤、離職、組織公民行為、工作滿意度、工作場所不當行為。態(tài)度一一對物體、人物或者事件的評價性描述。其具有認知成分，情感成分和行為成分。工作滿意度 一一員工對自己工作的總體態(tài)度。工作投入，job involvement 員工認同自己的工作、積極參與工作以及重視工作績效的程 度。組織承諾 一一員工認同

44、所在組織及其目標并愿意留在該組織中的程度。員工敬業(yè)度，employee engagement 員工關心和熱情對待自己的工作，并且對工作感到 滿意的程度。認知失調一一態(tài)度之間或者態(tài)度與行為之間的不協調或不一致。人格一一個體情感模式、思維模式和行為模式的獨特組合。邁爾斯-布瑞格斯類型指標：外向型 /內向型（社交傾向）；領悟型 /直覺型（收集數據時的 偏好）；思維型/情感型（決策偏好）；判斷型 /感知型（決策風格）。大五人格模型：外傾性；隨和性；盡責性；情緒穩(wěn)定性；開放性?？刂泣c：掌握自己命運的程度。馬基雅維利主義 一一該項得分高的個體注重實效，與他人保持情感距離，而且認為結果可 以證明手段的正當性

45、。自尊，self-esteem 喜愛或不喜愛自己的程度。自我監(jiān)控一一根據外部情境因素調整自己行為的能力。冒險性一一冒險意愿的強弱。A型人格的個體始終追求以更少時間完成更多事情。主動性人格一一這類個體能夠發(fā)現機會、表現出主動性以采取行動，直到發(fā)生有意義的變化。心理彈性，resilience一一個體克服挑戰(zhàn)并將之轉化為機遇的能力。情緒是對某人或某事的強烈感受。六種普遍的情緒包括：憤怒、恐懼、悲傷、快樂、厭惡 和驚奇。情緒智力一一察覺并管理情緒線索和信息的能力。它由五個維度構成：自我意識；自我管理；自我激勵；感同身受；社會技能。心理學家約翰.霍蘭德提出了人格-工作匹配理論，其中包括六種人格類型：現實

46、型；研究 型；社會型；傳統(tǒng)型；企業(yè)型；藝術型。該理論指出，當人格與職業(yè)兼容時，會實現最高 的工作滿意度和最低的離職率。知覺一一個體通過組織和解讀自身感覺到的印象而對周圍環(huán)境賦予意義的過程。歸因理論認為當我們觀察到一個個體的行為時，我們會試圖去判斷它是由內因還是外因造成的。區(qū)別性（個體是否在不同情境中表現出不同的行為）；一致性（其他個體在類似情境中是 否表現出一樣的反應）；一貫性（該個體是否總是實施該行為）?；練w因錯誤 一一當判斷他人行為時，我們總是傾向于低估外部因素的影響并高估內部因 素的影響。自我服務偏見 一一把自己的成功歸于內因，而把自己的失敗歸咎于外部因素。判斷他人時常用的捷徑包括：假

47、設相似性（像我”效應）；刻板印象；暈輪效應。管理者需要認識到，員工對自己的感知而不是現實作出應對。10羅賓斯管理學第 11版知識點總結一一by Vic學習版一通過經歷而發(fā)生的相對持久的行為變化。操作性條件反射理論認為行為是其結果的函數。社會學習理論一一我們可以通過直接經驗以及觀察他人來學習。他人的影響是社會學習理論的核心觀點，而榜樣對個體的影響程度取決于四個過程：注意 過程；保持過程；復制過程；強化過程。行為塑造的四種方法：正強化、負強化（通過消除或撤銷某件不愉快的事情來獎勵某種反 應）、懲罰、忽視。Y世代是指1982-1997年間出生的個體。第十五章管理者與溝通溝通一一意思的傳遞和理解。其具

48、備控制、激勵、情緒表達和信息傳達四種功能。溝通過程中的要素：信息，編碼，解碼，渠道，噪聲（溝通障礙）。非語言溝通包括肢體語言，語調等。人際溝通的障礙：過濾（故意操縱信息以使其更容易被接受者認同）；情緒；信息超載 （信息超過個體的處理能力）；防衛(wèi)；語言（如行話等）；民族文化。克服這些障礙的方法有：運用反饋；簡化語言；積極傾聽；控制情緒；注意非語言線索。 組織溝通分正式溝通和非正式溝通。按照溝通的流動方向也可分為下行、上行、橫向、斜 向溝通。常見的組織內溝通網絡有鏈式、輪式和全通道溝通網絡。其效果可以以四種標準評價：速 度、準確性、領導者的產生、成員滿意度。小道消息一一非正式的溝通網絡。工作場所設

49、計應為四種類型的員工提供有力支持：聚精會神地工作；協作；學習；社會化。 開放式工作場所的可視性與密度值得肯定。技術使得管理者對員工的監(jiān)管更有效，決策更迅速，也使員工有更多機會來進行協作和分 享信息，并使他們無論何時何地都可以與組織保持聯系。互聯網世界的溝通需注意法律和安全問題以及人際交往的缺乏。此外，需做好對組織的知 識資源的管理，重視溝通在客服中的作用，爭取獲得員工的投入，并強調進行有道德的溝 通。第十六章激勵員工動機一一一種過程，它體現了個體為實現目標而付出努力的強度、方向和堅持性。亞伯拉罕.馬斯洛的需求層次理論：生理需求；安全需求；社會需求；尊重需求；自我實現 需求。麥格雷戈提出了關于人

50、性的兩種假設：X理論和丫理論。X理論代表了消極的人性觀點，認為員工沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃 避責任，為了保證工作效果必須嚴格監(jiān)控。Y理論代表了積極的人性觀點，認為員工喜歡工作，他們接受甚至主動尋求工作責任來自 我激勵和自我指導，把工作視為一種自然而然的活動。赫茨伯格的雙因素理論（激勵 -保健理論）認為內在因素與工作滿意有關，而外在因素與工 作不滿意有關。戴維.麥克萊蘭等人提出了三種需求理論認為主要有三種后天的需求推動人們從事工作。它 們分別是成就需求（達到標準、追求卓越、獲得成功的需求），權力需求（想要使他人按 照自己的指示以某種特定方式行事的需求）和歸屬需求（建立友好、親密

51、的人際關系的愿 望）。對于高成就需求者，需要為他們創(chuàng)造一個能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工 作環(huán)境。目標設置理論 一一具體的工作目標會提高工作績效，困難的目標一旦被員工接受，將會比 容易的目標產生更高的工作績效。11羅賓斯管理學第 11版知識點總結一一by Vic該理論告訴我們，努力實現某個目標是工作動機的一個主要來源；如果員工有機會參與目 標設置，將有利于目標的可接受性；完成目標過程中必要的反饋可以使績效更佳（此外， 個人對目標的承諾認同，足夠的自我效能和民族文化也都影響目標與績效的關系）。強化理論認為行為是結果的函數。在工作設計（將各種工作任務組合成完整的工作的方法）中激勵員工：

52、工作擴大化（擴大 工作范圍）；工作豐富化（增加工作深度，即員工對增加工作的控制程度）。工作特征模型確定了五種核心工作維度：技能多樣性；任務完整性；任務重要性；工作自 主性；工作反饋。J.斯達西.亞當斯提出了公平理論，認為員工首先將自己從工作中得到的和付出的進行比較， 然后將自己的付出-所得比與其他相關人員的付出 -所得比進行比較。參照對象可以非常多近年來，對公平的關注從起初的分配公平（人們認為報酬數量以及報酬在眾人間的分配所 具有的公正程度）轉向程序公平（人們認為用來確定報酬分配的程序所具有的公正程度）。維克多.弗羅姆提出的期望理論認為如果個體預期某種行為會帶來某種特定的結果，而且該 結果對自

53、己有吸引力，那么該個體往往會采取這種行動。該理論包括三種關系：期望（努 力-績效的關系）、手段（績效 -獎勵的關系）與效價（獎勵的吸引力）。當代激勵問題關注嚴峻的經濟形勢下對員工的激勵，管理跨文化激勵，激勵獨特的員工隊伍（多元化員工、專業(yè)人員 一一熱愛工作中的挑戰(zhàn)、靈活就業(yè)人員、低技能并獲得最低工 資的員工），設計合適的獎勵制度（賬目公開管理；員工認可計劃一一對員工的關注以及對出色的工作表現給予關注、贊揚和感謝；績效工資方案）。第十七章作為領導者的管理者領導者一一能夠影響他人并擁有管理職權的人員。早期的領導理論關注與領導者（領導特質理論）以及領導者如何與其下屬成員相互作用（領導行為理論）。與領

54、導相關的七種特質：內在驅動力；領導欲；誠實與正直；自信；智慧；工作相關知識； 外向性。關于領導行為理論，愛荷華大學考察了三種領導風格：獨裁型風格；民主型風格；放任型風格。俄亥俄州立大學把領導者行為精簡到兩個維度：定規(guī)維度，initiating structure和關懷維度，considerationo密歇根大學則獲得了員工導向和生產導向兩個維度。管理方格理論使用 關注員工”為縱軸（1-9）,關注生產”為橫軸（1-9）,對領導者的行為 風格作出評估：貧乏型管理（1,1）;任務型管理（9,1高度關注生產低度關注員工）； 中庸型管理（5,5）;鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1,9）;團隊型管理（9,9）。領導權

55、變理論費德勒權變模型一一有效的群體績效取決于兩種因素的恰當匹配：領導者的風格與領導者對情境的控制和有效程度。費德勒開發(fā)了最難共事者問卷考察領導者風格。對于情境因素，費德勒提出了三個權變維度：領導者-成員關系；任務結構；職位權力。總的來說，任務導向的領導者在非常有利以及非常不利的情境中表現更好；關系導向的領導者在適度有利的情境中表現更好。赫塞和布蘭查德提出了情境領導理論，這是一個聚焦于下屬成熟程度的權變理論。成熟度是指員工完成某項具體任務的能力和意愿程度。領導風格被分為四種：告知型（高任務-低關系導向）；推銷型（高任務-高關系導向）；參與型（低任務-高關系導向）；授權型（低任務-低關系導向）。下

56、屬成熟度也被分為四種：R1一一沒能力沒意愿；R2沒能力有意愿；R3有能力沒意愿；R4有能力有意愿。在情境領導理論看來，R1的員工需要告知型管理；R2的員工需用推銷型管理；R3的員工 適合參與型管理；對 R4的員工用授權型管理就可以。羅伯特.豪斯的路徑-目標理論來自這樣一個理念：有效的領導者能夠清楚各種障礙和陷阱，從而為下屬指明一條更清晰的路徑來幫助他們實現各種目標。12羅賓斯管理學第 11版知識點總結一一by Vic路徑-目標理論可以概述為：當領導者選擇的領導風格可以彌補員工或各種環(huán)境的不足時， 員工的績效和滿意度很可能會受到積極影響；不過當工作任務本身已經十分明確或者員工 擁有足夠的能力和經

57、驗來獨自完成這些任務時，如果領導者還要花時間進行解釋和說明， 那么下屬很可能把這種指示行為視為多余，甚至是侮辱。領導者-成員交換理論 一一領導者會劃分圈內和圈外，而圈內成員具有更高的績效、更低的 離職率以及更高的工作滿意度。交易型領導者主要通過使用社會交換來進行領導的領導者，他們通過用獎勵交換下屬的工 作成果來指導或激勵他們努力實現既定目標。變革型領導者激勵和鼓舞下屬實現出色的工作成果。相當多的證據表明變革型領導要優(yōu)于 交易型領導。魅力型領導者一一熱情、自信，其人格魅力和行動能夠影響人們以某些特定方式行事的領 導者。魅力型領導者的特征有：有一個愿景；能夠清晰生動地描繪該愿景；為實現該愿景 而勇

58、于冒險；能夠敏銳地察覺環(huán)境限制因素以及下屬的需求；往往以超乎常規(guī)的方式行事。 當下屬的工作任務具有某種意識形態(tài)意義時，或者當工作環(huán)境會帶來很大的心理壓力和不 確定性時，魅力型領導可能最為有效。一個團隊領導者需要處理兩件優(yōu)先事項，即對外部環(huán)境進行管理與推動團隊進程，他的角 色包括：教練、對外聯絡官、沖突管理者、困難處理專家。領導者的權力來源于：法定權力、強制權力、獎賞權力、專家權力、參照權力。領導者需要創(chuàng)建信任，即下屬對領導者的正直、品質和能力所持的信心，其包括五個維度： 正直、勝任力、一致性、忠誠、開放性。員工授權有利于快速決策和擴大管理跨度。在有些情境下，領導者實施的任何行為都是無關緊要的。

59、某些特定的個體變量、工作變量 和組織變量能夠充當 對領導的替代”，取消領導者的影響。第十八章控制導論控制一一監(jiān)控、比較和糾正工作績效的過程?？刂坡毮艿膬r值體現在三個具體的方面：計劃；員工授權；保護工作場所。控制的過程：測量實際績效一一將實際績效與標準進行比較一一采取管理行動在將實際績效與標準進行比較時，需確定可接受的偏差范圍。在采取管理行動時，可以選擇：什么也不做；糾正實際績效；修改標準。糾正實際績效時可采用直接糾正行動（立即糾正）或徹底糾正行動（追根溯源）。組織績效一一組織中所有工作活動的累積結果。組織生產率 一一產品或服務的總產出除以產生這些產出的總投入。組織效力 一一對組織目標的合適程度

60、及實現程度的測量。行業(yè)和公司排名也是管理者用來測量組織績效的一種常用方法。管理者可以在一項活動開始之前、進行之中以及結束之后實施控制，稱為前饋控制、同期控制和反饋控制。最常見的同期控制方式是直接觀察，或叫走動式管理，即管理者在工作現場直接與員工交流和互動。財務控制經常涉及一些財務比率：資產流動性比率測量一個組織償還短期債務的能力；杠 桿率考察組織利用債務經營的情況以及組織是否能夠支付這些債務的利息；活動性比率評 估一家企業(yè)如何高效地利用自己的資產；收益率測量該公司如何有效率、有效果地利用自 己的資產來創(chuàng)造利潤。平衡計分卡通常考察對組織績效有貢獻的四個領域：財務、顧客、內部流程、人員/創(chuàng)新/成長